Cartilha Planejamento Orçamentário

26
Coordenação de Extensão UNIFENAS UNIFENAS IDEALIZAÇÃO INTEGRAL Prof. Veslaine Antônio Silva FACECA FUMESC - UNIFENAS MODELO ADAPTADO PARA MICROS E PEQUENAS EMPRESAS PLANO ORÇAMENTÁRIO EMPRESARIAL (GERENCIANDO O CRESCIMENTO)

description

Modelo de Planejamento Orçamentário

Transcript of Cartilha Planejamento Orçamentário

Page 1: Cartilha Planejamento Orçamentário

Coordenação de Extensão

UNIFENAS

UNIFENAS

IDEALIZAÇÃO INTEGRAL

Prof. Veslaine Antônio SilvaFACECA FUMESC - UNIFENAS

MODELO ADAPTADO PARA MICROS E PEQUENAS EMPRESAS

PLANO ORÇAMENTÁRIO

EMPRESARIAL(GERENCIANDO O CRESCIMENTO)

Page 2: Cartilha Planejamento Orçamentário
Page 3: Cartilha Planejamento Orçamentário

IDEALIZAÇÃO INTEGRALProf. Veslaine Antônio Silva

FACECA FUMESC - UNIFENAS

PLANO ORÇAMENTÁRIOEMPRESARIAL

(GERENCIANDO O CRESCIMENTO)

MODELO ADAPTADO PARA MICROS E PEQUENAS EMPRESAS

Obs:

Page 4: Cartilha Planejamento Orçamentário

UNIVERSIDADE JOSÉ DO ROSÁRIO VELLANO - UNIFENAS

Reitor

Vice-reitora

Coordenadora De Graduação

Coordenador de Extensão e do Curso de Administração:

:

:

:

:

Prof. Edson Antônio Velano

Profª Maria do Rosário Velano

Profª Marlene Leite Godoy Vieira de Souza

Prof. Rogério Ramos Prado

Supervisor de Câmpus e Coordenador do Colegiado de Supervisores

Supervisor de Pesquisa e Pós-Graduação

Supervisor Administrativo

Supervisor de Textos e Publicações

Assessora Pedagógica

Gerente Financeiro:

Gerente de Administração Escolar

:

:

:

:

:

:

Prof. João Batista Magalhães

Prof. Mário Sérgio de Oliveira Swerts

Prof. Osvaldo Luiz Mariano

Prof. Vinícius Vieira Vignoli

Profª Daisy Fábis de Almeida Singi

Paulo Tadeu Barroso de Salles

Helaine Faria Pinto

Obs:

Page 5: Cartilha Planejamento Orçamentário

Prof. Veslaine A. Silva

Mestre em Administração, pela UNIVERSIDADE DE ALFENAS -UNIFENAS, pós-graduado com especialização em Gerência de Empresas, comformação em Contabilidade pela Fundação Álvares Penteado e emAdministraçãopela FMU - Faculdades Metropolitanas Unidas, ambas em São Paulo - capital.

Ex-gerente administrativo-financeiro da FME - grupo PIRELLI do Brasil,ex-gerente administrativo da INOX S/A, ex-assessor financeiro da KIBON S/A,GRADIENTE S/Ae SINTARYC do Brasil S/A, todas em São Paulo - capital.

Participante ativo de vários encontros, palestras, seminários e congressos emBelo Horizonte, Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador e Vitória, tendoministrado cursos de Análise Financeira para empresários e proferido palestras aconvite de diversas entidades.

Professor de pós-graduação e de graduação em Administração naUNIVERSIDADE DE ALFENAS - UNIFENAS e ex-diretor por três mandatos daFaculdade de Ciências Econômicas, Contábeis e de Administração de Varginha -MG, onde também leciona.

Consultor empresarial especializado em diagnose econômico--financeira, implantação de sistema de controles financeiros e custos, criador dométodo de consultoria: PERSONAL GERENTIAL TRAINING, um modelo detreinamento individual diretamente ao elemento indicado para assessorar adireção da empresa, autor de vários artigos publicados e de um livro em revisãopara ser editado sob o título: DINHEIRO, COMO ANDA A SITUAÇÃOFINANCEIRA. DA SUA EMPRESA. Autor de recente, artigo publicado em revistacientífica tendo como título:AVIDANAEMPRESAOUAEMPRESANAVIDA.

Obs:

Page 6: Cartilha Planejamento Orçamentário

16-

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Page 7: Cartilha Planejamento Orçamentário

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Page 8: Cartilha Planejamento Orçamentário

36

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Page 9: Cartilha Planejamento Orçamentário

135

INTRODUÇÃO

Na busca de uma constante integração com o MeioAmbiente Gerale em particular com o Meio Ambiente Operacional, as organizações temsentido um forte impacto diante da velocidade das mudanças que hoje seoperam no mundo, fervilhante de inovações.

Principalmente no Brasil, as empresas, dado à necessidade desobrevivência, sofreram e vem sofrendo profundas transformações sem oque não estarão habilitadas e sensíveis às “influências externas”, Dai, anecessidade de se comprometer com as alterações que se verificam naEconomia, na Política, nas Legislações, mudanças climáticas,geográficas, demográficas, mudanças comportamentais por parte dosconsumidores e muitas outras.

Diante dessas contingências, a própria administração como umtodo tem tido como imprescindível a constante busca na melhora de seusprocessos. Dai, cercar-se de recursos técnicos e humanos de formaadequada e racional, objetivando a sobrevivência com obtenção de lucrose satisfação.

Com o objetivo de crescimento o planejamento é especialmenteimportante. Segundo a própria etimologia da palavra, planejamento vemde “planus”, do latim, que quer dizer “liso”, que deu origem a palavra“chão”. E necessário estar com “os pés no chão”, no sentido de seorganizar com propostas e metas renováveis segundo a dinâmica doconhecimento e das operações.

A proposta deste trabalho, não é oferecer nenhum tratado geralsobre o assunto. Tem como objetivo delinear alguns conceitos básicossobre organização, mercado e planejamento, de uma forma pragmática,para atender à necessidade e objetivo de crescimento das micro epequenas empresas

10-

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Page 10: Cartilha Planejamento Orçamentário

34

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Page 11: Cartilha Planejamento Orçamentário

233

PLANO ORÇAMENTÁRIO

O PLANO ORÇAMENTÁRIO VISTO DENTRO DO CICLOADMINISTRATIVO.

Basicamente um plano orçamentário se constitui de umplanejamento estratégico de conformidade com os objetivos da altaadministração, de planejamentos táticos dos grandes setores daorganização e sub-planejamentos de cada um deles, que se constitui noplanejamento operacional.

Planejar é elaborar um plano de ação, isto é, fixar um objetivo edefinir os meios mais eficazes para atingi-lo.Assim falamos em planejar asatividades do semestre ou do ano. O termo hoje é mais empregado emeconomia. Fazer planejamento econômico é planejar no setor daeconomia, seja em escala microeconômica, por exemplo, no âmbito deuma empresa, seja em escala macroeconômica, no âmbito da economiaglobal de uma nação.

Ao planejar pode-se falar em diagnósticos, objetivando obterinformações sobre causas e problemas e sobre mudanças que devemocorrer, na expectativa esperada. Pode-se falar em um plano de açãocompreendendo o estabelecimento de estratégias incluindo oenvolvimento de “pessoas-chave” no processo e nos métodos a seremaplicados.

Organizar significa criar órgãos, dividir os trabalhos atendendo aoquanto diz respeito aos princípios básicos de uma administração científica.Organizar, portanto, as intenções, criar setores, criar centros deresponsabilidade. Na empresa, se faz referência à criação de centros dereceitas e centros de despesas, cada qual com seu gerente, respondendopela eficiência e eficácia do seu setor. Para isso é necessário que o homemcerto seja colocado no lugar certo e na hora certa, sem paternalismos,visando o zelo pela harmonia através da coordenação dos trabalhos.

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

8-

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ES(E

XTR

AÍD

OO

.D

EC

OM

PR

AS

DE

MA

T.-P

RIM

AS)

330

330

(300

(9.1

)C

UST

OU

NIT

ÁR

IO0,2

77

0,2

70,2

7-O

-TO

TAL

8981

(8)

(0,1

)-

XU

NID

AD

ES(E

XTR

AÍD

OO

.D

EC

OM

PR

AS

DE

MA

T.-P

RIM

AS)

240

260

20

8,3

CU

STO

UN

ITÁ

RIO

0,5

00,5

00,5

0-O

-TO

TAL

120

130

108,

3-

YU

NID

AD

ES(E

XTR

AÍD

OO

.D

EC

OM

PR

AS

DE

MA

T.-P

RIM

AS)

230

200

(30)

13,0

CU

STO

UN

ITÁ

RIO

0,3

80,3

80,3

8-O

-TO

TAL

8776

(11)

13,1

-Z

UN

IDA

DES

0(E

XTR

AÍD

OO

.D

EC

OM

PR

AS

DE

MA

T.-P

RIM

AS)

210

180

(30)

13,4

CU

STO

UN

ITÁ

8222R

IO0,3

90,3

90,3

9-O

-TO

TAL

8270

7014

,6

TOTA

L(W

+X

+Y

+Z)

378

357

(21)

5,6

MA

TER

IAL

EMPR

OC

ESSO

ESTO

QU

EIN

ICIA

LU

NID

AD

ES17

20

317,

CU

STO

UN

ITÁ

RIO

1,7

11,7

11,7

1-O

-TO

TAL

2934

517

,6ES

TOQ

UE

FIN

AL

UN

IDA

DES

18

20

211,1

CU

STO

UN

ITÁ

RIO

1,7

11,7

11,7

1-o

-TO

TAL

3134

3411

,3PR

OD

UTO

SA

CA

BA

DO

SES

TOQ

UE

INIC

IAL

AU

NID

AD

ES(E

XTR

.D

OP

LAN

EJ./

OR

Ç.P

RO

D.N

ECES

SÁR

IA)

180

150

30

16,7

CU

STO

UN

ITÁ

RIO

2,7

72,7

72,7

7-o

-TO

TAL

499

416

8316

,7B

UN

IDA

DES

160

100

60

37,5

CU

STO

UN

ITÁ

RIO

2,5

72,5

52,5

5-o

-TO

TAL

411

255

153

37,5

Page 12: Cartilha Planejamento Orçamentário

323

COORDENAÇÃO

EXECUÇÃO

Coordenação significa ação de ordenar conjuntamente. É adisposição ordenada e metódica de elementos que se constituem numtodo à base de critérios bem definidos, em vista da consecução de umobjetivo.

Na empresa, atendendo um processo disciplinar, deve existir umainterdependência de trabalhos e, portanto também de setores. Dai, anecessidade de um racional fluxo de informações e documentos, detransmissão de tecnologia, etc., sem se pecar por excessos de vaidadesou extremismos, em face de posições hierárquicas. Assim é que muitasdiscordâncias e discussões funestas podem ser evitadas com maismoderação e menor suscetibilidade. Daí ainda, nenhum centro julgará oseu setor como de prioridade em detrimento dos demais, respeitados osgraus de complexidade dentro do processo. Isso é coordenação. Aliás, afalta de coordenação é que gerou um processo antagônico que chegou adividir a civilização, ficando entre a democracia e os extremismos de todogênero, entre as posições que geram equilíbrio, dando origem aosexcessos, ao descontrole e ao desborde, que põe em risco a execução dequalquer plano.

Há um provérbio romano que diz: “initium dimidium facti”, ou seja,“o começo é a metade da façanha”. Depois de um planejamento bemestruturado, seja estratégico, seja tático, seja operacional, depois de umfluxo de operações bem definido e coordenado em níveis verticais ehorizontais, depois das tarefas bem identificadas e delineadas para cadacentro de responsabilidade e aclaradas as necessidades de umsincronismo entre elas, também em níveis verticais e horizontais, ametade do trabalho já está feita.

Após, portanto, a importante fase conceitual e intelectual, parte-separa a fase pragmática do campo empresarial. Na execução ocorrem osfatos reais da atividade a que se propôs dentro do planejamento.

É evidente que a execução gera toda uma movimentação depessoas e materiais, segundo um cronograma pré-estabelecido. No

8-

OR

ÇA

MEN

TOD

OES

TOQ

UE

INIC

IAL

EFI

NA

LC

ON

TAS

OR

ÇA

DA

REA

LIZ.

VA

R.

%M

ATÉ

RIA

S-PR

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SES

TOQ

UE

INIC

IAL

-W

UN

IDA

DES

(EX

TRA

ÍDO

OR

Ç.

DE

CO

MP

RA

SD

EM

AT.

-PR

IMA

S)3

10

32

01

03

,2C

UST

OU

NIT

ÁR

IO0

,27

0,2

70

,27

-o-

TOTA

L84

862

2,4

-X

UN

IDA

DES

(EX

TRA

ÍDO

OR

Ç.

DE

CO

MP

RA

SD

EM

AT.

-PR

IMA

S)2

25

20

0(2

5)

(11

,1)

CU

STO

UN

ITÁ

RIO

0,5

00

,50

0,5

0-o

-TO

TAL

113

100

(13)

11,5

-Y

UN

IDA

DES

(EX

TRA

ÍDO

OR

Ç.

DE

CO

MP

RA

SD

EM

AT.

-PR

IMA

S)2

13

220

73,

3C

UST

OU

NIT

ÁR

IO0

,38

0,3

80

,38

-o-

TOTA

L81

843

3,2

-Z

UN

IDA

DES

(EX

TRA

ÍDO

OR

Ç.

DE

CO

MP

RA

SD

EM

AT.

-PR

IMA

S)1

98

23

03

21

6,2

CU

STO

UN

ITÁ

RIO

0,3

90

,39

0,3

9-o

-TO

TAL

7790

1316

,93

TOTA

L(W

+X

+Y

+Z)

355

360

51,

4

Page 13: Cartilha Planejamento Orçamentário

431

decorrer das atividades de toda ordem, os fatos são registrados seguindo-se as coordenadas do planejamento, ou seja: as contas integrantes doplano correspondem às mesmas do registro contábil. A comparaçãoperiódica e sistemática entre ambos é, pode-se dizer, o instrumento decontrole.

Em termos periódicos e sistemáticos, o controle pode ser feitoatravés da comparação do planejado com o que foi efetivamenterealizado, tomando-se como base os demonstrativos de ambos os lados.Apartir daí são estabelecidas as variações por centro de responsabilidade,para se tomar conhecimento até que ponto o planejamento está sendoseguido e, nesse contexto, se as posições encontradas são positivas ounegativas.

Se negativas, deve entrar aqui as argumentações dosresponsáveis, para que no próximo e curto período subseqüente as falhassejam corrigidas no próprio planejamento e nos meios propostos para seatingir os objetivos, sempre em tempo hábil.

Percebe-se que deve existir permanentemente uma preocupaçãocom o aprimoramento e o conhecimento das causas e efeitos, para que nociclo administrativo, o novo planejamento seja mais ajustado.

Falamos em centros de responsabilidade para o sucesso dasoperações. Subentende-se portanto, que em todo o mecanismo existe oser humano. É ele o esteio de tudo desde o mais alto nível dentro daorganização, até o mais modesto dos servidores. E todos eles sãoimportantes nessa integração.

CONTROLE

7-

OR

ÇA

MEN

TOD

ED

ESPE

SAS

IND

IRET

AS

-FÁ

BR

ICA

CO

NTA

SO

AD

AR

EALI

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AR

.%

DEP

AR

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DE

PRO

DU

ÇÃ

O-

SALÁ

RIO

SE

OR

DEN

AD

OS

31

82

50

(68

)(2

1,4

)-

ENC

AR

GO

SSO

CIA

IS1

57

12

3(3

4)

(21

,6)

-D

ESP

ESA

SD

EV

IAG

EM-

-o-

-o-

-o-

-TE

LEFO

NES

--o

--o

--o

--

DEP

REC

IAÇ

ÃO

28

28

-o-

-o-

-M

AN

UTE

ÃO

ER

EPA

RO

S8

08

0-o

--o

--

SEG

UR

OS

34

40

61

7.7

-IM

PO

STO

SE

TAX

AS

41

48

71

7.1

-D

ESP

ESA

SD

IVER

SAS

20

30

10

50

,0TO

TAL

678

599

7911

,0SE

RV

IÇO

SG

ERA

IS-

SALÁ

RIO

SE

OR

DEN

AD

OS

79

85

67

,6-

ENC

AR

GO

SSO

CIA

IS4

04

33

7,5

-D

ESP

ESA

SD

EV

IAG

EM

5-o

-(5

)1

00

,0-

TELE

FON

ES8

-o-

(8)

10

0,0

-D

EPR

ECIA

ÇÃ

O7

-o-

(7)

10

0,0

-M

AN

UTE

ÃO

ER

EPA

RO

S5

-o-

(5)

10

0,0

-SE

GU

RO

S9

12

33

3,3

-IM

PO

STO

SE

TAX

AS

15

-o-

(15

)1

00

,0-

DES

PES

AS

DIV

ERSA

S6

10

46

6,7

TOTA

L17

415

0(2

4)13

,8TR

AN

SPO

RTE

-SA

LÁR

IOS

EO

RD

ENA

DO

S5

36

07

13

,2-

ENC

AR

GO

SSO

CIA

IS2

73

14

14

,8-

DES

PES

AS

DE

VIA

GEM

---

-o-

-o-

-o-

-TE

LEFO

NES

---

-o-

-o-

-o-

-D

EPR

ECIA

ÇÃ

O9

9-o

--o

--

MA

NU

TEN

ÇÃ

OE

REP

AR

OS

18

25

73

8,9

-SE

GU

RO

S5

83

-IM

PO

STO

SE

TAX

AS

77

-o-

-o-

-D

ESP

ESA

SD

IVER

SAS

16

20

42

5,0

TOTA

L13

516

025

18,5

MA

NU

TEN

ÇÃ

O-

SALÁ

RIO

SE

OR

DEN

AD

OS

11

10

(1)

9,1

-EN

CA

RG

OS

SOC

IAIS

65

(1)

(16

,7)

-D

ESP

ESA

SD

EV

IAG

EM--

--o

--o

--o

--

TELE

FON

ES--

--o

--o

--o

--

DEP

REC

IAÇ

ÃO

3-o

-(3

)-o

--

MA

NU

TEN

ÇÃ

OE

REP

AR

OS

81

02

25

,0

Page 14: Cartilha Planejamento Orçamentário

305

CENTROS DE RESPONSABILIDADE(CENTROS DE RECEITAS E CENTROS DE CUSTOS E DESPESAS)

A título de exemplo um modelo de organograma, com as subdivisões

que configuram os centros de responsabilidade:

DIREÇÃO

VENDAS PRODUÇÃO ADM./FIN.

*

1

*

2

*

3

*

4

*

5

*

6

*

7

*

8

SERVIÇOS FABRICAÇÃO

ADM. FÁBRICAALMOXARIFADODEPTO.ENERGIAFERRAMENTARIAMANUTENÇÃOETC.

LINHA DEPRODUÇÃO 1LINHA DEPRODUÇÃO 2LINHA DEPRODUÇÃO 3ETC.

·1 ÁREA A 5 TESOURARIA·2 ÁREA B 6 CONTROLADORIA·3 ÁREA C 7 CONTABILIDADE·4 ÁREA D 8 PLANEJAMENTO

5-

OR

ÇA

MEN

TOD

EM

ÃO

DE

OB

RA

DIR

ETA

PRO

DU

TOS

OR

ÇA

DA

REA

LIZ

VA

R.

%PR

OD

UTO

A-

UN

IDA

DES

ASE

REM

PR

OD

UZI

DA

SC

ON

F.O

.P

RO

D.N

EC.

1.3

10

1.2

50

(60)

(4,6

)-

HO

RA

SP

AD

OP

OR

UN

IDA

DE

0,5

954

0,5

954

0,5

954

-o-

-TO

TAL

HO

RA

S780

744

(36)

(4,6

)-

CU

STO

MÉD

IOH

OR

ÁR

IO1,8

01,8

01,8

0-o

--

CU

STO

OD

EO

BR

AD

IRET

A1.

404

1.34

025

2(4

,6PR

OD

UTO

B-

UN

IDA

DES

ASE

REM

PR

OD

UZI

DA

SC

ON

F.O

.P

RO

D.N

EC.

1.0

00

1.2

00

200

20,0

-H

OR

AS

PA

DR

ÃO

PO

RU

NID

AD

E0,7

000

0.7

000

0,7

000

-o-

-TO

TAL

HO

RA

S700

840

140

20,0

-C

UST

OM

ÉDIO

HO

RIO

1,8

01,8

01,8

0-o

--

CU

STO

OD

EO

BR

AD

IRET

A1.

260

252

252

20,0

-C

UST

OTO

TAL

OD

EO

BR

AD

IRET

A(A

+B

)2.

664

2.85

218

87,

1

6-

OR

ÇA

MEN

TOD

ED

ESPE

SAS

GER

AIS

–ES

CR

ITÓ

RIO

CO

NTA

SO

AD

AR

EALI

Z.V

AR

.%

-SA

LÁR

IOS

EO

RD

ENA

DO

S9

59

5-o

--o

--

ENC

AR

GO

SSO

CIA

IS4

84

8-o

--o

--

DES

PES

AS

DE

VIA

GEM

81

02

25

,0-

DEP

REC

IAÇ

ÃO

15

15

-o-

-o-

-M

ATE

RIA

LD

EES

CR

ITÓ

RIO

51

05

50

,0-

MA

NU

TEN

ÇÃ

OE

REP

AR

OS

30

40

10

33

,3-

IMP

OST

OS

ETA

XA

S7

10

34

2,9

-D

ESP

ESA

SD

IVER

SAS

20

25

52

5,0

TOTA

L22

825

325

11,0

-R

ATE

AR

PA

RA

OSE

TOR

DE

VEN

DA

S–

20

%4

55

16

13

,3-

RA

TEA

RP

AR

AA

DM

INIS

TRA

ÇÃ

O–

20

%4

55

16

13

,3-

RA

TEA

RP

AR

AO

SETO

RD

EP

RO

DU

ÇÃ

O–

60

%1

38

15

11

39

,4TO

TAL

228

253

2511

,0

Page 15: Cartilha Planejamento Orçamentário

629

MERCADO

A definição de determinados negócios muitas vezes leva em contao mercado atendido. Há cadeias varejistas, por exemplo, que seespecializam em atender à classe média, outras à classe alta e outrasainda que se especializam em atendimento as classes de baixo poderaquisitivo. Desse maneiro, a definição de mercado deve considerar oescalpo do negócio e a dimensão do segmento. O escalpo de mercadorefere-se à identificação do grupo de consumidores atendidos e os nãoatendidos. Assim, é comum as empresas estabelecerem os limitesgeográficos das áreas de atendimento a consumidores e clientes.

Assim, pode uma empresa delinear o escalpo de seu negócio emfunção das restrições de recursos disponíveis e, quando possível, dirigirseus esforços para satisfazer aos benefícios buscados por seusconsumidores.

Com base nas diversas opções tecnológicas, um produto pode seradequado ao mercado e com isso a empresa pode definir as bases de seunegócio: alta, média ou baixa tecnologia.

Uma das maneiras para uma empresa fazer crescer o seu negócioé obter vantagens competitivas ou possuir uma competência distinta daconcorrência. A competência pode ser obtida pelo desempenho ou pelacapacidade de atender às necessidades específicas de consumo, e asvantagens competitivas advêm do conhecimento e acesso à tecnologiasdiferenciadas ou de custo operacionais mais baixos. Há, no entanto,empresa com maior competência para atender às necessidades domercado que outras. E essas competências podem ser de diversasorigens: capacidade gerencial, capacidade financeira, capacidadeprodutiva, capacidade de marketing, capacidade de distribuição, imagemde marca, etc.

Sem um claro direcionamento de crescimento todos os esforçosestratégicos poderão estar perseguindo metas inviáveis ou irrealizáveis.Uma organização pode definir o escalpo de seu negócio para os produtosatuais e no mercado atual, para novos produtos no mercado atual, para osprodutos atuais em novos mercados e para novos mercado com novosprodutos.

Dessa maneira, uma organização pode optar por um

4-

ORÇ

AM

ENTO

DE

CO

MPR

AD

EM

ATÉ

RIA

S-PR

IMA

SM

ATÉ

RIA

S-PR

IMA

SO

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DA

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LIZ.

VA

R.%

MA

TÉRI

A-P

RIM

A–

W-

NEC

ESSÁ

RIA

PAR

AA

PRO

DU

ÇÃ

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320

2.45

013

05,

6-

ESTO

QU

EFI

NA

L(3

1/12

/X1)

330

300

(30)

9,1

-TO

TAL

2650

2.75

010

03,

8-

ESTO

QU

EIN

ICIA

L(0

1/01

/X1)

(310

)(3

20)

(10)

3,2

-TO

TAL

2.34

02.

430

903,

8-

CU

STO

UN

ITÁ

RIO

0,27

0,27

-o-

-o-

-C

UST

O63

265

624

3,8

MA

TÉRI

A-P

RIM

A–

X-

NEC

ESSÁ

RIA

PAR

AA

PRO

DU

ÇÃ

O1.

260

1.36

010

07,

9-

ESTO

QU

EFI

NA

L(3

1/12

/X1)

240

260

208,

3-

TOTA

L15

001.

620

120

8.0

-ES

TOQ

UE

INIC

IAL

(01/

01/X

1)(2

25)

(200

)(2

5)11

,1-

TOTA

L1.

275

1.42

014

511

,4-

CU

STO

UN

ITÁ

RIO

0,50

0,50

-o-

-o-

-C

UST

O63

871

072

11,3

MA

TÉRI

A-P

RIM

A–

Y-

NEC

ESSÁ

RIA

PAR

AA

PRO

DU

ÇÃ

O1.

280

1.31

030

2,3

-ES

TOQ

UE

FIN

AL

(31/

12/X

1)23

020

0(3

0)13

,0-

TOTA

L1.

510

1.51

0-o

--o

--

ESTO

QU

EIN

ICIA

L(0

1/01

/X1)

(213

)(2

20)

(7)

3,4

-TO

TAL

1.29

71.

290

(7)

0,5

-C

UST

OU

NIT

ÁR

IO0,

390,

39-o

--o

--

CU

STO

506

503

(3)

0,6

4-

ORÇ

AM

ENTO

DE

CO

MPR

AD

EM

ATÉ

RIA

S-PR

IMA

S(C

ON

T.)

MA

TÉRI

AS-

PRIM

AS

ORÇ

AD

ARA

LIZ.

VA

R.%

MA

TÉRI

A-P

RIM

A–

Z-

NEC

ESSÁ

RIA

PAR

AA

PRO

DU

ÇÃ

O1.

020

1.05

030

2,9

-ES

TOQ

UE

FIN

AL

(31/

12/X

1)21

018

0(3

0)14

,3-

TOTA

L1.

230

1.23

0-o

--o

--

ESTO

QU

EIN

ICIA

L(0

1/01

/X1)

(198

)(2

30)

(32)

16,2

-TO

TAL

1.03

21.

000

(32)

3,1

-PR

EÇO

UN

ITÁ

RIO

0,40

0,40

-o-

-o-

-C

UST

O41

340

0(1

3)(3

,2)

TOTA

L80

-C

UST

OTO

TAL

MA

TÉRI

A-P

RIM

AS

(W+X

+Y+Z

)2.

189

2.26

980

3,7

Page 16: Cartilha Planejamento Orçamentário

287

direcionamento estratégico que leve em conta os recursos disponíveis eas oportunidades de mercado existentes, atuando tanto com os produtosatuais ou novos nos mercados existentes, como em novos mercados comnovos produtos ou ainda com os produtos atuais.

Apalavra projeto vem do latim, de “projectum” de “pro”= diante de+ “jactum” = aquilo que é lançado na frente e programa, cuja etimologiagrega de “pro” = diante de + “gramma” = letra, escrito, para ser lido eobservado por todos, Ambos tem de comum a idéia de plano, ou norma,para a ação, isto é, a fixação de uma meta e a previsão dos meios maiseficazes para atingi-la. O projeto, porém, evoca mais a idéia de uma certafiguração visível do objetivo que se pretende alcançar. Assim se fala noprojeto de um edifício ou de uma ponte a ser construída. Enquanto queprograma designa mais o detalhamento de um plano em suas diversasetapas e a previsão de sua cronometragem. O projeto como o programa, éforma de disciplina mental e de estímulos ao desejo de criar, de realizaralguma coisa. Firma-se aos poucos entre nós uma outra distinção entreprograma e projeto. O primeiro designa uma ordenação racional de meiosou metas para a realização de um objetivo, elaborada por uma equipetécnica. Procede das cúpulas para as bases. O projeto é uma decisãoengendrada nas bases, buscando empiricamente a racionalidade de seusesforços para realizá-la. .

Numa escala descendente, pode-se ter um planejamento em nívelestadual, regional, municipal e, objeto deste trabalho, em nívelempresarial onde, sem divergir dos princípios universais, temcaracterísticas peculiares.

O é um instrumentoelaborado pelas empresas com o objetivo de enfrentar adequadamente omeio ambiente, procurando aumentar o conhecimento sobre os fatores

PLANOS PROJETADOS E PROGRAMADOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OU INSTITUCIONAL,PLANEJAMENTO TÁTICO, INTERMEDIÁRIO OU GERENCIAL EPLANEJAMENTO OPERACIONAL.

planejamento estratégico ou institucional

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2,9

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827

externos que as afetam e estabelecer um direcionamento para futurasoperações. O processo se inicia com a análise do ambiente onde seidentificam as coações, as ameaças, restrições e oportunidadesoferecidas e em seguida com a análise interna em face dos recursosexistentes e análise externa relacionada com o mercado, fornecedores,escoamento da produção etc., a partir daí, os objetivos são estabelecidos.

Na formulação de estratégias, alguns pontos são considerados.Entre eles podem ser citados em forma de questionamento: Quais ospontos fortes e pontos fracos da empresa? Quais os pontos fortes epontos fracos dos concorrentes? Que pontos fortes podem serdesenvolvidos e que pontos fracos podem ser minimizados? Quais asameaças do ambiente? Que mudanças significativas poderão ocorrer?

O planejamento estratégico é naturalmente, de responsabilidadedos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação deobjetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para asua consecução, levando em conta as condições externas e internas àempresa e sua evolução esperada. Também considera as premissasbásicas que a empresa como um todo, deve respeitar para que o processoestratégico tenha coerência e sustentação decisória.

O ou ainda gerencial estáentre o estratégico e o operacional, cuidando da articulação entre ambos.Estão entre suas responsabilidades a captação e alocação dos recursosbem como a distribuição dos produtos aos diversos segmentos domercado. Neste nível são tomadas as diversas decisões visando adequaros objetivos estabelecidos no nível estratégico. Após as definições dacúpula empresarial, o orçamento empresarial, através da determinaçãodos centros de Receitas e de Despesas exemplificam bem o PlanejamentoTático.

O Planejamento Tático é desenvolvido em níveis organizacionaisinferiores tendo como principal finalidade a utilização eficiente dosrecursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados,segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticasorientativas para o processo decisório da empresa”.O é totalmente voltado para a empresa em si,geralmente de curto e médio prazo, e se refere a como conduzir cadaexploração escolhida através do planejamento estratégico, ou seja, quais

Planejamento Tático ou intermediário

planejamento operacional

CÁLCULO DAS VARIAÇÕES PARA CORREÇÃOORÇAMENTÁRIA

(CONTROLE)

Encerrado o plano orçamentário, ele é submetido à aprovação dadiretoria. Aprovado, no dia 02 de janeiro do próximo ano a empresa estaráoperando em regime orçamentário. O plano de contas usado na suaelaboração é o mesmo utilizado pela contabilidade. No final de cada mês, oubimestre ou trimestre, conforme o caso, depois de levantado os dadoscontábeis ele é comparado com o plano orçamentário para se calcular asvariações em valores e percentuais. Estabelecidas as variações, estas serãolevadas ao conhecimento da direção, que tomará providência no sentido dese fazer as correções orçamentárias e medidas administrativas conforme ascausas das variações, por parte de cada centro de responsabilidade, sejacentro de receitas , seja centro de despesas.

Na seqüência, os demonstrativos referentes a cada planoorçamentário, já com os valores orçados em paralelo aos valores apuradaspela contabilidade. (Quantidades e/ou valores entre parêntesis, significamdeduzir ou menor)

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as tarefas a serem executadas, como executá-las e quem as executará.Esse planejamento é constituído de planos operacionais das diversasexplorações selecionadas, que devem ser bem detalhadas e ter comobase o planejamento gerencial. Os planos operacionais podem estarrelacionados com métodos ( como fazer), dinheiro (quais os recursosfinanceiros a serem usados), tempo (quando fazer) e ação ( quem fazer).

O conceito de planejamento e controle de resultados implicaelementos de realismo, flexibilidade e atenção permanente às funções deplanejamento e controle da administração. Esta definição identifica aadministração como o principal fator do êxito da empresa a longo prazo.Também está implícita a crença de que uma administração competentepode planejar, manipular e controlar as variáveis relevantes à vida daempresa.

Embora o planejamento e controle de resultados estejamrelacionados à contabilidade - bem como a outras funções da empresa -eles não podem ser satisfatoriamente classificados como uma técnicacontábil; em vez disso, trata-se de um sistema administrativo. Oplanejamento e controle de resultados realmente possuem uma relaçãoespecial com o sistema contábil da empresa, o que ocorre nos seguintessentidos:

1. A contabilidade e os registros fornecem os dados históricosparticularmente relevantes para fins analíticos nodesenvolvimento dos planos da empresa;

2. O componente financeiro de um plano de resultados geralmenteé estruturado de acordo com um formato contábil;

3. Os dados efetivamente utilizados na avaliação de desempenho( comparação de dados reais e planejados) são fornecidosem grande parte pelo sistema contábil.

O processo orçamentário em si, refere-se a tudo quanto dizrespeito ao planejamento, coordenação, preparação, controle, relatórios,utilização dos mesmos e qualquer outro aspecto que esteja ligado com o

PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS RESULTADOS

PROCESSO E SISTEMAORÇAMENTÁRIO

VARIAÇÕESORÇAMENTÁRAS

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1025

orçamento global, sendo, pois visto como um procedimentoadministrativo. Assim, podemos afirmar que o orçamento nada mais é queum plano escrito e detalhado que mostra os próprios planos de umaempresa para o período de tempo abrangido pelo orçamento e osprováveis efeitos que o mesmo terá sobre a firma.

Em um sistema orçamentário completo, os orçamentos sãopreparados para cada aspecto significativo das operações de umaempresa tais como:

a) - Volume de vendas a ser atingido;b) - Um programa para obter o volume de vendas desejado;c) - Um planejamento da produção a fim de atender às vendas

previstas;d) - Tabelas, relatórios e/ou gráficos que mostrem como cada

departamento ouCentro de responsabilidade estará funcionando a fim de

atender às necessidades não só das vendas como também daprodução;

e) - O planejamento dos recursos operacionais e financeiros paratornarem possíveis as vendas, produção e atividades auxiliares,indicando a fonte desses recursos e, finalmente,

f) - O efeito desses planos sobre os lucros da empresa e suasituação econômica e financeira.

g) - Outros que se julgarem necessários

1 - Orçamento de Vendas2 - Orçamento da Produção Necessária

EXPOSIÇÃO PRATICA

As abordagens a seguir têm o objetivo de proporcionar a oportunidade dese familiarizar com a sistemática do orçamento empresarial, exemplificado comum modelo bem simplificado e de ordem prática. Entendendo a essência, osprincípios poderão ser aplicados a qualquer porte de empresa ou ramo deatividade. Havendo interesse em se aprofundar no assunto, existem dezenas delivros que abordam o assunto.

COMPOSIÇÃO DE UM PLANO ORÇAMENTÁRIO EMPRESARIALADOTADO PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

01 – Itens a receber desse orçamento mais saldo a cobrar, dado estimado,fornecido pelo setor. de cobrança(02) – Dado extraído do orçamento12, de outra receitas e despesas(03) – Contas a pagar desse orçamento mais saldo a pagar, dadoestimado, fornecido pelo depto. de contas a pagar(04) – Dado extraído do Orçamento 5, de mão de obra direta(05) – Orçamento 7, de despesas indiretas de fábrica(06) – Orçamento 10, de despesas com vendas,promoção e transporte(07) – Orçamento 11, de despesas administrativas(08) – Orçamento 15 de apropriação de capital(09) – Orçamento 14 de lucros retidos(10) – Imposto de Renda do exercício anterior, dado fornecido pelacontabilidade

Dado extraído doDado extraído do

Dado extraído doDado extraído doDado extraído do

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2411

3 - Orçamento da Matéria-prima Necessária4 - Orçamento de Compra de Matérias-primas5 - Orçamento da Mão de Obra Direta6 - Orçamento de Despesas Gerais de Escritório7 - Orçamento de Despesas Indiretas da Fábrica8 - Orçamento do Estoque Inicial e Final9 - Orçamento do Custo dos Produtos Vendidos10 - Orçamento de Despesas com Vendas, Promoção e Transporte11 - Orçamento de DespesasAdministrativas12 - Orçamento de Outra Receita13 - Orçamento da Demonstração de Resultados14 - Orçamento de Lucros Retidos15 - Orçamento deApropriação de Capital16 - Orçamento do Fluxo de Caixa

A finalidade do orçamento de vendas não é a de estimar ou“adivinhar” o nível real de vendas. Mas sim desenvolver um plano comobjetivos claramente definidos.

DESENVOLVIMENTO PRÁTICO DE UM PLANOORÇAMENTÁRIO

A Empresa, Conhecimento Indústria e Comércio Ltda., é uma empresapequena tendo seu organograma definido, com responsabilidade departamentaldividida em três grandes centros, como segue: Gerência de Vendas, Gerência deProdução, e Gerência Financeira com os correspondentes centros subordinados.Os responsáveis por cada um dos centros e subcentros, prestam contas aossuperiores imediatos.Aempresa fabrica dois produtos, ou seja: “A” e “B”.

O orçamento de vendas representa o plano de receitas operacionais,resultante da atividade principal da empresa e envolve as vendas tanto em termosde quantidade (unidades vendidas) e como valor (monetário). Abrangenormalmente o período de um ano. Algumas empresas de maiores porteelaboram-no também para períodos mais longos.

Como o modelo é para autodidatismo, para evitar valoresaltos, optou-se baixa quantidade nos exemplos numéricos(quantidade e valores) para um período pequeno, deixando claro quea sistemática é igual para períodos maiores

1 - ORÇAMENTO DE VENDAS (RECEITAS OPERACIONAIS)

ampliar a produção ou substituir os itens obsoletos. Geralmente, o totalanual dessas aquisições atinge valores vultuosos, exigindo que odesembolso de caixa seja planejado com antecedência. A previsão deapropriação de capital, segundo a direção da empresa fica:

Areceita e o desembolso de caixa precisam estar bem equilibradosna vida de uma empresa. Caso contrário, graves distúrbios poderãosobrevir, razão pela qual uma das peças fundamentais do planejamentofinanceiro é o fluxo de caixa. Na tabela que se segue, o saldo de caixa noinício do ano orçamentário é fornecido, pois representa o saldo de caixaorçado no ano anterior. As cobranças de duplicatas constituem, em geral,o item mais importante da receita de uma empresa, proveniente dosrecebimentos de venda. O desembolso de caixa é integrado por muitositens.Amaior parte é retirada dos orçamentos setoriais apresentados, comexceção dos itens Contas a Pagar (fornecedores), impostos de rendareferente ao período anterior e desembolsos diversos, que são fornecidos.

16 - ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA

15 - ORÇAMENTO DE APROPRIAÇÃO DE CAPITALPREVISÃO DE COMPRAS DE ATIVOS FIXOS

AMPLIAÇÃO DO PRÉDIO 186MAQUINÁRIOS 3FERRAMENTAS 3MOVEIS E UTENSÍLIOS 27TOTAL 219

16 - ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXACONTAS VALORES

ENTRADASCOBRANÇA DE DUPLICATAS (1) 9.325OUTRAS RECEITAS )2) 51TOTAL DAS ENTRADAS (2) 9.326

SAÍDASCONTAS A PAGAR)3) (3) 2.131MÃO DE OBRA DIRETA (4) 2.664DESPESAS INDIRETAS DA FÁBRICA (5) 1.161DESPESAS DE VENDAS PROMOÇÃO E TRANSPORTES (6) 1.483DESPESAS ADMINISTRATIVAS (7) 335ATIVOS FIXOS (8) 219A DISTRIBUIR(9) 120IMPOSTO DE RENDA DO EXERCÍCIO ANTERIOR (10) 163TOTAL DAS SAÍDAS (8.276)SALDO DE CAIXA NO FINAL DO ANO ORÇAMENTÁRIO 1.050

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1223

Tendo sido aprovado o plano de vendas, a alta administração deveesperar que o departamento de vendas tome medidas para alcançar ouultrapassar as metas predeterminadas. A elaboração de um orçamento devendas a curto prazo, envolve detalhes relativos a produtos, períodos detempo e responsabilidades. Além do aspecto quantitativo e monetário.Para ser completo, dependendo do porte da empresa ele deve indicar:

Vendas subdivididas por áreas (zonas de vendas)Vendas mensais e/ou trimestraisVendas por produto

A elaboração do orçamento de vendas deve ser umaresponsabilidade do setor de vendas. Em alguns casos pode-se reunir umgrupo especial de assessores para estudar e avaliar a situação econômicarelacionada com posições administrativas e potencialidade de vendas. ODepartamento de Contabilidade deve ser o encarregado do fornecimentodos dados históricos necessários como base para a atividade deplanejamento.

O controle administrativo das vendas pode ser alcançado em todosos níveis em face de um sistema de relatórios por responsabilidades, quereflete o desempenho do setor de vendas. A responsabilidade pelarealização dos objetivos fixados no orçamento está ligada diretamente aoexecutivo encarregado do setor de vendas. Por sua vez responsabilidadessemelhantes são atribuídas aos executivos das diversas áreas,supervisores e até vendedores. Os relatórios mostram de formacomparativa os resultados reais com o plano de vendas, através devariações que apontarão as posições superiores ou inferiores ao orçado.

- Mercado consumidor- Capacidade de produção- Capital de giro- Volume anterior das vendas (dados históricos)- Propaganda e publicidade- Pesquisa de mercado

N.B. O orçamento de vendas é o ponto fundamental, básico paratodos os demais planejamentos. Para que as metas sejam atingidas, sãoanalisados:

tributário, antes de se chegar ao lucro líquido final.Analisando-se os dadosda 3ª coluna do demonstrativo abaixo, observa-se que o lucro líquidoestimado representa 10,8% das vendas, sendo que o custo dos produtosvendidos representa 65,7% e o total das despesas, 19,5% das vendas.

(01) – do Orçamento 1, de vendas(02) – Orçamento 9, do custo dos produtos produzidovendidos(03) – Orçamento 10, de despesas com vendas,promoção e transportes(05) – Orçamento 12, de outras receitas e despesas

O demonstrativo abaixo indica a posição dos lucros retidos, no fimdo período orçamentário, ou seja, $921 correspondente ao lucroestimado para o exercício, mais o os lucros retidos, no início do ano (nofinal do exercício anterior), menos os dividendos a serem distribuídos deacordo com as decisões da alta administração:

(01) – Dado extraído do Orçamento 13, de demonstração de resultados

A empresa precisa constantemente de novos itens de ativos fixos paraampliar a produção ou substituir os itens obsoletos. Geralmente, o total

Dado extraído doDado extraído do

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14 - ORÇAMENTO DE LUCROS RETIDOS

15 - ORÇAMENTO –APROPRIAÇÃO DE CAPITAL

13 - ORÇAMENTO – DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOSCONTAS VALORES

VENDAS (1) 9.314CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (2) (5.962)LUCRO BRUTO 3.352DESPESAS COM VENDAS PROMOÇÃO E TRANSPORTES (3) (1.483)DESPESAS ADMINISTRATIVAS (4) (335)LUCRO OPERACIONAL 1.534OUTRAS RECEITAS E DESPESAS (5) 51LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IMPOSTO DE RENDAS 1.585IMPOSTO DE RENDAS (163)LUCRO LÍQUIDO 1.422

14 - ORÇAMENTO DOS LUCROS RETIDOSLUCROS RETIDOS ( ANTERIOR) 783LUCROS ESTIMADO NESSE ORÇAMENTO 1.433TOTAL 2.205A DISTRIBUIR (1200LUCROS RETIDOS NESSE ORÇAMENTO 2.085

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2213

- Concorrentes- Plano de expansão e investimentos- Estimativa de vendedores- Distribuição sazonal- Áreas de vendas- Preços

Contando com as pesquisas junto ao mercado consumidor,levando em consideração os tópicos acima chegou-se a quantidadeaglomerada das vendas do produto “A” de 1.300 unidades a seremvendidas ao preço de $4,18 e a quantidade aglomerada das vendas doproduto “B” de 1.000 unidades a serem vendidas ao preço de $3,88.Ficaria assim o demonstrativo do planejamento de vendas:

Evidentemente, trata-se de um resumo de todas as projeções, por produto,por área de vendas etc. A partitr dele, com base nas condições normais devenda, para fins de tesouraria e fluxos de caixa, é possível determinar oplano de faturamento e plano de recebimentos (como planos auxiliares)conforme modelos abaixo:

1 - ORÇAMENTO DE VENDAS – CONSOLIDADO

PRODUTO A - $4,18 PRODUTO B - $3,88 TOTALUNIDADES VALOR UNIDADES VALOR VALOR

1.300 5.434 1.000 3.880 9.314

CONDIÇÕES DE PAGAMENTOS

HISTÓRICO JAN FEV ... DEZ TOTAISA vistaSinal + 30 dias60 dias90 dias

PLANO DE FATURAMENTO

PRODUTOSMÊSPRODUTO - A PRODUTO – B TOTAIS

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TOTAL

12 - ORÇAMENTO DE OUTRAS RECEITAS E DESPESAS

DEMONSTRAÇÃO

Além das operações normais do período, existem alguns tipos dereceitas e despesas que, por sua natureza, não estão diretamente ligadasa tais operações, por exemplo: O aluguem temporário de um espaço vazioda fábrica a terceiros, as comissões de vendas diretas dos produtosimportados, a reversão dos impostos provisionados, a mais ou a menos,dos anos anteriores, as despesas financeiras que, em geral, nãopertencem a períodos definidos de operações etc. Enfim, a segregaçãodos itens de receitas e despesas extra-operacionais visa permitir àempresa a avaliação correta do resultado obtido exclusivamente das suasoperações normais durante o período. Síntese:

Com os dados retirados dos orçamentos setoriais é possível projetar aDemonstração de Resultados para o período orçamentário. A diferençaentre o total das despesas e custos dá origem ao lucro antes do Imposto deRenda.Afaixa de 30% do imposto federal sobre a renda é aplicada ao lucro

13 - ORÇAMENTO – DE RESULTADOS

11 - ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVASCONTAS VALORES

SALÁRIOS E ORDENADOS 138ENCARGOS SOCIAIS 39DESPESAS DE VIAGENS 25TELEFONES 19DEPRECIAÇÃO 11SEGUROS 10IMPOSTOS E TAXAS 13MATERIAL DE EXPEDIENTE 22MANUTENÇÃO E REPAROS 6DESPESAS DIVERSAS 7TOTAL 290RATEIO DE DESPESAS GERAIS DE ESCRITÓRIO (1) 45TOTAL 335

12 – ORÇAMENTO DE OUTRAS RECEITAS E DESPESASOUTRAS RECEITAS

JUROS SOBRE APLICAÇÕES 2VENDA DE REFUGOS 56OUTRAS 20SUBTOTAL 78

OUTRAS DESPESASJUROS SOBRE EMPRÉSTIMOS (27)TOTAL 51

Page 23: Cartilha Planejamento Orçamentário

1421

2 – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

Dimensionado o volume das vendas de cada produto, parte-separa o dimensionamento dos estoques de produtos acabadosnecessários, com os quais se contará existentes no início do períodoorçamentário bem como os previsíveis necessários de estoque final noano orçamentário.

O planejamento de estoques atinge diferentes graus deimportância, conforme estabilidade das vendas do produto.

Se a demanda de certo produto for constante, o estoque poderá edeverá ser pequeno. No caso de demandas não muito variáveis ousazonais, os estoques tenderão a aumentar e obedecer a umaprogramação mais rígida e controlada seja para atender racionalmente oritmo da produção seja em benefício do capital de giro da empresa.

É sempre interessante manter um nível de produtos acabados emestoque, a não ser que o produto tenha alto valor comercial e a empresa sóproduza sob encomenda.

Em função da demanda de cada produto dimensiona-se um nívelmínimo de estoques, levando-se em consideração sempre adisponibilidade de capital de giro da empresa.

É preciso determinar uma política de estocagem, em função dosprodutos e das demandas individuais. Quando uma empresa trabalhaapenas com um produto, e este, de demanda sazonal, é interessantemanter um determinado ritmo de produção, durante todo o período,lançando-se mão de uma estocagem grande em épocas de demandabaixa, reduzindo-a gradativamente à medida que a demanda aumentar.

Essa política visa, principalmente, a diminuir a mão-de-obraociosa, nas épocas de pequena procura do produto.

PLANO DE RECEBIMENTOS

PRODUTOSMÊSPRODUTO - A PRODUTO – B TOTAIS

JANFEV.

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TOTAL

(01) – Dados extraídos do Orçamento 8, do estoque inicial/final(02) – “ “ “ Orçamento 4, de compra de matérias-prima(03) – “ “ “ Orçamento 5, de mão de obra direta(04) – “ “ “ Orçamento 7 de despesas indiretas dafábrica

Cada escritório regional se for o caso, prepara as respectivasestatísticas de despesas diretas, tais como: salários do pessoalburocrático e dos vendedores, despesas de viagens, de telefones,comissões, etc. Além das despesas regionais, em sua maior parte denatureza direta, existem ainda itens de despesas referentes àadministração central (rateio), A soma de todas essas despesas constituio orçamento de despesas de vendas, promoção e embarque que pode sersintetizadas da seguinte forma:

(1)Parcela de rateio do orçamento 6, de despesas gerais do escritório

Essas despesas igualmente baseadas em experiências anteriorespertencem aos departamentos administrativos, tais como: Presidência,Controladoria, Tesouraria, etc. somadas às despesas rateadas de suacompetência. Eventualmente cada uma das divisões podem serdesdobradas em departamentos, por exemplo: A controladoria pode serdesdobrada em Depto. de Contabilidade, Depto. de Planejamento, Depto.de Sistemas e Métodos, etc.

10 - ORÇAMENTO DE DESPESAS COM VENDAS, PROMOÇÃO ETRANSPORTE

11 - ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS

10 - ORÇAMENTO DE DESPESAS COM VENDAS, PROMOÇÃO E TRANSPORTECONTAS VALORES

SALÁRIOS E ORDENADOS 392ENCARGOS SOCIAIS 196DESPESAS DE VIAGENS 101TELEFONES 70DEPRECIAÇÃO 8SEGUROS 7IMPOSTOS E TAXAS 10MATERIAL DE EXPEDIENTE 7MANUTENÇÃO E REPAROS 11FRETES E CARRETOS 201COMISSÕES 377DESPESAS DIVERSAS 58TOTAL 1.438RATEIO DE DESPESAS GERAIS DE ESCRITÓRIO (1) 45TOTAL 1.483

Page 24: Cartilha Planejamento Orçamentário

2015

entre o estoque inicial e o final do período, mais as compras realizadasdurante esse período de tempo, permite determinar o custo do estoqueusado durante o período. Observe-se que os valores de estoques inicial efinal são diferentes ( $910 mil contra $ 935 mil)

(1) - Dados extraídos do orçamento 4 de compra de matérias-primas(Est. Inicial e final)

(2) - Dados fornecidos pelo Depto. de Custos, baseado em experiênciasanteriores

(3) – Dados fornecidos pelo orçamento 2 da produção necessária(estoque inicial e final)

Com dados constantes dos demonstrativos a indústria, está emcondições de determinar o custo dos produtos a serem vendidos durante oano orçamentário.

9 - ORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS PRODUZIDOSVENDIDOS

8 – ORÇAMENTO DO ESTOQUE INICIAL E FINALCONTAS ESTOQUE INICIAL ESTOQUE FINAL

MATÉRIAS PRIMAS (1) UNIDS. $ UNIT. $ TOTAL UNIDS. $ UNIT. $ TOTAISW 310 0,27 84 330 0,27 89X 225 0,50 113 240 0,50 120Y 213 0,38 81 230 0,38 87Z 198 0,39 77 210 0,39 82TOTAL 355 378MATER. EM PROCESSO (2) 17 1,71 29 18 1,71 31PRODUTOS ACABADOS (3)A 180 2,77 499 190 2,77 526B 160 2,55 408 160 2,57 408TOTAL 907 934

9 – ORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOSCONTAS VALORES

ESTOQUE INICIAL DE MATÉRIAS -PRIMAS (1) 355COMPRA DE MATÉRIAS -PRIMAS (2) 2.189ESTOQUE FINAL DE MATÉRIAS -PRIMAS (1) (378)CUSTO DAS MATÉRIAS-PRIMAS 2.166MÃO DE OBRA DIRETA (3) 2.664DESPESAS INDIRETAS DA FÁBRICA (4) 1.161SUBTOTAL 5.991PRODUTOS EM PROCESSO – ESTOQUE INICIAL (1) 29PRODUTOS EM PROCESSO – ESTOQUE FINAL (1) (31)SUBTOTAL 5.989PRODUTOS ACABADOS – ESTOQUE INICIAL (1) 907PRODUTOS ACABADOS – ESTOQUE FINAL (1) 934TOTAL 5.962

Quando a empresa produz vários produtos, esta técnica não éaconselhável, pois a mão de obra ociosa poderá ser utilizada para afabricação de outros produtos, devendo ser mantido apenas o estoquesuficiente para atender a demanda.

Tendo conhecimento do volume das vendas e caracterizados osestoques necessários de produtos acabados, é possível calcular aprodução necessária. Ou seja:

Já se sabe pelo planejamento anterior, que a quantidade a servendida do produto “A” é de 1300 e do produto “B” é de 1.000

Foi previsto um estoque final (de segurança, para se evitar a faltano atendimento ao mercado) de 190 unidades do produto “A” e de 160unidades do produto “B”.

Estimou-se também um estoque inicial (com o qual se poderácontar) de 180 unidades do produto “A” e de 160 do produto “B”.

Daí, o Orçamento da Produção Necessária pode ser resumido daseguinte forma:

Sabendo-se o volume de produção necessária pode-se então partirpara orçamento da matéria-prima necessária bem como da mão deobra direta e dos gastos gerais de fabricação.Para se estimar quantidade de matéria-prima e mão de obra necessáriaà produção é preciso, antes, saber quais são os

Entende-se por a quantidade de matérias

PRODUÇÃO = VENDAS + ESTOQUE FINAL – ESTOQUE INICIAL

3 - ORÇAMENTO DA MATÉRIA PRIMA NECESSÁRIA

índices unitários de

produção.

índices unitários de produção

2 – ORÇAMENTO DA PRODUÇÃO NECESSÁRIA

PRODUTOSA B

VENDAS PREVISTAS (1) 1.300 1.000ESTOQUE FINAL DE PRODUTOS ACABADOS EM 31/12/X1 190 160TOTAL 1.490 1.160ESTOQUE INICIAL DE PRODUTOS ACABADOS EM 01/01/X1 (180) (160)UNIDADES A PRODUZIR 1.310 1000

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primas e mão de obra direta por unidade, os quais já são do conhecimentoda engenharia de produto e/ou da engenharia de processo e/ou doDepartamento de Custo Industrial que tem a fórmula de cada produto,baseado em padrões ou dados históricos.

Na fabricação dos produtos A e B são consumidas as matérias-primas W, X, Y e Z. Tendo-se o conhecimento do volume de produção esabendo-se as quantidades de uso para cada produto, é simples aelaboração do orçamento da quantidade de matérias-primas necessáriasque pode ser resumido da seguinte forma:

Sabendo-se a quantidade de matérias-primas necessárias à produção, épreciso estabelecer os preços unitários das mesmas e seucomportamento através do tempo. Para tal, deve-se montar umplanejamento de aquisições e estocagem, que depende basicamente dotamanho de cada compra. Isto é feito em função de três itens básicos taiscomo:

Consumo de matéria-primaEspaço disponível para estocagemCapital de giro disponível segundo o departamento financeiro

Para determinação das aquisições, algumas empresas utilizam atécnica do “lote econômico” objetivando minimizar as despesas embenefício do capital de giroEstimou-se um estoque final para cada uma das matérias-prima daseguinte forma: W – 330, X – 240, Y – 230 e Z – 210

4 - ORÇAMENTO DE COMPRADE MATÉRIAS-PRIMAS

3 – ORÇAMENTO DA MATÉRIA -PRIMA NECESSÁRIAMATÉRIAS-PRIMAS

W X Y ZPRODUTO A 1.310 590 810 670PRODUTO B 1.010 670 470 350TOTAL 2.320 1.260 1.280 1.020

7 - ORÇAMENTO DE DESPESAS INDIRETAS DAFÁBRICA

8 - ORÇAMENTO – ESTOQUE INICIAL/FINAL

Realizados os orçamentos de matérias-primas e mão de obra direta,passa-se

Cada empresa tem sua política sobre o nível de estoque consideradodesejável geralmente baseado em experiências anteriores. A diferença

ao orçamento dos gastos indiretos da fabrica tais como,produção, serviços gerais, transporte e manutenção. Osempregados são registrados por departamento assim como asdespesas, que são debitadas diretamente cada área. Aqui também,baseado nas experiências anteriores o planejamento de DespesasIndiretas da Fábrica pode ser resumido da forma abaixo:

(1) Dado extraído do orçamento 6 – despesas gerais do escritório

6 – ORÇAMENTO DE DESPESAS DO ESCRITÓRIOCONTAS VALORESSALÁRIOS E ORDENADOS 95ENCARGOS SOCIAIS 48DESPESAS DE VIAGEM 8DEPRECIAÇÃO 15MATERIAL DE EXPEDIENTE 5MANUTENÇÃO E REPAROS 30IMPOSTOS E TAXAS 7DESPESAS DIVERSAS 20TOTAL 228

RATEIO (DISTRIBUIÇÃO)DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – 20% 45DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO – 60% 138DEPARTAMENTO DE VENDAS – 20% 45TOTALTOTAL

228

7 – ORÇAMENTO DE DESPESAS INDIRETAS DA FÁBRICAPRODUÇÃO SERVIÇOS

GERAISTRANSP. MANUT. TOTAIS

SALÁRIOS E ORDENADOS 318 79 53 11 461ENCARGOS SOCIAIS 157 40 27 6 230DESPESAS DE VIAGEM - 5 - - 5TELEFONE - 8 - - 8DEPRECIAÇÃO 28 7 9 3 47MANUTENÇÃO E REPAROS 80 5 18 8 111SEGUROS 34 9 5 2 50IMPOSTOS E TAXAS 41 15 7 4 67DESPESAS DIVERSAS 20 6 16 2 44TOTAL 670 174 135 135 1.023RATEIO DE DESP. GER. DO ESCRITÓRIO (1) 138TOTAL 1.161

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para a produção planejada, baseado em dados dos estudos de tempoelaborados pela Engenharia de Produção. O número total de horasdiretas, multiplicado pelo custo médio por hora, permite determinar o custode mão de obra direta para a produção planejada.

As taxas para horas extraordinárias se for o caso, deverão levar emconta o acréscimo previsto em lei. O custo da mão de obra deve exprimirsempre os salários a serem pagos mais os encargos sociais inerentes.

Abaixo de forma resumida, o Orçamento de Mão de Obra Direta:

Antes de se elaborar o orçamento dos gastos gerais de fabricaçãoé necessário calcular o orçamento de despesas gerais do escritórioporque uma parcela dele será direcionada a ele a título de rateio assimcomo uma parcela para administração e outra para vendas. A base dedistribuição por área, ou por número de empregados ou outro critério derateio é a seguinte: Vendas 20%,Administração 20% e produção 60%.

Considerando-se dados históricos. O Planejamento de DespesasGerais do escritório pode ser resumido como segue:

(1) Dados extraídos do orçamento 2 da produção necessária

6 - ORÇAMENTO DE DESPESAS GERAIS – ESCRITÓRIO

Da mesma forma, espera-se contar com as seguintes quantidades deestoque inicial: W – 310, X – 225, Y 213 e Z – 198.

O custo unitário de cada matéria-prima foi também estimado : W -$0,27, X - $0,50, Y - $0,39 e Z - $0,40.

Tendo-se em mãos a relação das matérias-primas necessária paraa produção, sabendo-se a política de estoque a ser adotada e o custounitário das matérias-primas, é possível então elaborar o orçamento decompras de matérias primas que pode ser resumido da forma abaixo:

Os custos de mão de obra abrangem todas as despesas relativas aosempregados da empresa: diretores, gerentes, supervisores, operáriosqualificados, operários não qualificados, etc. Para alcançar umplanejamento e um controle dos custos de mão de obra, é necessárioanalisar separadamente os diversos custos de mão de obra. Neste casoespecífico o interesse é pela mão de obra direta.

Os custos de mão de obra direta consistem em ordenados pagos aosoperários que estão diretamente ligados às operações específicas deprodução, a exemplo das matérias-primas. O orçamento de mão de obradireta abrange as estimativas das necessidades de mão de obra diretapara produzir os tipos e as quantidades dos produtos que se programoufazer, de acordo com o planejamento de produção

O Departamento de Custo Industrial, tendo conhecimento dospadrões de tempo por unidade, calcula o número de horas necessárias

MATÉRIA-PRIMA A SER COMPRADA = MATÉRIA-PRIMA NECESSÁRIA + ESTOQUE FINAL ESTIMADO –

ESTOQUE INICIAL ESTIMADO

(1) Dados extraídos do orçamento 3 de matérias- primas necessárias

5 - ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRADIRETA

4 – ORÇAMENTO DE COMPRA DE MATÉRIA S-PRIMAS

CONTAS MATÉRIAS-PRIMASHISTÓRICO W X Y Z TOTAISNECESSIDADE PARA A PRODUÇÃO (1) 2.320 1.260 1.280 1.020 5.880ESTOQUE FINAL EM 31/12/X1 330 240 230 210 1.010SUB-TOTAL 2.650 1.500 1.510 1.230 6.890ESTOQUE INICIAL EM 01/01/X1 (310) (225) (213) (198) (946)TOTAL 2.340 1.275 1.297 1.032 5.944CUSTO UNITÁRIO 0,27 0,50 0,39 0,40 -CUSTO TOTAL 632 638 506 413 2.189

5 – ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETAPRODUTO (1) UNIDADES

A SEREMPRODUZIDAS (

HS. PADRÃO TOTALHORAS

CUSTOUNITÁRIO

CUSTO DAMÃO DE OBRA

A 1.310 0,5954 7780 1,80 1.404B 1.000 0,7000 700 1,90 1.260

TOTAL 1.480 2.664