Carolina Bernardes Paula Villar

Alinhamento do Planejamento Orçamentário ao Planejamento Estratégico: estudo de caso da

Embratel

Dissertação de Mestrado

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração de Empresas.

Orientadora: Profª. T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares,

PhD.

Rio de Janeiro

Fevereiro de 2007

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Carolina Bernardes Paula Villar

Alinhamento do Planejamento Orçamentário ao Planejamento Estratégico: estudo de caso da

Embratel

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.

Profª. Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares

Orientadora Departamento de Administração – PUC-Rio

Prof. José Roberto Gomes da Silva Departamento de Administração - PUC-Rio

Profª. Irene Raguenet Troccoli FGV

Prof. João Pontes Nogueira Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS

Rio de Janeiro, Fevereiro de 2007

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e da orientadora.

Carolina Bernardes Paula Villar

Graduou-se em Engenharia de Produção na Universidade Federal do Rio de Janeiro em 2001 e obteve a Pós-Graduação em Gestão e Finanças Corporativas na Fundação Getúlio Vargas em 2003. Trabalhou no Banco Brascan de 1999 a 2002 na mesa de operações. Trabalhou na área financeira da Claro de 2002 a 2003 e na área financeira da Embratel de 2003 a 2006. Atualmente trabalha na Coca-Cola, também na área de operações financeiras.

Ficha catalográfica

CDD:658

Villar, Carolina Bernardes Paula

Alinhamento do planejamento orçamentário ao

planejamento estratégico: estudo de caso da Embratel / Carolina Bernardes Paula Villar ; orientadora: Diana L. V. A. de Macedo-Soares. – 2007.

210 f. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Administração)–Pontifícia

Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007.

Inclui bibliografia 1. Administração – Teses. 2. Alinhamento

estratégico. 3. Planejamento orçamentário. 4. Embratel. 5. Estratégia. I. Macedo-Soares, Diana L. V. A. de. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.

Para meu marido Orlando que me ajudou muito nesses dois anos de mestrado e

que me apóia em todos os meus projetos.

Aos meus pais Maria Alcina e Daniel que sempre consideraram a educação como

um dos maiores bens que um pai pode deixar para seus filhos

Agradecimentos

À minha orientadora Diana, que sempre esteve disponível para me ajudar durante

esta pesquisa, com todo seu conhecimento e carinho.

Aos colaboradores da Embratel que se dispuseram a me ajudar, em especial à

Flávia e à Verônica que foram extremamente prestativas e agregaram muito a este

trabalho com as informações fornecidas.

À minha família e amigos pelo incentivo durante esse período que andei distante.

Aos professores José Roberto, Irene e André, que gentilmente se dispuseram a

participar da banca de defesa desta dissertação.

Resumo

Villar, Carolina Bernardes P.; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de. Alinhamento do Planejamento Orçamentário ao Planejamento Estratégico: estudo de caso da Embratel. Rio de Janeiro, 2007. 210p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

Após a privatização do sistema Telebrás em 1998, o mercado de telefonia

fixa brasileiro que era um monopólio estatal foi dividido entre grupos privados

gerando uma grande concorrência no setor. A Embratel, que possuía todo o

mercado de telefonia de longa distância nacional e internacional, passou a perder

clientes para as demais empresas que entraram com força em seu mercado e, ainda

hoje, enfrenta o grande desafio de fazer o caminho de volta, entrando no principal

mercado das três grandes do setor (Telemar, Telefônica e Brasil Telecom): a

telefonia local. Nesse contexto, é essencial que a Embratel seja capaz de planejar

estrategicamente seus próximos passos e o propósito desta pesquisa é investigar o

modo de assegurar o alinhamento dos planejamentos orçamentário e estratégico

no caso desta empresa, além de identificar os fatores organizacionais que

contribuem ou prejudicam este alinhamento. Todos os dados da pesquisa foram

coletados através de investigação documental e telematizada, entrevistas com

executivos da empresa e analistas do setor. A interpretação e análise dos dados

foram realizadas com base no referencial teórico, com o auxílio do modelo

Genérico Integrativo de Macedo-Soares (2001). Os resultados encontrados

mostraram inconsistência, ou seja, não alinhamento entre o planejamento

orçamentário e estratégico da empresa. Também foram identificados os fatores

organizacionais que contribuem e que não contribuem para o alinhamento. Ao

final, são compartilhadas as lições tiradas do estudo de caso da Embratel.

Palavras-Chave Alinhamento Estratégico, Planejamento Orçamentário, Embratel e

Estratégia.

Abstract

Villar, Carolina Bernardes P.; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de (Advisor). Alignment of Budget Planning to Strategic Planning: Case Study of Embratel. Rio de Janeiro, 2007. 210p. MSc Dissertation – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

After the Telebrás privatization in 1998, the telecommunication’s market

that used to be a governmental monopoly became divided amongst private groups,

which generated a huge dispute in the sector. Embratel, who used to have the

whole national and international long distance market, started losing a significant

part of its client base to its main competitors (Telemar, Telefônica and Brasil

Telecom) and is now striving to walk its way back gaining share of its competitors

most important market: the local telephony. In this context, it is essential for

Embratel to be able to plan strategically its next steps. This is the main purpose of

this research: investigate a way to assure the alignment of the budget planning to

the strategic planning for the company and also to identify the organizational

factors that contribute and hinder this alignment. All the figures of this research

were collected by documental and telematic investigation and interviews with

executives of Embratel as well as analysts of the telecommunication’s sector. The

data interpretation and analysis were conducted based on the theoretical

references from the literature review, with the support of the systemic and

integrative model developed by Macedo-Soares (2001). The results proved

inconsistency (non-alignment) between the budget planning and the strategic

planning. Moreover, it was possible to identify the organizational factors that

contribute and hinder the alignment. At the end, this study shares lessons related

to the case study of Embratel.

Keywords

Strategic Alignment, Budget Planning, Embratel and Strategy.

Sumário 1 Introdução

13

1.1 Problema 14 1.2 Objetivo 14 1.3 Relevância do Estudo 15 1.4 Delimitação do Estudo 17 1.5 Estrutura da Dissertação 17 2 Referencial Teórico 19 2.1 Revisão da Literatura 19 2.1.1 Planejamento Estratégico 19 2.1.2 Planejamento Orçamentário 26 2.1.3 Planejamento Orçamentário no Brasil 28 2.1.4 Alinhamento e Adequação Estratégica 29 2.1.5 Controle Estratégico e Orçamentário 31 2.2 Conceitos Centrais 35 2.3 Pressupostos 39 2.4 Modelo Conceitual de Análise Estratégica 39 3 Metodologia de Pesquisa 47 3.1 Tipo de Pesquisa 47 3.2 Unidade de Análise 52 3.3 Seleção dos Sujeitos 52 3.4 Critérios Utilizados na Revisão de Literatura 54 3.5 Coleta de Dados 54 3.5.1 Investigação Documental 55 3.5.2 Pesquisa Telematizada 55 3.5.3 Levantamento de Percepções por Meio de Questionários (Survey)

56

3.5.4Levantamento de Percepções Complementares por Meio de Entrevistas

59

3.6 Tratamento dos dados 59 3.7 Limitações Inerentes aos Métodos 60 4 Resultados 61 4.1 Setor de Telecomunicações 61 4.2 Embratel 67

4.3 Respostas às Questões Intermediárias (1 a 5): Passos da Metodologia de Análise Estratégica

70

4.3.1 Como se Caracteriza a Estratégia da Embratel Hoje? 71 4.3.2 Quais as Implicações Estratégicas dos Fatores Macro Ambientais e Estruturais, em Termos de Constituírem Oportunidades ou Ameaças, Reais ou Potenciais?

73 4.3.3 Como Funciona o Processo de Planejamento Orçamentário na Empresa?

83

4.3.4 Quais as Implicações Estratégicas dos Fatores Organizacionais, à Exceção do Planejamento Orçamentário, em Termos de Constituírem Forças e Fraquezas para a Implementação e Gestão do Planejamento Orçamentário?

94 4.3.5 Como está o desempenho atual da empresa e quais as projeções para o desempenho futuro?

140

5 Discussão 145 5.1 De que Forma o Planejamento Orçamentário Contribui para o Planejamento Estratégico: como uma Força ou como uma Fraqueza?

145 5.2 O que Contribui e o que Inibe o Alinhamento do Planejamento Orçamentário com o Planejamento Estratégico no caso Particular desta Empresa?

151 6 Conclusão 158 6.1 Lições da Pesquisa 158 6.2 Recomendações para o caso da Embratel 159 6.3 Congruência com Outras Pesquisas 162 6.4 Sugestões para Novas Pesquisas 164 7 Referências Bibliográficas 165 8 Anexos 170 Anexo 1 Questionário de Pesquisa Geral 170 Anexo 2 Questionário de Pesquisa sobre Orçamento 196 Anexo 3 Respostas aos Questionários 202 Anexo 4 Depoimentos das Entrevistas 205

Lista de figuras

Figura 1 - Processo de Administração Estratégica 22

Figura 2 - Fluxograma do Planejamento Estratégico 25

Figura 3 - Processo de Controle 33

Figura 4 - Controle de Processos pelo Método PDCA 34

Figura 5 - Modelo Genérico Integrativo 41

Figura 6 - Fases da Pesquisa 51

Figura 7 - Estrutura Acionária da Embratel 70

Figura 8 - Fluxograma de Atividades do Planejamento Orçamentário

da Embratel com Prazos de cada Etapa

84

Lista de quadros

Quadro 1 - Delimitação da Pesquisa

17

Quadro 2 - Conceitos Centrais 38

Quadro 3 - Atributos Necessários/Desejáveis a cada Variável

Principal, Baseado em Macedo-Soares (2000) e Adaptados para o

Mercado de Telefonia Fixa

42

Quadro 4 - Metodologia de Análise Estratégica – Baseada em

Macedo-Soares (2000) e Adaptada para o Mercado de Telefonia

Fixa

46

Quadro 5 - Fases do Estudo de Caso 49

Quadro 6 - Regiões do Plano Geral de Outorgas 65

Quadro 7 - Setores Constituintes da Região I 66

Quadro 8 - Setores Constituintes da Região II 66

Quadro 9 - Setores Constituintes da Região III 67

Quadro 10 - Atores Estratégicos e seus Papéis no Setor de

Telecomunicações e suas Implicações Estratégicas

74

Quadro 11 - Fatores Macro-Ambientais e suas Implicações

Estratégicas

77

Quadro 12 - Implicações Estratégicas do Planejamento

Orçamentário da Embratel

86

Quadro 13 - Atributos Desejados/Necessários para os Recursos e

Condições Organizacionais da Embratel

97

Quadro 14 - Indicadores Financeiros da Embratel de 2003-2006 140

Quadro 15 - Endividamento da Embratel 143

Quadro 16 - Análise de Fit entre o Planejamento Orçamentário e a

Estratégia da Embratel

147

Quadro 17 - Fatores que Contribuem ou não Contribuem (Dificultam)

para o Alinhamento Estratégico do Planejamento Orçamentário da

Embratel

151

Lista de gráficos

Gráfico 1 - Proporção de Funcionários que Conhecem a Visão e os

Objetivos Estratégicos da Embratel

71

Gráfico 2 - Stakeholder mais Privilegiado 73

Gráfico 3 - Papel do Orçamento na Embratel 91

Gráfico 4 - Balanceamento dos Investimentos de Curto, Médio e

Longo Prazo

92

Gráfico 5 - Evolução das Ações Preferenciais da Embratel 142

Gráfico 6 - Evolução do Índice Bovespa 143

1 Introdução

As últimas décadas foram de muitas mudanças para as empresas, exigindo

que estas se adaptassem e fossem capazes de inovar em seus mercados para poder

superar os concorrentes. A pressão por aumento de eficiência operacional se eleva

à medida em que a concorrência na indústria em que a empresa opera é mais

acirrada, como no caso das telecomunicações. Deste modo, o planejamento estratégico passa a desempenhar papel cada

vez mais importante nas práticas gerenciais das empresas e o alinhamento do

planejamento orçamentário ao estratégico se torna essencial para que elas

consigam ter sucesso, ou pelo menos diminuam a possibilidade de fracasso. Neste

contexto, as empresas de telecomunicações, e em especial a Embratel, que é foco

deste estudo, vêm buscando modernizar seus controles e adequar seu orçamento

para que este esteja em linha com os planos de longo prazo da companhia.

Em outras palavras, os planejamentos orçamentário e estratégico são ambos

muito importantes para serem tratados separadamente. Este deve estar vinculado

àquele para que as ações da empresa contribuam para o alcance da visão. Com

isso, o processo orçamentário operacional que engloba apenas controle de custos

deve ser ampliado para incorporar metas estratégicas.

Apenas para contextualizar a problemática em questão aqui, o setor de

telecomunicações fixas no Brasil hoje tem quatro grandes e principais empresas:

Embratel, Telemar, Telefônica e Brasil Telecom. A primeira será foco deste

trabalho devido às significativas mudanças pelas quais tem passado, inclusive de

cultura, e por isso é considerada como um caso decisivo. Além disso, a empresa

foi escolhida pela maior facilidade de acesso a informações pela pesquisadora,

que foi funcionária da empresa.

A Embratel, desde sua criação no final da década de 1960, vem passando

por grandes mudanças, já tendo sido uma empresa pública, em que o controlador

era o Governo Federal, e desde o final da década de 1990 tendo controladores

privados: primeiro um grupo americano (MCI) e, em seguida, um grupo mexicano

14

(Telmex). Todos os três controladores tinham culturas totalmente distintas, assim

como técnicas de gestão.

Embora as concorrentes diretas da Embratel também tenham sido

privatizadas, não passaram por tantas turbulências, como um processo de

“default” por parte do acionista majoritário (MCI), após escândalos contábeis nos

EUA, e, em seguida, por uma nova troca de controle em julho de 2004. Por esses

motivos, a problemática do alinhamento orçamentário aos objetivos estratégicos

da empresa é muito relevante, dado o ambiente em constante mudança.

1.1 Problema

Como já mencionado, um grande desafio que se coloca para as empresas

hoje é o alinhamento do planejamento orçamentário ao planejamento estratégico.

O primeiro é, normalmente, feito para um horizonte de um ano e muitas vezes

com vistas à redução de custos. Já o segundo é elaborado em um contexto de

longo prazo e não pode nem deve ser alterado a todo momento.

Essa necessidade de alinhamento acontece para evitar o risco de as empresas

privilegiarem cortes orçamentários para melhorar seus resultados operacionais

anuais, deixando de investir para obter retorno em um prazo mais longo. Isso

prejudicaria o desempenho futuro, podendo até impedir que a empresa

sobrevivesse no longo prazo.

Quando o orçamento é visto apenas como uma maneira de reduzir custos, a

empresa está focando somente nos interesses imediatos dos acionistas e deixando

de lado outro stakeholder muito importante, ou até mais importante, que é o

cliente. No final das contas, este deveria ser o foco principal da empresa, já que é

quem vai gerar receitas ao consumir seus produtos e serviços.

1.2 Objetivo

O objetivo deste estudo é, então, responder à seguinte pergunta: “Como a

Embratel pode garantir um alinhamento efetivo entre planejamento orçamentário e

planejamento estratégico no mercado altamente competitivo em que ela opera?”.

15

Para auxiliar nesta questão, este trabalho utilizará perguntas intermediárias,

que são:

Como se caracteriza a estratégia da Embratel hoje? (missão, visão, valores,

entre outros);

Quais as implicações estratégicas dos fatores macro ambientais e estruturais,

em termos de constituírem oportunidades ou ameaças, reais ou

potenciais?;

Como funciona o processo de planejamento orçamentário na empresa?;

Quais as implicações estratégicas dos fatores organizacionais, à exceção do

planejamento orçamentário, em termos de constituírem forças e fraquezas

para a implementação e gestão do planejamento orçamentário?;

Como está o desempenho atual da empresa e quais as projeções para o

desempenho futuro?;

De que forma o planejamento orçamentário contribui para o planejamento

estratégico: como uma força ou como uma fraqueza?;

O que contribui e o que inibe o alinhamento do planejamento orçamentário

com o planejamento estratégico no caso particular desta empresa?;

1.3 Relevância do estudo

Nos últimos anos, muito tem se discutido a respeito de investimentos de

grandes empresas nacionais e estrangeiras para a concretização de suas metas

estratégicas, conforme abaixo:

“A Suzano Papel e Celulose decidiu ampliar os escritórios

comerciais para a América do Norte, a Europa e a Ásia, com investimentos

de 950 mil reais em 2005. (...) a nova estrutura será responsável pela

colocação no mercado externo de 90% da produção total de celulose da

Suzano. (...) A entrada em operação em 2007 da segunda linha de celulose

da planta de Mucuri, no sul da Bahia, ampliará a produção de 660 mil

toneladas anuais para 1,6 milhões de toneladas. No primeiro semestre de

2005, (...) os Estados Unidos e o Canadá consumiram 10% da celulose e

14% do papel exportados pela Suzano. O plano da companhia é elevar essa

participação para 25% em ambos os produtos. (...) Já o mercado europeu

consumiu 65% das exportações de celulose da Suzano e 31% das vendas

16

externas de papel. (...) A ampliação da estrutura comercial nos Estados

Unidos e a abertura de um segundo escritório na Europa já consumiram

950 mil reais, alocados no orçamento de 2005”. (MUNIZ, 2005)

“Maior grupo da América Latina, a Companhia Vale do Rio Doce

responde por 60% dos investimentos brasileiros em ferrovias nos últimos

anos. Receita com prestação de serviços com a própria estrutura

multimodal já chega a 10% do faturamento. (...) Para comportar a

expansão da companhia, os investimentos em logística tornaram-se uma

das prioridades da Vale. Somente entre 2002 e 2004, a empresa comprou

6.556 vagões. Para este ano, está previsto o desembolso de 1,81 bilhões de

reais na compra de novos 5.606 vagões e 123 locomotivas. No total, o setor

de logística da mineradora contará com um orçamento de 2,45 bilhões de

reais”. (JULIBONI, 2005)

“Até há bem pouco tempo, o diretor financeiro era visto como (...)

alguém que trabalhava a portas fechadas, sempre tentando dar um jeito de

cortar custos e de apertar um orçamento cada vez mais minguado. Mas,

hoje, o perfil de contador de feijões está distante da realidade. O financeiro

agora tem participação ativa nas decisões estratégicas”. (SALOMÃO,

2005)

Esses trechos de artigos da revista Exame mostram como o assunto

planejamento orçamentário está e deve estar ligado ao planejamento estratégico

das empresas, pois o desempenho futuro de uma organização depende muito dos

investimentos que esta faz no presente. Estes investimentos são sempre

contemplados no orçamento de capital e no orçamento de caixa da empresa, que,

por este motivo, devem estar em linha com toda a estratégia para que seja criado

valor para a empresa.

O presente trabalho visa a contribuir para a pesquisa acadêmica e para o

aprimoramento das práticas organizacionais de alinhamento das competências aos

processos empresariais, mais especificamente ao processo orçamentário.

Atualmente, ainda há pouca literatura sobre o assunto e não foi encontrada

nenhuma especificamente sobre o mercado de telecomunicações brasileiro.

17

O estudo é relevante por aprofundar uma análise crítica que auxiliará na

tomada de decisão de alinhar o orçamento ao planejamento estratégico,

oferecendo, assim, subsídios aos executivos para desenvolverem instrumentos

necessários para que eles sejam bem sucedidos na tarefa de conduzir organizações

ao sucesso e gerar valor para seus acionistas, clientes e demais stakeholders.

1.4 Delimitação do estudo

O estudo será feito no mercado de telecomunicações fixas brasileiro, tendo

como foco a Empresa Brasileira de Telecomunicações S/A – Embratel. A

delimitação temporal abrangerá um período de dois anos, desde a compra da

empresa pelo grupo Teléfonos de México - Telmex em julho de 2004 até julho de

2006.

Não faz parte do escopo desta pesquisa avaliar a interação entre a estratégia

da Embratel e o atual cenário competitivo do setor de telecomunicações, por partir

do pressuposto que há adequação entre eles. O Quadro 1 apresenta as delimitações

do estudo já mencionadas.

Tipo de pesquisa Estudo de caso

Área Brasil

Mercado Telecomunicações

Segmento Telefonia fixa

Empresa Embratel

Tempo 2 anos - julho de 2004 a julho de 2006

Variáveis Estratégicas e organizacionais Quadro 1: Delimitação da pesquisa

1.5 Estrutura da dissertação

Neste primeiro capítulo, foi feita uma contextualização do setor de telefonia

fixa no Brasil e foram definidos o problema e o objetivo do estudo: como alinhar

o planejamento orçamentário ao planejamento estratégico. Também foram

formuladas as perguntas intermediárias de pesquisa, que auxiliarão no

desenvolvimento do trabalho e na resposta à pergunta principal.

18

No segundo capítulo, será apresentado o referencial teórico da pesquisa, que

incluirá: revisão da literatura existente nas áreas de planejamento orçamentário,

planejamento estratégico e alinhamento estratégico; as definições e os conceitos

centrais; os pressupostos; e o modelo conceitual de pesquisa, Modelo Genérico

Integrativo de Macedo-Soares (2000).

No terceiro capítulo, será descrita a metodologia de pesquisa: a linha

epistemológica, o tipo de investigação adotado em cada fase, a seleção dos

sujeitos pesquisados, a coleta e o tratamento dos dados e as limitações

metodológicas.

No quarto capítulo, serão apresentados os resultados da pesquisa, de forma a

responder às perguntas intermediárias levantadas para alcançar o objetivo

principal do projeto, seguindo os passos da metodologia de análise estratégica

apresentada no capítulo 2.

No quinto capítulo, será feita uma discussão sobre o quanto os resultados e

dados coletados permitiram responder às questões intermediárias da pesquisa.

No sexto capítulo, discorre-se sobre o quanto a pesquisa conseguiu resolver

o problema central, respondendo à sua pergunta principal. Assim, será apresentada

a conclusão do projeto e serão feitos comentários relevantes sobre o modo de se

assegurar o alinhamento do orçamento ao planejamento estratégico.

2 Referencial teórico

Neste capítulo, primeiro apresentam-se os resultados principais da revisão

de literatura sobre os seguintes temas pertinentes à pesquisa: planejamento

estratégico, planejamento orçamentário, planejamento orçamentário no Brasil,

alinhamento e adequação estratégica e controle estratégico. Em seguida,

explicam-se os conceitos centrais que são adotados na pesquisa, os pressupostos

desta e o modelo conceitual utilizado.

2.1 Revisão da literatura

A motivação para a investigação sobre alinhamento estratégico do

planejamento orçamentário surgiu pela existência de pouca literatura sobre o tema

e, principalmente, pela inexistência de estudos aplicados à área de

telecomunicações, embora existam muitas pesquisas sobre alinhamento

estratégico de tecnologia da informação.

A revisão da literatura será de grande importância para identificar lacunas

existentes a respeito do tema proposto e para dar embasamento teórico a esta

pesquisa. A seguir, fornece-se uma visão geral sobre o estado da literatura a

respeito dos temas investigados.

2.1.1 Planejamento estratégico

O objetivo principal de toda empresa que almeja o lucro é maximizar o

valor (ou riqueza) do acionista. Daí surge a necessidade de se montar um

planejamento estratégico e controles gerenciais que garantam que os

administradores atinjam essa meta. O planejamento os auxiliará a prever

transformações que ponham em risco este objetivo, assim como ajudará a

visualizar oportunidades que o reforcem e ajudem a empresa a alcançar ou se

aproximar de sua visão.

20

Com os mercados e indústrias se modificando numa velocidade cada vez

maior, o processo de planejamento vem evoluindo de modo a se tornar uma

ferramenta mais eficaz e eficiente. No entanto, conforme Santos(1996), existe

uma importante diferença entre o planejamento de longo prazo e o estratégico:

“uma diferença básica (...) está relacionada com suas visões de futuro” (Ansoff

apud Santos, 1996, p. 22). “No planejamento a longo prazo, acredita-se que o

futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. As

projeções lineares são convenientes para indicar o que poderá acontecer se o que é

feito agora continuar a ser processado da mesma forma”. (Lodi apud Santos, 1996,

p. 23). “Contudo, os sistemas atuais estão sujeitos a acentuadas inconstâncias. E,

no planejamento estratégico, não se espera necessariamente que o futuro

represente um progresso em relação ao passado e também não se acredita que este

seja extrapolável. No planejamento estratégico, é feita uma análise das

perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades e

descontinuidades que possam alterar seqüências históricas”. (Ansoff apud Santos,

1996, p. 23).

O conceito de estratégia remonta a princípios militares, envolvendo

objetivos, metas, táticas e ações. Contudo, após o trabalho de Ansoff (1991), o

conceito de estratégia passou a ser associado a políticas e ações organizacionais.

Segundo o autor, estratégia poderia ser definida como um dos vários conjuntos de

regras de decisão que orientam o comportamento de uma organização.

Para Barney (2001), a estratégia é o caminho utilizado por uma empresa

para competir com sucesso, ou seja, para criar vantagem competitiva. Uma mesma

estratégia pode ser bem sucedida para uma determinada empresa dentro de uma

determinada indústria, mas não para uma segunda da mesma ou de outra indústria,

ou até mesmo para a própria empresa em um momento diferente.

Na realidade, existem divergências entre os principais autores sobre o que

seria uma boa estratégia. Alguns defendem que o importante é a empresa se

posicionar bem no mercado, como é o caso de Porter (1981). Para outros, o

importante é a empresa ter recursos internos que possibilitem que a estratégia seja

bem sucedida. Na realidade, essas duas linhas não são excludentes, embora seus

autores defendam uma teoria em detrimento da outra. Este trabalho defende uma

posição integrativa, reconhecendo a importância e as contribuições tanto da escola

do posicionamento quanto da escola baseada em recursos.

21

Voltando a Ansoff (1991), autor que produziu um trabalho considerado

seminal dentro do campo da estratégia, ele afirma que a grande dificuldade, e, ao

mesmo tempo, desafio dos administradores é conduzir suas empresas olhando

para o futuro, sem esperar que este seja uma repetição do passado. Em outras

palavras, as estratégias devem estar sempre se renovando, pois as técnicas que

foram bem sucedidas no passado provavelmente não o serão no futuro.

Ansoff (1991) considera que o futuro é dinâmico e descontínuo e, por isso,

retornar a fundamentos históricos da administração é o mesmo que buscar a

falência. Ele cita, inclusive, Abraham Lincoln na introdução de seu livro A Nova

Estratégia Empresarial: “Os dogmas de um passado calmo não funcionarão num

futuro turbulento. Como nossa causa é nova, também precisamos de idéias e ações

novas” (Abraham Lincoln apud Ansoff, 1991, p. 17).

Deste modo, para o mesmo autor, o planejamento estratégico pode ser

definido como uma resposta à necessidade de preparar a empresa para um futuro

que não é uma simples projeção do passado. Mais relevante que isso, no entanto, é

o conceito de administração estratégica. Ansoff (1991) recorre a Peter Drucker

para diferenciar os dois conceitos: “O planejamento estratégico é a administração

por meio de planos, enquanto a administração estratégica é a administração por

resultados” (Drucker apud Ansoff, 1991, p. 20).

Segundo Santos (1996), o processo evolucionário adicionou ao

planejamento estratégico o planejamento de potencialidades e a administração das

resistências, criando, desta forma, a administração estratégica. Em seguida, com a

contínua evolução impactando as organizações, surgiu a Administração

Estratégica em Tempo Real. Esta consiste de um processo contínuo e permanente

de identificação antecipada das questões estratégicas para as organizações e da

efetivação de respostas rápidas e eficazes às questões mais relevantes. Neste

processo, “desaparece qualquer separação formal entre as fases de planejamento e

implantação”. (Porto apud Santos, 1996, p. 24).

Certo e Peter (1993) também deram grandes contribuições ao estudo da

estratégia. Para eles, a formulação de uma estratégia organizacional é apenas uma

etapa de um processo muito maior chamado de administração estratégica. Esta é

composta de: análise do ambiente, estabelecimento das diretrizes da organização,

formulação e implementação da estratégia organizacional e, finalmente controle

estratégico.

22

Esses mesmos autores definem administração estratégica como um processo

contínuo e iterativo que visa a manter a organização como um conjunto

apropriadamente integrado a seu ambiente. Segundo eles, o processo é iterativo

pois se inicia na primeira etapa citada anteriormente, vai até a última e depois o

processo se reinicia, conforme a Figura 1.

Figura 1: Processo de administração estratégica

Etapa 1:

Análise do Ambiente

• Interna

• Externa

Etapa 2:

Estabelecimento da Diretriz

Organizacional

• Missão

• Objetivos

Etapa 3:

Formulação da Estratégia

Etapa 4:

Implementação da Estratégia

Etapa 5:

Controle Estratégico

Etapa 1:

Análise do Ambiente

• Interna

• Externa

Etapa 2:

Estabelecimento da Diretriz

Organizacional

• Missão

• Objetivos

Etapa 3:

Formulação da Estratégia

Etapa 4:

Implementação da Estratégia

Etapa 5:

Controle Estratégico

A seguir, uma breve descrição das etapas da administração estratégica,

conforme definidas por Certo e Peter (1993):

Análise do ambiente: Consiste em monitorar o ambiente organizacional

para identificar os riscos e oportunidades presentes e futuras;

Estabelecimento da diretriz organizacional: Consiste em determinar a

meta da organização, ou seja, sua missão e seus objetivos;

Formulação da estratégia: Consiste na formulação das ações que devem

ser tomadas com vistas a garantir que a organização alcance seus

objetivos;

Implementação da estratégia: Consiste em colocar em prática as

estratégias formuladas no passo anterior;

Controle da estratégia: Consiste em monitorar e avaliar todo o processo

para melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. De modo

geral, este processo deve ser realizado com o auxílio de sistemas de

informação e de auditorias;

Esta última etapa é tão importante para o processo de administração

estratégica que será apresentada com mais detalhes à frente. Neste momento, o

objetivo é apresentar as visões e definições de vários autores sobre o planejamento

e gestão estratégicos.

23

Certo e Peter (1993) afirmam que o maior benefício de se praticar

apropriadamente a administração estratégica é aumentar os níveis de lucro da

organização, o que corrobora a afirmação feita no início deste capítulo. Isto

porque a administração estratégica leva os membros da organização a se

comprometerem com a realização das metas organizacionais de longo prazo.

Além disso, a etapa de avaliação do ambiente diminui a probabilidade de a

empresa ser surpreendida por movimentos de mercado ou por ações inesperadas

de concorrentes.

Para Fahey e Randall (1999), gestão estratégica pode ser definida como a

maneira de estabelecer as bases para o êxito de amanhã, ao mesmo tempo

competindo para vencer nos mercados de hoje. Embora esta definição pareça ser

facilmente realizável, na prática é uma tarefa muito árdua, pois envolve interesses

conflitantes dos stakeholders, já que alguns estão mais interessados no curto

prazo, enquanto outros possuem uma visão de longo prazo.

Esta definição de Fahey e Randall (1999) é muito adequada, inclusive, a esta

discussão sobre alinhamento do planejamento orçamentário ao planejamento

estratégico. Isso porque ela deixa clara a importância de se avaliar tanto o curto

quanto o longo prazo, e é justamente a incapacidade de realizar esta avaliação que

faz com que os planejamentos citados não estejam alinhados em muitas empresas.

Por sua vez, para Moraes e Sá (2005), o planejamento estratégico pode ser

definido como um conjunto de ações coordenadas com vistas à realização de um

determinado objetivo. Para eles, um bom planejamento, seja orçamentário ou

estratégico, deve ter as seguintes características:

Objetividade – deve enfatizar a busca de resultados para a empresa com

comprometimento de seu corpo gerencial;

Seletividade – deve se concentrar no que é essencial e relevante para a

empresa;

Coerência – deve ser compatível com a filosofia e com a cultura

corporativa da empresa;

Consistência – os diversos objetivos a serem alcançados não podem se

inviabilizar mutuamente;

Realismo – deve se restringir a objetivos factíveis mesmo que o ótimo

inatingível dê lugar ao bom realizável;

24

Ações globais e participativas – envolvem o comprometimento de todos

os níveis gerenciais nas etapas de elaboração, implementação e

acompanhamento do que foi planejado;

Flexibilidade – deve permitir mudanças em resposta a novos desafios

que tenham sido identificados;

Consolidação – deve ser expresso em um plano estratégico que defina e

quantifique os problemas, as metas e as estratégias.

De acordo com estes mesmos autores, as fases do planejamento são as

seguintes: planejamento estratégico, planejamento funcional e orçamento

empresarial. Na primeira fase, a empresa deve fazer uma análise dos ambientes

externo e interno para a montagem da matriz SWOT ou seja, para identificar quais

são suas forças (pontos fortes) e suas fraquezas (pontos fracos), assim como as

ameaças e oportunidades apresentadas pelo ambiente.

No processo de montagem da matriz SWOT (embora este não seja o modelo

de análise estratégica utilizado nesta pesquisa), as forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças são definidas, segundo Barney (2001), conforme abaixo:

Forças são os recursos que permitem à empresa gerar valor econômico

e às vezes até vantagem competitiva, caso esses recursos não sejam

facilmente imitáveis ou não estejam acessíveis aos concorrentes da

empresa.

Fraquezas são características de uma empresa que dificultam ou

impedem que ela gere valor econômico.

Oportunidades são chances que a empresa tem de melhorar seu

posicionamento na indústria, assim como sua performance.

Ameaças são os indivíduos, grupos e/ou organizações exteriores à

empresa que buscam reduzir ou piorar a performance dela.

Na prática, esta primeira etapa se inicia com a definição da missão, que deve

refletir, segundo Barney (2001), o propósito da empresa e seus objetivos de longo

prazo. A missão não precisa estar necessariamente escrita, mas deve ser entendida

e dar direcionamento aos funcionários nas suas tomadas de decisão. Já os

objetivos devem incluir metas mensuráveis de performance que a empresa

pretende atingir para ser bem sucedida em sua missão.

25

Ainda segundo Barney (2001), as empresas que estão sempre focadas na sua

missão, retransmitindo-a e reforçando-a na mente de seus funcionários, são

chamadas de visionárias. Em outras palavras, são organizações preocupadas em

garantir um desempenho diferenciado no longo prazo.

Na Figura 2, apresenta-se o fluxograma do planejamento estratégico

segundo Moraes e Sá (2005).

Figura 2: Fluxograma do planejamento estratégico

26

A fase de planejamento funcional é iniciada após o término da definição de

estratégia e compreende a fase de elaboração do conjunto de ações setoriais

necessárias ao cumprimento da estratégia.

A terceira fase se inicia após o cumprimento dos planos setoriais e nada

mais é que a consolidação destes no orçamento empresarial. As diversas áreas

expressam seus planos em números (orçamentos) e estes são consolidados para

retratar quantitativamente o planejamento de todas as atividades da empresa, tanto

econômica como financeiramente. Os orçamentos setoriais dão subsídio ao

orçamento empresarial.

De acordo com Santos (1996), o surgimento de uma sucessão de

metodologias tem levado o planejamento estratégico a oscilar entre ferramentas

quantitativas e qualitativas, entre ênfases internas e externas e entre focos de curto

e de longo prazo. Tudo isso é reflexo da turbulência e das incertezas do mercado

atual (Wilson apud Santos, 1996, p. 26).

Em resumo, o planejamento estratégico se inicia com a avaliação da

situação atual da empresa ao se definirem seus pontos fortes e fracos e as ameaças

e oportunidades que se apresentam, seguindo com a definição de metas a serem

alcançadas em determinados horizontes de tempo. Também faz parte da função

dele estipular as ações a serem realizadas para o atingimento dos objetivos.

Concluídas estas etapas, pode-se iniciar o planejamento orçamentário.

2.1.2 Planejamento orçamentário

De acordo com Moraes e Sá (2005), o orçamento é a expressão quantitativa

e formal dos planos da administração da empresa, ou seja, é o próprio

planejamento estratégico traduzido em números.

Para a elaboração do planejamento orçamentário, é muito importante

observar as metas da empresa, estabelecidas no planejamento estratégico, a

respeito da remuneração dos acionistas e dos índices de desempenho.

Com a consolidação das sociedades anônimas, cada vez mais os sócios

(donos da empresa) se distinguem dos executivos, que são aqueles que conduzem

o dia-a-dia da organização, e isso gerou a necessidade de um instrumento que

representasse as decisões dos acionistas. O orçamento pode ser visto como uma

forma de estes controlarem os executivos da empresa.

27

No dicionário (Ferreira, 1984), a palavra orçamento recebe a seguinte

definição: “1. Ato ou efeito de orçar; avaliação, cálculo, cômputo. 2. Cálculo da

receita e da despesa. 3. Cálculo dos gastos para a realização de uma obra. 4. Jur e

Fin. Cálculo da receita que se deve arrecadar num exercício financeiro e das

despesas que devem ser feitas pela administração pública, organizado

obrigatoriamente pelo executivo e submetido à aprovação das respectivas câmaras

legislativas. 5. Jur. Cálculo, feito pelo agrimensor, da partilha dum imóvel sujeito

a processo divisório.”

Segundo Moraes e Sá (2005), embora o orçamento empresarial sirva para

balizar receitas, despesas e investimentos (como definido no dicionário), esta não

é sua principal função, pois as receitas e despesas não são causa, são

conseqüência. O orçamento deve ser visto dentro de um contexto muito mais

amplo, que é o de priorizar e compatibilizar as diversas políticas da empresa, de

tal modo que estas não se inviabilizem mutuamente.

Na prática, o orçamento muitas vezes está focado demais nas rotinas, sem a

visão estratégica da atividade orçamentária. “É como uma pessoa que, por estar

com o nariz encostado no espelho, reduz de tal forma seu campo visual que perde

a noção do ambiente que a rodeia.” (MORAES e SÁ, 2005, prefácio).

Como os recursos nas empresas não são ilimitados, tem-se que escolher,

dentre diversos projetos, aqueles que gerarão mais valor, ou seja, é necessário

sacrificar algumas metas em benefício de outras. É o orçamento que, simulando

diversas situações, vai sugerir até que ponto uma política pode ser sacrificada em

benefício de outra. Caso os recursos fossem ilimitados, não haveria esta

necessidade de escolha, mas como essa não é a realidade, o orçamento deve servir

de instrumento para auxiliar o processo decisório.

Na prática, as diversas políticas e projetos são, muitas vezes, mutuamente

excludentes e isso obriga os administradores a sacrificar algumas metas em

benefício de outras. O que se busca ao elaborar um planejamento orçamentário é

construir um modelo que, simplificadamente, represente a realidade econômica e

financeira e que projete o futuro, ou seja, que faça previsão de tendências.

No entanto, vale ressaltar que não se deve elaborar um orçamento apenas

reajustando o passado. Este deve ser, sim, levado em consideração, mas sempre

com vistas às mudanças futuras que podem ocorrer. Isso porque um

28

comportamento ou situação econômica passada não se repetirá necessariamente e

o orçamento deve ter utilidade prática, com uma execução possível.

Todo planejamento orçamentário deve incluir metas e restrições. Estas para

representar as dificuldades para se atingirem as metas estabelecidas e aquelas para

representar os objetivos a se atingir.

No entendimento de Moraes e Sá (2005), existem dois conceitos distintos de

orçamento, mas que precisam ser integrados dentro das empresas: o orçamento

operacional e o estratégico. O primeiro se baseia em atividades, autoriza despesas,

controla a eficiência dos processos, entre outros. Já o segundo, permite que a

gerência da empresa responda aos desafios, antecipe-se aos acontecimentos,

redefina os rumos, enfim, tome decisões que influenciem o futuro para o

atingimento dos resultados esperados.

Finalmente, segundo Moraes e Sá (2005), a preparação do orçamento é um

momento de reflexão na vida da empresa. É uma oportunidade de se fazer uma

análise de seu desempenho, procurar identificar onde está sendo ineficiente e

corrigir estas ineficiências. Em outras palavras, não basta realizar um bom

planejamento, é preciso avaliar constantemente os resultados para se certificar de

que eles não estão se afastando do planejamento inicial. Caso isto ocorra, é

importante que sejam tomadas medidas para se corrigirem os desvios observados.

2.1.3 Planejamento orçamentário no Brasil

De acordo com Moraes e Sá (2005), as sucessivas décadas de descontrole

inflacionário pelas quais o Brasil passou fizeram com que “nos

desacostumássemos a pensar estrategicamente”. Isso porque qualquer tentativa de

se prever cenários futuros, mesmo que um futuro próximo resultava em frustração.

Por esse motivo, durante muitos anos a atividade orçamentária tornou-se um

procedimento praticamente exclusivo das grandes empresas e/ou das

multinacionais.

Nos últimos dez anos, no entanto, com a implantação do Plano Real e o

controle da inflação, essa situação vem mudando e as empresas cada vez mais

sentem a necessidade de um orçamento que consolide a visão estratégica de seus

negócios. Embora muitas vezes a área de orçamento das organizações ainda seja

29

muito focada nas rotinas operacionais, a percepção desta atividade como

instrumento de gestão estratégica tem crescido bastante.

Também é importante comentar que o orçamento, por ser uma ferramenta de

controle, muitas vezes é utilizado como instrumento de repressão e não de

inovação, até mesmo por ter um caráter gerencial financeiro de curto prazo.

2.1.4 Alinhamento e adequação estratégica

Após definições e explanações sobre planejamentos orçamentário e

estratégico, segue teoria a respeito do alinhamento entre ambos, que é o problema

central que este trabalho se propõe a discutir.

Segundo Ansoff (1991), nos últimos 150 anos houve uma inversão nas

prioridades relativas às decisões estratégicas e operacionais dentro das empresas.

Durante a segunda metade do século XIX, as preocupações estratégicas eram

consideradas mais importantes que as decisões operacionais. Isso mudou na

primeira metade do século XX, devido, principalmente, à necessidade de obtenção

de lucro operacional pelas empresas, o que deixou o pensamento estratégico em

um plano secundário.

No entanto, a partir da segunda metade do século passado, a preocupação

com a rentabilidade futura passou a dominar o estudo e a prática da administração.

Desta vez, porém, o objetivo de lucro futuro não veio em detrimento da

competitividade atual das empresas e, por isso, percebeu-se a importância de se

alinharem as metas operacionais às estratégicas.

Segundo Venkatraman e Camillus (1984), o alinhamento é fundamental para

a gestão estratégica por vários motivos. Primeiro, porque busca adequar os

recursos organizacionais às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente

em que a empresa está inserida. Segundo, porque a estratégia, por ser uma área de

estudo relativamente nova, busca conceitos de disciplinas relacionadas, tais como:

economia (principalmente por meio de Porter, 1981), administração e marketing e

todas elas consideram muito importante este conceito de alinhamento. Para Ansoff

(1991), a dualidade de prioridades (estratégicas ou operacionais) dentro de uma

empresa traz conseqüências importantes para a administração. Isso porque esses

dois tipos de atividades requerem o apoio de estruturas administrativas muito

distintas. Desse modo, empresas que vinham investindo no aperfeiçoamento de

30

estruturas administrativas eficazes para apoiar as atividades operacionais, terão

que se concentrar no aperfeiçoamento ou desenvolvimento de estruturas que

apóiem o trabalho estratégico e vice-versa.

Além disso, é importante ressaltar que as estruturas estratégica e operacional

muitas vezes são conflitantes, como no caso do alinhamento do planejamento

orçamentário ao planejamento estratégico. Atualmente, o primeiro se tornou

sinônimo de cortes de custos e de investimentos, enquanto o segundo, na grande

maioria das vezes, implica investimentos que só trarão retorno no médio e longo

prazo.

Uma das teorias mais aceita nesta disciplina é a de que a estratégia é a arte

de conciliar os vários elementos do mix estratégico, sendo alguns deles internos à

organização, como competências e recursos e outros externos, como os fatores

ambientais (Andrews apud Venkatraman, 1984).

Ainda segundo Venkatraman (1984), existem várias linhas de pesquisa

sobre alinhamento, conforme abaixo:

Escola da formulação estratégica (Strategy Formulation School), que

tem como linha geral alinhar a estratégia aos fatores externos à

organização ou a fatores ambientais;

Escola da implementação estratégica (Strategy Implementation School),

que foca no alinhamento entre os elementos internos e a estratégia, sem

se preocupar muito com a influência dos fatores externos à organização;

Escola da formulação e implementação integradas (Integrated

Formulation-Implementation School), que tenta unir as idéias das duas

escolas anteriores. Segundo Miles & Snow (1980), uma organização

tenta sempre atingir um alto nível de adequação entre ela mesma e o

ambiente em que está inserida e entre suas estruturas internas e os

processos de gestão. Dito de outro modo, gestão estratégica para esta

escola envolve tanto a formulação da estratégia quanto sua

implementação;

Escola de sistemas interorganizacionais (Interorganizational Networks

School), que transfere o foco da adequação estratégica de uma única

organização com seu ambiente para uma rede de organizações, já

levando em consideração que, atualmente, a maioria das empresas

opera em alianças, em maior ou menor grau;

31

Este trabalho faz parte de uma linha de pesquisa maior que segue a visão

dos processos de formulação e implementação estratégicas integrados.

Segundo Hofer & Schendel (1978), a adequação estratégica é importante

para a efetividade da estratégia à medida em que garante a consistência entre

todos os fatores estrategicamente significativos, sejam eles organizacionais ou

macroambientais.

Segundo Moraes e Sá (2005), quando o planejamento orçamentário está

alinhado ao planejamento estratégico da empresa, ele é a própria vontade dos

acionistas traduzida em números e isso já é um grande passo para tornar a visão da

empresa uma realidade.

O alinhamento entre os planejamentos também aumenta a racionalização

dos recursos, na medida em que diminui a personificação das decisões, ou seja, na

medida em que os recursos são alocados a projetos que geram mais valor para a

empresa e não por motivos políticos ou pessoais. Passa a existir um critério formal

de aprovação para projetos e este critério é a contribuição dos projetos para o

atingimento dos objetivos estratégicos.

Por outro lado, a falta de alinhamento se torna uma barreira à implantação

da estratégia, pois os recursos são utilizados em ações que não são aquelas

planejadas e isso acaba reduzindo a remuneração do acionista. Isto porque

pressupõe-se que as ações planejadas são aquelas que gerarão maior retorno ao

longo do tempo.

2.1.5 Controles estratégico e orçamentário

Como visto anteriormente, o planejamento estratégico atualmente parte das

metas a serem alcançadas e procura identificar os pontos fortes e fracos da

empresa, assim como as oportunidades e ameaças que se apresentam para ela. A

partir daí, são definidas as ações que deverão ser tomadas por cada uma das áreas

e os prazos de realização destas ações. Os controles estratégicos são muito

importantes neste momento, pois auxiliam os executivos responsáveis a

acompanhar a execução destas ações, avaliando os progressos e os desvios

observados ao longo da trajetória.

32

Moraes e Sá (2005) defendem que quanto mais simples forem os controles,

mais eficazes serão. Eles dividem os controles em duas categorias:

1. Controles estratégicos: englobam a avaliação de processos que têm

potencial de interferir no futuro da organização;

2. Controles operacionais: são todos os controles de atos e fatos que,

embora tenham relevância no presente, não afetam de forma

significativa o futuro da empresa.

Este trabalho focará os controles estratégicos.

Ainda segundo os mesmos autores, medir é bom e controlar é melhor ainda.

O que não é medido, não é controlado e, conseqüentemente, não é gerenciado.

Colocado de outra maneira, não basta planejar, é necessário que os responsáveis

pelo planejamento e pela execução estejam constantemente avaliando se os

resultados obtidos estão se afastando do planejado originalmente. Se isto ocorrer,

devem ser tomadas medidas para corrigir os desvios observados.

Este procedimento advogado por Moraes e Sá (2005) está em linha com a

técnica da qualidade total que ficou muito famosa nas empresas na década de

1990. Segundo Falconi (1999), quando os resultados alcançados estiverem fora do

esperado, deve-se controlar, ou seja, buscar as causas do problema e atuar sobre

elas. Para ele, “manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o

processo, padronizar e estabelecer itens de controle, de tal forma que o problema

nunca mais ocorra” (FALCONI, 1999, p. 22). A Figura 3 ilustra o processo de

controle.

33

Figura 3: Processo de Controle

Ainda segundo o mesmo autor, o sucesso comercial dos japoneses,

precursores dos programas de qualidade, se deve justamente ao gerenciamento

metódico e praticado por todos na empresa: o controle de processos pelo método

PDCA (plan do check act).

A etapa de planejamento (P) consiste em estabelecer metas sobre os itens de

controle e definir a maneira para atingir as metas propostas. A etapa de execução

(D) consiste na execução propriamente dita das tarefas, de acordo com o previsto

no plano, e também da coleta de dados para verificação do processo. A etapa de

verificação (C) consiste em comparar o resultado alcançado com a meta

planejada. Finalmente, a etapa de verificação (A) contempla as correções

definitivas que impedem que o problema volte a ocorrer. Este processo está

ilustrado na figura 4.

34

Figura 4: Controle de processos pelo método PDCA

Para o controle específico do orçamento, existe uma série de relatórios

muito utilizados nas empresas, conforme abaixo:

Balanço Patrimonial Projetado: serve de base para a projeção dos

índices de desempenho financeiro;

Relatório de Controle Mensal do Balanço Patrimonial;

DRE Projetada: mostra se a meta de remuneração dos acionistas está

sendo alcançada;

Relatório de Controle Mensal da DRE;

Orçamento de Caixa: é o próprio fluxo de caixa projetado e serve, entre

outras coisas, para ver se o lucro da empresa não está ficando retido nas

contas de recebíveis, o que poderia gerar um fluxo de caixa negativo

mesmo com a empresa gerando lucro;

35

Relatório de Controle Mensal do Orçamento de Caixa;

Relatório de Controle dos Índices de Desempenho Financeiro: ajuda a

interpretar os dados contidos nos relatórios anteriores;

Relatório de Controle Mensal do Desempenho Financeiro: permite que

se visualize o processo de formação de margens;

Relatório de Controle Mensal dos Custos Fixos por Centro de Custo:

ajuda a avaliar se os gerentes dos diversos centros de custo estão sendo

bem-sucedidos em seus esforços para se manterem dentro do orçamento

aprovado;

Relatório do Orçamento Anual das Vendas: decompõe o faturamento

projetado da empresa por linha de produto, indicando os preços e

quantidades que se esperam;

Relatório de Acompanhamento Mensal das Quantidades Vendidas:

compara vendas projetadas com realizadas;

Relatório de Acompanhamento Mensal do Faturamento: separa e avalia

o impacto de cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados

observados nas vendas, para explicar as diferenças existentes no

relatório anterior;

Relatório de controle mensal do custo-padrão de insumos: avalia em

quanto as variações ocorridas nos custos variáveis de produção foram

afetadas pelos preços dos insumos e pelas quantidades consumidas.

2.2 Conceitos centrais

Vale ressaltar quais serão as definições adotadas nesta pesquisa porque um

mesmo termo pode ter definições distintas dependendo do autor.

Pela definição de Moraes e Sá (2005), o planejamento é um processo

contínuo que visa a antecipar um estado futuro de forma a estabelecer as ações

necessárias à concretização deste estado por meio de intervenções ativas no

presente. Já o planejamento estratégico é definido como um conjunto de ações

coordenadas com vistas à realização de um determinado objetivo, sendo que estas

ações visam a análise dos ambientes externo e interno de atuação da empresa.

36

No caso de estratégia, baseou-se na definição de Grant (1998, p.3), ampliada

posteriormente por Macedo-Soares (2000), que a considera como um propósito

unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização,

especialmente para alavancar e alocar os recursos e competências necessários para

melhorar e sustentar sua performance de acordo com a visão e os objetivos da

organização, tendo em vista as condições dos ambientes interno e externo.

De acordo com DAY, REIBSTEIN e GUNTHER (1997, p.69),

competências “constituem-se em um conjunto complexo de habilidades e

conhecimentos, exercitados por meio de processos organizacionais que permitem

que uma empresa coordene atividades, utilize seus ativos, aprenda e se aperfeiçoe

continuamente”. Vollmann (1996) classifica as competências em distintiva,

essencial, rotineira e terceirizada para empresas que operam em ambientes

competitivos.

Macedo-Soares e Figueira (no prelo), partindo da proposta de Vollmann

(1996), fazem um paralelo para empresas que operam em ambientes não-

competitivos. Desta forma, classificam as competências em desejável e

necessária. Uma competência desejável seria aquela que provê à organização

meios para implementar sua estratégia organizacional de forma bem sucedida. Já

uma competência necessária seria aquela essencial para a empresa atingir os

objetivos previstos em sua estratégia.

Neste trabalho, performance se referirá à capacidade de a empresa gerar

valor econômico. Embora existam vários medidores de performance, todos

apresentam vantagens e limitações e, de modo geral, o ideal é usar um conjunto de

medidas para tornar a análise mais completa. O quanto a empresa atingiu seus

objetivos é medido pelos resultados conforme os indicadores utilizados.

É importante observar que uma estratégia bem sucedida implica a empresa

entender quais são cada um desses quatro fatores no caso dela, assim como

utilizar suas forças para explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças e

corrigir ou neutralizar suas fraquezas.

Ainda segundo Barney (2001), as empresas que conseguem colocar em

prática suas estratégias, quando estas são adequadas, têm mais chance de serem

bem sucedidas. Uma empresa possui vantagem competitiva quando consegue criar

valor econômico (resultado) por meio de determinada ação (ponto forte), ao

37

mesmo tempo em que seus concorrentes não são capazes de realizar esta mesma

ação.

De acordo com o modelo de Macedo-Soares (2000), o desempenho é o

resultado da gestão das variáveis primárias independentes em interação com as

secundárias, o que está de acordo com Barney (2001).

Outro conceito de extrema importância para este estudo é o de orçamento.

Ele deve ser entendido daqui para frente como “projeto ou plano das receitas e

despesas esperadas, com variações na forma, de acordo com sua utilização por

empresas, indivíduos, famílias ou governos” (FGV apud Ribeiro, 2004).

O conceito central desta pesquisa é o alinhamento, que será definido, de

acordo com Macedo-Soares e Ratton (1999), como o grau no qual as medidas

utilizadas pelos diversos indivíduos e grupos focam objetivos dispostos

colinearmente com os objetivos gerais da sua organização.

O conceito de adequação estratégica também será explorado e, conforme

Barney (2001), ele pode ser compreendido como aquela estratégia que consegue

neutralizar as ameaças, explorar as oportunidades e ao mesmo tempo capitalizar

as forças e reduzir (ou até mesmo eliminar) as fraquezas da organização.

Segundo Macedo-Soares em seu modelo Genérico Integrativo (2000),

desempenho pode ser definido como o resultado da gestão das variáveis primárias

independentes em interação com as secundárias, de onde advém seu caráter de

variável dependente. Assim, desempenho refere-se ao resultado de todas as ações

para se chegar a um resultado final, e não apenas o resultado final propriamente

dito.

38

Abaixo, o Quadro 2 reúne os conceitos apresentados neste capítulo.

Quadro 2: Conceitos Centrais

Conceito Definição Autor Planejamento Processo contínuo que visa a antecipar um

estado futuro de forma a estabelecer as ações necessárias à concretização deste estado por meio de intervenções ativas no presente.

Moraes e Sá (2005)

Planejamento Estratégico

Conjunto de ações coordenadas com vistas à realização de um determinado objetivo, sendo que estas ações visam a análise dos ambientes externos e internos de atuação da empresa.

Moraes e Sá (2005)

Estratégia Propósito que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização, especialmente para alavancar e alocar os recursos e competências necessários para melhorar e sustentar sua performance de acordo com a visão e os objetivos da organização, tendo em vista as condições do ambiente interno e externo.

Grant (1998), ampliada posteriormente por Macedo-Soares (2000)

Competências Conjunto complexo de habilidades e conhecimentos, exercitados por meio de processos organizacionais que permitem que uma empresa coordene atividades, utilize seus ativos, aprenda e aperfeiçoe continuamente.

Day, Reibstein e Gunther (1997)

Performance Capacidade da empresa de gerar valor econômico.

Barney (2001)

Vantagem Competitiva

Capacidade de criar valor econômico (resultado) através de determinada ação (ponto forte) e ao mesmo tempo incapacidade dos concorrentes de realizar esta mesma ação.

Barney (2001)

Orçamento Projeto ou plano das receitas e despesas esperadas, com variações na forma, de acordo com sua utilização por empresas, indivíduos, famílias ou governos.

(FGV, 2004)

Alinhamento Grau no qual as medidas utilizadas pelos diversos indivíduos e grupos focam objetivos dispostos colinearmente com os objetivos gerais da sua organização.

Macedo-Soares e Ratton (1999)

Adequação Estratégica

Estratégia que consegue neutralizar as ameaças, explorar as oportunidades e ao mesmo tempo capitalizar as forças e reduzir (ou até mesmo eliminar) as fraquezas da organização.

Barney (2001)

Desempenho Resultado da gestão das variáveis primárias independentes em interação com as secundárias, de onde advém seu caráter de variável dependente. Assim, desempenho refere-se ao resultado de todas as ações para se chegar a um resultado final, e não apenas o resultado final propriamente dito.

Macedo-Soares (2000)

39

2.3 Pressupostos

Os pressupostos adotados neste trabalho e baseados no referencial teórico

são:

P1: A estratégia adotada pela Embratel é consistente com o cenário

competitivo do setor de telecomunicações brasileiro, ou seja, o tipo e o

conteúdo da estratégia têm todos os elementos para aproveitar as

oportunidades que o ambiente apresenta e para reduzir as ameaças que

lhe são impostas.

P2: Para realizar análises estratégicas é fundamental utilizar uma

abordagem integrativa, que contemple todos os fatores estrategicamente

significativos, ou seja, os fatores organizacionais e os estruturais da

indústria à qual a empresa pertence, segundo o conceito de adequação

estratégica.

P3: O alinhamento do planejamento orçamentário ao planejamento

estratégico é essencial para que a empresa consiga atingir seus objetivos

de longo prazo, ou seja, para que ela transforme sua visão em realidade.

P4: O alinhamento entre os planejamentos orçamentário e estratégico

também torna mais claros os critérios para alocação de recursos, e, com

isso, contribui para reduzir os desperdícios de recursos alocados por

motivos políticos, o que reforça ainda mais a P3.

2.4 Modelo conceitual de análise estratégica

Para a análise estratégica desta pesquisa será adotado o modelo Genérico

Integrativo de Macedo-Soares (2000), adaptado para a análise do alinhamento do

planejamento orçamentário ao planejamento estratégico. Este modelo foi

escolhido por seu caráter integrativo, ou seja, por contemplar todos os fatores

estrategicamente significativos, segundo o conceito de adequação (“strategic fit”).

O arcabouço em questão evoluiu de uma série de modelos tradicionais

(Macedo-Soares e Chamone, 1994; Macedo-Soares e Lucas, 1996) que se

basearam em princípios da escola sócia-técnica (Chems, 1976), nos trabalhos de

Child (1987), Nadler (1992), Sjölander (1985) e nos Critérios de Excelência do

Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ, 1996). Ao longo do tempo foram

40

incorporados construtos de Austin (1990), Brandenburger e Nalebuff (1997),

Porter (1980) e da visão “resource-based” (Rumelt; Schendel: Teece, 1991;

Wernerfelt, 1984). O modelo também está de acordo com as idéias de

alinhamento de Venkatramann (1984).

Além disso, o modelo, por ser consistente com a teoria resource-based nas

suas versões atuais, se mostrou ideal para o desenvolvimento desta pesquisa, já

que se busca avaliar se a Embratel possui os recursos e as condições

organizacionais necessárias para manter alinhados os planejamentos orçamentário

e estratégico. Novamente, cabe ressaltar que parte-se do princípio de que a

estratégia da empresa é adequada ao contexto em que ela está inserida.

O modelo Genérico Integrativo retrata a organização como uma

configuração equilibrada para sugerir que a convergência dos fatores abordados

pelo modelo é essencial para o equilíbrio do sistema (Macedo-Soares, 2000).

Esses fatores são divididos em duas grandes categorias: as variáveis principais,

internas à organização, e as variáveis secundárias, tanto internas (contingências

estratégicas específicas) quanto externas (contingências estratégicas genéricas) à

organização.

As variáveis principais dizem respeito aos fatores críticos para o sucesso da

estratégia da empresa. Elas são divididas em dependentes e independentes, sendo

que as variáveis independentes são controláveis e essenciais para otimizar o

desempenho organizacional (variável dependente), de acordo com os objetivos

estratégicos. Elas estão divididas em cinco categorias: pessoas (representadas no

centro do modelo), financeiros, físicos, organizacionais e tecnológicos, sendo que

os dois últimos se subdividem em soft (aspectos intangíveis ou não especificados

formalmente pela organização) e hard (aspectos tangíveis ou especificados

formalmente pela organização).

A variável dependente é o desempenho, que é o resultado da gestão das

variáveis independentes, levando também em consideração as variáveis

secundárias, que são:

Contingências estratégicas gerais: fatores ambientais categorizados em

econômicos, políticos, socioculturais e demográficos, de acordo com os

constructos de Austin (1990);

41

Contingências específicas: fatores internos da organização que não são

controláveis, tais como: estilo gerencial dos fundadores e história da

organização.

As variáveis secundárias não podem ser controladas, mas podem favorecer

ou restringir a efetividade das variáveis principais, dependendo do tipo de

estratégia, isto é, podem constituir oportunidades ou ameaças reais e potenciais. A

classificação dos fatores internos em variáveis principais e secundárias é

importante na classificação dos recursos e competências distintivas.

A Figura 5 apresenta o modelo.

Figura 5: Modelo Genérico Integrativo

As linhas pontilhadas sugerem que o modelo é um sistema aberto e as setas

representam a interação dos fatores. Os atores-chave identificados no ambiente

externo da organização podem assumir os papéis propostos por Porter (1980) em

seu modelo das cinco forças: cliente, fornecedor, concorrente, substituto e novo

TalentsPEOPLE

Competencies

GeneralGeneralStrategic Contingencies Strategic Conting

(Economic, PoliSocio-Cultu

ORGANIZATIO

N

Organ

izatio

nal c

ulture,

Leaders

hip st

yle

Inform

al com

munica

tion

Ethics

ORGANIZATION

Formal Structure, Teams

Processes-Managerial Systems

TECHNOLOGY

Methodologies

Innovation

Information TECHNOLOGY

Informati

on Tech

nology

rand Demograp

Environmental F

GeneralStrategic Contingencies

GeneralStrategic Conting

Specific Strategic Contingencies(e.g. history of organization)

Specific StrategicContingencies

Key StrategicActors/Roles:Customers,Suppliers, Competitors, NewEntrants,Complementors/Partners,

Key StrategicActors: Government, Staowned enterprises, Busine

StrateHARDSOFT

groups, Local firms,Multinationals, Informalsector producers

Key StrategicActors Key Strategic

Actors

PERFORMANCE

Global Financial Results HARD Operational results Products/services quality InnovationCustomer satisfaction SOFT Employee satisfactionSupplier/Partner Satisfaction

42

entrante. Podem também assumir os papéis de parceiro e complementador, de

acordo com Bradenburger & Nalebuff (1997).

O modelo Genérico Integrativo é relevante para a pesquisa pois auxilia na análise

dos fatores organizacionais da empresa para cada uma das categorias de variáveis

definidas anteriormente. Assim, é possível concluir se a organização possui os

atributos desejáveis e necessários para tornar possível seu alinhamento

estratégico.

Como referencial para realizar a confrontação de dados coletados com condições

necessárias e desejáveis no caso da análise dos fatores organizacionais, foi usada

uma lista de referência adaptada para o caso da Embratel, partindo do pressuposto

de que a estratégia adotada é voltada para o cliente. Essa lista partiu dos resultados

da pesquisa de Figueiredo e Macedo-Soares (2003) que, por sua vez, inspiraram-

se nas pesquisas de Macedo-Soares e Lucas (1996), Macedo-Soares e Ratton

(1999), CID (2000) e Macedo-Soares (2000), que contribuíram para a

identificação dos atributos necessário/desejáveis à implementação de estratégias

orientadas para o cliente.

Como é muito importante a análise específica do planejamento orçamentário

nesta pesquisa, subdividiu-se a variável planejamento em planejamento

estratégico e planejamento orçamentário para que estes fossem estudados mais

detalhadamente.

Categoria de Variáveis Principais

Independentes

Variável Atributos Necessários/Desejáveis

Pessoas Talentos e Capacidades Competência para gerenciar o alinhamento estratégico entre processos; Experiência, habilidade, conhecimento e potencial para adquirir as necessárias competências para aplicação de novas metodologias e práticas que incluam solução de problemas, melhoria de processos e sistemas de medida.

Financeiros Geração de Caixa Disponibilidade de caixa para investir em técnicas orçamentárias e adquirir ferramentas que assegurem o alinhamento estratégico dos processos organizacionais; Capacidade de geração de caixa,

43

mantendo recursos internos disponíveis para financiar a manutenção das atividades e o crescimento no longo prazo;

Capacidade de Financiamento Capacidade de obter recursos de longo prazo a custos mais baixos e em moeda nacional (preferencialmente com agencias governamentais, como BNDES) para financiar investimentos, tais como: novos projetos como a convergência tecnológica e a entrada de forma consistente no mercado de telefonia local, que venham a promover o alinhamento estratégico de processos organizacionais.

Instrumentos de Hedge (proteção contra variação cambial para reduzir os riscos financeiros da empresa)

Obtenção de instrumentos de hedge; Acesso a crédito para a realização de operações de swap e forward que protejam a empresa contra possíveis altas nas moedas estrangeiras nas quais a empresa tem passivo e que podem resultar em grandes saídas de caixa.

Contratos de Co-faturamento, que são exig6encia da Anatel para as concorrentes da Embratel

Redução de inadimplência.

Físicos Última milha Prestação de serviços de telefonia local segura e confiável, que satisfaça o cliente. Parceria com a NET para oferecer também transmissão de dados em banda larga e aumentar a capilaridade da rede para última milha, atingindo um público maior, principalmente nas metrópoles.

Backbone Contínua manutenção da rede de fibra ótica, permitindo ligações telefônicas de qualidade até nas áreas mais remotas do país.

Capacidade da rede (tem o papel de interligar as grandes capitais e completar as chamadas interurbanas)

Investimento contínuo em softwares que aumentem a capacidade de transmissão da rede de fibra ótica da empresa.

Organizacionais

Soft

Liderança Liderança pelo exemplo. Liderança que comunique os valores da organização e valorize atitudes condizentes com esses valores. Liderança que assegure o alinhamento do planejamento orçamentário ao estratégico. Liderança que valorize o trabalho

44

em equipe, de forma integrada, para alcançar os objetivos estratégicos. Liderança comprometida e disposta a investir recursos e tempo para cumprir as metas orçamentárias. Liderança participativa.

Comunicação Informal, necessária para que as áreas trabalhem em conjunto para atender o cliente

Comunicação informal ampla e interfuncional.

Cultura Organizacional Cultura que favoreça adaptação às mudanças e busque a melhoria contínua do desempenho da organização. Cultura que foque o cliente. Cultura de visão estratégica que permita implementar alinhamento entre processos; Cultura que valorize a conduta ética. Cultura que valorize o bem estar dos empregados. Cultura que valorize o desenvolvimento dos funcionários e sua permanência na empresa.

Equipes Equipes multifuncionais e interfuncionais.

Sistemas de Medição Sistemas pertinentes ao planejamento orçamentário. Sistemas que favoreçam o alinhamento da estratégia da empresa a processos. Sistemas abrangentes a todos os niveis. Sistemas alinhados aos recursos organizacionais. Sistemas flexíveis e adaptáveis às mudanças do ambiente.

Estrutura Organizacional Adequação ao setor de telecomunicações. Estrutura organizacional capaz de ser modificada de forma rápida e eficiente a eventuais mudanças no mercado.

Organizacionais

Hard

Planejamento Orçamentário Alinhamento à estratégia da empresa e fundamentação em expectativas racionais. Comprometimento de recursos humanos e financeiros e capacidade de subsidiar as tomadas de decisão. compatibilizar os objetivos de diferentes áreas e pró-atividade, ou seja, que permita que níveis hierárquicos inferiores desenvolvam planos de ação para atingir as metas definidas pelos níveis hierárquicos superiores. Capacidade de aumentar a

45

transparência na relação das diversas áreas, e de definir os meios para atingir cada um dos objetivos estabelecidos.

Planejamento Estratégico Integração ao planejamento orçamentário e alinhamento a todos os níveis da empresa. Processo participativo. Processo consistente com os recursos financeiros e humanos que a empresa dispõe. Processo transparente para toda a organização. Processo participativo.

Sistemas Gerenciais Integração, capacidade de captar e processar dados que gerem informações para o processo orçamentário e orientação para o cliente.

Treinamento dos funcionários

Continuidade para que desenvolvam as competências necessárias para a melhoria de processos e para o atingimento dos objetivos.

Sistemas de Remuneração e Recompensa

Referência a indicadores de desempenho consistentes com os objetivos estratégicos, consistência com o desempenho do funcionário.

Tecnológicos Soft

Metodologia e Técnicas Orçamentárias

Medição de desempenho que promova o alinhamento estratégico do planejamento orçamentário (incluindo indicadores quantitativos e qualitativos).

Inovação Incentivo ao desenvolvimento de soluções voltadas para a área de telefonia fixa.

Tecnológicos Hard

Tecnologia da Informação Integração e acessibilidade em tempo real a todos os níveis da organização.

46

Categoria de Variáveis Principais Dependentes

Variável Atributos Necessários/Desejáveis

Desempenho Dimensões Quantitativas Financeiras: alta geração de caixa Operacionais: baixo custo e alta

produtividade Dimensões Qualitativas Satisfação dos Clientes Satisfação dos Funcionários

Quadro 3: Atributos necessários/desejáveis a cada variável principal, baseado em Macedo-Soares (2000) e adaptado para o mercado de telefonia fixa.

Considerando-se as adaptações no modelo GI para o estudo de caso da

Embratel, a metodologia de análise estratégica requer os passos estruturados no

Quadro 4.

Passos Análise Estratégica 1 Caracterizar a estratégia da Embratel, quanto a seu conteúdo, seus objetivos,

escopo e postura competitiva; 2 Embasar o pressuposto de que a estratégia é adequada ao contexto, ou seja,

evidenciar que a estratégia da Embratel possui os elementos necessários à exploração das oportunidades e à neutralização das ameaças do ambiente;

3 Caracterizar o planejamento orçamentário em termos de constituir forças e fraquezas reais e potenciais, à luz das características da estratégia e das variáveis secundárias;

4 Identificar e analisar os fatores organizacionais (exceto o planejamento orçamentário) necessários à implementação e gestão do planejamento orçamentário e avaliar suas implicações estratégicas em termos de constituírem forças ou fraquezas reais e potenciais para essa implementação;

5 Verificar o desempenho da Embratel por meio da análise dos indicadores; 6 Analisar a adequação do planejamento orçamentário à estratégia da empresa; 7 Identificar o que contribui e o que dificulta o alinhamento do planejamento

orçamentário ao planejamento estratégico; 8 Fazer recomendações a respeito do que pode ser melhorado, se for o caso, no

sentido de criar as condições necessárias para se alinhar o planejamento orçamentário ao estratégico.

Quadro 4: Metodologia de Análise Estratégica – baseada em Macedo-Soares (2000) e adaptada para o mercado de telefonia fixa.

Os primeiros cinco passos serão apresentados no capítulo 4, como

resultados da pesquisa. Os demais entrarão no capítulo 5, como discussão e

recomendações sobre o que deve ser melhorado.

3 Metodologia de pesquisa

Neste capítulo serão apresentados os critérios utilizados para a revisão de

literatura, o tipo de pesquisa utilizado e sua conceituação, assim como a unidade

de análise escolhida, os critérios para seleção dos sujeitos pesquisados, os

procedimentos adotados para coleta e tratamento dos dados e, finalmente, as

limitações do método.

3.1 Tipo de pesquisa

O método de pesquisa adotado é o estudo de caso simples, cuja empresa-

alvo é a Embratel. É uma pesquisa descritiva, de acordo com o critério de

classificação proposto por Gil (2002), pois terá como objetivo observar, registrar,

analisar, classificar e interpretar os fatos sem que haja influência do pesquisador

sobre ele.

Além disso, segundo Yin (2005), o método de estudo de caso deve ser

escolhido para pesquisas nas quais o pesquisador tenha pouco ou nenhum controle

sobre o evento ou processo pesquisado, não podendo, assim, manipulá-lo e,

também, quando se tratar de um fenômeno contemporâneo e que tenha sido pouco

pesquisado anteriormente. A pesquisa em questão se enquadra nesses critérios,

justificando o uso do método.

Podem-se também assumir outras classificações, tais como:

Pesquisa telematizada, em que as informações são coletadas

majoritariamente por meio da Internet;

Pesquisa documental, que se atém a relatórios e documentos diversos

gerados no processo de planejamento orçamentário da empresa;

Pesquisa bibliográfica, que se baseia em material publicado em livros,

revistas especializadas, papers sobre trabalhos científicos recentes

pertinentes ao assunto, teses e dissertações. Foram realizadas consultas

às bibliotecas e bancos de dados de instituições como Pontifícia

48

Universidade Católica do Rio de Janeiro – PUC/RJ, Fundação Getúlio

Vargas Rio de Janeiro e São Paulo – FGV;

Segundo o filósofo francês René Descartes (2001), para se conhecer o todo,

deve-se conhecer primeiro as partes. Desta forma, para auxiliar na resposta à

pergunta central de pesquisa, foram feitas, no Item 1.2 do Capítulo 1, perguntas

intermediárias, que coincidem com os passos do Quadro 4 do Capítulo 2.

O Quadro 5 mostra as fases da pesquisa e os respectivos métodos

empregados, adotando a forma de apresentação proposta por Neves (2000).

49

Objetivos intermediários

Fases da Pesquisa Tipo de Pesquisa

Método Justificativa Coleta de Dados Tratamento de Dados

Revisão da literatura na área de gestão

estratégica e na área de finanças especificamente

sobre planejamento orçamentário e também

sobre alinhamento.

Definição e projeto e preparação e

coleta dos dados.

Bibliográfica Qualitativo A finalidade é conhecer o estado-da-arte sobre os

temas de interesse para a pesquisa e descobrir as

lacunas que existem e que podem ser pesquisadas.

Busca de material em livros, artigos, teses, dissertações, bancos de dados, Internet e anais de congressos.

Análise de conteúdo, seleção de trabalhos e/ou autores mais

importantes e ordenação destes trabalhos em três tópicos: orçamento, planejamento

estratégico e adequação/alinhamento

estratégico. Pesquisa no site da

empresa. Análise de conteúdo.

Adaptação de questionário para

sintetizar a busca de dados secundários e registrar resultados.

Como se caracteriza a estratégia da Embratel

hoje?

Investigação sobre a estratégia da

Embratel e desenvolvimento e

aplicação de questionários.

Documental e descritiva

Qualitativo e quantitativo

Obter elementos necessários à

caracterização da estratégia da Embratel.

Levantamento de percepções por meio

de questionário predominantemente

estruturado.

Tratamento estatístico descritivo (quantitativo) e análise de

conteúdo com base na tipologia escolhida, neste caso o modelo

GI (qualitativo). Quais as implicações

estratégicas dos fatores macro ambientais e

estruturais, em termos de constituirem

oportunidades ou ameaças, reais ou

potenciais?

Investigação sobre o setor de

telecomunicações no Brasil

Documental, bibliográfica e

descritiva.

Qualitativo Familiarizar-se com o ambiente de atuação da empresa, identificar os principais atores e a

intensidade das forças exercidas por eles, para

contextualizar o problema e verificar as implicações

para a empresa.

Pesquisa em sites de empresas do setor, em

literatura especializada,

entrevistas com especialistas e adaptação de

questionário para sistematizar a busca

de dados secundários e para registrar

resultados.

Pesquisa em sites de empresas do setor, em literatura

especializada, entrevista com especialistas e adaptação de formulário para sistematizar a busca de dados secundários e

registrar resultados.

Como funciona o processo de

planejamento orçamentário na

empresa?

Investigação sobre o processo de planejamento

orçamentário da Embratel e entrevistas.

Documental e descritiva

Qualitativo Caracterizar o processo de planejamento

orçamentário da Embratel.

Levantamento documental, pesquisa de campo por meio de

estudo de caso.

Análise de conteúdo com base no referencial teórico

(qualitativa).

50

Levantamento documental.

Análise de conteúdo (qualitativa).

Quais as implicações estratégicas dos fatores

organizacionais, à exceção do

planejamento orçamentário, em termos de constituirem forças e

fraquezas para a implementação e a

gestão do planejamento orçamentário?

Investigação sobre os fatores

organizacionais da Embratel.

Adaptação de questionário estruturado. Entrevistas.

Documental e descritiva.

Qualitativo e Quantitativo.

Identificar as implicações estratégicas dos recursos

e condições organizacionais

necessários para implementação e gestão

do planejamento orçamentário.

Pesquisa de campo por meio de estudo de caso: levantamento de percepções por meio

de questionário predominantemente

estruturado e entrevistas.

Tratamento qualitativo – análise de conteúdo à luz do arcabouço e dos constructos selecionados

no referencial teórico. Tratamento quantitativo –

estatístico descritivo.

Leitura dos relatórios financeiros da

empresa.

Análise de conteúdo (qualitativa) e avaliação da evolução dos indicadores financeiros da empresa.

Como está o desempenho atual da empresa e quais as

projeções para o desempenho futuro?

Investigação sobre o desempenho da

empresa.

Descritiva. Qualitativo e quantitativo

Verificar o desempenho da Embratel.

Leitura dos fatos relevantes anunciados

aos investidores.

Análise de conteúdo (qualitativa).

Pesquisa de campo por meio de estudo de caso e levantamento de percepções por

meio de questionários.

Análise de conteúdo com base no referencial teórico

(qualitativa) e tratamento estatístico (quantitativo).

De que forma o planejamento

orçamentário contribui para o planejamento

estratégico: como uma força ou como uma

fraqueza?

Elaboração e aplicação de

questionários e entrevistas.

Descritiva Qualitativo e quantitativo

Verificar as implicações estratégicas do processo

de planejamento orçamentário da empresa.

Entrevistas com funcionários da

empresa envolvidos diretamente com o

planejamento orçamentário.

Análise de conteúdo com base no referencial teórico

(qualitativa).

O que contribui e o que inibe o alinhamento do

planejamento orçamentário com o

planejamento estratégico no caso particular desta

empresa?

Discussão Descritiva. Qualitativo Avaliar as práticas utilizadas pela empresa para a implementação e gestão do planejamento

orçamentário.

Confrontação dos resultados da pesquisa com a metodologia

proposta.

Quadro 5: Fases do Estudo de Caso

51

“A elaboração de um projeto é feita mediante a consideração das etapas

necessárias ao desenvolvimento da pesquisa” (GIL, 2002, p.21). A figura 6 mostra as

ações que são realizadas em cada fase da pesquisa.

Figura 6: Fases da pesquisa

Formulação do Problema

Construção de Hipóteses

Determinação do plano

Operacionalização das Variáveis

Elaboração dos Instrumentos de Coleta de Dados

Pré-teste dos Instrumentos

Seleção da Amostra

Coleta de Dados

Análise e Interpretação

dos Dados

Redação do Relatório da

Pesquisa

Formulação do Problema

Construção de Hipóteses

Determinação do plano

Operacionalização das Variáveis

Elaboração dos Instrumentos de Coleta de Dados

Pré-teste dos Instrumentos

Seleção da Amostra

Coleta de Dados

Análise e Interpretação

dos Dados

Redação do Relatório da

Pesquisa

Deste modo, para o caso específico deste estudo, é possível distinguir as

seguintes fases necessárias para sua realização:

Fase 1: Definição e Projeto. Esta fase engloba a revisão de literatura

preliminar, a definição do problema e a delimitação da unidade de análise;

Fase 2: Preparação e Coleta de Dados. Esta fase refere-se à revisão de

literatura aprofundada, à investigação documental / telematizada, ao

levantamento de percepções por meio de questionários estruturados e ao

levantamento de percepções complementares por meio de entrevistas;

Fase 3: Análise e Interpretação. Esta fase inclui o tratamento e a

interpretação dos dados coletados, à luz dos constructos apresentados no

referencial teórico;

Fase 4: Discussão. Esta fase diz respeito à análise de quanto é possível

responder sobre as questões intermediárias, com base nos dados obtidos e à

luz do referencial teórico. Além disso, esta fase também é importante para

fazer recomendações para a empresa em foco, se for o caso.

52

3.2 Unidade de análise

A unidade de análise escolhida para a pesquisa foi a empresa de

telecomunicações Embratel. Essa escolha foi feita, pois a pesquisadora ali trabalhou

durante boa parte do desenvolvimento desta pesquisa. Isso facilitou o acesso às

informações, dado que já existia o relacionamento com as pessoas que responderam

aos questionários e que ajudaram no levantamento de informações.

Além disso, a pesquisadora também tinha o conhecimento do dia-a-dia da

empresa, o que tornou mais fácil a crítica dos resultados.

3.3 Seleção dos sujeitos

Levantamento feito junto ao departamento de recursos humanos identificou que

existiam 6.715 funcionários no quadro da empresa à época da pesquisa, sendo que

destes, aproximadamente 3.500 trabalhavam em call center. Na vice-presidência

financeira, este número caía para 98 e, na diretoria de planejamento, esse número era

de 24, constituindo o universo desta pesquisa. Dentre esses 24, incluíam-se um

diretor, quatro gerentes e 19 analistas.

Para responder ao questionário de pesquisa relacionado a percepções da

companhia, foram selecionados profissionais da sede da empresa, ou seja, que

trabalham em áreas administrativas. Foi dada prioridade aos funcionários da vice-

presidência financeira, desde analistas até gerentes e diretores. Isso porque, adotou-se

a hipótese simplificadora de que a população é homogênea em termos de percepção,

mas que parte das questões constantes do questionário é sobre processos e sistemas

utilizados por esta vice-presidência.

O questionário foi passado para a diretoria de planejamento e para algumas

pessoas da diretoria financeira, que têm alguma ligação com o processo orçamentário

ou que já trabalharam na área de planejamento.

Foram distribuídos questionários para todos, de modo a permitir a

generalização estatística dos resultados obtidos.

53

Levando-se em conta o nível de confiança desejado de 90%, determinou-se o

tamanho da amostra necessária pela fórmula de taxa de resposta para pequenas

populações de Rea & Parker (2000), conforme abaixo:

( )[ ]( ) ( )[ ] 22

2

111

CNppZNppZ−+−

−

Onde,

C = erro máximo admissível em termos de proporções;

Z = nível de confiança em unidades de desvio padrão

P = proporção do universo

N = número de elementos na população

Para a seleção da quantidade de sujeitos, foi considerada uma margem de erro

máxima de 10% e portanto ficaram definidos os seguintes parâmetros:

C = 10%

Z = 1,64 (para 90% de confiança)

P = 30%

N = 24

Os funcionários da área financeira que receberam o questionário recusaram-se a

respondê-lo.

Aplicando-se à fórmula acima os parâmetros definidos, tem-se que, para a

amostra ser válida, são necessárias pelo menos 17 respostas. Após a distribuição dos

questionários, foram obtidas seis respostas, sendo duas de gerentes e quatro de

analistas. Esse número é insuficiente para garantir o intervalo de confiança desejado e

também não permite generalização estatística. Partiu-se, então, para o

aprofundamento das informações por meio de entrevistas com pessoas que

responderam aos questionários.

54

Já no caso do questionário complementar (específico sobre questões do

orçamento), este foi enviado apenas aos funcionários cujas atividades estão de algum

modo relacionadas ao planejamento orçamentário. Esses funcionários eram: o diretor

de planejamento, a gerente de planejamento estratégico e seus quatro analistas. O

universo total deste questionário é de seis pessoas e foi enviado o questionário para

todas elas. Deste universo de seis, apenas quatro respostas foram conseguidas e, por

isso, também foi necessário entrevistar estas pessoas.

Nos Anexos I e II, estão os dois questionários na íntegra.

3.4 Critérios utilizados na revisão de literatura

Como esta pesquisa é interdisciplinar, ou seja, aborda os temas planejamento

orçamentário e planejamento estratégico, houve necessidade de se fazer uma busca

rigorosa sobre artigos de ambas as disciplinas. Utilizando o procedimento de pesquisa

de referencial teórico proposto por Russo, Macedo-Soares e Villas (2005), o processo

de busca foi dividido em três etapas: o ranking das fontes, a escolha dos documentos

a partir dos rankings e a busca de novos documentos citados nos documentos

anteriores, em geral artigos seminais.

No caso desta pesquisa foi utilizado o ranking Qualis da Capes e nele

selecionados apenas periódicos nacionais e internacionais que possuem grau A e que

são especializados em artigos de administração. O horizonte de busca foram os cinco

últimos anos relativamente à data desta pesquisa, ou seja, de 2001 a 2005. Além

disso, foram feitas buscas em livros e teses, sendo estas de universidades de primeira

linha, além de sites e de revistas especializadas.

3.5 Coleta de dados

De acordo com o princípio de triangulação de métodos de Yin (2005), foram

usados vários meios de coleta de dados para este estudo de caso, dentre eles as

investigações documental e telematizada, o levantamento de percepções com

questionários estruturados e o levantamento de percepções por entrevistas. Além

55

disso, foram coletadas, também, evidências por meio de observação participante, pois

a autora fez parte do quadro de funcionários da empresa durante parte desta pesquisa.

A observação participante é importante, pois é uma oportunidade para a análise

de fatores internos à organização, que, muitas vezes, se torna inviável nas pesquisas.

Há, doravante, o risco da subjetividade, que é minimizado com a utilização de outros

métodos em conjunto (triangulação).

Segue breve descrição sobre cada meio de coleta de dados utilizado na

pesquisa.

3.5.1 Investigação documental

Foi feito levantamento das informações referentes ao setor de

telecomunicações, mais especificamente sobre as operadoras especializadas em

telefonia fixa. O foco maior foi dado à Embratel, que é objeto deste estudo de caso.

As principais informações foram retiradas de outras dissertações sobre o tema,

dos balanços e demonstrativos financeiros, dos jornais de grande circulação (alguns

dos quais têm seção especial com notícias sobre telecomunicações) e de prospectos

de operações financeiras.

3.5.2 Pesquisa telematizada

Paralelamente à investigação documental, foi feita busca de informações nas

páginas das empresas na Internet e também em outras páginas, conforme abaixo:

Embratel – Empresa Brasileira de Telecomunicações (http_1);

Anatel - Agencia Nacional de Telecomunicações (http_2);

Telebrás - antiga empresa estatal de telecomunicações que foi privatizada,

dando origem às atuais Embratel, Telemar, Telefônica e Brasil Telecom

(http_3);

Ministério das Comunicações (http_4);

Telemar (http_5);

Brasil Telecom (http_6);

Telefônica (http_7);

56

Presidência da República (http_8);

Estratégia (http_9);

Congresso de Telecomunicações (http_10).

3.5.3 Levantamento de percepções por meio de questionários (survey)

Após as duas etapas anteriores, foram buscadas informações mais específicas

sobre a Embratel para tentar conhecê-la melhor. Assim, foram adaptados da pesquisa

de Ribeiro (2004) dois questionários predominantemente estruturados, contendo

questões fechadas e abertas, sendo que a maior parte das fechadas tem formato Likert

(escala 1-5), com as seguintes opções de resposta:

Concordo completamente;

Concordo em parte;

Não concordo nem discordo;

Discordo em parte;

Discordo completamente.

As outras questões fechadas são de múltipla escolha no formato sim/não e as

questões abertas permitem respostas livres.

Os questionários foram adaptados da pesquisa de Ribeiro (2004), onde haviam

sido desenvolvidos com a ajuda da mesma orientadora (T. Diana Macedo-Soares)

para a aplicação do modelo Genérico Integrativo de sua autoria. Além disso, os

questionários estavam testados para verificar a facilidade de entendimento das

questões, garantindo, assim, suas validade e confiabilidade. A proposta passou a ser,

então, aplicar o modelo no mercado de telecomunicações.

O primeiro questionário passou a comportar 81 questões e o segundo 16.

De acordo com Yin (2005), buscou-se estabelecer procedimentos operacionais

que garantissem a confiabilidade dos dados, de modo que os procedimentos de coleta

de dados pudessem ser repetidos por outro pesquisador e que, se o fossem,

trouxessem os mesmos resultados no mesmo período e nas mesmas condições.

57

O objetivo da utilização deste instrumento foi obter informações sobre cada

uma das variáveis principais do modelo e dos constructos de Macedo-Soares (2000),

que foram usados como ferramenta para esta análise estratégica. Para maiores

informações, ver Quadro 3 do capítulo 2.

Após adaptar os questionários para o setor de telecomunicações, e

especificamente para a Embratel, eles foram submetidos aos sujeitos escolhidos para

a pesquisa por meio eletrônico.

O primeiro questionário foi dividido em 13 partes, conforme Anexo I, seguindo

a ordem das listas de referência do ferramental de análise estratégica adotada

(Macedo-Soares, 2000) no que tange às variáveis organizacionais principais. A

seguir, uma breve descrição de cada uma destas seções:

Parte 1: Identificação da estratégia da Embratel – busca a percepção dos

funcionários com relação à estratégia da empresa, a seu processo de

desenvolvimento e ao conhecimento que eles têm a respeito destes tópicos;

Parte 2: Identificação da estrutura organizacional atual – busca averigüar se

há uma estrutura propícia ao alinhamento do planejamento orçamentário da

empresa aos seus objetivos estratégicos, por meio da aproximação entre as

pessoas, da descentralização de poder e da descentralização dos sistemas;

Parte 3: Identificação de atributos pertinentes às equipes – busca identificar

se as equipes são multifuncionais e interfuncionais e se têm empowerment,

o que contribui para o alinhamento entre os planejamentos orçamentário e

estratégico;

Parte 4: Identificação de atributos pertinentes aos processos – busca avaliar

se os processos organizacionais, principalmente os mais ligados ao

planejamento estratégico, possuem os atributos necessários para favorecer

o alinhamento entre os planejamentos orçamentário e estratégico;

Parte 5: Identificação de atributos pertinentes aos sistemas de gestão –

busca avaliar se os sistemas gerenciais da empresa possuem os atributos

necessários para favorecer o alinhamento entre os planejamentos

orçamentário e estratégico;

58

Parte 6: Identificação de atributos pertinentes ao sistema de treinamento –

busca avaliar se os sistemas de treinamento da empresa possuem os

atributos necessários para favorecer o alinhamento entre os planejamentos

orçamentário e estratégico;

Parte 7: Identificação de atributos pertinentes ao sistema de medição de

desempenho organizacional – busca avaliar se o sistema de medição de

desempenho está integrado em toda a organização;

Parte 8: Identificação de atributos pertinentes ao sistema de remuneração e

recompensa – busca avaliar se o sistema de remuneração e de recompensa

favorece o alinhamento entre os planejamentos orçamentário e estratégico;

Parte 9: Identificação de atributos pertinentes à cultura, liderança e

comunicação – busca avaliar se a cultura organizacional é favorável a

mudanças e à difusão do conhecimento;

Parte 10: Identificação de atributos pertinentes aos aspectos tecnológicos e

às inovações – busca avaliar se os aspectos tecnológicos e o processo de

criação de inovações favorecem o alinhamento entre os planejamentos

orçamentário e estratégico;

Parte 11: Identificação de atributos pertinentes às pessoas – investiga a

capacitação dos funcionários da empresa, assim como suas experiências,

habilidades, conhecimentos técnicos e gerenciais e potencial de

desenvolvimento e de execução de tarefas;

Parte 12: Identificação de atributos pertinentes aos aspectos financeiros –

busca avaliar se a empresa está gerando caixa, realizando investimentos e

se está como uma boa saúde financeira;

Parte 13: identificação dos resultados – busca avaliar o desempenho da

empresa por meio de seus principais indicadores, como resultado da ação

conjunta de todos os fatores analisados anteriormente.

O segundo questionário não foi dividido em partes e foi elaborado com o

mesmo rigor do anterior, conforme Anexo II, objetivando a identificação e avaliação

do processo de planejamento orçamentário da Embratel.

59

3.5.4 Levantamento de percepções complementares por meio de entrevistas

Após a aplicação dos questionários e consolidação das respostas, foi necessária

uma investigação mais aprofundada sobre alguns pontos, em especial sobre o

processo orçamentário propriamente dito. Como a taxa de respostas aos questionários

foi muito baixa, foram realizadas entrevistas com todos os seis respondentes,

utilizando o roteiro dos próprios questionários. Além disso, foram realizadas também

duas entrevistas com especialistas do setor, sendo um deles de um banco de

investimentos e o outro do BNDES.

A partir dos dados coletados nos questionários e nas entrevistas e no

levantamento documental, podem-se fazer inferências mais confiáveis sobre a

empresa.

3.6 Tratamento dos dados

Conforme mencionado na seção anterior, a coleta de dados foi feita por meio de

pesquisa primária e secundária. A pesquisa primária foi feita com base em

questionários predominantemente estruturados e em entrevista. Os dados coletados

nessas duas etapas foram alvo de análise e de averiguação de sua coerência. As

respostas consideradas não adequadas foram eliminadas.

As respostas às perguntas fechadas dos dois questionários foram tabuladas e

tratadas de forma quantitativa, utilizando ferramentas estatísticas simples, como

média, desvio padrão e distribuição de probabilidade. Vale reforçar que a quantidade

de respostas obtidas não permitiu a generalização estatística dos dados.

Já as respostas às perguntas abertas e os depoimentos coletados nas entrevista

foram tratadas com a técnica de análise de conteúdo de Morse (1994) à luz do

referencial teórico pesquisado.

60

3.7 Limitações inerentes aos métodos

A metodologia escolhida para esta pesquisa apresentou algumas limitações no

que se refere à coleta e ao tratamento dos dados, mas que não invalidam o resultado

final, já que essas limitações puderam ser superadas.

Relativamente à coleta de dados, as limitações inerentes a um método

específico foram superadas com a triangulação de diferentes métodos, tais como:

pesquisa documental, levantamento de percepções através de questionários

estruturados, entrevista e observação participante. Isso possibilitou a checagem da

consistência dos dados.

Além disso, por se tratar de um estudo de caso simples, as conclusões obtidas

deste trabalho não poderiam ser generalizadas estatisticamente, apenas

analiticamente. Contudo, os resultados e as lições tirados da pesquisa podem servir a

executivos de outras empresas do setor de telecomunicações, além de contribuir com

a teoria já existente sobre o setor.

Outro ponto que merece destaque é a extensão do questionário adaptado da

pesquisa de Ribeiro (2004): muito longo, por um lado permitiu uma investigação

mais profunda sobre as variáveis, mas por outro levou pessoas a deixarem de

responder por falta de tempo. Além disso, várias questões avaliavam processos

existentes na empresa e alguns funcionários alegaram não ter respondido ao

questionário para não se comprometer, dado que o atual acionista apenas divulga o

mínimo de informações possível para o mercado e, durante a pesquisa, a empresa

anunciou fechamento de capital.

Paradoxalmente, o recebimento de um número reduzido de respostas não foi

considerado um ponto negativo. De fato, não se verificou quase nenhuma distorção

nas respostas, o que deixava inferir que aqueles que se dispuseram a responder

retrataram de forma exata suas opiniões. Foram recebidos e-mails de alguns

dirigentes da empresa, informando que, por assumirem posições de destaque dentro

da companhia, não poderiam expressar suas opiniões por motivos políticos.

O próximo capítulo apresenta os resultados da pesquisa.

4 Resultados

Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa. Primeiramente,

será realizada uma breve descrição do setor de telecomunicações, focando na

telefonia fixa. Em seguida, será descrito o processo de mudanças pelo qual a

Embratel passou desde sua criação, passando pelo processo de privatização e,

finalmente, pela mudança de controle. Finalmente, serão apresentados os

resultados sob forma de respostas aos passos da metodologia de análise estratégica

proposta no referencial teórico da pesquisa.

4.1 Setor de telecomunicações

As telecomunicações começaram a ser difundidas no Brasil em meados do

século XIX quando D. Pedro II inaugurou a primeira linha de telégrafo. A

primeira concessão no caso da telefonia foi dada à Bell Telephone Co. Que, em

1880, instalou os primeiros telefones públicos no Rio de Janeiro.

No final da década de 1930, o Brasil já contava com 300 mil telefones

instalados, mas as importações foram interrompidas à época da Segunda Guerra

Mundial. Ao final desta, e ao início da Guerra Fria, os militares percebem a

necessidade de integração do país por meio das telecomunicações.

Até os anos de 1950, “as concessões dos serviços de telecomunicações eram

distribuídas indistintamente pelos governos federal, estaduais e municipais,

permitindo que empresas operadoras surgissem e se expandissem de forma

desordenada, com custos onerosos e sem qualquer compromisso com a qualidade.

No final desta década existiam, aproximadamente, 1.000 companhias telefônicas,

com grandes dificuldades operacionais e de interligação.” (http_3)

Na década de 1960, foi dado o primeiro passo para o desenvolvimento

ordenado das telecomunicações no Brasil, com a aprovação pelo Congresso

Nacional, em 27 de agosto de 1962, da Lei 4117 instituindo o Código Brasileiro

de Telecomunicações, responsável pela transformação radical do panorama do

62

setor, disciplinando os serviços telefônicos e colocando-os sob o controle da

autoridade federal. (http_3) O principal argumento utilizado para a estatização foi

o fato das companhias privadas não estarem correspondendo à modernização

operacional e tecnológica exigida pelo setor, além de estarem oferecendo um

serviço de péssima qualidade. É curioso notar que estas mesmas críticas foram

feitas posteriormente para defender a privatização do setor.

“O código definiu a política básica de telecomunicações, a sistemática

tarifária e o planejamento de integração das telecomunicações em um Sistema

Nacional de Telecomunicações (SNT)” (http_3). Além disso:

• “Criou o Conselho Nacional de Telecomunicações subordinado à

Presidência da República, com as atribuições de coordenar,

supervisionar e regulamentar o setor de telecomunicações” (http_3);

• “Autorizou a criação da Embratel – Empresa Brasileira de

Telecomunicações S/A com a finalidade de implementar o sistema de

comunicações a longa distância, ligando, entre si, as capitais e as

principais cidades do país” (http_3);

• “Instituiu o FNT – Fundo Nacional de Telecomunicações, destinado a

financiar as atividades da Embratel” (http_3);

Nos anos 1970, o serviço de telefonia de longa distância já apresentava um

bom nível de qualidade, embora a telefonia urbana ainda fosse deficiente. “Como

solução, foi autorizada a criação de uma sociedade de economia mista por meio da

Lei 5792, de 11 de julho de 1972. Assim nascia a Telecomunicações Brasileiras

S/A – Telebrás, vinculada ao Ministério das Comunicações, com atribuições de

planejar, implantar e operar o SNT”. (http_3)

“A Telebrás instituiu, em cada estado, uma empresa-pólo e promoveu a

incorporação das companhias telefônicas existentes, mediante aquisição de seus

acervos ou de seus controles acionários. Este período foi marcado por uma

expansão expressiva da planta telefônica, passando de 1,4 milhões para 5 milhões

de terminais instalados.” (http_3)

63

“Na década de 1980, as significativas modificações no cenário político e a

difícil situação econômico-social do país afetaram o setor de telecomunicações,

dificultando a sua expansão conforme o esperado”. Mesmo assim:

• Consolidou-se o processo de incorporação das companhias telefônicas,

ficando a Telebrás responsável pela operação de mais de 95% dos

terminais telefônicos em serviço e o restante por apenas 5 empresas de

serviços telefônicos não pertencentes ao Sistema Telebrás;

• Foram lançados os satélites de comunicações BrasilSat-I em 1985 e o

BrasilSat-II em 1986, por meio dos quais se conseguiu a integração

total do território brasileiro, levando sinais de telefonia, telegrafia e

televisão a todas as regiões do país;

• A existência dos satélites possibilitou o lançamento do Programa de

Popularização e Interiorização das Telecomunicações, destinado a levar

ao maior número de localidades brasileiras as facilidades de

comunicações e proporcionar maior integração entre cidadãos e suas

comunidades;” (http_3)

Na década de 1990, “a ênfase da Telebrás estava voltada para a retomada do

crescimento e da qualidade na prestação dos serviços de telecomunicações. Neste

período, a empresa alcançou a cifra de 10 milhões de acessos telefônicos

instalados e iniciou as instalações do Sistema de Telefonia Móvel Celular e de

Rede Inteligente.” A tecnologia das fibras óticas provocou uma explosão no setor,

facilitando o acesso às várias camadas da população.

Nesta mesma década, o governo passou a ser duramente criticado por

manter tantas empresas estatais sob sua estrutura, sem ter como objetivo a geração

de lucros, criando, desta forma, estruturas inchadas e ineficientes. Neste sentido, o

Programa Nacional de Desestatização – PND, instituído pela Lei 8031 de abril de

1990, “insere-se no contexto de reforma do Estado brasileiro, buscando atingir os

objetivos de ajuste fiscal duradouro, redução dos passivos do governo,

concentração das atividades do Estado em áreas sociais, estímulo à reestruturação

e modernização do parque industrial nacional e fortalecimento do mercado de

capitais.” (SERRA apud NOVAES, 2004)

64

“O ano de 1998 constituiu-se em um marco histórico para as

telecomunicações brasileiras. O Sistema Telebrás, composto de empresas estatais

federais de telecomunicações atuando em todo o Brasil, foi privatizado em 29 de

julho de 1998, após árduo e profundo processo de transformações do setor

iniciado em 1995. O processo teve seu começo com a mudança da Constituição

Federal e prosseguiu com a promulgação da Lei Mínima e da Lei Geral de

Telecomunicações, com a criação e implementação do órgão regulador Anatel,

com a aprovação do Plano Geral de Outorgas e do Plano Geral de Metas, a

modelagem da reestruturação do Sistema Telebrás, culminando com a preparação

da venda das ações de propriedade da União Federal, que, como acionista

majoritária, exercia o controle dessas empresas por intermédio do Poder

Executivo.” (http_3)

“Da divisão da Telebrás nasceram doze empresas, sendo oito de telefonia

celular. Outras surgiram com as licitações para operadoras de celulares em novas

freqüências e com os leilões das empresas-espelho, criadas para competir com as

antigas estatais.” (NOVAES, 2004)

O Plano Geral de Outorgas dividiu o território brasileiro em quatro regiões,

conforme tabela 1 abaixo (http_2 – Plano Geral de Outorgas – Art. 4º), sendo dada

autorização aos prestadores das regiões I, II e III para exploração do serviço local

e do serviço de longa distância nacional de âmbito regional. Aos prestadores da

região IV, foi dada autorização para exploração do serviço de longa distância

nacional de qualquer âmbito e do serviço de longa distância internacional.

Empresas que possuíssem licença para operar na região IV não poderiam ter

licença para as demais regiões e vice-versa (http_2 – Plano Geral de Outorgas –

Art 9º).

65

Cada uma das regiões foi dividida em setores e cada um destes passou a ser

explorado por uma empresa, conforme tabelas 2, 3 e 4 abaixo. A Embratel

operava a região IV, ou seja, todo o território nacional.

Região Área geográfica correspondente ao território

I

Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do

Norte, Ceará, Piauí, Maranhão, Pará, Amapá, Amazonas e Roraima

IIDistrito Federal, Rio Grande do Sul, Santa Catarina,

Paraná, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Tocantins, Rondônia e Acre

II São Paulo

IV Nacional

Fonte: Plano Geral de Outorgas - http://www.anatel.gov.brQuadro 6 - Regiões do plano geral de outorgas

66

Setor Área geográfica correspondente ao território Grupo1 estado do Rio de Janeiro Telemar2 estado de Minas Gerais, exceto municípios integrantes do setor 3 Telemig

3

municípios de Araporã, Araújo, Campina Verde, Campo Florido,Campos Altos, Canápolis, Capinópolis, Carmo do Paranaíba,Carneirinhos, Centralina, Comendador Gomes, Conceição dasAlagoas, Córrego Danta, Cruzeiro da Fortaleza, Delta, Frutal,Gurinhatã, Ibira

CTBC

4 estado do Espírito Santo Telemar5 estado da Bahia Telemar6 estado de Sergipe Telemar7 estado de Alagoas Telemar8 estado de Pernambuco Telemar9 estado da Paraíba Telemar

10 estado do Rio Grande do Norte Telemar11 estado do Ceará Telemar12 estado do Piauí Telemar13 estado do Maranhão Telemar14 estado do Pará Telemar15 estado do Amapá Telemar16 estado do Amazonas Telemar17 estado de Roraima Telemar

Quadro 7 - Setores constituintes da região IFonte: Plano Geral de Outorgas - http://www.anatel.gov.br

Setor Área geográfica correspondente ao território Grupo18 estado de Santa Catarina Brasil Telecom19 estado do Paraná, exceto municípios do setor 20 Brasil Telecom20 municípios de Londrina e Tamarana no estado do Paraná Sercomtel21 estado do Mato Grosso do Sul, exceto município do setor 22 Brasil Telecom22 município de Paranaíba no estado do Mato Grosso do Sul CTBC23 estado de Mato Grosso Brasil Telecom24 estados de Tocantins e Goiás, exceto municípios do setor 25 Brasil Telecom

25 municípios de Buriti Alegre, Cachoeira Dourada, Inaciolândia,Itumbiara, Paranaiguara e São Simão no estado de Goiás CTBC

26 Distrito Federal Brasil Telecom27 estado de Rondônia Brasil Telecom28 estado do Acre Brasil Telecom29 estado do Rio Grande do Sul, exceto municípios do setor 30 CRT

30 municípios de Pelotas, Capão do Leão, Morro Redondo e Turuçuno estado do Rio Grande do Sul CTMR

Quadro 8 - Setores constituintes da região IIFonte: Plano Geral de Outorgas - http://www.anatel.gov.br

67

A partir de 31 de dezembro de 2001, deixou de existir qualquer limite ao

número de prestadores de serviço e as operadoras ficaram liberadas para comprar

licenças de outras regiões.

4.2 Embratel

A Empresa Brasileira de Telecomunicações S/A – Embratel foi criada em

16 de setembro de 1965 pelo então presidente Castelo Branco, como uma empresa

de economia mista, ou seja, economia de mercado capitalista com clara influência

estatal, com o objetivo de prover o país de infra-estrutura de telecomunicações. A

criação dela fez parte do Programa de Integração Nacional e Social que alavancou

o progresso econômico e social brasileiro.

Até a privatização, a empresa detinha o quase monopólio dos serviços de

telecomunicações, quando enfrentou problemas de adequação ao mercado,

principalmente no processo de faturamento. Isto porque não tinha cadastro de

muitos clientes, visto que, até então, este processo era realizado pela Telebrás, e,

assim, não conseguia fazer com que as contas telefônicas chegassem até as

residências.

Após a privatização, a Embratel passou a ser uma sociedade anônima de

capital fechado, cuja controladora passou a ser a Embratel Participações S/A -

Embrapar com 98,8% do capital da empresa, e esta era controlada pela

Setor Área geográfica correspondente ao território Grupo 31 estado de São Paulo, exceto municípios dos setores 32, 33 e 34 Telefônica

32 municípios de Guatapará e Ribeirão Preto, no estado de São Paulo CETERP

33

municípios de Altinópolis, Aramina, Batatais, Brodosqui, Buritizal, Cajuru, Cássia dos Coqueiros, Colômbia, Franca, Guaíra, Guará, Ipuã, Ituverava, Jardinópolis, Miguelópolis, Morro Agudo, Nuporanga, Orlândia, Ribeirão Corrente, Sales de Oliveira, Santa Cruz da Esperança, Santo Antônio da Alegria e São Joaquim da Barra no estado de São Paulo

CTBC

34

municípios de Cubatão, Mogi das Cruzes, Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, Diadema, Mauá, Ribeirão Pires, Rio Grande da Serra e Suzano no estado de São Paulo

CTBC

Quadro 9 - Setores constituintes da região III Fonte: Plano Geral de Outorgas - http://www.anatel.gov.br

68

MCI/WorldCom, empresa americana do setor de telecomunicações. A Embrapar

também é controladora da Brasil Center, Star One, Vésper e Click 21.

“A Embratel detém a maior rede de telecomunicações da América Latina e

oferece serviços nas áreas de telefonia de longa distância, comunicações de dados,

teleinformática, comunicação de texto, transmissão de sinais de televisão e rádio e

comunicações marítimas, em âmbito nacional e internacional. Na Internet, detém

o maior backbone (provedor de acesso, que interliga vários pontos de presença) da

América Latina e mais de 80% do mercado brasileiro. Além disso, a Embratel é a

única detentora de uma rede nacional de fibras óticas no Brasil e conta com um

grande portfólio de serviços de telecomunicações.” (Novaes, 2004)

Para prestar esses serviços, a empresa dispõe de cerca de 25 mil quilômetros

de microondas (100% digitalizados), quatro satélites de comunicações domésticas

(B1, B2, B3 e B4, sendo que B1 e B2 estão sendo substituídos por C1 e C2

respectivamente) e mais de 80 estações terrenas que completam o segmento de

telecomunicações via satélite em todo país.

Embratel, desde sua criação no final da década de 60, vem passando por

grandes mudanças e por períodos de escassez de recursos financeiros, mas

buscando sempre a excelência na qualidade de seus serviços. A empresa tem

procurado adotar ferramentas administrativas eficazes a fim de que estas

permitam um ganho de produtividade. Desde o final da década de 90, após a

privatização, este processo se acelerou acompanhando a tendência de todo o

mercado, visto que suas principais concorrentes também viveram mudanças de

controle semelhantes.

A saída da esfera pública para a privada exigiu adaptações de processos e

maiores controles financeiros e a concorrência aumentou, pois empresas que

tinham o mesmo controle acionário (a holding Telebrás) passaram a ser geridas

por grupos econômicos distintos. A Embratel passou a ter um controlador norte-

americano que alterou algumas práticas gerenciais da empresa para adaptá-las à

sua própria.

Ao mesmo tempo, o consumidor de telefonia de longa dist6ancia no Brasil

passou a ter acesso a uma gama maior de serviços e, também, a diferentes

prestadores destes serviços, podendo optar pela empresa da qual gostaria de ser

cliente. Nesse cenário, a empresa que detinha o monopólio da transmissão de voz

de longa distância perdeu sua hegemonia e parte de sua receita.

69

Menos de uma década mais tarde, a Embratel foi novamente vendida, desta

vez para um grupo mexicano que também modificou as técnicas de gestão e

assumiu o grande desafio de fazer a empresa recuperar a fatia de mercado que

vem perdendo ao longo dos anos. Mais do que nunca, o cenário atual requer

planejamento estratégico consistente e alinhado, que possibilite aumento de

receitas e redução de custos, para garantir o sucesso da empresa no longo prazo.

O cenário atual é a existência de quatro grandes empresas de telefonia fixa

disputando o mercado. São elas: Embratel, Telemar, Telefônica e Brasil Telecom,

sendo que a primeira (que será foco de estudo neste trabalho) presta basicamente

serviços de transmissão de dados e de voz de longas distâncias nacional e

internacional, estando, ainda, em processo inicial de entrada no mercado local,

enquanto as outras três, que se limitavam aos serviços locais, passaram a competir

também na prestação de serviços de longa distância.

Atualmente, todas as empresas são privadas e regulamentadas pela Anatel,

que foi criada à época da privatização e que está subordinada ao Ministério das

Comunicações. A criação deste ministério, por sua vez, aconteceu com base no

Decreto-Lei 200 de 1967 e, nesta década, foram dados os primeiros passos rumo

ao desenvolvimento ordenado das telecomunicações no Brasil.

Nos últimos anos, com as mudanças enfrentadas pela Embratel, houve uma

reorganização de seus departamentos, e os processos de planejamentos estratégico

e orçamentário passaram a ser tratados como atividades interdependentes, pois são

importantes demais para serem geridas separadamente. Deste modo, o processo

tradicional deve ser ampliado para incorporar não só as metas operacionais, como

também as estratégicas.

O ano de 2002 foi de muita dificuldade para a empresa devido às incertezas

associadas à eleição presidencial, ao default dado no mercado por outra empresa

de telecomunicações brasileira (BCP), que fez com que os bancos evitassem dar

crédito ao setor considerado de alto risco e também pela concordata preventiva

decretada pela controladora WorldCom, envolvida em escândalos contábeis nos

EUA. Em julho de 2003, esta vendeu sua participação na Embrapar para a

mexicana Telmex, que é atualmente a sócia majoritária da empresa.

A nova acionista mais uma vez reestruturou a empresa e, no ano de 2006,

anunciou ao mercado a intenção de fechar o capital da Embratel, comprando a

70

participação dos acionistas minoritários. Atualmente, a estrutura acionária da

empresa é tal como na Figura 7.

Figura 7 – Estrutura Acionária da Embratel

Diante deste cenário, faz-se necessário caracterizar a atual estratégia da

Embratel, verificar sua adequação ao contexto do setor e analisar a empresa de

modo a alcançar os objetivos definidos.

A próxima seção objetiva responder às questões intermediárias da pesquisa.

4.3 Respostas às questões intermediárias (1 a 5): passos da metodologia de análise estratégica

A análise estratégica da Embratel é apresentada na seção seguinte, seguindo

os passos que correspondem às questões intermediárias de 1 a 5, apresentadas no

item 1.2 do Capítulo 1. A primeira questão diz respeito à caracterização da

estratégia da empresa foco do estudo de caso.

71

4.3.1 Como se caracteriza a estratégia da Embratel hoje?

Essa pergunta foi respondida com base nos resultados das pesquisas documental e

telematizada e, depois, os dados foram confrontados com as respostas dos

questionários e da entrevista.

De acordo com o site oficial da empresa, a visão desta é “continuar contribuindo

para o crescimento do país e ter uma presença ainda maior na vida dos brasileiros,

apoiada no seu histórico de qualidade, credibilidade, inovação, liderança e

portfólio de serviços”. Seguindo essa visão, a missão da empresa é “oferecer

soluções completas de telecomunicações a todo o mercado brasileiro, incluindo

telefonia local, longa distância nacional e internacional, transmissão de dados,

televisão e internet, além de assegurar atendimento em qualquer ponto do

território nacional através de soluções via satélite”.

Os objetivos estratégicos da empresa hoje são: crescer no mercado de telefonia

local, consolidando sua parceria e aproveitando as sinergias com a Net

(principalmente no mercado residencial e no corporativo para pequenas e médias

empresas), fechar seu capital e maximizar os resultados empresariais. Conforme

site da empresa, o objetivo é que os serviços da Embratel ofereçam “um mix ideal

entre tecnologia, qualidade, segurança e rentabilidade tanto para o mercado

corporativo quanto para o residencial e também para o setor público. (...) Se existe

uma necessidade, a Embratel tem a solução específica”.

É importante notar que 50% dos respondentes conhecem a visão e apenas 33%

conhecem os objetivos estratégicos da empresa, conforme gráfico 1.

Gráfico 1: Proporção de funcionários que conhecem a visão e os objetivos estratégicos da

Embratel

Os dados da investigação documental sugeriram que, segundo a

classificação de Mintzberg (1988), a estratégia pode ser caracterizada como de

Visão da Embratel

Conhecem 50%

Não conhecem

50%

Objetivos Estratégicos da Embratel

Não Conhecem

67%

Conhecem33%

72

diferenciação pela imagem, orientada para o cliente e para a sociedade. Isto foi

confirmado pelas respostas aos questionários, que apontam que todos os

respondentes da pesquisa citam a marca forte da empresa como uma das três

estratrégias competitivas mais utilizadas. As outras duas são: alta qualidade dos

serviços e preço baixo.

Atualmente, a empresa também tem adotado uma estratégia de preço baixo,

embora nunca na história este tenha sido o perfil da Embratel, que sempre se

destacou por oferecer serviços premium (de preço mais alto e maior qualidade).

Segundo a metodologia de Fahey e Randall (1999) e, com base em

pesquisas documentais e telematizada, foi possível também caracterizar a

estratégia da empresa de acordo com as seguintes categorias:

Produto – serviços de telefonia local e de longa distância e transmissão de

dados;

Cliente – usuário de serviços de telefonia e transmissão de dados, podendo ser

residencial ou corporativo ou, até mesmo, outras empresas de

telecomunicações que utilizam a planta da Embratel. Atualmente, metade da

receita da empresa provém de clientes residenciais e a outra metade de clientes

corporativos. A receita de interconexão, que costumava ser muito

significativa, passou a ser quase irrelevante com as mudanças no setor: todas

as empresas de telefonia fixa possuem agora uma empresa de telefonia móvel,

e, por isso, não precisam mais da rede da Embratel para trafegar dados e voz;

Geográfico – a empresa presta serviços em todo o território nacional;

Vertical – o negócio da empresa tem escopo vertical, pois compreende

o desenvolvimento de atividades voltadas à prestação de serviços de

telefonia, tais como manutenção do backbone já existente, ampliação da

rede de fibra ótica, instalação de novas antenas, manutenção de todo o

equipamento já existente (inclusive os TUPs, telefones públicos) e

ativação de clientes na nova tecnologia (convergência). No entanto, a

empresa não desenvolve softwares para aumentar a capacidade de sua

rede de fibra ótica (eles são importados), nem tampouco constrói

antenas;

Stakeholders: usuários (incluindo concorrentes, que também utilizam a

rede da empresa, já que a Embratel possui anéis de fibra ótica ligando

todas as capitais dos estados), fornecedores, governo (inclusive forças

73

armadas, já que a empresa é responsável pelas comunicações no espaço

marítimo brasileiro e também por outros serviços estratégicos para o

exército, marinha e aeronáutica), funcionários, acionistas (controlador e

minoritários) e comunidade.

Com relação aos stakeholders, a maioria dos respondentes (80%)

considerou, conforme Gráfico 2, que não existe um stakeholder mais privilegiado.

Gráfico 2: Stakeholder mais privilegiado

Já com relação às tarifas, a Embratel oferece planos de tarifas mais baratos

que os de suas principais concorrentes, buscando se diferenciar também por preço.

A tarifa varia de acordo com o dia da semana, o horário, o número de destino

(local, interurbano, internacional) e o tipo de ligação (fixo-móvel, fixo-fixo).

Existe, inclusive, um departamento na empresa cuja função é acompanhar os

preços e pacotes que estão sendo oferecidos pelos concorrentes em cada lugar do

país, de modo que a Embratel possa oferecer uma proposta melhor.

4.3.2 Quais as implicações estratégicas dos fatores macro ambientais e estruturais, em termos de constituírem oportunidades ou ameaças, reais ou potenciais?

Neste item, serão apresentados os subsídios que suportam o pressuposto de

que a estratégia da empresa é adequada ao contexto. Para isso, foram identificadas

as contingências estratégicas, ou seja, os fatores ambientais (políticos,

econômicos, demográficos e sócio-culturais) à companhia, bem como os atores

Stakeholder mais privilegiado

usuários20%

nenhum privilégio

80%

74

estratégicos fundamentais na rede de valor da Embratel, em termos de

constituírem oportunidades ou ameaças reais ou potenciais.

O Quadro 10 apresenta os atores estratégicos fundamentais da rede de valor

da Embratel e analisa, com base nos resultados da pesquisa, se eles constituem

oportunidades ou ameaças reais ou potenciais. Neste mesmo Quadro, a letra R

significara real e a letra P potencial, ao identificar as oportunidades e ameaças dos

atores.

Atores/Papéis Característica Oportunidade Ameaça

1. Novos Entrantes Operadoras de telefonia R P R P

1.1 Custo de Instalação Alto (investimento inicial elevado)

a) tecnologia Alto

b) equipamentos Alto

c) licenças Apenas autorização, com custo irrisório

1.2 Regulamentação Realizada pela Anatel (depende se o novo entrante

estiver ou não associado a uma empresa móvel)

1.3 Necessidade de

Capital

Alta (negócio requer elevado investimento)

1.4 Tempo de

Instalação

Alto (estabelecimento de sites para antenas e rotas para

fibra ótica)

1.5 Custo de

Manutenção e Operação

Baixo no início (rede ainda estará na garantia)

2. Substitutos Nova Tecnologia de Rede com protocolo IP

(convergência) R P R P

2.1 Custo de Instalação Mesmo que da tecnologia antiga.

2.2 Qualidade do

Serviço

Mesma que da tecnologia antiga, mas oferece mais

benefícios/opções para os clientes.

2.3 Necessidade de

Capital

Mesma.

2.4 Tempo de

Instalação

Instalação é rápida.

2.5 Custo de

Manutenção e Operação

Custo muito baixo no início pois a rede está em

garantia.

3. Concorrentes Operadores de Telefonia já instalados R P R P

3.1 Código de

Operadora

O 21 é o código mais utilizado pelos consumidores.

3.2 Regulamentação Favorável às operadoras fixas que possuem operadoras

móveis, pois a regulamentação da telefonia móvel

ainda não foi revista e está em desequilíbrio com a

regulamentação da telefonia fixa. Embora as plantas

móveis sejam as que mais crescem, os custos de

interconexão são proibitivos. Como a Embratel não é

consolidada com a Claro, não pode fazer acordos para

reduzir os custos de interconexão. Por outro lado, com

a nova tecnologia possibilitando transmissão de voz

75

pela Internet gratuitamente, a receita de voz das

operadoras, que hoje é regulamentada pela Anatel, no

futuro tenderá a zero.

3.3 Necessidade de

Capital

Concocrrentes têm conseguido grandes financiamentos

no BNDES em moeda nacional e com custo baixo.

3.4 Tarifas Existe guerra de preços por causa da grande

concorrência, o que é bom para o cliente final, mas

muito prejudicial a todas as operadoras.

3.5 Custo de

Manutenção e Operação

Concorrentes não têm o mesmo backbone, embora

estejam ampliando suas redes, e, por isso, o custo de

manutenção é menor, assim como o investimento em

equipamentos importados que aumentam a capacidade

das redes.

3.6 Qualidade do

Serviço

Não há grande diferença entre as operadoras,

principalmente para os serviços de transmissão de voz,

que são os mais utilizados pelos clientes residenciais.

3.7 Capilaridade e

Presença Local

Alta (Redes já conectadas às residências e negócios e

com relacionamento bem estabelecido com os

clientes).

4. Fornecedores Empresas de Cabos, Softwares e Antenas R P R P

4.1 Grau de

Concentração

Alto para os principais fornecedores de capex de maior

qualidade.

4.2 Existência de

Substitutos

Não há possibilidade

4.3 Importância do

Insumo

Alta

4.4 Importância do

Comprador

As concorrentes são mais importantes para os

fornecedores do que a Embratel, embora ela também

seja importante.

4.5 Capacidade de

Integração para frente

do fornecedor

Não seria fácil para os fornecedores entrarem no

mercado da Embratel, nem tampouco há interesse, pois

a concorrência no mercado é enorme.

4.6 Capacidade de

Integração para trás da

Embratel.

Baixíssima probabilidade.

5. Clientes Usuários (residencial e empresarial) R P R P

5.1 Grau de

Concentração

Muito baixo, principalmente no mercado residencial.

5.2 Poder Aquisitivo Muito correlacionado ao crescimento e à estabilidade

da economia brasileira e, por isso, vem melhorando

significativamente nos últimos anos.

5.3 Capacidade de

Integração para trás do

cliente

Inexistente

5.4 Custo de Retenção Alto no mercado corporativo, cujos clientes podem

trocar facilmente a Embratel por uma concorrente.

6. Complementadores Donos de Sites, ferrovias e empresas de conteúdo R P R P

Donos de Sites Instalação de antenas (Embratel já possui contratos e

relacionamento)

76

Empresas de Conteúdo Mercado de banda larga oferecendo conteúdo de TV e

imagem; emissoras de TV.

Parcerias com ferrovias Passagem de fibra ótica.

Quadro 10 – Atores estratégicos e seus papéis no setor de telecomunicações e suas implicações

estratégicas

Como pode-se observar no Quadro 10, as principais ameaças vindas dos

atores estratégicos da rede da Embratel são as tecnologias substitutas, os

concorrentes e os fornecedores. No caso dos substitutos, a convergência para

protocolo IP, é a nova tecnologia que oferece muito mais opções aos usuários. Já

os concorrentes têm a grande vantagem de terem acesso direto às casas dos

clientes, por serem fundamentalmente fornecedores de telefonia local. Já os

fornecedores são tão grandes quanto a própria Embratel e esta não é para eles tão

importante quanto suas principais concorrentes.

Por outro lado, percebe-se como oportunidade o baixíssimo risco de novos

entrantes no mercado de telecomunicações fixas, por ele já estar saturado, mas

não há dúvida de que os clientes são uma grande oportunidade. Em primeiro

lugar, o 21 da Embratel é o código mais utilizado. Em segundo lugar, o poder

aquisitivo dos clientes vem aumentando com a estabilização da economia.

Finalmente, existe uma grande insatisfação dos usuários em geral com a principal

concorrente da Embratel (a Telemar), haja visto que ela é a campeã de

reclamações no Procon do Rio de Janeiro.

Os complementadores também podem ser considerados uma oportunidade

para a empresa, devido à parceria existente entre a Embratel e a TV Globo, que

são sócias na Net. O relacionamento com os demais complementadores também já

está estabelecido.

O Quadro 11 identifica os fatores macroambientais (políticos, econômicos,

demográficos e sócio-culturais) aos quais a empresa está exposta, classificando-os

como ameaça ou oportunidade real ou potencial.

77

Oportunidades Ameaças Indicadores Nível País Nível Indústria

Real Potencial Real Potencial

Fatores Econômicos:

Capital A alta taxa real de

juros, os impostos

como o IOF e a

paridade atual do

real versus o dólar

tornam os

financiamentos

externos mais

baratos.

O setor de

telecomunicações

demanda muito

investimento e os

retornos só são

percebidos no longo

prazo, assim as

principais fontes

financiadoras são

agências de fomento.

Se por um lado, a

Embratel tem a

vantagem de ter um

acionista bem

capitalizado e com

acesso a fontes

internacionais de

financiamento.

A empresa não tem

histórico de bom

relacionamento com

o BNDES que é a

principal fonte

financiadora das

empresas de

telecomunicações

em moeda nacional.

Estabilização da

Economia

Controle

inflacionário, juros

em queda, câmbio

controlado e

diminuição do

desemprego.

Poder aquisitivo do

consumidor

melhorando e novos

cidadãos tornando-se

consumidores.

Redução da

inadimplência e

possível aumento da

base de clientes.

Tecnologia Os investimentos

em pesquisa e

desenvolvimento de

novas tecnologias

ainda são muito

pequenos no país.

O setor de

telecomunicações

brasileiro não está na

vanguarda de

desenvolvimento

tecnológico e acaba

O surgimento de

novas tecnologias

pode sucatear a que

existe atualmente. A

nova tecnologia com

utilização de

78

sendo consumidor de

tecnologia estrangeira,

embora este seja um

fator fundamental de

produtividade do setor.

protocolo IP

(internet) está sendo

implementada

gradualmente tanto

pela Embratel

quanto pelas suas

concorrentes. Terá

vantagem a empresa

que sair na frente na

utilização desta. A

Embratel está

ativando seus novos

clientes já nesta

tecnologia, embora

não esteja trocando

a tecnologia para os

clientes antigos.

Atualmente, ela está

com 20% de sua

rede na nova

tecnologia.

Fatores Políticos:

Regulação Regulamentação do

mercado

Setor muito

regulamentado e

dependente das

Historicamente as

mudanças e

regulamentações da

79

decisões da Anatel. Anatel não têm

favorecido a

Embratel, desde a

privatização do

sistema Telebrás.

No entanto, com o

surgimento da nova

tecnologia

(utilizando

protocolo IP), a

proporção da receita

das operadoras

resultante de

serviços de voz, que

hoje é

regulamentada pela

Anatel, tenderá a

diminuir e, assim, a

regulamentação

deixa de ser uma

ameaça.

Fatores Demográficos:

População Crescimento

populacional e

urbanização das

Aumento do número de

possíveis

consumidores.

Aumento de receita

operacional com o

aumento da base de

80

áreas rurais. clientes. Embratel é

a empresa brasileira

com a maior rede de

telecomunicações e

já está presente nas

regiões mais

remotas do país.

Fatores Socio-culturais:

Impactos

ambientais

Cada vez a

tolerância da

população é menor

com empresas não

responsáveis pelo

meio-ambiente.

Setor apresenta

baixíssimo risco de

impactos e de danos ao

meio-ambiente.

Empresa não tem

histórico de danos

ao meio ambiente,

embora seus

principais

concorrentes

também não.

Inclusão Social Já existe uma

conscientização da

importância da

inclusão social.

O setor de

telecomunicações tem

papel importante nisso

e a concorrência cada

vez maior contribui

para a inserção de

consumidores, à medida

que as tarifas ficam

cada vez mais baixas.

Favorecimento da

estratégia de baixo

preço orientada para

o cliente, fazendo

com que este se

identifique cada vez

mais com a marca.

81

Identificação

com a marca

Em qualquer setor, a

identificação da

população com a

marca da empresa é

muito importante.

Para o setor de

telecomunicações, essa

identificação se torna

importantíssima, pois o

usuário precisa digitar o

código de sua

operadora de

preferência para gerar

receita para ela nas

ligações de longa

distância.

A Embratel tem a

vantagem de ter

grande identificação

dos usuários com

sua marca e também

do 21 ser o código

mais lembrado pelos

clientes.

Quadro 11: Fatores macro-ambientais e suas implicações estratégicas

82

De maneira resumida, pode-se dizer que os fatores econômicos representam

tanto ameaças quanto oportunidades, sendo as principais oportunidades o acesso a

linhas de financiamento atrativas e a estabilização da economia e as ameaças a falta

de acesso a financiamentos em moeda nacional e o surgimento de novas tecnologias

substitutas.

No âmbito político, pode-se dizer que, historicamente, as mudanças de

regulamentação do setor não foram favoráveis à companhia, representando uma

ameaça potencial.

Já os fatores demográficos e sócio-culturais podem ser vistos como uma

oportunidade. Este pelo histórico que a empresa tem de não agressão ao meio

ambiente e pela grande identificação da população com a marca, mesmo nos lugares

mais remotos do país. Aquele pelo crescimento da população e pela capacidade de

rede que a empresa tem para suportar um aumento da base de clientes.

Considerando as implicações estratégicas dos principais atores da Embratel e

considerando-se também os fatores macro-ambientais relevantes, a atual estratégia

adotada pela empresa, de diferenciação pela imagem orientada ao cliente, é adequada

ao contexto. Esta estratégia visa a explorar as principais oportunidades, como o

aumento da base de clientes e a inclusão social e a neutralizar as principais ameaças,

tais como: surgimento de uma nova tecnologia desconhecida pelos usuários em geral

e alguma nova regulamentação não favorável, pois, no fim das contas, é o usuário

quem faz a escolha da operadora.

Além disso, especialistas do setor consideram que, no futuro, se diferenciará a

operadora que puder oferecer conteúdo. O mercado está caminhando para que todas

as operadoras ofereçam a seus clientes, por uma tarifa única, serviços de telefonia

com banda larga e com TV a cabo. Nos últimos anos, notou-se movimento das

operadoras para comprarem empresas de TV a cabo.

A Embratel foi a primeira (first mover) a adquirir uma empresa de TV a cabo,

comprando a Net e se posicionando melhor que seus concorrentes. Isto porque a Net

tem a melhor base de clientes, em sua maioria de classe A e B e com um ticket médio

de consumo mais alto (em torno de R$ 200). Além disso, esta compra foi estratégica

83

para a Embratel, pois permitiu que ela tivesse acesso às casas dos clientes,

principalmente no Rio de Janeiro e em São Paulo, que são os principais mercados.

Ainda segundo os especialistas, a Embratel, teve antes de seus concorrentes, a

percepção de que a TV a cabo ajuda a fidelizar o cliente, pois telefonia não fideliza

mais, já que as pessoas podem mudar de operadora facilmente. Com a portabilidade,

a tendência é que telefonia se consolide enquanto commodity. No entanto,

dificilmente um cliente muda de operadora de TV a cabo, pois se acostuma com os

canais e com os programas oferecidos.

Muito se comentou no ano de 2005 sobre uma possível compra da TV Globo

pela Embratel, devido à vantagem de oferta de conteúdo. No entanto, a legislação

brasileira atual não permite que emissoras de TV sejam controladas por grupos

estrangeiros e, por isso, esta compra em tese torna-se inviável. No entanto, as duas

empresas possuem uma grande parceria já que são donas, em conjunto, da Net.

No próximo item, são respondidas as questões referentes ao planejamento

orçamentário da Embratel.

4.3.3 Como funciona o processo de planejamento orçamentário na empresa?

Primeiramente, buscou-se saber como funciona o processo de planejamento

orçamentário na Embratel e chegou-se ao fluxograma representado na Figura 8.

84

Figura 8: Fluxograma de Atividades do Planejamento Orçamentário da Embratel com prazos de cada

etapa.

Neste item, são apresentados os resultados do levantamento de percepções por

meio de questionário predominantemente estruturado, com questões específicas sobre

o processo orçamentário da Embratel e também da entrevista. Em seguida é realizada

uma análise sobre os dados obtidos para caracterizar o processo como força ou

fraqueza.

O processo de planejamento orçamentário da Embratel, como pode ser

concluído no fluxograma da Figura 8, é top down, ou seja, as principais premissas são

definidas pelos acionistas e com base nelas é que são definidos os orçamentos das

áreas. Isso reforça a característica centralizadora da mexicana Telmex.

Fluxograma do Planejamento Orçamentário da Embratel

Maio - Junho: É dado início ao planejamento orçamentário do ano seguinte com a definição do cenário econômico e do modelo de projeção a ser utilizado. São definidos os responsáveis por orçar cada parte do plano de negócios e também são recebidas dos acionistas algumas premissas para as projeções, tais

como margem EBITDA e crescimento das receitas.

Julho: A área de planejamento começa a definir as “grandes metas” com base no que foi realizado no primeiro semestre e no que está projetado para o segundo.

Agosto: O plano de negócios é submetido aos acionistas para aprovação e retorna com os pedidos de ajuste. São realizadas alterações.

Setembro: O plano de negócios ajustado é novamente submetido aos acionistas e o processo se repete ao longo do mês, caso necessário.

Outubro - Novembro: Após aprovado o plano, começa a negociação com as áreas para definição do orçamento de cada uma, de acordo com o orçamento global que foi aprovado.

Dezembro: O orçamento é retransmitido aos acionistas com alguns ajustes finos, já espelhando as negociações com as áreas.

Fluxograma do Planejamento Orçamentário da Embratel

Maio - Junho: É dado início ao planejamento orçamentário do ano seguinte com a definição do cenário econômico e do modelo de projeção a ser utilizado. São definidos os responsáveis por orçar cada parte do plano de negócios e também são recebidas dos acionistas algumas premissas para as projeções, tais

como margem EBITDA e crescimento das receitas.

Julho: A área de planejamento começa a definir as “grandes metas” com base no que foi realizado no primeiro semestre e no que está projetado para o segundo.

Agosto: O plano de negócios é submetido aos acionistas para aprovação e retorna com os pedidos de ajuste. São realizadas alterações.

Setembro: O plano de negócios ajustado é novamente submetido aos acionistas e o processo se repete ao longo do mês, caso necessário.

Outubro - Novembro: Após aprovado o plano, começa a negociação com as áreas para definição do orçamento de cada uma, de acordo com o orçamento global que foi aprovado.

Dezembro: O orçamento é retransmitido aos acionistas com alguns ajustes finos, já espelhando as negociações com as áreas.

85

Convém observar que nem sempre o processo foi assim. Durante a gestão da

americana MCI, o processo era bottom up, ou seja, primeiro cada área preparava seu

orçamento e enviava para a área de planejamento, que consolidava tudo, realizava

ajustes e submetia aos acionistas. A grande vantagem deste modelo é o maior

comprometimento das áreas com seus orçamentos, que, inclusive, eram mais

realistas.

Atualmente, os orçamentos das áreas têm sido pouco respeitados, embora sejam

um fator de avaliação no programa de gestão de desempenho da empresa e, por isso,

afetem os bônus dos funcionários. Por outro lado, um orçamento mais austero - no

caso, o que é definido pelo acionista - mesmo que não seja cumprido na totalidade

traz metas mais agressivas e obriga um esforço maior das áreas do que um orçamento

idealizado por elas próprias.

Os resultados são analisados no Quadro 12, confrontando-se aquilo que se

considera desejado/necessário, conforme Quadro 3 do capítulo 2, com as informações

obtidas dos questionários de levantamento de percepção. Na primeira coluna são

replicados os atributos desejados, na segunda são apresentados os resultados do

levantamento de percepções e, finalmente, na terceira coluna são apresentadas

percepções captadas na entrevista e na observação participante. As quatro últimas

colunas classificam o atributo como força ou fraqueza.

Houve casos em que as respostas aos questionários foram conflitantes. Nessas

ocasiões, prevaleceu a percepção da gestora da área de planejamento estratégico,

obtida por meio de entrevista, por considerar que ela é que tem maior conhecimento

sobre os processos em questão e sobre o negócio da empresa, além de ter respondido

de forma coerente ambos os questionários.

86

Força Fraqueza Atributos

Necessários/Desejáveis para

o Planejamento

Orçamentário

Resultado do Levantamento de Percepções por

meio de questionário

Considerações da

entrevista e da observação

participante R P R P

Processo alinhado à estratégia

da empresa.

Indicadores:

Questão 3 – Planejamento

orçamentário (PO) contempla

todos os objetivos e medidas

do planejamento estratégico.

Questão 10 – Que tipo de

indicadores compõem o PO da

Embratel.

Questão 12 – O orçamento da

Embratel identifica

necessidades estratégicas.

Consistência

CC0%C

0%NC/ND

25%

D75%

DC0%

PO identifica necessidades estratégicas

Sim100%

Não0%

As metas estabelecidas no

plano de negócios são muito

altas e até irreais, o que, por

um lado, as torna

inalcançáveis, mas, por

outro, faz com que as pessoas

se esforcem mais para

alcançá-las. Até porque a

remuneração variável

depende do atingimento

dessas metas. O

planejamento orçamentário

da empresa hoje inclui

indicadores financeiros e

operacionais. Está sendo

realizado um estudo para

indicar a receita gerada pelos

novos serviços, o que virá a

ser um indicador de

inovação.

87

Processo baseado em

expectativas racionais.

Indicadores:

Questão 8 – PO contém tanto

metas quanto restrições.

Expectativas Racionais

Só Metas75%

Metas e Restriçõe

s25%

O orçamento apenas prevê

metas e não cita as restrições,

sendo que a maior delas é a

redução dos custos de

interconexão, que acabam

impedindo o atingimento da

meta de margem Ebitda.

Processo que compromete

recursos humanos e

financeiros.

Indicadores:

Questão 5 – Os gestores estão

comprometidos com o PO,

utilizando recursos humanos

da melhor maneira possível,

para alcançar os objetivos

estratégicos.

Questão 6 - Os gestores estão

comprometidos com o PO,

utilizando recursos financeiros

da melhor maneira possível,

para alcançar os objetivos

Comprometimento com RH

CC0%

C25%

NC/ND0%

D50%

DC25%

Os funcionários da Embratel

conhecem muito pouco sobre

o negócio da empresa. Desta

forma, não é possível criar

um comprometimento em

torno de objetivos comuns,

cada um fica voltado para

seus objetivos individuais.

88

estratégicos. Comprometimento com recursos

financeirosCC0%

C25%

NC/ND50%

D25%

DC0%

Processo que dá subsídio para

as tomadas de decisão.

Indicadores:

Questão 7 – Orçamento

contém cenários que auxiliam

nas tomadas de decisão.

PO dá subsídio à tomada de decisão

CC0%C

0%NC/ND

25%

D25%

DC50%

De modo geral, os

funcionários que conhecem

profundamente o mercado de

telecomunicações não são os

mesmos que desenvolvem o

planejamento estratégico.

Além disso, antes da

elaboração do orçamento,

não são montados cenários

nem há reuniões de

planejamento estratégico.

89

Processo que compatibiliza

objetivos de várias áreas.

Indicadores:

Questão 2 – Orçamento

procura compatibilizar

objetivos de diversas áreas,

ainda que conflitantes, para

alcançar o melhor resultado

possível, de acordo com os

objetivos estratégicos da

empresa.

PO compatibiliza objetivos distintos

CC25%

C25%NC/ND

0%

D25%

DC25%

A divisão do orçamento entre

as áreas é feita pelo histórico

e não de acordo com os

objetivos estratégicos de

longo prazo.

Processo pró-ativo.

Indicadores:

Questão 1 – Níveis

hierárquicos inferiores

propõem estratégias para

atingir os objetivos definidos

pelos níveis hierárquicos

superiores.

PO pró-ativo

Sim25%

Não75%

Não Sei0%

Os níveis hierárquicos

inferiores têm pouca

participação nas decisões

estratégicas da empresa.

90

Processo que aumenta a

transparência entre as áreas.

Indicadores:

Questão 4 – O orçamento

ajuda a aumentar a

transparência nas relações

entre as diversas áreas e entre

os diversos níveis.

PO aumenta transparência entre áreas

CC25%

C0%

NC/ND25%

D25%

DC25%

Processo que define os meios

para o atingimento de cada

objetivo estabelecido.

Indicadores:

Questão 9 – Processo

evidencia os meios para se

atingir os objetivos

estratégicos.

PO define meios para alcançar objetivos

Sim25%

Não25%

Não Sei50%

O orçamento hoje prioriza as

metas de curto prazo.

Quadro 12: Implicações estratégicas do planejamento orçamentário da Embratel. Legenda: PO – planejamento orçamentário. R – real. P – potencial.

91

Orçamento na Embratel ao longo do tempo

No período que a empresa era estatal, o planejamento orçamentário era

conduzido pela gerência de contabilidade, dentro da vice-presidência financeira. Após

a privatização, no período em que a empresa era controlada pela americana MCI, o

planejamento orçamentário (assim como o estratégico) ganhou importância e foi

criada uma vice-presidência para conduzir ambos que passaram a ter maior

visibilidade dentro da companhia.

Após a nova mudança de controle, quando a mexicana Telmex assumiu a

Embratel, houve uma grande reestruturação e foi extinta a vice-presidência de

planejamento estratégico. O planejamento voltou a ser conduzido pela vice-

presidência financeira, dentro da qual foi criada a diretoria de planejamento

estratégico, orçamento e projetos especiais.

Papel do orçamento

Uma das perguntas do questionário específico sobre orçamento tinha como

objetivo entender como este processo é visto dentro da Embratel hoje. O resultado é

apresentado no Gráfico 3.

Gráfico 3: Papel do orçamento na Embratel

A conclusão é que o orçamento é visto na empresa como uma ferramenta tanto

de controle quanto de planejamento. No entanto, pelo processo ser top down, ele não

Papel do Orçam ento

ambos100%

planejamento0%

control0%

92

tem sido respeitado como ferramenta de controle, e as áreas estão ultrapassando os

limites definidos. Embora exista uma trava no sistema contábil, impedindo que os

valores orçados para cada departamento sejam descumpridos, a área de planejamento

normalmente aumenta o limite das áreas que precisem de verba extra.

Outra questão levantada no questionário dizia respeito à priorização dos

investimentos de curto, de médio e de longo prazo. No Gráfico 4 são consolidadas as

respostas à essa questão.

Gráfico 4: Balanceamento dos investimentos de curto, médio e longo prazo

O gráfico mostra que, pelas respostas dos questionários, não ficou claro se

existe um balanceamento entre os investimentos de curto, de médio e de longo

prazos. Essa questão também foi levantada durante algumas entrevistas e as respostas

mais comuns eram as de que os critérios utilizados para a aprovação de projetos não

eram muito claros.

Para o orçamento de capital, a empresa faz uma avaliação econômico-financeira

dos projetos apresentados pelas áreas técnicas, ou seja, análises de viabilidade

comparativamente ao custo médio ponderado de capital (WACC) da empresa, para

saber se determinado projeto vale a pena ou não. No entanto, os recursos são

limitados e não é possível realizar todos os projetos viáveis. O que não é claro, para

os funcionários que contribuíram com esta pesquisa, são os critérios adotados para

escolher entre projetos viáveis, até porque uns trazem retorno no curto prazo, outros

no médio prazo e outros, ainda, no longo prazo.

Investimentos são balanceados

sim25%

não 25%

não sei50%

93

Processos que asseguram o alinhamento do planejamento orçamentário ao

planejamento estratégico

A Embratel não possui processos formais que asseguram o alinhamento do

planejamento orçamentário ao planejamento estratégico, faltando metodologia

adequada para promover o alinhamento. De acordo com um entrevistado, “faltam, ao

planejamento orçamentário, medidas do planejamento estratégico”.

Dentre as maiores dificuldades encontradas pela empresa para implementar um

sistema de gestão estratégica que promova o alinhamento citado anteriormente estão:

as barreiras organizacionais em primeiro lugar e a falta de participação no processo

de planejamento em segundo lugar. Esses resultados, capturados por meio dos

questionários, foram confirmados pelas entrevistas, como pode-se concluir nos

depoimentos abaixo.

“Os objetivos estratégicos vêm da diretoria geral e as metas são muito altas.”

“O RH não está voltado para o business e, assim, não consegue fazer com que todos se

comprometam com os objetivos. As pessoas não conhecem o negócio da empresa e, por isso,

acabam voltadas para o cumprimento de seus objetivos individuais.”

A Embratel, no entanto, está para adotar um novo sistema de planejamento

orçamentário, que trará maior transparência e nova metodologia para o processo,

facilitando, também, o acesso de outras áreas às informações. Esse sistema já deveria

ter sido implantado no ano de 2006 e só não o foi por questões burocráticas.

Voltando ao conceito de Moraes e Sá (2005) apresentado no referencial teórico,

quando o planejamento orçamentário está alinhado ao planejamento estratégico, ele

representa a própria vontade dos acionistas traduzida em números. No entanto, como

sugeriram os dados coletados por meio dos questionários e das entrevistas, o

planejamento orçamentário da Embratel não está alinhado ao planejamento

estratégico na medida em que não são traçadas diretrizes orçamentárias sólidas, nem

tampouco existe uma rodada formal de planejamento estratégico. Segundo um

94

entrevistado, “as pessoas que conhecem o mercado de telecomunicações não são as

mesmas que elaboram o planejamento estratégico”.

Muito embora os objetivos estratégicos sejam traçados pelos acionistas, estes

não são apresentados de maneira clara e formal à área que desenvolve o orçamento e

que, por isso, precisaria participar desta etapa do processo. Em linhas gerais, esta área

acaba idealizando o orçamento com base em dados passados (históricos), que não

necessariamente ainda estão em linha com os objetivos estratégicos. Ainda que o

processo seja feito da melhor maneira possível com os dados que se têm disponíveis,

o processo, se realizado, de forma participativa traria resultados mais confiáveis e

próximos da realidade.

O planejamento orçamentário acaba não sendo um instrumento que possa ser

utilizado como base para a tomada de decisões, dadas suas incertezas. Isso se torna

um problema em um mercado dinâmico como o de telecomunicações. Desta forma, a

variável organizacional hard planejamento orçamentário da Embratel constitui-se em

uma fraqueza para a empresa.

A seguir, são apresentados os resultados da pesquisa com relação aos outros

fatores organizacionais.

4.3.4 Quais as implicações estratégicas dos fatores organizacionais, à exceção do planejamento orçamentário, em termos de constituírem forças e fraquezas para a implementação e gestão do planejamento orçamentário?

Neste item, são apresentados os resultados da investigação documental sobre a

Embratel e estes são confrontados com as respostas obtidas para o questionário

predominantemente estruturado e também com a entrevista. Também foram incluídas

as percepções da pesquisadora que trabalhou na empresa.

Estrutura Organizacional

A empresa não disponibilizou, na sua página na Internet, o organograma atual,

mas pelas respostas aos questionários, concluiu-se que a Embratel possui uma

estrutura organizacional com muitos níveis hierárquicos.

95

Como já citado anteriormente, a empresa vem passando por muitas mudanças,

tendo tido três acionistas controladores distintos na última década. Nos últimos três

anos, a empresa teve sua estrutura enxugada e foram reduzidos alguns níveis

hierárquicos, conforme abaixo:

Passou a existir apenas um nível gerencial, ao invés de dois (gerente e

gerente geral);

Passou a existir apenas um nível de analista ao invés de quatro.

Atualmente, a empresa conta com 23 diretorias executivas (antigas vice-

presidências) e foi criado o cargo de diretor geral. O diretor geral divide com o

presidente a condução da empresa, sendo que este cuida dos assuntos institucionais,

do relacionamento com o governo, dos recursos humanos, do marketing, dos projetos

sociais, dos patrocínios, das finanças, do jurídico e da auditoria e aquele cuida das

áreas operacionais como engenharia, operações, vendas, tecnologia da informação e

interconexão.

Outra mudança importante ocorrida após a privatização foi a centralização das

operações e das decisões no Rio de Janeiro, onde fica a matriz da empresa. Agora está

sendo feito um movimento de volta, ou seja, algumas operações estão saindo do

estado. Além disso, os dois últimos acionistas deram grande importância às diretorias

de vendas, que, atualmente, estão segmentadas de acordo com os objetivos

estratégicos.

Como a Embratel é uma empresa de alcance nacional, ela possui escritórios em

quase todos os estados, mas estes se reportam à matriz no Rio de Janeiro. Estes

escritórios, de modo geral, têm apenas áreas de contas a pagar, de relacionamento

com operadoras locais, comercial, de suporte pós-venda e técnicos que cuidam da

manutenção da rede local.

O Quadro 13 confronta os atributos desejados/necessários para os recursos e

condições organizacionais, conforme Quadro 3 do capítulo 2, com as informações

obtidas dos questionários de levantamento de percepção. Na primeira coluna são

replicados os atributos desejados, na segunda são apresentados os resultados do

levantamento de percepções e, finalmente, na terceira coluna são apresentadas

96

percepções captadas na entrevista e na observação participante. As quatro últimas

colunas classificam o atributo como força ou fraqueza.

97

Força Fraqueza Variável

Indicadores dos Atributos

Necessários/Desejáveis Respostas do Questionário

Considerações da

entrevista e da observação

participante R P R P E

stru

tura

Org

aniz

acio

nal

(Org

aniz

ação

Har

d)

A estrutura organizacional da

Embratel está adequada à atual

conjuntura do setor de

telecomunicações nacional.

Estrutura adequado ao setorCC0%

C17%

NC/ND33%

D33%

DC17%

A regionalização da estrutura

de vendas não respeita a

mesma regionalização

estabelecida pela Anatel, que

é a utilizada pelas

concorrentes da Embratel nas

suas operações. Um exemplo

disso é o estado do

Amazonas, que, para a

Embratel, não faz parte do

mesmo bloco do resto da

região norte. A tendência da

Embratel de regionalizar

demais acaba se tornando um

desperdício.

98

A Embratel teria condições de

adaptar sua estrutura de forma rápida

e eficiente a uma eventual mudança

imposta por condições

mercadológicas.

Estrutura pode ser adaptada de forma rápida em caso de mudança no mercado

D50%

DC50%

CC0%

C0%

NC/ND0%

A Embratel tem uma planta

muito grande e diversificada,

mas é muito lenta para

mudanças. Além disso, a

estratégia adotada pela

empresa para chegar nos

clientes finais se deu por

meio de uma empresa

parceira, que é a Net. Isso,

por um lado, é ruim, já que

expõe a empresa a maiores

riscos (inclusive de

mudanças mercadológicas),

mas, por outro lado, foi bom,

pois a empresa ainda não

tinha desenvolvido esta

competência.

Quantos níveis hierárquicos possui a

Embratel. Níveis Hierárquicos

3 ou 434%

533%

> 533%

A falta de clareza nesta

resposta mostra o não

conhecimento da estrutura

hierárquica por parte dos

funcionários. A empresa não

disponibiliza um

organograma em sua página

na Internet.

99

Qual o grau de centralização de

poder e do processo decisório. Centralização

alta50%

média50%

baixa0%

A empresa é altamente

centralizada por cultura do

acionista controlador.

Equ

ipes

(Org

aniz

ação

Har

d)

As equipes são multifuncionais

(entende-se por equipes

multifuncionais aquelas cujos

membros desempenham funções

diferentes com competências

complementares, podendo ser do

mesmo departamento ou não).

Equipes Multifuncionais

CC17%

C66%

NC/ND17%

D0%DC0%

100

As equipes são interfuncionais

(entende-se por equipes

interfuncionais aquelas cujos

membros são de departamentos

diferentes, mas contribuem para um

mesmo projeto ou processo).

Equipes Interfuncionais

CC0%

C83%

NC/ND0%

D17%

DC0%

Quantos níveis hierárquicos são

envolvidos num processo rotineiro

de tomada de decisão na Embratel.

Níveis envolvidos na tomada de decisão

3 ou 4100%

50%

> 50%

101

Qual o percentual de projetos

desenvolvidos a cada ano que possui

o envolvimento de equipes com

empregados de diferentes funções e

de diferentes departamentos da

empresa.

% Equipes com funcionários de diferentes funções<10%

0%20%40%

40%40%

60%20%

80%0%

Plan

ejam

ento

Est

raté

gico

(Org

aniz

ação

Har

d)

A Embratel utiliza as informações

colhidas nas pesquisas com usuários

para o desenvolvimento do

planejamento estratégico.

Pesquisas com usuários são usadas no planejamento CC

17% C0%

NC/ND33%D

17%

DC33%

As informações colhidas nas

pesquisas com usuários não

são utilizadas para o

desenvolvimento do

planejamento estratégico,

mas apenas para o cálculo de

performance.

102

A Embratel não utiliza as

informações sobre novas tecnologias

para o desenvolvimento do seu

planejamento estratégico.

Informações sobre novas tecnologias não são usadas no planejamentoCC

0%C

17% NC/ND0%

D50%

DC33%

Existia, na Embratel, uma

área chamada de “visão

tecnológica”, que tinha,

como objetivo principal,

desenvolver cenários para a

evolução da tecnologia. Os

resultados das pesquisas

desta área eram utilizados

pela área de planejamento

estratégico. No entanto, esta

área foi desativada e este

processo agora não é mais

formal. Ainda assim, a área

de planejamento está atenta e

leva em consideração as

possíveis mudanças

tecnológicas.

A Embratel utiliza as informações

sobre a capacitação de seus

empregados para o desenvolvimento

da estratégia.

Informações sobre capacitação dos funcionários são usadas no

planejamento NC/ND17%

D50%

DC33%

CC0%

C0%

Esta informação não é

utilizada e a empresa

precisaria de um plano de

capacitação de seus

funcionários.

103

A Embratel utiliza as informações

referentes aos concorrentes para o

desenvolvimento de seu

planejamento estratégico.

Informações sobre concorrentes são utilizadas no planejamento

NC/ND17%

D33%

DC0%

CC17%

C33%

A área de planejamento

acompanha os movimentos

feitos pelas concorrentes da

Embratel, embora não tenha

uma pessoa específica para

analisar os dados das

concorrentes.

O planejamento não é desdobrado

em planos de ação para as diversas

áreas da Embratel.

Planejamento não é desdobrado em planos de ação

CC17%

C17%

NC/ND33%

D33%

DC0%

Existem planos de ação para

atingir as metas traçadas no

planejamento.

104

Representantes de todos os níveis da

empresa são envolvidos no

desenvolvimento do planejamento

estratégico da Embratel.

Planejamento estratégico tem participação de todos os níveisCC

0%C

0%NC/ND

0%

D67%

DC33%

Atualmente envolvem-se no

planejamento estratégico o

presidente, o diretor geral, os

vice-presidentes e poucos

diretores.

Os fatores críticos para o sucesso,

definidos pela Embratel, são

transformados em planos de ação.

Fatores críticos são transformados em plano de açãoCC

0%C

17%

NC/ND33%

D33%

DC17%

105

A Embratel possui objetivos

estratégicos transparentes a todos os

níveis da organização.

Objetivos estratégicos são transparentes a todos os níveisCC

0%C

0%NC/ND

17% D0%

DC83%

O que é transparente a todos

os níveis são os indicadores

que serão utilizados para

medir o desempenho.

A Embratel possui um planejamento

estratégico alinhado a todos os

níveis da organização.

Planejamento estratégico alinhado a todos os níveisCC

0%C

0%NC/ND

17%

D17%

DC66%

106

A Embratel possui um sistema

gerencial capaz de captar, processar

e fornecer dados para o processo

orçamentário da organização.

Possui sistema gerencial que fornece dados para o PO

CC17%

D49%

DC17%

NC/ND0%

C17%

Atualmente não existe um

sistema de planejamento

orçamentário dentro da

empresa, mas este será

implementado em 2007.

Sist

emas

Ger

enci

ais

(Org

aniz

ação

Har

d)

Este sistema gerencial é utilizado de

forma sistemática na elaboração do

planejamento orçamentário da

Embratel.

Sistema gerencial é usado sistematicamente para o PO

40%

0%

20%

0%

40%Não implementouUsa poucoMédia utilizaçãoGrande utilizaçãoUtilização Sistemática

Neste item, houve um mal

entendido entre o sistema

contábil utilizado pela

empresa (SAP) e o sistema

gerencial utilizado para

desenvolver o planejamento

orçamentário (Hypirion), que

será implementado em 2007.

107

A Embratel oferece treinamento

contínuo para gestores afim de

capacitá-los a um melhor

desempenho de suas atividades.

Há treinamento contínuo para gestores

CC0%

C17% NC/ND

0%

D33%

DC50%

A verba de treinamento foi

praticamente cancelada.

Existiam programas que

pagavam cursos de mestrado

e de MBA para os

funcionários, mas foram

cortados.

Tre

inam

ento

(Org

aniz

ação

Har

d)

A Embratel oferece, via área de

treinamento, oportunidades de

educação e desenvolvimento que

atendam às necessidades de todos os

níveis de empregados.

Existem oportunidades de educação para todos os níveis.CC

0%DC33%

D17%

NC/ND17%

C33%

São oferecidos apenas cursos

de espanhol para todos os

níveis de funcionários.

108

O sistema de treinamento está

vinculado aos objetivos estratégicos

da Embratel.

Sistema de treinamento está vinculado aos objetivos estratégicos

CC0%

DC17%

D17%

NC/ND49%

C17%

Não existe sistema de

treinamento.

A Embratel não oferece treinamento

contínuo de técnicas a serem

utilizadas no processo orçamentário

da empresa.

Não há treinamento contínuo de técnicas para o processo orçamentário

CC50%

DC0%

D0%

NC/ND17%

C33%

Como o processo

orçamentário muda

constantemente, não há

treinamento.

109

O sistema de medição de

desempenho organizacional

(SMDO) da Embratel está

plenamente implementado, isto é,

servindo de instrumento formal de

avaliação dos empregados para

melhorar seus desempenhos.

SMDO está implementado

CC0%D

0%DC0%

NC/ND20%

C80%

Como os gestores não

receberam treinamento para

trabalhar com esta

ferramenta, em algumas

áreas os funcionários

recebem notas máximas em

todos os seus objetivos, ainda

que eles não tenham sido

cumpridos. Como esta

pesquisa foi realizada na área

de planejamento, as respostas

foram positivas pois os

gestores utilizam de forma

correta a ferramenta, embora

isso não seja uma regra na

Embratel.

Sist

ema

de M

ediç

ão d

e D

esem

penh

o O

rgan

izac

iona

l

(Org

aniz

ação

Har

d)

O SMDO da Embratel é capaz de ser

modificado de forma rápida e

eficiente em função de alguma

demanda por mudanças.

SMDO pode ser modificado de forma rápidaCC0%

D60%

DC0%

NC/ND20%

C20%

O SMDO não é capaz de ser

modificado rapidamente, pois

foi negociado com o

sindicato.

110

O SMDO da Embratel é

participativo, ou seja, foi

desenvolvido e está regularmente

sendo reavaliado e refinado,

levando em consideração as

sugestões de pessoas envolvidas nos

diversos processos.

SMDO é participativo

CC0%

D100%

DC0%

NC/ND0%

C0%

O SMDO não é participativo,

foi desenvolvido pela

diretoria e não leva em

consideração sugestões de

outras pessoas envolvidas no

processo, nem mesmo na

definição dos pesos a serem

dados a cada um dos

objetivos.

O SMDO da Embratel possui

visibilidade em todos os níveis da

organização.

SMDO tem visibilidade em todos os níveis

CC20%

D0%

DC20%

NC/ND20%

C40%

A crítica feita para este item

é a de que não há

acompanhamento on line do

atingimento dos objetivos.

Além disso, o índice que

mede a satisfação dos

clientes não é calculado de

forma clara.

111

O SMDO da Embratel é balanceado,

ou seja, composto não só de medidas

financeiras e quantitativas, mas

também de medidas qualitativas.

SMDO é balanceado

CC20%

D0%

DC0%

NC/ND20%

C60%

Neste item, deve-se

novamente levar em

consideração a falta de

clareza nas pesquisas que são

feitas para avaliar a

satisfação dos clientes. Isto

porque este é um ponto

fundamental para uma

empresa que almeja trabalhar

voltada para o cliente.

A Embratel não possui indicadores

para avaliar o desempenho na

perspectiva de todos os stakeholders.

Ausência de indicadores

CC20%

D40%

DC0%

NC/ND20%

C20%

Não há indicadores que

avaliem o desempenho na

perspectiva de governos,

parceiros e empregados. No

caso dos usuários, existe uma

pesquisa de satisfação, sem

metodologia clara.

112

O sistema de medição de

desempenho da Embratel é

consistente e alinhado aos objetivos

explicitados na estratégia da

empresa, isto é, inclui medidas

pertinentes a cada um dos objetivos

estratégicos.

SMDO é alinhado aos objetivos estratégicos CC

0%D

20%

DC0%NC/ND

0%

C80%

O SMDO inclui os seguintes

indicadores para avaliação do

desempenho corporativo:

receita, margem Ebitda e

satisfação dos clientes. Caso

os objetivos estratégicos

estejam sendo alcançados,

estes indicadores melhoram,

mas não existem indicadores

específicos para cada um dos

objetivos estratégicos.

O sistema de medição de

desempenho da Embratel, por meio

de seus indicadores, favorece o

alinhamento do processo

orçamentário à estratégia da

empresa.

SMDO favorece o alinhamento do PO à estratégia CC

0%D25%

DC0%

C/ND0%

C75%

Existe uma trava no sistema

SAP que não permite que as

áreas ultrapassem o limite

estabelecido para elas no

orçamento, favorecendo o

cumprimento do plano inicial

no que tange às despesas.

113

O sistema de medição de

desempenho da Embratel tem por

objetivo verificar se a estratégia está

sendo posta em prática.

SMDO verifica se a estratégia está sendo posta em prática

CC20%

D0%

DC0%NC/ND

20%

C60%

Os indicadores usados no

SMDO são realmente os

mais importantes, segundo

especialistas do setor.

O sistema de medição de

desempenho da Embratel é integrado

a todos os subsistemas de medição,

de forma a fornecer uma avaliação

da empresa como um todo.

SMDO é integrado a todos os subsistemas de medição CC

0%D

0%DC0%

NC/ND60%

C40%

Os funcionários que

responderam a esta pesquisa

desconhecem a existência de

subsistemas de medição de

desempenho.

114

Os indicadores são monitorados e os

dados obtidos são analisados, de

forma a avaliar o progresso em

relação às metas e planos, assim

como para servir de base para a

tomada de decisão e para a

elaboração do planejamento

orçamentário.

Os indicadores são monitorados e usados para tomada de decisão

CC0%

D20%

DC20%

NC/ND40%

C20%

Como as decisões

estratégicas são muito

centralizadas, os

respondentes da pesquisa não

têm certeza até que ponto os

indicadores são usados para

tomada de decisão.

Sist

ema

de R

emun

eraç

ão e

Rec

ompe

nsa

(Org

aniz

ação

Har

d)

O sistema de remuneração e

recompensa inclui indicadores

referentes ao desempenho dos

empregados.

Sistema de remuneração inclui indicadores de desempenho individual CC

0%D

17%

DC0%

NC/ND17%

C66%

O sistema de remuneração

inclui indicadores

corporativos, indicadores de

desempenho das vice-

presidências e indicadores

individuais.

115

Os indicadores referentes ao

desempenho dos empregados são

usados de forma sistemática no

sistema de remuneração e de

recompensa da Embratel.

Indicadores individuais são usados sistematicamente para remuneração CC

0%D0%

DC17%

NC/ND50%

C33%

Embora os indicadores

individuais sejam usados

para remuneração e

recompensa, o peso dado ao

desempenho individual é

pequeno.

Cul

tura

Org

aniz

acio

nal

(Org

aniz

ação

Sof

t)

A cultura organizacional da

Embratel favorece a adaptação das

pessoas às mudanças.

Cultura favorece a adaptação dos funcionários a mudanças CC

0%

D49%

DC17%

NC/ND17%

C17%

A cultura não favorece a

adaptação das pessoas; um

exemplo disso é o não

estímulo a movimentações

horizontais.

116

Busca-se a melhoria contínua do

desempenho da organização. Busca-se melhoria contínua

CC0%

D7%

DC17%

NC/ND0%

C66%

A cultura organizacional é

composta por um conjunto de

fatores. Desta forma, não tem

sentido dizer que a cultura da

Embratel é uma força quando

nota-se que fatores como

estrutura organizacional,

liderança e sistema de

medição de desempenho são

uma fraqueza. Embora os

resultados dos questionários

apontem para uma cultura

que busca melhoria contínua,

não se pode afirmar que essa

melhoria está voltada para o

cliente.

117

Existe conscientização sobre a

importância do alinhamento entre os

processos da organização para um

melhor desempenho.

Existe conscientização da importância de se alinhar os processos

CC17%

D0%

DC0%NC/ND

33%

C50%

Em um mercado competitivo

como o de telecomunicações,

existe a conscientização de

que os processos devem estar

alinhados, pois os processos

das concorrentes certamente

estão e esse não pode ser um

fator de desvantagem

competitiva. No entanto, no

caso da Embratel, não se

percebeu que os processos

estão estruturados de modo a

beneficiar os clientes.

Existe conscientização sobre a

importância da melhoria do

desempenho em qualidade e

produtividade, focando o cliente da

Embratel.

Existe conscientização sobre a importância da melhoria de

desempenho. CC17%D

33%

DC0%

NC/ND33%

C17%

Os funcionários têm

consciência de que a única

saída para a empresa é

crescer, embora o resultado

dos questionários não tenha

sido conclusivo a este

respeito.

118

Os empregados são incentivados a

ter uma conduta ética. Funcionários são incentivados a ter

conduta ética CC

17%D0%

DC17%

C/ND17% C

49%

Recentemente foi

implementado o Código de

Ética, que teve que ser lido e

assinado por todos os

funcionários.

Há esforço para assegurar qualidade

de vida dos empregados, isto é, é

dada oportunidade para que

conciliem o crescimento pessoal

com o profissional.

Há esforço para assegurar qualidade de vida aos funcionários

CC33%

D7%

DC17%

NC/ND33% C

0%

Não houve um concenso com

relação a esta questão.

119

Há esforço para assegurar boas

condições de trabalho aos

empregados.

Há esforço para assegurar boas condições de trabalho

CC34%

D0%DC0%

NC/ND33%

C33%

Existe preocupação, por parte

da empresa, em assegurar

boas condições de trabalho

aos funcionários, tais como:

ambientes limpos e bem

iluminados, estações de

trabalho ergonômicas,

restaurante com alimentação

balanceada no local, equipe

para monitorar possíveis

riscos de acidente de

trabalho, entre outros.

Qual a proporção da empresa que

pratica cultura de enfatizar não

apenas os custos, mas também

estratégia de orientação para o

cliente.

% da empresa enfatiza estratégia voltada para o cliente

maioria80%

ninguém 0%

todos0%

metade0%

minoria20%

120

A Embratel utiliza o estilo de

liderança pelo exemplo. Liderança é pelo exemplo

CC0%

D17%

C%

NC/N17%

C17%

Est

ilo d

e L

ider

ança

(Org

aniz

ação

Sof

t)

O estilo de liderança da Embratel

assegura o alinhamento do

planejamento orçamentário à

estratégia da empresa.

Estilo de liderança assegura alinhamento do PO à estratégia CC

0%

D7%

DC17%

NC/ND49%

C17%

Não houve concenso com

relação a esta questão.

121

O estilo de liderança da gerência é

participativo, isto é, provê canais de

coleta de sugestões para resolver

problemas e melhorar os processos

das pessoas envolvidas e levá-las em

consideração nas decisões.

Estilo de liderança é participativo CC0%

D17%

C%

NC/ND33%

C0%

Este resultado é

conseqüência da excessiva

centralização na tomada de

decisões.

A diretoria e gerências da Embratel

estão visivelmente comprometidas

em investir recursos e tempo na

revisão, comunicação e

cumprimento das metas

orçamentárias.

Diretoria está comprometida com metas orçamentárias CC

0%

D0%

DC0%

NC/ND0%

C50%

Dado que não houve

concenso, considera-se que

esta questão não é clara para

os funcionários e, por isso,

torna-se uma fraqueza, pois

esta questão é muito

importante.

122

A diretoria e a alta gerência da

Embratel valorizam atitudes dos

empregados que sejam condizentes

com os valores defendidos pela

organização.

Diretoria valoriza atitudes condizentes com os valores da organização CC

0%

D7%

DC17%

NC/ND33%

C33%

Novamente não houve

concenso.

A diretoria e a alta gerência da

Embratel incentivam as diferentes

áreas a trabalhar de forma integrada,

visando a alcançar seus objetivos.

Diretoria incentiva diferentes áreas a trabalhar em conjunto CC

0%

D7%

DC17%

NC/ND33%

C33%

Essa atitude da diretoria não

é clara nem feita de maneira

formal.

123

A diretoria e a alta gerência da

Embratel comunicam efetivamente

os valores da organização para

pessoas de diferentes níveis.

Diretoria comunica os valores da organização CC

0%

D50%

DC33%

NC/ND17%

C0%

Com

unic

ação

Info

rmal

(Org

aniz

ação

Sof

t)

É praticada a comunicação informal

ampla e interfuncional, estimulando

retorno constante sobre as medidas

de desempenho, metas e planos de

ação.

É praticada a comunicação informal CC0%

D17%

DC33%

NC/ND33%

C17%

Não há estímulo à

comunicação informal.

124

A estrutura de trabalho da Embratel

estimula a comunicação entre as

diversas áreas que precisam

trabalhar em conjunto para atender o

cliente e, assim, alcançar os

objetivos.

Há estímulo para que as áreas trabalhem juntas para atender o cliente CC

0%

D33%

DC33%

NC/ND17%

C17%

Tec

nolo

gia

da In

form

ação

(Tec

nolo

gia

Har

d)

A Embratel possui sistemas em

tempo real, abrangentes e integrados,

com acesso amplo a todos os níveis

da organização.

Existem sistemas em tempo real acessados por todos os níveisCC

0%

D17%

DC33%

NC/ND50%

C0%

O sistema que a empresa

possui, que é acessado por

todos, é o SAP, que

atualmente é utilizado muito

mais como sistema contábil.

125

Há incentivo ao desenvolvimento de

projetos inovadores e soluções

voltadas para o aprimoramento dos

serviços de transmissão de dados e

voz.

Há incentivo ao desenvolvimento de projetos inovadoresCC

0%D0%

DC0%

NC/ND67%

C33%

Não existe um programa de

incentivo para o

desenvolvimento de

inovações. A empresa é

muito mais reativa às

tecnologias que surgem do

que pró-ativa.

Inov

ação

(Tec

nolo

gia

Soft)

Há programas e incentivo ao

desenvolvimento de novos sistemas

para a melhoria dos processos da

Embratel.

Há incentivo ao desenvolvimento de sistemas para melhoria de processos

CC0%

DC33%

NC/ND50%

C17%

De modo geral, as áreas não

têm espaço no orçamento

para desenvolver e/ou

implantar novos sistemas.

126

Há adoção de técnicas avançadas de

marketing, de comunicação e

informação, incluindo pesquisas

mercadológicas, como instrumento

sistemático de gestão.

São usadas técnicas avançadas como instrumento de gestãoCC

0%D0%

DC0%

NC/ND100%

C0%

Todos os respondentes da

pesquisas declararam

desconhecer essas técnicas.

Met

odol

ogia

s e T

écni

cas E

spec

ífica

s

(Tec

nolo

gia

Soft)

Na elaboração de um novo projeto,

todas as áreas envolvidas trabalham

em conjunto para garantir seu

desempenho.

As áreas trabalham juntas para garantir o desempenho de um novo projetoCC

0%

D33%

DC17%

NC/ND17%

C33%

127

As equipes utilizam

sistematicamente novas técnicas e

metodologias para proceder à

melhoria de seus processos.

São utilizadas sistematicamente novas técnicas para melhoria de processosCC

0%

D17%

DC33%

NC/N33%

C17%

Foram realizadas algumas

modificações em processos

decorrentes da Lei

Sarbannes-Oxley e a

Embratel, por ter ADRs

listados em Bolsa americana,

teve que se enquadrar nesta

lei.

Os processos de apoio são

gerenciados com base em

indicadores de desempenho

orientados para o usuário, sendo

realizadas avaliações sistemáticas de

forma a melhorar o seu desempenho.

Processos de apoio são gerenciados com base em indicadores voltados ao clienteCC

0%

D66%

DC17%

NC/ND17%

C0%

128

Os processos essenciais são

gerenciados com base em

indicadores de desempenho

orientados para o usuário, sendo

realizadas avaliações sistemáticas de

forma a melhorar seu desempenho.

Processos essenciais são gerenciados com base em indicadores voltados ao clienteCC

0%D20%

DC0%

NC/ND60%

C20%

Como todos os respondentes

dos questionários e

entrevistados pertencem a

áreas de apoio, disseram não

saber como são gerenciados

os processos de áreas

essenciais.

Tal

ento

s e C

apac

idad

es

(Pes

soas

)

O nível de capacitação dos

empregados é adequado aos

objetivos estratégicos da Embratel.

A capacitação dos empregados é adequada aos objetivos estratégicosCC

0%

D17%

DC17%

NC/ND49%

C17%

A capacitação dos

empregados não é adequada

aos objetivos estratégicos,

falta, por exemplo, visão do

negócio, visão da

concorrência, capacidade de

análise de rentabilidade,

entre outros.

129

Os empregados têm o conhecimento

necessário para aplicar as

metodologias e práticas que

favorecem o alinhamento do

processo orçamentário à estratégia

da Embratel.

Funcionários têm qualificação para aplicar as metodologias que favorecem o alinhamento

CC0%

D50%

DC17% NC/ND

33%

C0%

As pessoas de todos os níveis são

incentivadas a contribuir com idéias

e sugestões para a melhoria do

serviço prestado pela empresa.

Todos são incentivados a contribuir com idéias para a melhoria do serviço.CC

0%

D0%

DC50%

NC/ND33%

C17%

130

Existem recursos próprios

disponíveis para financiar a

manutenção das atividades e o

crescimento da empresa no longo

prazo.

O atual acionista tem acesso

às melhores fontes de

financiamento no mercado

internacional, no entanto, não

tem acesso a financiamentos

em moeda local, por falta de

relacionamento com o

BNDES.

Ger

ação

de

Cai

xa

(Fin

ance

iro)

Existem recursos próprios

disponíveis para desenvolver e

implementar técnicas orçamentárias

consistentes com a estratégia da

empresa.

Existem recursos para

financiar a implementação de

técnicas orçamentárias

consistentes com a estratégia

da empresa. No ano de 2007

será implantado sistema de

planejamento orçamentário.

131

Cap

acid

ade

de F

inan

ciam

ento

(Fin

ance

iro)

(Não foi incluída pergunta a este

respeito no questionário)

A empresa possui ótima

capacidade de financiamento,

sendo extremamente

capitalizada. Não tem

problemas de limite de

crédito com bancos, tem um

acionista com acesso a linhas

atrativas (de baixo custo) no

mercado internacional, mas,

por outro lado, a Embratel

tem dificuldade de conseguir

se financiar a taxas

competitivas em moeda local

por falta de relacionamento

com o BNDES. Além disso,

o baixo nível de

endividamento aumenta o

custo médio ponderado de

capital (WACC) da empresa.

132

Inst

rum

ento

s de

Hed

ge

(Fin

ance

iro)

(Não foi incluída pergunta a este

respeito no questionário)

A empresa não tem uma

política clara de proteção

cambial (hedge) e, nos

momentos em que o mercado

está favorável a tais

operações, precisa pedir

autorização aos acionistas no

México para realizá-las. Isso

atrapalha o processo porque

o tempo necessário para a

obtenção desta autorização

algumas vezes significa a

perda de “timing de

mercado”. Somente são feitas

proteções de caixa e não de

balanço e os instrumentos

variam entre swaps, forwards

e, mais raramente, opções. A

empresa tem limite

disponível com os principais

bancos para realizar estas

operações.

133

Con

trat

os d

e co

-fat

uram

ento

(Fin

ance

iro)

(Não foi incluída pergunta a este

respeito no questionário)

A Anatel obriga as

operadoras de telefonia fixa a

prestar serviço de co-

faturamento para a Embratel.

Isso foi muito importante

porque reduziu o grau de

inadimplência desta, embora

ela tenha que pagar por este

serviço com parte de seu

faturamento. Como o

terminal que fica na casa do

cliente pertence a outra

operadora, caso este não

pague a conta, tem sua linha

desativada com a conta em

conjunto das duas

operadoras. Isso não ocorria

antes, quando o cliente que

não pagava a conta

simplesmente ficava

impedido de fazer ligações

usando o código 21, mas

podia usar o código de outra

operadora.

134

Últi

ma

Milh

a

(Fís

icos

)

(Não foi incluída pergunta a este

respeito no questionário)

A compra da Net foi para

aumentar a última milha. A

empresa fez grandes

investimentos em 2006 para

criar contingência na rede de

fibra ótica da Net,

principalmente em São

Paulo, e lançou também o

Triple Play (uma parceria das

duas empresas), vendendo

telefonia fixa local para

ganhar e fidelizar clientes.

Com o Triple Play, o cliente

passa a desfrutar de três

funções: TV a cabo, banda

larga com o Vírtua e

transmissão de voz com o

Netphone. Ainda assim, a

empresa está em grande

desvantagem na última milha

em relação às concorrentes.

135

Cap

acid

ade

de R

ede

(Fís

icos

)

(Não foi incluída pergunta a este

respeito no questionário)

Atualmente, sabe-se que não

vale a pena investir em

expansão da rede de fibra

ótica (backbone) e sim em

softwares que aumentam a

capacidade da rede existente.

Com a nova tecnologia de

protocolo IP, os clientes

estão sendo ativados já na

convergência, mas os antigos

não estão sendo migrados

para a nova tecnologia.

Des

empe

nho

A Embratel possui dados que

demonstram melhora do resultado

operacional nos últimos anos.

Existem dados que comprovam melhora do resultado operacionalCC0%

D17%

DC0%

NC/ND0%

C83%

Nos relatórios financeiros

divulgados trimestralmente

pela empresa, percebe-se

melhora da margem Ebitda

nos últimos anos.

136

A Embratel possui dados que

indicam que a satisfação dos

usuários com os serviços prestados

tem melhorado.

Existem dados que comprovam melhora da satisfação do usuário

CC0%

D0% DC

0%

NC/ND60%

C40%

A empresa possui pesquisas,

mas os dados não são

públicos.

A Embratel possui dados que

comprovam a eficácia do

planejamento orçamentário

utilizado.

Existem dados que comprovam a eficácia do planejamento orçamentário

CC0%

D33%

DC33%

NC/ND34%

C0%

Mensalmente é feita uma

análise dos dados realizados

contra o que havia sido

projetado.

137

A Embratel possui dados atualizados

sobre a satisfação dos usuários em

relação aos principais processos de

prestação

de serviços.

Existem dados atualizados sobre satisfação do usuário em relação aos processosCC

0%D

0%

DC0%NC/ND

40%

C60%

Quadro 13: Atributos desejados/necessários para os recursos e condições organizacionais da Embratel

138

As principais forças encontradas na empresa foram as equipes, o sistema de

remuneração, a geração de caixa, a capacidade de financiamento, a capacidade de

rede e o desempenho.

No caso das equipes, o grande destaque foi para a existência de equipes

multifuncionais e interfuncionais, que são bastante comuns na Embratel.

Já o sistema de remuneração foi visto como uma força, por incluir indicadores

de desempenho individual, que são efetivamente utilizados para a remuneração

variável, embora com peso muito menor que os indicadores corporativos e das áreas.

A empresa atualmente possui recursos próprios disponíveis para financiar seu

crescimento, assim como para desenvolver e implementar técnicas orçamentárias

avançadas. Por estes motivos, geração de caixa foi considerada uma força.

Finalmente, o desempenho foi percebido como uma importante força, já que notam-

se, nos últimos anos, melhoras nos resultados operacionais da empresa, nas pesquisas

de satisfação com os clientes no que tange os serviços e nos processos da empresa.

Por outro lado, as fraquezas encontradas na empresa foram sua estrutura

organizacional, o processo de planejamento estratégico, os sistemas gerenciais, o

sistema de medição de desempenho organizacional, a cultura, a liderança, a

comunicação informal, a tecnologia da informação, a inovação, as metodologias e

técnicas específicas adotadas, os talentos, o sistema de treinamento e a última milha.

A estrutura organizacional foi considerada inadequada ao setor, além de não

poder ser modificada de maneira rápida e eficiente em resposta a mudanças no

mercado. A excessiva centralização das decisões também foi considerada uma

fraqueza.

Os principais problemas encontrados no planejamento estratégico foram: a não

utilização das pesquisas com usuários para o desenvolvimento do plano, assim como

as informações sobre a capacitação dos funcionários. O planejamento estratégico

também não tem a participação de todos os níveis e não transforma os fatores críticos

em planos de ação. Os objetivos estratégicos não são transparentes a todos os níveis

da empresa e nem alinhados a estes.

No que tange aos sistemas, pode-se dizer que não existem sistemas gerenciais

que forneçam dados para o planejamento orçamentário e/ou que sejam usados

139

sistematicamente para o planejamento orçamentário. Já o sistema de medição de

desempenho organizacional, embora esteja implementado, não é utilizado de maneira

correta por grande parte dos gestores, que dão pontuação máxima para todos os seus

funcionários, ainda que não tenham cumprido seus objetivos. Isso se deve, em grande

parte, à falta de treinamento dos gestores.

A cultura organizacional, como resultado da fraqueza percebida em ítens como

liderança, estrutura organizacional e sistema de medição de desempenho, também é

uma fraqueza. Muito embora as pessoas estejam buscando a melhoria contínua dos

processos, isso não significa que os processos estejam estruturados visando à

satisfação do cliente.

Quanto à liderança, esta não é feita pelo exemplo (coaching), nem tampouco é

participativa. Segundo os respondentes da pesquisa, os líderes não estão

comprometidos com as metas orçamentárias e a diretoria não comunica os valores da

organização.

Além disso, a comunicação informal não é praticada nem há estímulo para que

as áreas trabalhem em conjunto para atender os clientes. Também não existem

sistemas em tempo real que possam ser acessados por todos os níveis da empresa.

No quesito inovação, não há incentivo ao desenvolvimento de projetos

inovadores nem de sistemas que visem à melhoria dos processos. É importante

destacar que não são utilizadas, sistematicamente, novas técnicas para a melhoria de

processos e os processos de apoio (como finanças) não são gerenciados com base em

indicadores voltados ao cliente.

Outra fraqueza observada foram os talentos: a capacitação dos empregados não

é adequada aos objetivos estratégicos traçados pela Embratel. Os funcionários não

possuem qualificação para aplicar metodologias que favoreçam o alinhamento do

planejamento orçamentário ao planejamento estratégico.

No que diz respeito a treinamento, a empresa não oferece treinamento contínuo

de técnicas a serem utilizadas no processo orçamentário, não há treinamento para

gestores, nem tampouco oportunidades de educação e de desenvolvimento que

atendam às necessidades de todos os níveis hierárquicos. Além disso, não existe um

sistema de treinamento vinculado aos objetivos estratégicos.

140

Finalmente, observou-se uma fraqueza nos itens físicos, mais especificamente

na última milha. A Embratel não tem acesso à última milha como suas concorrentes e

o está desenvolvendo por meio de uma parceria com a Net.

4.3.5 Como está o desempenho atual da empresa e quais as projeções para o desempenho futuro?

Neste item, são apresentados os resultados da investigação documental sobre o

desempenho da Embratel. Como a empresa tem capital aberto (está em processo de

fechamento) só serão apresentados dados públicos, de conhecimento do mercado.

Para avaliar o desempenho atual da Embratel, foram analisados indicadores

financeiros constantes dos relatórios divulgados ao mercado. Os resultados são

apresentados a seguir.

R R R P2003 2004 2005 2006

Receita Liq 7,044 7,333 7,565 8,185 EBITDA 1,783 1,373 1,694 2,021 margem EBITDA 25.3% 18.7% 22.4% 24.7%Lucro Líq 224 (339) 174 773

LDN (R$) 4,052 4,013 4,105 4,201 LDN (min) 14,550 12,386 12,470 14,121 LDI (R$) 857 769 653 518 LDI (min) 1,678 1,724 2,188 2,039 Dados 1,756 1,709 1,840 2,260 Local 135 608 680 899

Quadro 14: Indicadores Financeiros da Embratel de 2003-2006. Legenda: R – realizado; P – projeção; LDN – longa distância nacional; LDI – longa distância internacional

Como pode ser visto no Quadro 14, a receita líquida da Embratel vem

crescendo muito pouco desde 2003 e abaixo das taxas de inflação observadas no

Brasil, o que significa que, em termos reais, a receita vem diminuindo a cada ano.

Para 2006, no entanto, há expectativa de reversão desta tendência com base nos

valores reais que já foram anunciados para os primeiros nove meses do ano.

141

Os dois principais indicadores financeiros acompanhados pela empresa e

utilizados para a medição de desempenho e para o pagamento do bônus são o

crescimento da receita e a margem Ebitda. Esta, que mantinha-se num patamar

histórico de 25% até 2003, sofreu grande queda em 2004, se recuperou levemente em

2005 e espera-se que volte para o nível de 25% em 2006.

Outra análise importante mostrada na tabela é a quebra da receita por linha de

serviço. Percebe-se receita de longa distância nacional praticamente em linha nos

últimos quatro anos, enquanto a receita de longa distância internacional vem sendo

reduzida ano a ano. A receita de dados, que mantinha-se estável até 2004, apresentou

leve crescimento em 2005 e também espera-se melhora para 2006.

No entanto, a linha que percentualmente mais cresceu nos últimos três anos foi

a de telefonia local, embora sua contribuição para a receita total da empresa ainda

seja muito tímida. Nesta linha de receita estão incluídos: o Livre, o Netfone e o Vip

Line. A receita com serviços locais é a grande aposta da Embratel para continuar

crescendo e este é o principal objetivo estratégico da empresa.

A Embratel é uma empresa de capital aberto (está em processo de fechamento)

com ações listadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), por isso outro

indicador importante que deve ser olhado é o histórico de preço das ações PN. A

evolução das ações está listada no Gráfico 5.

142

Gráfico 5: Evolução das ações preferenciais da Embratel Fonte: Bovespa

Como pode ser observado no Gráfico 5, até meados de 2002, o valor da ação da

Embratel apresentou forte ciclo de queda, chegando à mínima histórica no mês de

junho. A partir do segundo semestre de 2002, a ação iniciou sua trajetória de

recuperação, seguindo a tendência do Índice Bovespa, como pode ser visto no

Gráfico 6.

Além disso, nessa época começaram os boatos de que a Telmex iria comprar a

Embratel, o que garantiria grande fôlego financeiro e capacidade de investimento

para a empresa, já que o então acionista (MCI Worldcom) estava em situação de

default. A forte alta das ações já mostrava especulação em torno da compra da

empresa.

O ano de 2004 foi novamente de queda para as ações e a venda foi efetivada no

mês de julho. O ano de 2004 foi difícil para as empresas de telecomunicações como

um todo, sendo que tanto Embratel quanto Telemar realizaram grandes renegociações

de suas respectivas dívidas. A ações da Embratel sofreram mais, pois a empresa não

conseguia aumentar sua receita.

Evolução das Ações (EBTP4)

0

2

4

6

8

10

12

jan-02

jul-02

jan-03

jul-03

jan-04

jul-04

jan-05

jul-05

jan-06

jul-06

Preç

o A

ção

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.0009.00010.000

Mill

ions

Vol

ume

nego

ciad

o

VolumeClose

143

A partir de 2005, o valor das ações voltou a aumentar, com melhores

indicadores financeiros por parte da empresa, tais como o aumento da margem

Ebitda. Além disso, no primeiro semestre de 2006 foi anunciado o fechamento de

capital e o interesse do acionista controlador em comprar a participação dos

minoritários.

Gráfico 6: Evolução do Índice Bovespa Fonte: Bovespa

O setor de telecomunicações, conforme já mencionado anteriormente, requer

das empresas altos níveis de investimento, pois a tecnologia evolui rapidamente.

Desta forma, todas as empresas do setor já passaram por momentos de grande

endividamento para financiar seus investimentos. Assim, faz-se necessário analisar o

endividamento da Embratel ao longo do tempo. O Quadro 14 mostra a evolução do

grau de endividamento.

Anos 2003 2004 2005 2006Dívida total 4,591 3,430 1,618 2,287 Dívida Líquida 2,871 2,598 1,008 1,601 Patrimônio Líquido 4,875 4,526 7,365 7,301 Dívida Líquida / PL 59% 57% 14% 22%

Quadro 15: Endividamento da Embratel (em R$ milhões)

Evolução Ibovespa

05,000

10,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,00050,000

Jan-02 Jul-02 Jan-03 Jul-03 Jan-04 Jul-04 Jan-05 Jul-05 Jan-06 Jul-06

144

Até 2004, a Embratel possuía dívida líquida superior a R$ 2 bilhões, com

relação dívida líquida sobre patrimônio líquido acima de 50%. No ano de 2004, a

empresa realizou uma grande renegociação de suas dívidas e o acionista efetivou

aumento de capital de US$ 700 milhões para reduzir o endividamento.

Atualmente, a dívida líquida é de R$ 1,6 bilhão, com relação dívida líquida

sobre patrimônio líquido pouco maior que 20%. Este índice é baixo para o setor de

telecomunicações, significando que a empresa está muito capitalizada. Pelas teorias

de finanças, sabe-se que o capital próprio é mais caro que o capital de terceiros, ainda

que oneroso, pois envolve mais risco. A conseqüência disto é um custo médio

ponderado de capital (WACC) mais alto, reduzindo o valor da empresa.

Como a Embratel ainda possui capital aberto, não será possível apresentar os

relatórios utilizados para o acompanhamento do orçamento, pois os dados são

confidenciais. A empresa realiza pesquisas de satisfação do cliente periodicamente,

mas os resultados dessas pesquisas também não são públicos.

Em síntese, pode-se dizer que o desempenho da Embratel é medido e limita-se

a indicadores financeiros, com nenhuma ênfase no público interno e alguma ênfase no

público externo (usuários).

No próximo capítulo, serão discutidos os resultados apresentados neste

capítulo, considerando-se as limitações metodológicas.

5 Discussão

Neste capítulo é discutido o quanto os resultados da pesquisa permitem

responder às questões intermediárias com vistas a reunir subsídios para responder

à pergunta central. Foca-se nas duas últimas questões intermediárias colocadas no

Capítulo 1.

5.1 De que forma o planejamento orçamentário contribui para o planejamento estratégico: como uma força ou como uma fraqueza?

Para responder a esta pergunta, será necessário voltar a alguns pontos

importantes já colocados no capítulo anterior.

Com base no resultado do levantamento de percepções, identificou-se que a

principal estratégia adotada pela Embratel é a de diferenciação pela imagem,

orientada para o cliente ao oferecer preços baixos. Conforme pressuposto da

pesquisa, a estratégia é adequada ao contexto e a empresa está, inclusive, saindo

na frente de suas concorrentes na convergência.

Dentro deste contexto e à luz da estratégia adotada pela companhia, foi

caracterizado o processo de planejamento orçamentário da Embratel e foram

analisadas suas implicações estratégicas. A conclusão é que este processo

constitui uma fraqueza real, contribuindo pouco para a otimização do desempenho

da empresa.

Os pontos fracos encontrados no processo de planejamento orçamentário

que embasam esta conclusão são:

Falta de consistência entre o planejamento orçamentário (PO) e o

planejamento estratégico (PO não contempla todos os objetivos

estratégicos);

PO não baseado em expectativas racionais, isto é, só contém metas e

nenhuma restrição;

PO não compromete recursos humanos e financeiros, segundo a

estratégia da empresa;

146

PO não dá subsídio à tomada de decisão, à medida em que não traça

cenários;

PO não compatibiliza objetivos distintos das diversas áreas;

PO não é pró-ativo, à medida em que a direção da empresa define

políticas e metas, mas não as transmite de forma transparente aos níveis

inferiores.

No Quadro 16 foi feita a análise de fit (adequação) entre o planejamento

orçamentário e a estratégia da empresa.

147

Estratégia da Embratel: diferenciação pela imagem, orientada para o cliente Fit

Fatores organizacionais da Embratel e suas implicações estratégicas

para assegurar a implementação e gestão do planejamento

orçamentário alinhadas à estratégia da empresa. Atributos

Desejáveis/Necessário

s a um planejamento

orçamentário

alinhado à estratégia E

stru

tura

Org

Equ

ipes

Plan

Est

raté

gico

Sist

Ger

enci

al

SMD

O

Rem

uner

ação

C

ultu

ra

Lid

eran

ça

Com

unic

ação

T

I In

ovaç

ão

Met

odol

o gia

s T

alen

tos

Ger

ação

Cai

xa

Fina

ncia

men

to

Hed

ge

Co-

billi

ng

Últi

ma

milh

a C

apac

id R

ede

Caracterização do planejamento

orçamentário da Embratel –

resultado da pesquisa – e suas

implicações estratégicas

Adequação

do PO à

estratégia

Processo alinhado à

estratégia da empresa.

Fraq

ueza

NA

Fraq

ueza

Fraq

ueza

Fraq

ueza

NA

Fraq

ueza

Fr

aque

za

Fraq

ueza

Fr

aque

za

NA

Fr

aque

za

Fraq

ueza

N

A

NA

N

A

NA

N

A

NA

O planejamento orçamentário

não está alinhado à estratégia,

pois não contempla os

objetivos estratégicos nem os

resultados das pesquisas de

satisfação com clientes. Fraq

ueza

Pot

enci

al

Não há

adequação

Processo baseado em

expectativas racionais.

NA

NA

Fraq

ueza

Fraq

ueza

NA

NA

NA

Fr

aque

za

Fraq

ueza

N

A

NA

Fr

aque

za

Fraq

ueza

N

A

NA

N

A

NA

N

A

NA

O planejamento orçamentário

é feito considerando apenas

metas, sem levar em conta as

restrições (de recursos

humanos e financeiros), que

também são muito importantes

para o atingimento dos

objetivos contemplados no

planejamento estratégico.

Fraq

ueza

Rea

l

Não há

adequação

148

Processo que

compromete recursos

humanos e financeiros.

Fraq

ueza

NA

Fraq

ueza

Fraq

ueza

Fraq

ueza

Fraq

ueza

Fraq

ueza

Fr

aque

za

NA

Fr

aque

za

Fraq

ueza

N

A

Fraq

ueza

N

A

Forç

a N

A

NA

N

A

NA

O planejamento orçamentário

(PO) não utiliza os recursos

humanos da melhor maneira

possível, não prevendo gastos

com treinamento. Quanto aos

recursos financeiros, também

não são utilizados da melhor

forma, na medida em que nem

todos os objetivos estratégicos

estão contemplados no PO.

Fraq

ueza

Rea

l

Não há

adequação

Processo que dá

subsídio para as

tomadas de decisão.

Fraq

ueza

NA

Fraq

ueza

Fraq

ueza

NA

NA

NA

Fr

aque

za

NA

Fr

aque

za

Fraq

ueza

Fr

aque

za

NA

N

A

NA

N

A

NA

N

A

NA

O planejamento orçamentário

da Embratel não dá subsídios

para a tomada de decisão, pois

não gera cenários nem prevê

tendências.

Fraq

ueza

Rea

l

Não há

adequação

Processo que

compatibiliza objetivos

de várias áreas.

Fraq

ueza

NA

Fraq

ueza

NA

NA

NA

NA

Fr

aque

za

Fraq

ueza

N

A

NA

N

A

NA

N

A

NA

N

A

NA

N

A

NA

O planejamento orçamentário

é feito muito mais com base

nos anos anteriores do que

com base no planejamento

estratégico. O orçamento das

áreas é definido pela área de

planejamento e não o inverso.

Fraq

ueza

Rea

l

Não há

adequação

149

Processo pró-ativo.

Fraq

ueza

Forç

a

Fraq

ueza

Fraq

ueza

NA

NA

NA

Fr

aque

za

Fraq

ueza

Fr

aque

za

NA

Fr

aque

za

Fraq

ueza

N

A

NA

N

A

NA

N

A

NA

O planejamento orçamentário

não é pró-ativo e acaba

ficando restrito a algumas

diretrizes “dadas” pelo

acionista. Fraq

ueza

Rea

l

Não há

adequação

Processo que aumenta

a transparência entre as

áreas. N

A

NA

Fraq

ueza

Fraq

ueza

NA

Fraq

ueza

Fraq

ueza

N

A

NA

Fr

aque

za

Fraq

ueza

N

A

NA

N

A

NA

N

A

NA

N

A

NA

O planejamento orçamentário

não aumenta a transparência

entre as áreas, na medida em

que o processo é top down, ou

seja, as áreas já recebem um

limite de orçamento pré-

definido.

Fraq

ueza

Pot

enci

al

Não há

adequação

Processo que define os

meios para o

atingimento de cada

objetivo estabelecido.

Fraq

ueza

NA

Fraq

ueza

Fraq

ueza

Fraq

ueza

Forç

a

NA

Fr

aque

za

NA

N

A

NA

Fr

aque

za

NA

N

A

NA

N

A

NA

N

A

NA

O planejamento orçamentário

não engloba todos os objetivos

estratégicos e muito menos

estes são evoluídos para

planos de ação. Além disso,

atualmente estão sendo

priorizadas as metas de curto

prazo.

Fraq

ueza

Pot

enci

al

Não há

adequação

Desempenho da Embratel

Resultados: Operacional Financeiro

Satisfação do

Cliente

Responsabilidade

Social

- + + Inexistente

À luz dos fatores organizacionais, o

planejamento orçamentário não está

alinhado à estratégia da empresa. Não há fit.

Quadro 16: Análise de fit entre o planejamento orçamentário e a estratégia da Embratel legenda: NA – não se aplica

150

De acordo com o modelo GI, utilizado como arcabouço teórico para esta

pesquisa, o desempenho de uma empresa tende a ser melhor quando há congruência

entre os processos e a estratégia. Como já citado anteriormente, no caso da Embratel

não foi possível verificar esta congruência e isso se reflete no desempenho

operacional da empresa, que não vem sendo satisfatório. Conforme exposto no

Capítulo 4, a receita da Embratel não vem crescendo nos últimos anos; pelo contrário,

nota-se que, em termos reais (descontada a inflação), a receita apresenta queda.

Pelo Quadro 16, nota-se que o desempenho alcançado pela Embratel por meio

de sua estratégia atual e de seus recursos (quase todos classificados como fraquezas)

não tem sido satisfatório. Embora o desempenho financeiro tenha sido positivo, o

desempenho operacional não tem sido bom e não existe nenhuma iniciativa

relacionada à responsabilidade social. Basicamente, o desempenho financeiro

melhorou devido à grande renegociação de dívida realizada. A satisfação dos clientes

também melhorou, segundo informações dadas pelos entrevistados. Como a

pesquisadora não teve acesso aos resultados das pesquisas de satisfação, que são

confidenciais, não pode-se concluir a respeito.

Cabe ressaltar que, embora a Embratel possua indicadores operacionais e

financeiros que avaliam seu processo global, esses não são consistentes com a

estratégia de diferenciação pela imagem adotada pela empresa. Para uma estratégia de

diferenciação pela imagem seria muito importante, inclusive, que a empresa fosse

socialmente responsável, já que nota-se uma tendência de os consumidores serem

cada vez mais atentos e exigentes com relação a isso.

Analisando as informações do Quadro 16, conclui-se também que, para ser

adequado à estratégia, o processo de planejamento orçamentário (PO) da Embratel

deveria ser participativo, compatibilizando os objetivos, muitas vezes conflitantes,

das diversas áreas. O PO também deveria ser baseado em expectativas racionais,

incluindo as restrições existentes e comprometer os recursos humanos e financeiros.

Ademais, o PO deveria ser transparente aos diversos níveis da empresa e

auxiliar na previsão de tendências. Nesse caso, com a realização de cenários que

auxiliassem na tomada de decisão.

151

Pode-se dizer, com base no que já foi apresentado até agora e como resposta à

pergunta inicial, que os resultados sugerem fortemente que o processo de

planejamento orçamentário da Embratel ainda não está adequado à estratégia da

empresa.

Na próxima seção, são discutidos os resultados para responder à oitava questão

intermediária colocada no Capítulo 1.

5.2 O que contribui e o que inibe o alinhamento do planejamento orçamentário com o planejamento estratégico no caso particular desta empresa?

Esta seção tem por objetivo discutir os fatores críticos para o alinhamento do

planejamento orçamentário ao planejamento estratégico.

As maiores dificuldades para assegurar o alinhamento proposto no problema

central desta pesquisa são aquelas já citadas nos fatores organizacionais e

classificadas como fraqueza real, na Seção 4.3.5 do Capítulo anterior. Já os recursos e

condições que contribuem para o alinhamento são os fatores organizacionais que

receberam a classificação de força real ou potencial nessa mesma seção.

O Quadro 17 apresenta a caracterização desses fatores especificamente para a

Embratel, com base nos resultados obtidos na pesquisa, bem como sua classificação

como fatores que contribuem ou dificultam o alinhamento estratégico do

planejamento orçamentário.

Variável Caracterização dos Fatores Organizacionais Contribui Não

Contribui

Estrutura

Organizacional

(Organização Hard)

Estrutura organizacional em constante mudança, tanto

que a empresa não disponibiliza ao público externo um

organograma oficial. Esta estrutura, por ser muito

grande, não seria facilmente modificada no caso de

mudanças mercadológicas.

Equipes As equipes são multi e interfuncionais, o que contribui

152

(Organização Hard) para o alinhamento estratégico do planejamento

orçamentário (PO).

Planejamento

Estratégico

(Organização Hard)

Informações colhidas nas pesquisas com usuários e

informações sobre capacitação dos empregados não

são usadas para o PO. Os fatores críticos para o

sucesso não são transformados em planos de ação. Os

objetivos estratégicos não são transparentes a todos os

níveis da empresa, assim como não existem

representantes de todos os níveis participando da

elaboração do planejamento estratégico.

Sistemas Gerenciais

(Organização Hard)

Não há um sistema capaz de captar, processar e

fornecer dados para o processo orçamentário.

Sistemas de Medição

de Desempenho

(SMDO)

(Organização Hard)

O SMDO não está funcionando de maneira adequada

em muitas áreas da empresa devido à falta de

treinamento dos gestores.

Sistemas de

Treinamento

(Organização Hard)

A empresa não oferece um treinamento contínuo de

técnicas a serem utilizadas no PO, nem treinamento

para gestores afim de que tenham um melhor

desempenho de suas funções. Também não é oferecido

treinamento aos demais níveis organizacionais. O

sistema de treinamento não está vinculado aos

objetivos estratégicos.

Sistemas de

Remuneração e de

Recompensa

(Organização Hard)

O sistema de remuneração e de recompensa inclui

indicadores referentes ao desempenho dos funcionários

e esses indicadores são usados sistematicamente no

sistema de remuneração e recompensa.

Cultura Organizacional

(Organização Soft)

A cultura da Embratel não favorece a adaptação dos

funcionários a mudanças e, embora exista a busca pela

melhoria contínua e pela conscientização sobre a

importância de melhorar o desempenho, esses

processos não são necessariamente focados no cliente.

Ademais, a cultura é muito influenciada pelo estilo de

liderança centralizadora, pela estrutura organizacional

hierarquizada e pelo sistema de treinamento deficiente,

que são fraquezas reais.

Estilo de Liderança A liderança não é participativa, pelo contrário,

153

(Organização Soft) percebe-se uma excessiva centralização na tomada de

decisão. A liderança também não é feita através de

coaching (liderança pelo exemplo). Adicionalmente,

foi considerado que a diretoria e a alta gerência não

comunicam os valores da organização para os

diferentes níveis.

Comunicação Informal

(Organização Soft)

Não é praticada a comunicação informal, o que

favoreceria retorno sobre as medidas de desempenho,

metas e planos de ação. Também não há estímulo, por

parte da diretoria, para que áreas distintas da empresa

trabalhem em conjunto para atender ao cliente.

Tecnologia da

Informação

(Tecnologia Hard)

Não existe na empresa sistema em tempo real que

possa ser acessado por todos os níveis.

Inovação

(Tecnologia Soft)

Não existe incentivo ao desenvolvimento de projetos

inovadores nem ao desenvolvimento de projetos que

contribuam para a melhoria de processos.

Metodologias e

Técnicas Específicas

(Tecnologia Soft)

As equipes não utilizam novas técnicas que

contribuam para a melhoria dos processos e áreas de

apoio (como é o caso de finanças) não são gerenciadas

com base em indicadores voltados para o cliente.

Talentos e Capacidades

(Pessoas)

A capacidade dos funcionários não é adequada aos

objetivos estratégicos e tampouco eles têm capacidade

de aplicar as metodologias necessárias ao alinhamento

estratégico. Ademais, considerou-se que eles não são

estimulados a contribuir com idéias para a melhoria

dos serviços.

Geração de Caixa

(Financeiros)

Trata-se de uma grande força da empresa. Existe

disponibilidade de caixa para financiar os projetos, seja

por meio de geração própria de caixa, de crédito no

mercado nacional ou de aporte de capital por parte do

acionista, que tem acesso às principais fontes externas.

Financiamento

(Financeiros)

À exceção do BNDES, a empresa tem acesso às

principais fontes de financiamento nacionais e

estrangeiras.

Hedge

(Financeiros)

A falta de uma política clara de hedge e o significativo

endividamento em moeda estrangeira prejudicam a

154

capacidade da empresa de se proteger contra variações

cambiais adversas e também impedem que a empresa

aproveite os melhores momentos para se posicionar

nesses instrumentos de hedge.

Co-faturamento

(Financeiros)

Como as principais concorrentes da Embratel são

obrigadas pela Anatel a oferecer a ela o serviço de co-

faturamento, este se tornou uma força, pois reduziu em

muito a inadimplência da companhia, que era um

grande problema.

Última Milha

(Físicos)

A empresa não tem acesso à última milha e o está

desenvolvendo por meio de uma empresa parceira. No

final das contas, é a última milha que permite o acesso

direto ao cliente final.

Capacidade de Rede

(Físicos)

A rede da Embratel é uma das maiores e possui anel de

fibra ótica ligando todas as capitais brasileiras. A

empresa está investindo em softwares que aumentam a

capacidade de sua rede e também já está ativando os

novos clientes na tecnologia de protocolo IP.

Quadro 17: Fatores que contribuem ou não contribuem (dificultam) para o alinhamento estratégico do planejamento orçamentário da Embratel.

De acordo com o Quadro 17 e como resultado da pesquisa realizada, os

fatores que mais dificultam o alinhamento estratégico do planejamento orçamentário

no caso específico da Embratel são:

a estrutura organizacional, que está constantemente sendo revista e foi citada

por todos os entrevistados como um dos fatores que mais dificultam a

utilização bem sucedida da estratégia;

o planejamento inadequado das mudanças, segundo item mais citado pelos

entrevistados;

o planejamento estratégico, que é desenvolvido por pouquíssimas pessoas da

diretoria e depois não é sequer passado de forma clara para os demais níveis

da empresa;

os sistemas gerenciais, incapazes de fornecer dados para o planejamento

orçamentário;

o sistema de treinamento, que é praticamente inexistente;

155

o sistema de medição de desempenho, que não é utilizado de forma correta

por muitas áreas;

a cultura organizacional, que não favorece a adaptação das pessoas a

mudanças;

a liderança, com excessiva centralização;

a comunicação informal, que não é praticada nem estimulada;

a inovação, pois não existe incentivo a projetos inovadores dentro de uma

empresa que atua na área de tecnologia;

os funcionários, que não são capacitados para aplicar metodologias que

favoreçam o alinhamento estratégico;

as demais fraquezas foram consideradas menos importantes e, por isso, não

foram citadas.

Vale ressaltar alguns trechos das entrevistas a respeito dos fatores que não

contribuem para o alinhamento estratégico.

“A Embratel só utiliza as informações colhidas nas pesquisas com usuários para o

cálculo da remuneração variável.”

Informações estratégicas como as pesquisas de satisfação dos clientes

corporativos e residenciais não são utilizadas para desenvolver planos de ação, mas

apenas para avaliar o desempenho e servir de base para o pagamento da remuneração

variável.

“Existia uma área de visão tecnológica que fazia cenários sobre a evolução da

tecnologia e passava para a área de planejamento. Essa área acabou e agora o

processo não é mais formal, depende do interesse da pessoa que está fazendo as

projeções.”

A análise dos concorrentes, do que eles estão desenvolvendo, das novas

tecnologias que estão surgindo (e que podem até substituir a tecnologia atual) e a

formulação de cenários são muito importantes para o desenolvimento do

planejamento estratégico. A criação de cenários ajuda a racionalizar o processo,

156

facilitando as tomadas de decisão. No caso específico da Embratel, nenhum desses

processos vem sendo realizado de maneira sistemática, o que dificulta o alinhamento

do planejamento orçamentário ao estratégico.

“Seria necessário um grande plano de capacitação dos funcionários.”

“Um fator que dificulta a adaptação das pessoas às mudanças é a praticamente

inexistência de movimentação horizontal. As pessoas se acostumam a fazer o mesmo

trabalho durante muito tempo.”

Um dos fatores que mais chama a atenção por não contribuir para o

alinhamento é a atitude das pessoas. Os funcionários, e em particular os entrevistados,

demonstram estar desmotivados e o turn over da empresa foi alto nos dois anos

anteriores à pesquisa. Em algumas áreas percebe-se claramente que os funcionários

mais qualificados deixaram a empresa e ficaram os com menor qualificação.

Não há incentivo para migrações entre áreas, nem tampouco verifica-se a

existência de um plano de carreira. As reestruturações têm sido constantes, o que

reduz a credibilidade dos funcionários e leva à falta de perspectiva de futuro.

Consequentemente, também se reduz o comprometimento das pessoas com a

empresa.

“A Embratel utiliza muito pouco as informações disponíveis sobre os concorrentes e

também se expõe muito pouco ao mercado em eventos de telecom. É só olhar nos

anais do Futurecom (congresso anual de telecomunicações) para ver que raramente

há um palestrante da Embratel, enquanto é comum ver palestrantes das

concorrentes.” (http_10)

De fato, enquanto os concorrentes se reúnem anualmente para discutir e expor

assuntos pertinentes ao mercado de telecomunicações, a Embratel não enviou nenhum

representante. Isso não contribui para o alinhamento estratégico.

Por outro lado, podem ser citados como fatores que contribuem para o

alinhamento estratégico:

157

As equipes, que comumente são multifuncionais e interfuncionais;

O sistema de remuneração e recompensa, que inclui indicadores sobre o

desempenho individual dos funcionários e é utilizado como base para o

pagamento da remuneração variável;

Os fatores financeiros como geração de caixa e alta capacidade de

financiamento, que permitem que a empresa tenha recursos suficientes para

investir em seu negócio.

Embora existam fatores que contribuem para o alinhamento, a maioria não

contribui, agindo como uma fraqueza. Assim, de modo geral, o planejamento

orçamentário constitui-se em uma fraqueza para o planejamento estratégico, pois não

está alinhado.

No próximo Capítulo, mostra-se o quanto a pesquisa conseguiu responder à

questão central. Também serão feitas considerações finais, bem como sugestões para

futuras pesquisas.

6 Conclusão

6.1 Lições da pesquisa

Os resultados da pesquisa seguiram os passos da metodologia de análise

estratégica adotada no Capítulo 2 (Referencial Teórico). Assim, caracterizou-se a

estratégia da Embratel como de diferenciação pela imagem e orientada ao cliente,

o que foi considerado adequado. Em seguida, foi feita a caracterização do

planejamento orçamentário, à luz da estratégia adotada e das variáveis

secundárias. Logo em seguida, foram identificados os demais fatores

organizacionais e analisadas suas implicações estratégicas, sendo estas

classificadas como forças ou fraquezas (reais ou potenciais) com relação à gestão

do planejamento orçamentário da Embratel.

Como principal resultado da pesquisa, concluiu-se que o planejamento

orçamentário não era adequado à estratégia da empresa. Outro resultado

importante foi a identificação dos fatores organizacionais que contribuem e que

não contribuem para o alinhamento estratégico do planejamento orçamentário da

Embratel. Os fatores que contribuem são as equipes, o sistema de remuneração, a

geração de caixa, a capacidade de financiamento e a capacidade de rede. Todos os

demais foram considerados barreiras ao alinhamento estratégico.

Pode-se dizer que foi alcançado o objetivo desta pesquisa ao compartilhar

lições do estudo de caso realizado na Embratel, sobre a prática de avaliar o

alinhamento orçamentário ao estratégico. Esta pesquisa faz parte de uma linha

de pesquisa maior que busca desenvolver e aprimorar modelos de avaliação

estratégica, aplicados a empresas de diversos setores.

As contribuições desta pesquisa são:

Poderá servir de base para a Embratel como direcionador para as

melhorias que podem ser implementadas;

159

Poderá servir de base para as demais empresas do setor que quiserem

tirar lições deste estudo de caso para implementar melhorias em seus

próprios processos;

Poderá servir de base para futuras pesquisas sobre alinhamento

estratégico ou gestão estratégica.

6.2 Recomendações para o caso da Embratel

Nesta seção são feitas recomendações, específicas para o caso da Embratel,

levando em consideração as colocações feitas nas seções anteriores.

Lembra-se que a questão central da pesquisa era: Como a Embratel pode

garantir um alinhamento efetivo entre planejamento orçamentário e planejamento

estratégico no mercado altamente competitivo em que ela opera? Com base nos

resultados apresentados nos Capítulos 4 e 5 sob a forma de respostas às perguntas

intermediárias, ficou claro que, para assegurar o alinhamento necessário entre os

planejamentos orçamentário e estratégico, seria necessário adotar as medidas

descritas abaixo.

A formulação destas medidas baseia-se na identificação das forças e das

fraquezas estratégicas detalhadas nos Capítulos 4 e 5. Já o objetivo é anular as

fraquezas, ou seja, os fatores que não contribuem para o alinhamento ou até

mesmo tentar revertê-los em forças. Mais detalhadamente, seguem as

recomendações para cada uma das fraquezas.

O que concerne aos fatores organizacionais a começar pela estrutura

organizacional, entendendo que a Embratel tem uma planta muito grande e que

abrange todo o território nacional e que isso explica a existência de tantos níveis

hierárquicos, caberia implementar uma estrutura mais achatada e flexível que seja

viável a longo prazo. Em outras palavras, evitar reestruturações constantes, como

vem acontecendo. Isso é desgastante para as pessoas que trabalham na empresa e

também interrompe o ciclo de trabalho das equipes.

Muito ligado ao que foi dito no parágrafo anterior, um planejamento

sistemático das mudanças é de extrema importância, à medida em que torna os

processos mais previsíveis e transparentes. Mudanças planejadas têm mais chance

de serem bem implementadas e reduzem a ansiedade das pessoas envolvidas.

160

O processo de planejamento estratégico talvez seja o mais importante dentro

de qualquer empresa. Isso porque ele decide os rumos que esta seguirá no futuro e

se ela será capaz de sobreviver ou não. Desta forma, ele deve, necessariamente, se

traduzir em uma força. A sugestão para o caso específico da Embratel é tornar este

processo mais formal (documentado) e participativo e reavaliá-lo constantemente

para que as melhorias sejam contínuas. O ideal é que houvesse a participação de

pessoas de áreas que tenham interface direta com clientes, que acompanhem as

movimentações dos concorrentes, que estejam cientes dos avanços tecnológicos

do setor e/ou que conheçam muito bem as operações e potencialidades da própria

empresa.

Um segundo passo seria, após realizado o planejamento, comunicar de

maneira clara e formal a todos os funcionários quais são os objetivos estratégicos

da empresa. Idealmente, essa comunicação deveria ser realizada em uma

convenção para garantir a participação de todos, em um dia que todas as atenções

estivessem voltadas para a estratégia. No entanto, essa opção também é onerosa e

poderia ser substituída pela TV executiva, que já é meio de comunicação muito

utilizado pela empresa. Certamente não com os mesmos resultados, pois as

pessoas permanecem em suas estações de trabalho, muitas vezes realizando outras

atividades paralelamente.

Uma outra recomendação é o desenvolvimento de cenários durante o

planejamento estratégico, que contemplem várias possibilidades de mudanças no

mercado. Mesmo no pior cenário, a empresa deve ser capaz de sobreviver ao

implementar os planos de ação propostos.

Ainda com relação ao planejamento estratégico, a última sugestão é que ele

leve em consideração as informações extraídas das pesquisas com usuários e

também as informações sobre a capacitação dos funcionários, porque, na prática,

são eles que facultam o plano de ações para se atingirem os objetivos

estabelecidos.

Com relação aos sistemas gerenciais, é muito importante que eles tenham

interface entre si e, principalmente, interface com o sistema corporativo (SAP)

para que sejam ferramentas úteis ao contribuir com informações para a elaboração

do planejamento orçamentário. Vale ressaltar que, conforme já citado no Capítulo

2, o planejamento orçamentário, se alinhado ao estratégico, nada mais é do que a

vontade dos acionistas traduzida em números.

161

Uma recomendação também muito importante é quanto ao sistema de

treinamento. As empresas são constituídas de três itens: ativos fixos (hardware),

processos (software) e pessoas. O primeiro só pode ser mudando com

investimentos financeiros, mas o segundo pode ser mudado pelo terceiro. Isto quer

dizer que são as pessoas que realizam os processos, podendo melhorá-los ou

piorá-los. Só com investimento nas pessoas, em treinamentos específicos, será

possível melhorar os processos. Mais do que isso, será possível fidelizar as

pessoas e reduzir o turn over da Embratel.

No que tange ao sistema de medição de desempenho organizacional

(SMDO), algumas atitudes relevantes devem ser tomadas, como:

treinamento dos gestores para esta ferramenta, de forma que ela seja

justa e confiável;

atualização mensal dos indicadores corporativos contemplados no

SMDO, disponibilizando-as a todos os funcionários;

disponibilização da metodologia de pesquisa dos índices de satisfação

do cliente.

Com relação à liderança, o que se pode dizer é que ela deve ser feita por

meio de coaching, ou seja, por meio de exemplos dos que têm o poder para isso

dentro da empresa, para que sejam seguidos pelos demais. Embora a centralização

excessiva seja uma característica cultural do acionista controlador, ela pode e deve

ser mudada e adequada à realidade da empresa no Brasil. Isto porque, no México,

o acionista opera em um ambiente de monopólio, enquanto que, no Brasil,

enfrenta mercado com competição acirrada.

Outra recomendação bastante importante diz respeito à questão da inovação.

Os setores de tecnologia, como é o caso de telecomunicações, são conhecidos por

essa importante característica. Torna-se urgente para a Embratel estimular mais o

desenvolvimento tecnológico dentro da empresa, com a reativação de laboratórios

de teste de novos produtos e serviços. Também seria interessante desenvolver

sistema de premiação específico para projetos inovadores dentro da empresa.

Como o time de engenheiros da Embratel é reconhecido como sendo um dos

melhores no Brasil, certamente surgiriam projetos interessantes que poderiam

colocar a empresa em posição privilegiada dentro do setor.

162

Mais especificamente sobre o planejamento orçamentário, que é foco desta

pesquisa, recomenda-se fortemente a implementação de um sistema para

desenvolvê-lo, preferencialmente um sistema com interface com o SAP, para

reduzir riscos específicos no processo. Outra recomendação é que o orçamento

seja feito em conjunto com as áreas, para tornar o plano mais realista e também

aumentar o comprometimento de cada centro de custo e lucro.

Essas recomendações não esgotam todos os problemas e certamente não

eliminam todas as fraquezas, mas, se implementadas, já levariam a empresa a dar

importante passo rumo ao alinhamento estratégico.

6.3 Congruência com outras pesquisas

Conforme citado anteriormente, esta pesquisa faz parte de uma linha de

pesquisa maior, que engloba outros pesquisadores. Esta seção tem por objetivo

mostrar a congruência existente entre as conclusões de alguns desses

pesquisadores.

Silva (2007) pesquisou as alianças estratégicas no mercado de

telecomunicações, realizando estudo de caso também sobre a Embratel. Suas

principais conclusões foram:

A empresa não mede seu desempenho operacional com os indicadores

adequados;

A excessiva centralização das decisões tira a agilidade da empresa e,

por isso, a estrutura organizacional foi considerada a maior fraqueza;

O sistema de recompensa da empresa não está alinhado com o sistema

de medição de desempenho;

As equipes, a infra-estrutura e as iniciativas sociais são os principais

pontos fortes;

A Embratel deve buscar estabelecer alianças com os principais clientes

e com os concorrentes;

A empresa deve desenvolver mecanismos para medir a contribuição

das alianças.

163

A pesquisa de Silva (2007) está de acordo com esta, exceto pelo fato de que

esta não encontrou iniciativas sociais significativas no caso da Embratel. Esta

também não realizou a análise estratégica pela ótica relacional.

Ribeiro (2004) pesquisou o alinhamento estratégico do planejamento

orçamentário nas organizações, realizando estudo de caso da CBTU. Suas

conclusões foram:

O planejamento orçamentário não está alinhado à estratégia da

empresa;

Contribuíram para o alinhamento, no caso da CBTU, apenas as equipes

e o sistema de treinamento.

Já Santos (2004) analisou a adequação estratégica de sistemas de medição de

desempenho, realizando estudo de caso da Telemar. Concluiu que:

Não há completa adequação do sistema de medição de desempenho à

estratégia;

Os fatores que contribuem para o alinhamento são a estrutura

organizacional, as equipes, a liderança, os talentos e as variáveis

financeiras;

Perez (2005) pesquisou a adequação dos sistemas de medição de

desempenho à estratégia, realizando estudo de caso na Lafarge. Suas conclusões

foram as seguintes:

Há um razoável grau de adequação do sistema de medição de

desempenho à estratégia da empresa;

Apenas os sistemas de treinamento e a comunicação informal foram

apontados como fraqueza;

O processo de projetar um sistema de medição de desempenho é muito

mais fácil que sua implementação;

Ao observar as conclusões desses outros pesquisadores citados, nota-se que,

à exceção do caso Lafarge, não existe adequação estratégica nos processos de

empresas como Telemar, CBTU e a própria Embratel. Isso vem ao encontro de

resultados desta pesquisa e constitui-se em uma oportunidade para próximas

pesquisas. É interessante observar que não foi encontrado alinhamento justamente

164

em empresas públicas ou recém privatizadas. No entanto, seria necessário um

número maior de pesquisas nessas empresas para verificar se estes resultados se

confirmam em outros casos.

Ficam, como lição para outras empresas, as mesmas recomendações feitas

para o caso Embratel, com eventuais ajustes, pois elas são de extrema importância

para garantir o alinhamento estratégico dos processos.

6.4 Sugestões para novas pesquisas

Sugerem-se, como continuidade deste estudo, outros estudos de caso em

empresas do mesmo setor, para verificar se as concorrentes da Embratel possuem

o planejamento orçamentário alinhado ao planejamento estratégico. Também seria

interessante a realização deste estudo em empresas de outros setores altamente

competitivos. Além disso, uma outra sugestão seria o desenvolvimento de um

planejamento estratégico para a Embratel, que levasse em consideração suas

condições organizacionais, seus recursos disponíveis e suas restrições, de modo a

maximizar os benefícios das forças da empresa e a anular ou reverter as fraquezas.

As possibilidades de pesquisa nessa área são quase infinitas e ainda existem

muitas lacunas a serem preenchidas.

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8 Anexos

Anexo I Questionário de pesquisa geral

Questionário de pesquisa acadêmica

Recursos e condições organizacionais para o alinhamento estratégico do planejamento orçamentário

No mundo moderno, toda empresa para ter sucesso precisa tomar

decisões fundamentadas em planejamento bem elaborado, até mesmo

para decidir sobre qual o melhor caminho a ser trilhado. Para isso, é

necessário conhecer o seu ambiente de atuação e seus recursos

organizacionais, ou seja, suas variáveis internas que podem constituir

forças ou fraquezas reais ou potenciais.

Estou cursando o mestrado na Pontifícia Universidade Católica do

Rio de Janeiro. A empresa foco no estudo de caso da minha dissertação é

a Embratel. Para concluir esse estudo preciso da ajuda de vocês afim de

conhecer mais sobre os recursos organizacionais da Companhia. Por isso

solicito a gentileza de responderem o questionário de pesquisa a seguir.

As questões são objetivas, só é preciso marcar a opção que expresse a

sua percepção. As demais instruções se encontram nas próximas

páginas.

Objetivo: O principal objetivo deste questionário é colher subsídios

para identificar os recursos e condições organizacionais da Embratel para

a adequação estratégica do seu planejamento orçamentário.

Participantes: Profissionais da Embratel que conheçam os

processos e condições organizacionais e executivas que, direta ou

indiretamente, sejam responsáveis por tomada de decisão.

171

Confidencialidade: Este estudo de caso tem objetivos e interesses estritamente acadêmicos, e os dados e percepções

levantados serão utilizados somente para o desenvolvimento desta

pesquisa, conduzida pelo autor e pelo Departamento de Administração da

PUC-RIO, sob a orientação da Profa. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo-

Soares. Sob nenhuma hipótese serão divulgados ou repassados dados ou informações fornecidas pelos entrevistados, nem serão estes utilizados para outra finalidade senão a acadêmica aqui proposta. Os resultados finais desta pesquisa poderão conter fragmentos

das opiniões dos respondentes. Entretanto, garantimos que a identidade

dos respondentes não será revelada e não consideraremos nenhuma

resposta ou comentário como posição “oficial” da empresa.

Resultado esperado: Respostas do questionário que retratem de

maneira fiel, as percepções dos gestores e empregados da Administração Central a respeito dos recursos e condições

organizacionais da Embratel.

Enfatizamos que este questionário não é um teste e por isso não

existem “respostas certas”. Este é um instrumento de coleta de dados que

tenta retratar, de forma fiel, as variáveis organizacionais da Companhia.

Se achar conveniente comentar qualquer afirmação, não hesite em

fazê-lo. Não é necessária a sua identificação.

Sua colaboração será muito importante. Desde já agradeço, muito obrigada!

Carolina Bernardes Paula Villar

Rio de Janeiro, outubro de 2006.

172

Instruções para preenchimento:

1) Para responder às questões, assinale no espaço reservado para a mesma. 2) Se alguma questão não puder ser respondida por alguma razão, seja

confidencialidade, falta de informação ou qualquer outra, apenas ignore-a. Solicitamos apenas que não deixe de responder às demais questões, pois toda e qualquer informação fornecida será essencial para o desenvolvimento desta pesquisa.

3) Caso seja de seu interesse, quaisquer informações complementares e adicionais poderão ser enviadas em anexo à este questionário.

4) Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de preenchimento. 5) Sua identificação não é necessária (opcional ao final do questionário).

A maioria das perguntas será feita com respostas do tipo: “Avalie a

seguinte afirmação”, sendo que do lado direito de cada afirmação estarão

dispostos 5 quadrados para marcar-se (com um “X”) a opção que melhor

reflete a visão do pesquisado, em ordem crescente de concordância,

conforme exemplo abaixo:

Exemplo de estrutura das questões:

AFIRMATIVA DC D ND / NC C CC

x Legenda:

DC Discordo Completamente - (Não existem evidências da

questão nem planejamento de ações para o atendimento à

questão)

D Discordo Parcialmente - (Existe planejamento das ações

para atendimento à questão, algumas já executadas de

forma não sistemática e sem avaliação de resultados)

NDNC Não Discordo Nem Concordo - (Existe planejamento das

ações para atendimento à questão, muitas já executadas e

algumas já sistemáticas e com avaliação de resultados)

C Concordo Parcialmente - (As ações são executadas e de

forma sistemática na empresa. Os resultados servem de

subsídio para correção e validação ou padronização das

ações)

173

CC Concordo Completamente - (As ações são executadas e de

forma sistemática e padronizada na empresa. Os resultados

obtidos servem como base para novos patamares e metas

desafiadoras).

Estrutura do Questionário

O questionário está estruturado da seguinte maneira:

Parte 1: busca identificar a estratégia da empresa e seu o

processo de desenvolvimento e desdobramento.

Parte 2: busca identificar a estrutura organizacional atual da

empresa.

Parte 3: busca identificar atributos pertinentes às equipes na

empresa.

Parte 4: busca identificar atributos pertinentes aos processos da

empresa.

Parte 5: busca identificar atributos pertinentes aos sistemas

gerenciais da empresa.

Parte 6: busca identificar atributos pertinentes ao sistema de

treinamento da empresa.

Parte 7: busca identificar atributos pertinentes ao sistema de

medição de desempenho da empresa.

Parte 8: busca identificar atributos pertinentes ao sistema de

remuneração e recompensa da empresa.

Parte 9: busca identificar atributos pertinentes à cultura, liderança

e comunicação da empresa.

Parte 10: busca identificar os aspectos tecnológicos e inovações

da empresa.

Parte 11: busca identificar atributos pertinentes às pessoas da

empresa.

Parte 12: busca identificar os aspectos financeiros da empresa.

Parte 13: busca identificar os resultados (desempenho) da

empresa.

174

Parte 1 Quanto à estratégia e ao processo de desenvolvimento e desdobramento.

1.1 Em uma escala de 1 a 3, qual a estratégia competitiva mais utilizada pela Embratel? Marque 1 na mais utilizada, 2 na segunda mais utilizada, 3 na terceira mais utilizada. Não marque mais que três opções.

Não

possuímos fonte de

diferenciação

Preço alto

Preço baixo

Desenho de negócios diferente

Excelente suporte pós

serviço

Alta qualidade no

serviço

Marca forte

1.2 Quais os fatores que mais dificultam a adoção/utilização bem sucedida da estratégia utilizada pela Embratel? Marque 1 na linha do fator considerado mais importante, 2 para o segundo em importância, 3 para o terceiro em importância, 4 para o quarto em importância. Não marque mais que quatro opções.

Falta / perda do comprometimento visível com os valores, princípios e práticas da estratégia

por parte da Direção. Dificuldade de mudar a cultura organizacional. Planejamento inadequado das mudanças. Treinamento e educação continuada insuficientes. Estrutura Organizacional incompatível, áreas não integradas e indivíduos sem interação. Pouca atenção aos clientes externos. Pouca atenção aos clientes internos. Delegação de poder insuficiente (pouca autonomia, autoridade). Falta de trabalho em equipe adequado às necessidades. Técnicas de medição ineficazes. Pouco acesso a dados e falta de resultados. Falta de medidas de desempenho para todos os objetivos estratégicos.

1.3 Qual o Stakeholder mais privilegiado pela Embratel

(marque com um “X” somente uma opção)?

Privilegia os interesses

dos empregados

Privilegia os interesses do

governo

Privilegia os interesses da comunidade

Privilegia o interesse dos

usuários

Não privilegia quaisquer interesses

1.4 Você sabe quais são os objetivos estratégicos da Embratel?

Sim Não

175

1.5 Na sua opinião, os objetivos estratégicos não são divulgados sistematicamente a todos os níveis da organização?

DC D ND / NC C CC

1.6 Você conhece a visão da Companhia?

Sim Não

Parte 2 Quanto à estrutura organizacional atual.

2.1. Avalie a seguinte afirmação: “A estrutura organizacional da

Embratel está adequada à atual conjuntura do setor de

telecomunicações nacional”:

DC D ND / NC C CC

2.2 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel teria condições de

adaptar sua estrutura de forma rápida e eficiente a uma

eventual mudança imposta por condições mercadológicas (Ex:

expansão/retração do mercado, novos entrantes, outros)”:

DC D ND / NC C CC

2.3. Com relação à estrutura organizacional, quantos níveis

hierárquicos possui a Embratel?

3 ou 4 níveis 5 níveis Mais que 5 níveis

2.4. Com relação ao grau de centralização de poder e do processo

decisório, a COMPANHIA é: Altamente

centralizada Moderadamente centralizada Pouco centralizada

176

Parte 3 Quanto às equipes

3.1 Geralmente, um processo rotineiro de tomada de decisão nas

equipes da Embratel envolve quantos níveis organizacionais?

3 ou 4 níveis 5 níveis Mais que 5 níveis

3.2 Avalie a seguinte afirmação: “As equipes são multifuncionais”

(entende-se por equipes multifuncionais aquelas cujos membros

desempenham funções diferentes com competências

complementares. Podem ser do mesmo departamento ou de

áreas diferentes):

DC D ND / NC C CC

3.3 Avalie a seguinte afirmação: “As equipes são interfuncionais”

(entende-se por equipes interfuncionais aquelas cujos membros

são de departamentos diferentes, mas contribuem para um

mesmo projeto ou processo):

DC D ND / NC C CC

3.4 Aproximadamente, que percentual dos projetos desenvolvidos a

cada ano possui o envolvimento de equipes com empregados

de diferentes funções e de diferentes departamentos da

empresa?

Menos de

10% 20% 40% 60% 80%

177

Parte 4 Quanto aos processos.

4.1 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel identificou e

documentou (mapeou) os seus principais processos de

negócios, pelo menos em nível macro”:

Nenhum Uma minoria A maioria Quase todos Sim (todos)

Para responder as questões 4.2 e 4.3, considere as definições a

seguir:

Consideramos que o desempenho dos processos pode ser

mensurado nas seguintes dimensões:

Eficácia => É o grau com que o processo atinge seus objetivos (real

x esperado). Na telefonia fixa, a eficácia refere-se aos minutos saintes

esperados versus realizados.

Eficiência => Refere-se a melhor utilização possível dos recursos

empregados. Tanto no processo de produção como no atendimento ao

cliente pode ser medida através das dimensões de produtividade, ciclos

de tempo do processo ou níveis de defeitos (produção) ou erros

(serviços). Significa dizer que na telefonia fixa a eficiência está

relacionada à oferta (prevista e efetiva) dos serviços tanto de telefonia

local, na longa distancia e na transmissão de dados, quanto no

atendimento ao usuário no pós serviço.

Adaptabilidade => Refere-se à flexibilidade do processo em lidar

com mudanças ou expectativas futuras dos clientes. Exemplos: a)

Rapidez de resposta aos desejos e necessidades dos usuários; b)

Rapidez na implementação de mudanças no processo de serviço em

virtude de modificações na legislação ambiental.

178

4.2 Por quais dimensões a Embratel mede o desempenho dos seus serviços?

Eficácia Eficiência Adaptabilidade Outros

No caso de “Outros”, citar:

4.3 Por quais dimensões a Embratel mede o desempenho de seus

processos organizacionais?

No caso de “Outros”, citar:

4.4 Avalie a seguinte afirmação “A Embratel utiliza as

informações colhidas nas pesquisas com usuários para o

desenvolvimento do planejamento estratégico”:

DC D ND / NC C CC

4.5 Avalie a seguinte afirmação “A Embratel não utiliza as

informações sobre novas tecnologias para o

desenvolvimento do seu planejamento estratégico”:

DC D ND / NC C CC

4.6 Avalie a seguinte afirmação “A Embratel utiliza as

informações sobre a capacitação de seus empregados

para o desenvolvimento da estratégia”:

DC D ND / NC C CC

Eficácia Eficiência Adaptabilidade Outros

179

4.7 Avalie a seguinte afirmação “A Embratel utiliza as

informações referentes aos concorrentes para o

desenvolvimento de seu planejamento estratégico”:

DC D ND / NC C CC

4.8 Avalie a seguinte afirmação “O planejamento não é

desdobrado em planos de ações para as diversas áreas

da Embratel”:

DC D ND / NC C CC

4.9 Avalie a seguinte afirmação “Representantes de todos os

níveis da empresa são envolvidos no desenvolvimento

do planejamento estratégico da Embratel”:

DC D ND / NC C CC

4.10 Avalie a seguinte afirmação “Os fatores críticos para o

sucesso definidos pela Embratel foram / são

transformados em planos de ações”:

DC D ND / NC C CC

4.11 Avalie a seguinte afirmação “A Embratel possui

processos e objetivos estratégicos transparentes

(conhecidos de forma clara) a todos os níveis da

organização”:

DC D ND / NC C CC

180

4.12 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui um

planejamento estratégico alinhado a todos os níveis da

Organização”:

DC D ND / NC C CC

Parte 5 Quanto aos sistemas gerenciais.

5.1. Avalie a seguinte afirmação “Existe algum sistema gerencial

capaz de captar, processar e fornecer dados para o processo

orçamentário da organização”:

DC D ND / NC C CC

5.2 Avalie o quanto a utilização do sistema gerencial é utilizado de

forma sistemática (contínua) na elaboração do planejamento

orçamentário da Embratel:

Não implementou Implementou,

mas utiliza pouco.

Média

utilização

Grande

utilização Utilização sistemática

e progressiva

Parte 6 Quanto ao treinamento

6.1 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel não oferece

treinamento contínuo de técnicas a serem utilizadas no

processo orçamentário da empresa”:

DC D ND / NC C CC

181

6.2 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel oferece treinamento

contínuo para gestores a fim de capacitá-los a um melhor

desempenho de suas atividades (seja essa atividade na área de

orçamento, marketing, planejamento, novos projetos,

comunicação, licitação, jurídico e outros)”:

DC D ND / NC C CC

6.3 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel oferece, via área de

treinamento, oportunidades de educação e desenvolvimento

que atendam às necessidades de todos os níveis de

empregados”:

DC D ND / NC C CC

6.4 Avalie a seguinte afirmação: “O sistema de treinamento está

vinculado aos objetivos estratégicos da Embratel“ (ou seja, é

voltado para aquisição de competências necessárias à melhoria

contínua dos processos críticos ao atingimento dos objetivos):

DC D ND / NC C CC

Parte 7 Quanto ao sistema de medição de desempenho organizacional.

7.1 Qual sistema de medição de desempenho é utilizado

pela Embratel?

ABC EVA Balanced ScoreCard Outro.

Especificar:

Não possui uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional

182

7.2 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de

desempenho da Embratel está plenamente implementado, isto

é, servindo como instrumento formal de avaliação dos

empregados, a fim de melhorar seu desempenho”:

DC D ND / NC C CC

7.3 Avalie a seguinte afirmação: “O sistema de medição de

desempenho da Embratel é capaz de ser modificado de forma

rápida e eficiente em função de alguma demanda por

mudança”? (Ex: necessidade de mudança imposta por

transformações do setor, ou em função da atualização da

metodologia adotada, etc.):

DC D ND / NC C CC

7.4 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de

desempenho da Embratel é participativo, ou seja, foi

desenvolvido e está regularmente sendo reavaliado, e, se

preciso, refinado, levando em consideração as sugestões de

pessoas envolvidas nos diversos processos”:

DC D ND / NC C CC

7.5 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de

desempenho da Embratel possui visibilidade em todos os níveis

da organização” (entende-se por sistema de medição com

visibilidade aquele que está “à vista” em todos os níveis da

organização):

DC D ND / NC C CC

183

7.6 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel não possui

indicadores para avaliar o desempenho na perspectiva de todos

os interessados (usuários, empregados, governo, parceiros,

etc.)”:

DC D ND / NC C CC

7.7 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de

desempenho da Embratel é balanceado” (entende-se por

sistema de medição balanceado aquele que é composto não só

de medidas financeiras e quantitativas, mas também de

medidas qualitativas como satisfação do cliente, de forma

equilibrada):

DC D ND / NC C CC

7.8 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de

desempenho da Embratel é consistente / alinhado com os

objetivos explicitados na estratégia da Companhia, ou seja,

inclui medidas pertinentes a cada um dos objetivos

estratégicos”:

DC D ND / NC C CC

7.9 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de

desempenho da Embratel, por meio dos seus indicadores,

favorece o alinhamento do processo orçamentário à sua

estratégia”:

DC D ND / NC C CC

184

7.10 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de

desempenho da Embratel visa a verificar se a estratégia está

sendo efetivamente colocada em prática”:

DC D ND / NC C CC

7.11 Avalie a seguinte afirmação: “O Sistema de medição de

desempenho da Embratel é integrado a todos os subsistemas

de medição da Companhia de forma a fornecer uma avaliação

da Embratel como um todo” (entende-se por subsistemas os

referentes ao desempenho de: 1) funções / processos e

operações; 2) das pessoas (ou seja, subsistemas de

avaliação e recompensa – RH):

DC D ND / NC C CC

7.12 Avalie a seguinte afirmação: “Os indicadores são monitorados

e os dados obtidos são analisados de forma a avaliar o

progresso em relação às metas e planos, assim como para

servir de base para a tomada de decisão e elaboração do

planejamento orçamentário”:

DC D ND / NC C CC

185

A explicitação a seguir refere-se à questão de número 7.13:

Consideramos que o desempenho global de uma empresa pode ser

medido em relação às seguintes dimensões:

a) Resultados Financeiros Globais (Ex: Faturamento, ROI, EVA,

EBIT);

b) Grau de satisfação dos empregados (Ex: Índice de satisfação

de empregados);

c) Indicadores de qualidade dos produtos ou serviços (Ex:

Certificados ISO);

d) Resultados Operacionais (Ex: Tempo de entrega da

mercadoria, número de erros/defeitos);

e) Inovação (Ex: Número de sugestões inovadoras dadas por

empregados e colocadas em prática, investimento em P&D,

Número de projetos para desenvolvimento de novos produtos);

f) Grau de satisfação dos usuários (Ex: Número de reclamações);

7.13. Em uma escala de 1 a 5, quais as dimensões, em sua

opinião, são mais importantes para a medição do desempenho global da Embratel? Marque 1 na mais

importante, 2 na segunda mais importante, 3 na terceira

mais importante, até a 6ª mais importante.

Resultados

Financeiros

Satisfação

dos

empregados

Qualidade dos

produtos/serviços

Resultados

Operacionais Inovação

Satisfação

do usuário

186

Parte 8 Quanto aos sistemas de recompensa e remuneração

8.1 Avalie a seguinte afirmação: “O sistema de remuneração e

recompensa (salário / bônus / remuneração variável) inclui

indicadores referentes ao desempenho dos empregados”:

DC D ND / NC C CC

8.2 Avalie a seguinte afirmação: “Esses indicadores referentes ao

desempenho dos empregados são utilizados de forma

sistemática (contínua) no sistema de remuneração e

recompensa da Embratel”:

DC D ND / NC C CC

Por favor, responder a questão 8.3 considerando a explicitação da

questão 7.13

8.3. Em uma escala de 1 a 5, quais as dimensões são avaliadas,

para remunerar o desempenho dos empregados? Marque

1 na mais utilizada, 2 na segunda mais utilizada, até a 5ª

mais utilizada.

Resultados

Financeiros

Satisfação dos

empregados

Qualidade

dos serviços

Resultados

operacionais Inovação

Satisfação

do usuário

187

Parte 9 Quanto à cultura, liderança e comunicação.

9.1 Avalie a seguinte afirmação: “A cultura organizacional da

Embratel favorece a adaptação das pessoas às mudanças”:

DC D ND / NC C CC

9.2 Avalie a seguinte afirmação: “Busca-se a melhoria contínua do

desempenho da organização”:

DC D ND / NC C CC

9.3 Avalie a seguinte afirmação: “Existe conscientização sobre a

importância da melhoria do desempenho em qualidade e

produtividade, focalizando o cliente da Embratel”:

DC D ND / NC C CC

9.4 Avalie a seguinte afirmação: “Existe conscientização sobre a

importância do alinhamento (no sentido de integração) entre os

processos da organização para um melhor desempenho”:

DC D ND / NC C CC

188

9.5 Na sua visão, qual é a abrangência na Embratel da

implementação de uma cultura que enfatiza além dos custos a

importância da estratégia de orientação para o cliente?

Ninguém está

praticando a medição

Uma minoria da Embratel

está praticando a medição

A metade da Embratel está praticando a

medição

Uma grande maioria da

Embratel está praticando a

medição

Toda a Embratel está praticando

sistematicamente a medição

9.6 Avalie a seguinte afirmação: “Os empregados são incentivados

a ter uma conduta ética”:

DC D ND / NC C CC

Como?

9.7 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel prega o estilo de

liderança do tipo coaching (pelo exemplo)”:

DC D ND / NC C CC

9.8 Avalie a seguinte afirmação: “As diretorias e a alta gerência da

Embratel comunicam efetivamente os valores da organização

para as pessoas dos diferentes níveis”:

DC D ND / NC C CC

Como?

189

9.9 Avalie a seguinte afirmação: “As diretorias e a alta gerência da

Embratel valorizam atitudes dos empregados que sejam

condizentes com os valores cultuados pela organização”:

DC D ND / NC C CC

Como?

9.10 Avalie a seguinte afirmação: “O estilo de liderança encontrado

na Embratel assegura o alinhamento do planejamento

orçamentário à estratégia da empresa”:

DC D ND / NC C CC

9.11 Avalie a seguinte afirmação: “A diretoria e a alta gerência da

Embratel incentivam suas diferentes áreas a trabalhar de

forma integrada, visando a alcançar seus objetivos” (ex: na

elaboração e implantação de um projeto, onde precisam estar

envolvidos diversos departamentos como o departamento de

novos negócios, marketing, comunicação, jurídico, licitação,

engenharia, operações, planejamento e outros):

DC D ND / NC C CC

9.12 Avalie a seguinte afirmação: “As diretorias e as gerências da

Embratel estão visivelmente comprometidos, no sentido de

investir recursos e tempo, na revisão, comunicação e

cumprimento das metas orçamentárias”:

DC D ND / NC C CC

190

9.13 Avalie a seguinte afirmação: “A estrutura de trabalho da

Embratel estimula a comunicação entre as diversas áreas que

precisam trabalhar em conjunto para atender o cliente”:

DC D ND / NC C CC

9.14 Avalie a seguinte afirmação: “Há esforço para assegurar boas

condições de trabalho a seus empregados” (Entende-se por

“boas condições de trabalho”: limpeza, organização,

iluminação, segurança etc.)

DC D ND / NC C CC

9.15 Avalie a seguinte afirmação: “Há esforço para assegurar

qualidade de vida a seus empregados” (isto é, a empresa dá

oportunidades para os empregados conciliarem o crescimento

pessoal com o profissional):

DC D ND / NC C CC

9.16 Avalie a seguinte afirmação: “o estilo de liderança da gerência

é participativa”, ou seja, provê canais de coleta de sugestões

para resolver problemas e melhorar os processos das

pessoas envolvidas e levá-las em consideração nas suas

decisões:

DC D ND / NC C CC

191

9.17 Avalie a seguinte afirmação: “É praticada a comunicação

informal ampla e interfuncional, favorecendo constante retorno

sobre as medidas de desempenho, metas e planos de ação”:

DC D ND / NC C CC

Parte 10 Quanto aos aspectos tecnológicos e inovações.

10.1 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui sistemas em

tempo real, abrangentes e integrados (hardware e software),

com acesso amplo a todos os níveis decisórios, para fornecer

dados para o processo de medição de desempenho

organizacional”:

DC D ND / NC C CC

10.2 Avalie a seguinte afirmação: “Há incentivo ao

desenvolvimento de projetos inovadores e soluções voltadas

para o aprimoramento dos serviços de transmissão de dados

e voz”:

DC D ND / NC C CC

10.3 Avalie a seguinte afirmação: “Há programas e incentivo ao

desenvolvimento de novos sistemas para a melhoria dos

processos (orçamentário, estratégico e outros) da Embratel”:

DC D ND / NC C CC

192

10.4 Avalie a seguinte afirmação: “Há adoção de técnicas

avançadas de marketing, comunicação e informação,

incluindo pesquisas mercadológicas, como instrumento

sistemático de gestão”:

DC D ND / NC C CC

10.5 Avalie a seguinte afirmação: “Na elaboração de um novo

projeto, todas as áreas envolvidas trabalham em conjunto

para garantir seu desempenho”:

DC D ND / NC C CC

10.6 Avalie a seguinte afirmação: “As equipes utilizam

sistematicamente novas técnicas e metodologias para

proceder à melhoria de seus processos”:

DC D ND / NC C CC

10.7 Avalie a seguinte afirmação: “Os processos de apoio (Ex: RH,

Finanças, Contabilidade, Tesouraria etc.) são gerenciados

com base em indicadores de desempenho orientados para o

usuário, sendo realizadas avaliações sistemáticas de forma a

melhorar o seu desempenho”:

DC D ND / NC C CC

193

10.8 Avalie a seguinte afirmação: “Os processos essenciais (Ex:

Operação, engenharia, vendas e etc.) são gerenciados com

base em indicadores de desempenho orientados para o

usuário, sendo realizadas avaliações sistemáticas de forma a

melhorar o seu desempenho”:

DC D ND / NC C CC

Parte 11 Quanto às pessoas.

11.1 Avalie a seguinte afirmação: “O nível de capacitação dos

empregados é adequado aos objetivos estratégicos da

Embratel”:

DC D ND / NC C CC

11.2 Avalie a seguinte afirmação: “Os empregados possuem

conhecimento necessário para aplicação de metodologias e

práticas que favorecem o alinhamento (integração) do

processo orçamentário à estratégia da Embratel”:

DC D ND / NC C CC

11.3 Avalie a seguinte afirmação: “As pessoas de todos os níveis

são incentivadas a contribuir com idéias e sugestões para a

melhoria do serviço prestado pela Companhia”:

DC D ND / NC C CC

194

Parte 12 Quanto aos aspectos financeiros.

12.1 Avalie a seguinte afirmação: “Existem recursos próprios

disponíveis para financiar a manutenção das atividades e o

crescimento da Companhia no longo prazo”:

DC D ND / NC C CC

12.2 Avalie a seguinte afirmação: “Existem recursos próprios

disponíveis para desenvolver e implementar técnicas

orçamentárias consistentes com a estratégia da Companhia”:

DC D ND / NC C CC

Parte 13 Quanto aos resultados (desempenho).

13.1 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui dados que

demonstram uma melhoria do resultado operacional ao longo

dos últimos anos (Ex: EBITDA, EVA, etc.)”:

DC D ND / NC C CC

Em caso positivo, explicite quais:

13.2 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui dados

atualizados sobre a satisfação dos usuários em relação aos

principais processos de prestação de serviço”:

DC D ND / NC C CC

195

13.3 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui dados que

indicam que a satisfação dos usuários com os serviços

prestados tem melhorado”:

DC D ND / NC C CC

13.4 Avalie a seguinte afirmação: “A Embratel possui dados que

comprovam a eficácia do planejamento orçamentário

utilizado”:

DC D ND / NC C CC

Espaço reservado para seus comentários, caso seja de seu interesse:

Muito obrigada pelo seu tempo e colaboração!!! Identificação (Opcional): Nome:

Departamento:

MUITO OBRIGADA! Sua contribuição foi muito importante para a pesquisa.

Carolina Bernardes Paula Villar

e-mail : carbernardes@la.ko.com

196

Anexo II Questionário de pesquisa sobre orçamento

PERGUNTAS COMPLEMENTARES AO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

O presente questionário apresenta perguntas específicas sobre o

processo orçamentário da Embratel, complementares ao questionário de

pesquisa. As perguntas contidas neste questionário consistem em

recolher informações mais específicas que possam ser subsídios

para a caracterização do atual processo de planejamento

orçamentário da Embratel.

Vale ressaltar que essas respostas têm objetivo e interesses

estritamente acadêmicos, e os dados e percepções levantados serão

utilizados somente para o desenvolvimento desta pesquisa, conduzida pelo

autor e pelo Departamento de Administração da PUC-RIO, sob a

orientação da Prof. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo Soares. Sob

nenhuma hipótese serão divulgados ou repassados dados ou

informações fornecidas pelos entrevistados, nem serão estes

utilizados para outra finalidade senão a acadêmica aqui proposta.

Enfatizamos que não existe resposta certa ou errada, essas perguntas são

apenas um instrumento de coleta de dados que tenta retratar, de forma

fiel, a sua posição em relação ao planejamento orçamentário da

Companhia.

Desde já agradeço a sua colaboração e o seu tempo, muito obrigada!

Carolina Bernardes Paula Villar

Para responder as próximas questões, considere a definição a seguir:

Entende-se por Planejamento Orçamentário, atividade

eminentemente pró-ativa na qual “a direção da empresa define as

políticas e as metas, as transmite aos níveis hierárquicos inferiores e

estes propõem as estratégias para atingir as metas estabelecidas”.

197

1. O orçamento na Embratel é uma atividade eminentemente pró-

ativa?

Sim Não Não sei

2. Avalie a seguinte afirmação: “O processo de planejamento

orçamentário é participativo, por meio do qual a receita e o

gasto da empresa são planejados levando em conta os

diversos objetivos de cada área, que, algumas vezes

conflitantes, devem ser compatibilizados de modo a alcançar o

melhor resultado possível, segundo a estratégia da empresa”:

Discordo

completamente

Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo

Concordo

completamente

3. Avalie a seguinte afirmação: “O planejamento orçamentário é

consistente com a estratégia da Embratel, isto é, contempla

todos os objetivos e medidas do planejamento estratégico”:

Discordo

completamente

Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo

Concordo

completamente

4. Avalie a seguinte afirmação: “O planejamento orçamentário se

traduz em um instrumento importante no delineamento de

relações mais transparentes entre os diversos departamentos

da empresa, assim como entre os diversos níveis (gestores e

empregados)”:

Discordo

completamente

Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo

Concordo

completamente

198

5. Avalie a seguinte afirmação: “Os diretores executivos da sua

empresa estão visivelmente comprometidos com o

planejamento orçamentário, de modo a utilizar os recursos

humanos da melhor maneira possível, segundo a estratégia da

empresa”:

Discordo

completamente

Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo

Concordo

completamente

6. Avalie a seguinte afirmação: “Os diretores executivos da sua

empresa estão visivelmente comprometidos com o

planejamento orçamentário, de modo a utilizar os recursos

financeiros da melhor maneira possível, segundo a estratégia

da empresa”:

Discordo

completamente

Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo

Concordo

completamente

7. Avalie a seguinte afirmação: “O orçamento da Embratel oferece

clareza no cenário para que decisões relevantes sejam tomadas

corretamente”.

Discordo

completamente

Discordo

Não concordo

nem discordo

Concordo

Concordo

completamente

8. O orçamento da Embratel é preparado com base em

expectativas racionais (ou seja, contem metas e restrições):

Sim, contem metas e

restrições.

Não, só contem metas, sem

restrições.

199

9. A Embratel prioriza seus investimentos de forma balanceada,

considerando as metas e objetivos de curto, médio e longo

prazos?

Sim Não Não sei

10. Que tipo de indicadores compõem o planejamento orçamentário

da empresa?

Indicadores

financeiros

Indicadores

operacionais

Satisfação

do cliente

Satisfação

dos

empregados

Qualidade

de serviço

Inovação

outros

11. O Orçamento na Embratel é utilizado como ferramenta de:

Revisão e avaliação do desempenho (controle)

Fixação de metas (planejamento)

Ambos

Outros: _____________________________

12. O orçamento da empresa identifica necessidades estratégicas

como:

Desenvolvimento de novas operações

Criação de novas capacidades

Melhoria na qualidade de serviço

Formação de parcerias

Outras _______________________________

Não identifica necessidades estratégicas.

13. O processo orçamentário permite:

Capacitar as unidades a definir prioridades entre os programas

Adotar as tecnologias adequadas ao suporte dos programas

Alocar os recursos adequados de pessoal e sistemas para a

consecução dos níveis de desempenho almejados.

Nenhuma das respostas acima

200

14. Como a Embratel assegura o alinhamento estratégico do

planejamento orçamentário com os seus objetivos estratégicos?

Processos bem

desenvolvidos

Processos em

desenvolvimento

Iniciativas

Informais

Não possui processos ou iniciativas - falta

metodologia adequada para promover o

alinhamento do planejamento orçamentário

Não sei

□ Outros. Especificar:

15. Quais são as maiores dificuldades encontradas pela Embratel

em implantar / utilizar um sistema de gestão estratégica que

promova o alinhamento do planejamento orçamentário à

estratégia de negócios da Companhia?

Técnica

s

Culturais

Organizacio

nais

outros:

16. A Embratel adotou recentemente alguma metodologia ou

técnica de gestão que promove o alinhamento do seu processo

orçamentário com a sua estratégia?

Sim. Qual?

Não.

Está para adotar. Qual?

Espaço reservado para seus comentários, caso seja de seu

interesse do entrevistado:

201

Muito obrigada por seu tempo e colaboração!

Sua contribuição foi muito importante para a pesquisa. Carolina Bernardes Pula Villar

e-mail : carbernardes@la.ko.com

202

Anexo III Respostas aos questionários

Questão Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q61.1n1n2n3 1 1 2 2n4 3 2n5n6 2 1 3 3n7 3 1 2 3 1 11.2n1 1n2 1 1n3 1 4 1 2 1n4 3n5 2 2 2 3 2n6n7 3n8 3 2n9 4

n10 3 4n11 4n12 3 41.3 5 5 4 5 51.4 1 2 2 2 2 11.5 5 4 5 2 4 51.6 1 2 2 1 2 12.1 2 4 3 3 2 12.2 2 2 1 2 1 12.3 2 1 2 1 3 32.4 1 2 1 2 2 13.1 1 1 1 1 1 13.2 4 4 5 4 3 43.3 4 4 4 4 4 23.4 2 4 3 3 24.1 2 3 3 3 2 34.2 1 1 2 2 14.3 1 4 2 24.4 1 2 5 3 3 14.5 4 2 1 1 2 24.6 1 2 3 2 2 14.7 2 4 5 3 4 24.8 5 2 3 2 3 44.9 1 2 2 2 2 2

.4.10 1 3 4 3 2 24.11 1 1 1 3 1 14.12 1 1 2 3 1 15.1 1 2 5 4 25.2 1 3 5 3 16.1 5 4 3 4 5 56.2 1 2 2 4 1 16.3 1 2 4 3 4 16.4 3 3 4 3 2 17.1 4 4 4 47.2 4 4 3 4 4

203

7.3 2 2 2 3 47.4 2 2 2 2 27.5 4 1 3 4 57.6 4 3 2 2 57.7 4 5 4 3 47.8 4 4 4 4 27.9 4 4 2 4

.7.10 4 5 4 3 47.11 4 4 3 3 37.12 2 3 4 3 17.13n1 1 1 1 1 1 2n2 6 4 5 5 6n3 3 2 4 4 5 4n4 2 6 3 2 2 1n5 5 5 6 6 4 5n6 4 3 2 3 3 38.1 4 2 4 3 4 48.2 4 1 3 3 3 48.3n1 1 2 1 1 1 1n2 6 3 6n3 3 4 4 4 4n4 2 1 2 2 2 2n5 5 6 5 3 5n6 4 5 3 3 5 39.1 2 2 1 3 4 29.2 4 2 4 4 1 49.3 5 2 3 4 2 29.4 5 3 3 4 4 49.5 2 2 4 2 29.6 5 3 4 4 1 49.7 1 2 3 4 1 19.8 2 2 1 3 1 29.9 4 3 2 3 1 4

.9.10 1 3 3 3 4 29.11 2 3 4 4 3 19.12 2 4 4 4 2 29.13 1 4 2 3 2 19.14 3 4 5 3 5 49.15 1 2 5 3 5 39.16 1 2 3 3 1 19.17 2 3 3 4 1 110.1 1 3 3 2 110.2 3 4 3 4 3 310.3 1 3 3 4 3 110.4 3 3 3 3 310.5 2 3 4 4 2 110.6 1 3 3 4 2 110.7 2 2 2 3 2 110.8 3 3 2 4 311.1 3 4 3 3 1 211.2 2 2 3 3 1 211.3 1 3 3 4 1 112.1 4 3 4 4 512.2 2 3 4 4 213.1 4 4 4 4 2 4 13.2 3 4 4 3 313.3 4 4 4 3 313.4 1 2 3 3 2 1

204

Questionário de orçamento

Questão Q1 Q2 Q3 Q61 2 2 1 22 1 5 4 23 2 2 3 24 2 5 3 15 2 2 4 16 2 3 4 37 2 1 3 18 2 2 1 29 2 3 1 310n1 1 1 1 1n2 1 1 1n3n4n5 1n6 1n711 3 3 3 312n1 1 1 1 1n2 1 1n3 1 1n4 1 1n5n613n1 1 1n2 1n3 1 1 1 1n414 6 3 5 415 4 3 316 2 3 3

205

Anexo IV Depoimentos das entrevistas Questão 1.1

“A Embratel nunca competiu por preço, sempre buscou ser uma

empresa premium, agora que mudou a estratégia.”

Questão 1.5

“Deveríamos receber informação mais completa sobre o

planejamento estratégico, mas ao mesmo tempo tem a questão da

confidencialidade. O ideal seria divulgar para todos os níveis apenas

aquilo que vai ser focado para a empresa crescer.”

Questão 2.1 “Quando regionalizou a estrutura de vendas, não respeitou a mesma

regionalização da Anatel e a estrutura de operações das outras

operadoras, por isso fica difícil agir rapidamente em algumas regiões, já

que enquanto as concorrentes tem apenas um diretor para tal região, a

Embratel tem mais de um. A tendência de regionalizar demais é um

desperdício.”

Questão 2.2 “A Embratel tem a planta muito grande e diversificada e é muito lenta

para mudanças.”

“A estratégia para chegar a um cliente local é através de um parceiro

(NET), o que por um lado é bom porque a Embratel ainda tem que

desenvolver essa competência.” (refere-se ao relacionamento direto com

o cliente através do serviço de telefonia local)

Questão 2.4 “Essa é a cultura da Telmex.”

206

Questão 4.4 “A Embratel só utiliza as informações colhidas nas pesquisas com

usuários para o cálculo da remuneração variável.”

Questão 4.5

“Existia uma área de visão tecnológica que fazia cenários sobre a

evolução da tecnologia e passava para a área de planejamento. Essa

área acabou e agora o processo não é mais formal, depende do interesse

da pessoa que está fazendo as projeções.”

Questão 4.6

“Seria necessário um grande plano de capacitação dos funcionários.”

Questão 4.7

“A Embratel utiliza muito pouco as informações disponíveis sobre os

concorrentes e também se expõe muito pouco ao mercado em eventos de

Telecom. É só olhar nos anais do Futurecom (congresso anual de

telecomunicações) para ver que raramente há um palestrante da

Embratel, enquanto é comum ver palestrantes das concorrentes.”

Questão 4.8

“O planejamento da Embratel é muito abstrato, o que há de mais

concreto é uma trava no SAP para não deixar que as áreas ultrapassem

seus orçamentos, mas o que vinha acontecendo até este ano é que nós

entrávamos no sistema para aumentar o limite das áreas que já estavam

estouradas. A partir do ano que vem vamos ser mais rigorosos.”

“Vamos ver se serão levados em conta os estouros de orçamento

este ano, na hora do cálculo do bônus.”

Questão 5.1

“O sistema gerencial nós ainda estamos implementando, não saiu

em 2006 apenas por motivos burocráticos, mas já era para estar

implementado.”

207

Questão 6.1 “Não é oferecido treinamento porque na verdade não tem técnica, o

processo orçamentário varia muito, cada ano é de um jeito. Em um ano é

top down, no outro é bottom up, no outro mandam reduzir 10% do

orçamento de cada área.”

Questão 7.3

“O sistema não pode ser mudado rapidamente porque foi definido

em um processo sindical, está assinado pela empresa e pelo sindicato.”

Questão 7.4

“As metas são definidas pela diretoria, não é um processo

participativo, até mesmo na definição dos pesos de cada objetivo.”

Questão 7.5

“Não há acompanhamento online de como estão sendo atingidos os

resultados.”

Questão 7.6

“Os indicadores utilizados para medir o desempenho corporativo

atualmente são: receita, gastos, margem EBITDA, qualidade do serviço

corporativo e qualidade do serviço massivo.”

Questão 9.1

“Um fator que dificulta a adaptação das pessoas às mudanças é a

praticamente inexistência de movimentação horizontal. As pessoas se

acostumam a fazer o mesmo trabalho durante muito tempo.”

Questão 9.3 “Todos os funcionários têm consciência de que a única saída para a

empresa é crescer.”

208

Questão 9.6 “Recentemente foi implementado o código de ética que todos os

funcionários tiveram que assinar.”

Questão 11.1

“O nível de capacitação não é adequado porque falta visão do

negócio, falta visão da concorrência, falta capacidade de análise da

rentabilidade.”

Questão 13.4

“Oficialmente é feita uma comparação do realizado contra o que foi

projetado (projetado no processo top down), mas eu faço só para o meu

controle um plano meu, paralelo, no início do ano e comparo com o que

foi realizado no final do ano e fica muito próximo.”

Planejamento orçamentário:

“Não são traçados cenários antes do início do processo

orçamentário, o orçamento é mais baseado na experiência de quem está

fazendo as projeções.”

“A divisão do orçamento entre as áreas é pelo histórico.”

“Os objetivos estratégicos vêm da diretoria geral e as metas são

muito altas.”

“Faltam ao planejamento orçamentário medidas do planejamento

estratégico.”

“O RH não está voltado para o business e assim não consegue fazer

com que todos se comprometam com os objetivos. As pessoas não

conhecem o negócio da empresa e por isso acabam voltadas para o

cumprimento de seus objetivos individuais.”

209

“Não estou certa de que os recursos estão sendo usados para os

melhores projetos.”

“As pessoas que conhecem o mercado de telecomunicações não

são as mesmas que elaboram o planejamento estratégico.”

“A maior restrição que existe hoje para a Embratel é o aumento de

preço dos serviços por causa da concorrência, pois os nossos custos são

muito altos.”

“O foco maior da empresa hoje é no curto prazo, na redução de

custos.”

“Não há no orçamento hoje indicadores de inovação, mas está sendo

desenvolvido um estudo para verificar o quanto da receita está sendo

gerada pelos novos serviços, como Vip fone e Vip line.”

“O ideal seria focar nas tecnologias que ainda permitam aumento de

margem.”

“Estamos tentando implantar o Hypirion (sistema de planejamento

orçamentário) para tornar as informações mais claras e com menor

chance de erro. Só não conseguimos ainda por motivos burocráticos,

porque temos que ter a aprovação de muitos níveis hierárquicos para a

compra do sistema.”

Comentários gerais:

“Os clientes corporativos têm custo de retenção alto e trocam

facilmente a Embratel pelos seus concorrentes.”

“A Embratel saiu na frente de suas concorrentes ao adquirir

participação na NET. Ela teve a grande sacada de perceber que o que vai

fidelizar o cliente é TV a cabo, pois banda larga nunca fidelizou e serviço

210

de telefonia vai virar commodity de vez quando for aprovada a

portabilidade.”

“O grande diferencial deste mercado será a oferta de conteúdo.”

“Os objetivos estratégicos da Embratel são: crescimento no mercado

local, parceria com a NET para aumentar a última milha, crescimento do

call center para oferecer serviços a outras empresas, entre outros.”

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