CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS DE GRANDES EMPRESAS BRASILEIRAS: Um estudo longitudinal (*) Walter Fernando Araújo de Moraes Departamento de Ciências Administrativas - UFPE 1 - ABSTRACT Através de abordagem longitudinal, o trabalho apresenta resultados preliminares das evoluções e associações existentes entre quatro importantes variáveis organizacionais que caracterizam as grandes empresas brasileiras, nominalmente: estrutura organizacional, níveis hierárquicos, processo decisório e cultura organizacional. A coleta de dados foi realizada entre as 500 maiores empresas, por vendas, operando no País, conforme publicado pela Revista Exame. O questionário, aplicado pelo correio, considerou dois períodos da década passada (80/84 e 85/89), o primeiro período da década atual (90/94), e a previsão para a o início do próximo milênio (ano 2000). Os resultados encontrados evidenciam uma evolução lenta nas característ icas organizacionais durante a década de oitenta, modif icações importantes no período atual, e, sobretudo, intenção profunda de tornar as empresas mais coordenadas, part icipativas, enxutas e basicamente orientadas para o mercado, no início do próximo milênio. 2 - REFERENCIAL TEÓRICO A ABORDAGEM Abordagem longitudinal em estudos sobre característ icas organizacionais de empresas tem incluido também a análise conjunta de estratégias competit ivas e performance. Os trabalhos seminais de CHANDLER (1962) e SCOTT(1973) são exemplos desta af irmativa. Observa-se, todavia, que persistem as dif iculdades metodológicas em generalizar as conclusões baseadas em estudos de casos e em se captar nuances empresariais quando se adota instrumental estatíst ico mais sof ist icado. Em recente art igo PORTER(1991) ressalta a questão af irmando que existe considerável progresso metológico nos modelos que explicam competicão e sucesso em um dado ponto do tempo, mas há muito menos evolução para o entendimento do fenômeno ao longo do tempo. Reconhecendo que um dos desaf ios para a teoria é estabelecer em primeiro lugar qual o período de tempo a ser considerado (dois ou três anos, décadas, etc), propõe as l inhas gerais do processo dinâmico para o estabelecimento de posições estratégicas, ao qual int itula do problema longitudinal. Em linha com esta proposição devem ser considerados os art igos de SIMONS(1994) - analisando a visão de negócios, as estratégias e como os sistemas de controle formais são ut i l izados por gerentes de alto nível, recém empossados, como impulsionadores das mudanças e renovações estratégicas, num período de 18 meses; de FIEGENBAUM e THOMAS(1990) - identif icando mudanças nos grupos estratégicos na indústr ia de seguros, no período 1970 -

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(*) Pesquisa apoiada pelo CNPq 1984; de HILL e HANSEN(1991) - pesquisando as mudanças na diversif icação na indústr ia farmacêutica americana no período 1977 - 1986: e de RECHNER e DALTON(1991) - comparando, ao longo de 6 anos, resultados f inanceiros entre empresas com diferentes abordagens do papel do presidente em relação ao Conselho de Administração e a Diretoria da Empresa. . AS VARIÁVEIS CONSIDERADAS Reconhe-se amplamente na academia que vários fatores endógenos e exógenos inf luenciam na forma como as empresas se organizam e que não existe uma maneira "certa" para isto - GLUECK e JAUCH(1984), ANSOFF(1984) e WILLIAMSON(1986). Característ icas organizacionais podem ser estabelecidas e aceitas formal e informalmente, afetam o comportamento de pessoas e, supostamente, o desempenho de empresas. No âmbito deste trabalho - que é parte de pesquisa mais ampla que se propõe a analisar a estratégia, a estrutura e a performance de empresas brasileiras - as seguintes variáveis, como discorr idas por PEARCE e ROBINSON(1989),WHEELEN e HUNGER(1992) e MONTANARI et al(1990), são consideradas : (i) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A forma da estrutura organizacional da empresa é extremamente variada, embora se possa identif icar certos t ipos básicos, cujas principais característ icas são: FUNCIONAL: encontrada em empresas que agrupam seus especialistas por similar idade de funções importantes para seus negócios, t ipicamente produção, f inanças, marketing, recursos humanos, etc, reportando-se a um único diretor, normalmente o presidente, o qual concentra as decisões relacionadas com interação e coordenação de at ividades, e é também o único centro de lucro existente na empresa; embora o processo de comunicação tenda a ser direto e curto, a centralização em torno da presidência resulta em dif iculdades para separar as decisões estratégicas de longo prazo das operacionais de curto prazo, o que provavelmente comprometerá a performance da empresa; compatível com estratégia de especialização em uma única l inha de produto/mercado. DIVISIONAL: encontrada em empresas que organizam suas at ividades por dist intos grupos de l inhas de produtos e serviços, de mercados e de áreas geográf icas; associada à diversif icação, responde às dif iculdades de coordenação na presidência, t ípica da estrutura funcional; centros de lucros são identif icados, há uma considerável descentralização de autoridade e responsabil idade de decisões operacionais e permite resposta mais rápida às demandas mercadológicas; não se abandona totalmente a estrutura funcional que continua a ser adotada nos níveis hierárquicos inferiores de cada divisão; pode resultar em baixo uso de sinergia e contr ibuir por indesejável concorrência interna entre executivos responsáveis por divisões; demanda programas de incentivo f inanceiro para resultar em desempenho superior.

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UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS: encontrada em empresas que devido à sua elevada diversidade ou mesmo tamanho, continuam a ter dif iculdades em controlar a avaliar suas divisões; objet iva com a inclusão de mais um nível hierárquico superior melhorar a implementação de estratégias corporat ivas, ganhar sinergia e melhorar o sistema de controle; baseia-se em se agrupar segmentos discretos e independentes de produto/mercado atendidos pela empresa; pode ser de qualquer dimensão , mas deve ter sua própria missão, competidores identif icáveis, ser focado no mercado e controlar sua funções. Outros t ipos de estrutura organizacional são reconhecidas (como por exemplo a SIMPLES, a MATRICIAL e a HOLDING), mas não foram especif icadas devido à suposição que o número de casos ser muito pequeno e a resposta poderia ser assinalada na opção outra estrutura organizacional. (i i) NÍVEIS HIERÁRQUICOS O número de níveis hierárquicos existentes na estrutura organizacional da empresa está associado ao t ipo de estrutura adotada e ,principalmente, ao processo decisório adotado. Ademais, em anos recentes a ampla difusão de conceitos administrat ivos como o downsizing e a reengenharia, e principalmente a crise de performance enfrentada por empresas ocidentais com a competição de empresas japonesas, têm levado empresas de grande efeito demonstrat ivo a adotarem medidas duras para a redução do número de níveis hierárquicos. Em alguns casos, entretanto, por ser iniciat iva isolada, não se tem obtido as condições de recuperação de posições anteriormente dominadas em termos mercadológicos. Em outras palavras, a cr ise de performance não tem sido vencida por mera redução de níveis hierárquicos. (i i i) PROCESSO DECISÓRIO O processo de decisão nas empresas ocorre com limitações de tempo, informações, visão do problema e pensamento dos executivos. O processo varia entre empresas, mas de uma maneira geral inclui os seguintes passos: def inição do problema, estabelecimento dos objet ivos, geração de soluções alternativas, seleção da alternativa, implementação da decisão, e avaliação dos efeitos da decisão. As abordagens podem ser de grupo versus individual, part icipativa ou não part icipat iva, democrática ou consensual, e centralizada versus descentralizada. Neste caso cria-se condições para que os gerentes tenham (ou não) autoridade para decidir, através da delegação de responsabil idades nos vários níveis da estrutura organizacional. Aparentemente o processo decisório está associado ao t ipo adotado e ao número de níveis hierárquicos da estrutura organizacional existente na empresa. (iv) CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional é formada pelo conjunto de crenças, normas, valores, princípios aprendido e compart i lhado pelos membros da empresa e transmit ido nas gerações de empregados. Esse conjunto permeia o processo de decisão, a estrutura organizacional e serve de base para o sistema de remuneração da empresa. Reforça-se e transmite-se cultura organizacional através de histórias e desenvolve-se através de simbolos, r itos e mitos.

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Culturas organizacionais fortes têm sido mencionadas como uma das razões para alcançar padrão de excelência, performance superior e habil idade para inovar. Mas, também tem sido causa de impedimentos na adequação às novas demandas mercadológicas e tecnológicas, notadamente em ambientes de negócio em mutação abrupta. Quando se deseja def inir uma orientação dominante ou se prover um senso de identidade, pode-se classif icá-la, de uma maneira geral, em orientada para o mercado, o produto e a tecnologia. 3 - METODOLOGIA As característ icas organizacionais foram obtidas através de questionários enviados pelo correio. Esta metodologia é de custo operacional reduzido e muito ef iciente notadamente quando a distr ibuição geográf ica da amostra é ampla. Demanda, entretanto, certos procedimentos de forma e contéudo, como os sugeridos por DILLMAN(1978) e SUDMAN e BRADBURN(1982). Experiências têm sido conduzidas com sucesso no âmbito do Departamento de Ciências Administrat ivas da Universidade Federal de Pernambuco em pesquisas que tratam da realidade brasileira, como recentemente relatadas por OLIVEIRA e MORAES(1993). A metodologia é igualmente reconhecida no nível internacional, como conf irmam os recentes trabalhos de POWELL(1992) e PARTHASARTHY e SETHI(1993). A seleção da população considerou a relação das 500 maiores empresas privadas operando no Brasil, classif icadas por vendas, conforme a edição Melhores e Maiores da Revista EXAME(1991). O questionário foi enviado para 490 empresas (10 exclusões por dif iculdades em se conseguir os endereços) . Deste total , 18 questionários foram devolvidos por mudança de endereço. Cerca de três semanas após a remessa dos questionários, uma carta lembrança foi enviada solicitando a devolução dos mesmos, devidamente preenchidos. Intenciona-se ainda mandar uma terceira carta, desta feita com novo exemplar do questionário. Os resultados preliminares apresentados neste art igo foram obtidos de 47 questionários, o que signif ica uma taxa líquida de retorno de 10%. As empresa que responderam ao questionário apresentavam uma distr ibuição razoavelmente equitat iva em relação às classes de vendas, e, em 1990, faturaram mais de 10 bilhões de dólares e eram responsáveis por cerca de 110 mil empregos. O questionário é composto de capa (onde se encontram as instruções para seu preenchimento) e 11 páginas contendo 15 perguntas, das quais 4 são consideradas neste trabalho. Pré-testes foram realizados com pesquisadores da área de conhecimento. A operacionalização da coleta de dados para o estudo longitudinal levou em consideração dois períodos da década passada (80/84 e 85/89), o primeiro período da década atual (90/94) e a previsão para o início do próximo milênio (ano 2000). Escalas nominais e ordinais são ut i l izadas de acordo com as peculiar idades das variáveis. No contexto deste art igo são consideradas as seguintes: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: indica o t ipo de estrutura organizacional básica adotada pela alta administração, sendo 1 - funcional, 2 - divisional, 3 - unidades estratégicas de negócios, e 4 - outra. NÍVEIS HIERÁRQUICOS: indica o número médio de níveis hierárquicos de toda estrutura organizacional da empresa, recodif icado na escala 1 - para

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até três níveis hierárquicos, 2 - para quatro níveis hierárquicos, 3 - para cinco níveis hierárquicos, 4 - para seis níveis hierárquicos, e 5 - para sete ou mais níveis hierárquicos. PROCESSO DECISÓRIO: indica a melhor descrição do processo decisório adotado no nível estratégico da empresa, sendo 1 - centralizado na alta administração (envolvendo presidência, vice-presidências, diretores e assessores especializados em estratégias empresariais), 2 - razoavelmente centralizado (envolvendo de forma eventual gerentes e assessores funcionais, além da alta administração), 3 - razoavelmente descentralizado (envolvendo de forma sistemática gerentes e assessores funcionais, além da alta administração), e 4 - descentralizado (envolvendo todos os funcionários que detenham informações relevantes para o processo decisório). CULTURA ORGANIZACIONAL: indica o t ipo de cultura organizacional ( i.e. conjunto de valores, príncipios e crenças compart i lhados pela alta administração) predominante na empresa, sendo 1 - orientada para o mercado, 2 - or ientada para o produto/serviço, 3 - or ientada para a tecnologia, e 4 - outra orientação. 4 - RESULTADOS RELEVANTES A Tabela 1 apresenta a evolução da estrutura organizacional das empresas ao longo do tempo. Os valores evidenciam a predominância absoluta da estrutura funcional, embora descendente, até o período atual. A perspectiva para o próximo milênio, entretanto, é de inversão, passando a predominar a estrutura de unidades estratégicas de negócios, com presença razoável (cerca de um terço) da estrutura funcional. O uso de estrutura divisional aparenta uma certa oscilação, denotando falta de conf iança das empresas nas suas vantagens como forma de organização. Tabela 1 - EVOLUÇÀO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (%) PERÍODO TIPO 80/84 85/89 90/94 2000 .Funcional 79,7 69,1 55,4 30,5 .Divisional 14,5 22,1 13,8 11,9 .Unidades Estratégicas de 05,8 08,8 30,8 57,6 Negócios Total 100,0 100,0 100,0 100,0 _______________ (a) (b) (c) (d) OBS: não responderam (a) 8 empresas, (b) 9 empresas, (c) 12 empresas, (d) 18 empresas. A evolução do número de níveis hierárquicos nos períodos considerados está apresentada na Tabela 2. Identif ica-se uma clara e persistente redução no número de níveis hierárquicos, caracterizando uma horizontalização da

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estrutura organizacional, notadamente no período 90/94. Ademais, cerca de três quartos das empresas intencionam reduzir o número de níveis hierárquicos para quatro ou menos níveis, no início do próximo milênio. Isto signif ica uma enorme inversão do quadro existente no início da década de oitenta, e está em linha com o que preceitua o downsizing e a reengenharia. Tabela 2 - EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS (%) PERÍODO NÚMERO 80/84 85/89 90/94 2000 .Até três 05,6 05,6 16,4 30,0 .Quatro 09,7 09,7 26,0 37,1 .Cinco 18,1 23,6 35,6 20,0 .Seis 22,2 22,2 11,0 05,7 .Sete ou mais 44,4 38,9 11,0 07,1 Total 100,0 100,0 100,0 100,0 _______________ (a) (b) (c) (d) OBS: não responderam (a) 5 empresas, (b) 5 empresas, (c) 4 empresas, (d) 7 empresas. A Tabela 3, apresentada a seguir, resume a evolução do processo decisório adotado pelas empresas nos períodos considerados neste trabalho. A redução do grau de centralização (mas não necessariamente a descentralização) já era identif icável na década de oitenta, quando a maioria das empresas mudou do modelo centralizado na alta administração - 61,36% (envolvendo presidência, vice-presidências, diretores e assessores especializados em estratégia empresarial) para o modelo razoavelmente centralizado - 52,27% (envolvendo de forma eventual gerentes e assessores funcionais, além da alta administração). A década de noventa, em seu início, parece ser caracterizada pela descentralização, pois cerca de dois terços das empresas envolvem de forma sistemática gerentes e assessores funcionais, além da alta administração, no processo decisório no nível estratégico. A perspectiva para o próximo milênio é de se ut i l izar processo decisório descentralizado (45,45% das empresas), envolvendo todos os funcionários que detenham informações relevantes. Assim, pode-se concluir que as empresas tenderão a tomar suas decisões de forma mais democráticas Tabela 3 - EVOLUÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO (%) PERÍODO TIPO 80/84 85/89 90/94 2000

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.Centralizado na alta 63,5 35,1 12,2 13,9 administração .Razoavelmente 23,0 51,4 23,0 08,3 centralizado .Razoavelmente 09,5 10,8 62,2 36,1 descentralizado .Descentralizado 04,1 02,7 02,7 41,7 Total 100,0 100,0 100,0 100,0 _______________ (a) (a) (a) (b) OBS: não responderam (a) 3 empresas, (b) 5 empresas. A evolução da cultura organizacional predominante nas empresas é apresentada na Tabela 4. Os resultados evidenciam que a orientação da cultura organizacional para a tecnologia perdeu posição de importância entre as empresas, em part icular no início da década atual, e tende a desaparecer na perspectiva para o próximo milênio. Orientação da cultura organizacional para o produto/serviço foi predominante na década de oitenta, está perdendo importância na década presente, e tem uma perspectiva de se tornar rara no próximo milênio. A evidência mais signif icat iva da Tabela 4, é que quase todas as empresas(90,48%) intencionam orientar a cultura organizacional para o mercado, tendo demonstrado esta intenção já a part ir da década presente, na qual 52,38% das empresas já estão com cultura organizacional voltada para o mercado. Tabela 4 - EVOLUÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL (%) PERÍODO TIPO 80/84 85/89 90/94 2000 .Orientada para o mercado 16,9 25,4 52,9 87,0 .Orientada para o produto/ 56,3 50,7 38,6 07,2 serviço .Orientada para a tecnologia 26,8 23,9 08,6 05,8 Total 100,0 100,0 100,0 100,0 _______________ (a) (a) (b) (c) OBS: não responderam ou outra cultura organizacional (a) 6 empresas, (b) 7 empresas, (c) 8 empresas. Tabela 5 - ASSOCIAÇÕES RELEVANTES ENTRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSO DECISÓRIO PERÍODO ESTRUTURA PROCESSO FREQÜÊNCIA ORGANIZACIONAL DECISÓRIO RELATIVA(%)

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80/84 Funcional Centralizado na 53,7 alta administração Funcional Razoavelmente 19,4 centralizado 85/89 Funcional Centralizado na 27,3 alta administração Funcional Razoavelmente 34,8 centralizado 90/94 Funcional Razoavelmente 25,4 centralizado Funcional Razoavelmente 25,4 descentralizado Unidades Razoavelmente 22,2 estratégicas de descentralizado negócios 2000 Unidades Descentralizado 24,6 estratégicas de negócios Unidades Centralizado 17,5 estratégicas de negócios A Tabela 5 apresenta as associações relevantes entre estrutura organizacional e o processo decisório adotado pelas empresas. A análise das informações permite inferir que: -No início da década de oitenta (período 80/84) a maioria das empresas adotava a estrutura organizacional funcional com processo decisório centralizado na alta administração (55,56%), embora já exist issem em algumas empresas a part icipação, de forma eventual, de gerentes e assessores funcionais - processo decisório razoavelmente centralizado (19,44%). -A estrutura organizacional persist iu majoritar iamente funcional no período 85/89, mas o processo decisório, embora centralizado, estava evoluindo de modo a permit ir maior part icipação eventual de gerentes e assessores funcionais no nível estratégico das empresas (34,29%). -No início da década de noventa (período 90/94), a maioria das empresas (57,15%) permanece ainda com estrutura organizacional funcional, mas o processo decisório esta evoluindo para razoavelmente central izado e razoavelmente descentralizado - no qual tem-se a part icipação sistemática de gerentes e assessores funcionais. Deve também ser observado que, neste período, algumas empresas já adotam as unidades estratégicas de negócios como forma organizacional, associada a processo decisório mais part icipativo - razoavelmente descentralizado. -A perspectiva para o próximo milênio é de que as empresas adotem processo decisório descentralizado (com o envolvimento de todos os funcionários que detenham informações relevantes) associado com estrutura

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organizacional do t ipo unidades estratégicas de negócios (31,25%). As que continuarem com estrutura organizacional funcional tenderão a ousar menos, adotando processo decisório apenas razoavelmente descentralizado (18,75%). Tabela 6 - ASSOCIAÇÕES RELEVANTES ENTRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL PERÍODO ESTRUTURA CULTURA FREQÜÊNCIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL RELATIVA(%) 80/84 Funcional Orientada para o 47,7 produto/serviço Funcional Orientada para a 24,6 tecnologia 85/89 Funcional Orientada para o 41,5 produto/serviço Funcional Orientada para a 18,5 tecnologia 90/94 Funcional Orientada para o 32,8 produto/serviço Funcional Orientada para o 18,0 mercado Unidades Orientada para o 23,0 estratégicas de mercado negócios 2000 Unidades Orientada para o 53,7 estratégicas de mercado negócios Funcional Orientada para o 22,2 mercado As associações relevantes entre estrutura organizacional e cultura organizacional encontram-se apresentadas na Tabela 6. A análise dos dados permite formular as seguintes conclusões: -Em toda década de oitenta, predominou a estrutura organizacional funcional com cultura organizacional orientada para o produto/serviço, e secundariamente, para a tecnologia. -Na presente década, embora persista a existência de orientação da cultura organizacional para o produto/serviço vinculada à estrutura organizacional funcional (37,50%), a orientação para o mercado já é signif icat iva seja associada a estrutura organizacional funcional (18,75%) seja, principalmente, associada às unidades estratégicas de negócios (28,13%).

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-A perspectiva para o próximo milênio é de que a maioria absoluta das empresas reorientará sua cultura organizacional para o mercado, ut i l izando-se principalmente a estrutura organizacional do t ipo unidades estratégicas de negócios (51,72%), embora algumas continuarão a se organizar através das funções. Tabela 7 - ASSOCIAÇÕES RELEVANTES ENTRE NÍVEIS HIERÁRQUICOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PERÍODO NÍVEIS ESTRUTURA FREQÜÊNCIA HIERÁRQUICOS ORGANIZACIONAL RELATIVA(%) 80/84 Sete ou mais Funcional 35,9 Cinco ou seis Funcional 29,7 85/89 Sete ou mais Funcional 25,4 Cinco ou seis Funcional 31,7 90/94 Cinco ou seis Funcional 26,2 Quatro ou menos Funcional 21,3 Cinco ou seis Unidades 13,1 estratégicas de negócios Quatro ou menos Unidades 16,4 estratégicas de negócios 2000 Quatro ou menos Unidades 40,0 estratégicas de negócios Quatro ou menos Funcional 14,6 A Tabela 7 mostra as associações relevantes entre o número de níveis hierárquicos e a estrutura organizacional, ao longo do tempo. As principais evidências são: -A década de oitenta pode ser caracterizada como muito estável, prevalecendo estrutura organizacional funcional com cinco ou seis e sete ou mais níveis hierárquicos. -No atual período da década de noventa está havendo uma redução do número de níveis hierárquicos das empresas (para cinco ou seis e para quatro ou menos) embora prevaleça a estrutura organizacional funcional. Apresenta-se também empresas organizadas sob a forma de unidades estratégicas de negócios com um número de níveis hierárquicos reduzido, quando comparado com a década anterior. -No início do próximo milênio, espera-se a predominância de estruturas organizacionais do t ipo unidades estratégicas de negócios, associadas a quatro ou menos níveis hierárquicos. É provável que também exista uma

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quantidade razoável de empresas organizadas funcionalmente com igual número de níveis hierárquicos. Tabela 8 - ASSOCIAÇÕES RELEVANTES ENTRE NÍVEIS HIERÁRQUICOS E PROCESSO DECISÓRIO PERÍODO NÍVEIS PROCESSO FREQÜÊNCIA HIERÁRQUICOS DECISÓRIO RELATIVA(%) 80/84 Sete ou mais Centralizado na 27,5 alta administração Cinco ou seis Centralizado na 30,4 alta administração Sete ou mais Razoavelmente 11,6 centralizado 85/89 Sete ou mais Centralizado na 14,5 alta administração Cinco ou seis Centralizado na alta 18,8 alta administração Sete ou mais Razoavelmente 18,8 centralizado Cinco ou seis Razoavelmente 23,1 centralizado 90/94 Cinco ou seis Razoavelmente 32,9 descentralizado Quatro ou menos Razoavelmente 24,3 descentralizado 2000 Cinco ou seis Descentralizado 13,4 Quatro ou menos Descentralizado 26,4 Quatro ou menos Razoavelmente 20,9 descentralizado As associações relevantes entre o número de níveis hierárquicos e o processo decisório adotado no nível estratégico das empresas estão resumidas na Tabela 8. As seguintes conclusões podem ser elaboradas: -Na década de oitenta, a redução do número de níveis hierárquicos das empresas aparentemente está associada a uma redução no grau de centralização do processo decisório, embora não se caracterize uma descentralização. -O início da descentralização do processo decisório começou na presente década e está associada com a redução do número de níveis hierárquicos das estruturas organizacionais das empresas. -Ha clara evidências de que a descentralização do processo decisório, com a part icipação de todos funcionários que detenham informações relevantes, é

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almejada pela maioria das empresas, estando as mesmas inclinadas a manterem o atual número de níveis hierárquicos. Limitada descentralização deverá estar igualmente associada com número reduzido de níveis hierárquicos. Tabela 9 - ASSOCIAÇÕES RELEVANTES ENTRE NÍVEIS HIERÁRQUICOS E CULTURA ORGANIZACIONAL PERÍODO NÍVEIS CULTURA FREQÜÊNCIA HIERÁRQUICOS ORGANIZACIONAL RELATIVA(%) 80/84 Sete ou mais Orientada para o 25,4 produto/serviço Sete ou mais Orientada para a 16,4 tecnologia Cinco ou seis Orientada para o 20,8 produto/serviço 85/89 Sete ou mais Orientada para o 17,9 produto/serviço Sete ou mais Orientada para a 10,4 tecnologia Cinco ou seis Orientada para o 25,3 produto/serviço 90/94 Cinco ou seis Orientada para o 16,4 produto/serviço Cinco ou seis Orientada para o 20,9 mercado Quatro ou menos Orientada para o 25,3 mercado Quatro ou menos Orientada para o 16,4 produto/serviço 2000 Cinco ou seis Orientada para o 21,9 mercado Quatro ou menos Orientada para o 57,9 mercado A Tabela 9, apresentada acima, mostra as associações relevantes entre o número de níveis hierárquicos e a cultura organizacional predominante nas empresas, donde pode-se destacar o seguinte: -A década de oitenta apresentou um comportamento estável nas associações entre número de níveis hierárquicos e cultura organizacional, tendo prevalecido entre as estruturas organizacionais com sete ou mais níveis e a orientação para o produto/serviço, secundada pela cultura organizacional orientada para a tecnologia. Estrutura organizacional com um número menor de níveis hierárquicos (cinco ou seis) esteve igualmente associada com cultura organizacional predominantemente orientada para o produto/serviço. -No presente período da década de noventa, há uma forte predominância da cultura organizacional ser orientada para o mercado, associada com redução

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do número de níveis hierárquicos, notadamente a faixa de quatro ou menos. Existe ainda um número signif icat ivo de empresas com cultura organizacional voltada para o produto/serviço e razoável número de níveis hierárquicos(20,00). -A perspectiva para o próximo milênio é contundente em termos de orientação da cultura organizacional (prat icamente todas as empresas serão orientadas para o mercado), mantendo-se, aparentemente, o número de níveis hierárquicos concentrado em quatro ou menos, ou ainda cinco ou seis. Tabela 10 - ASSOCIAÇÕES RELEVANTES ENTRE PROCESSO DECISÓRIO E CULTURA ORGANIZACIONAL PERÍODO PROCESSO CULTURA FREQÜÊNCIA DECISÓRIO ORGANIZACIONAL RELATIVA(%) 80/84 Centralizado na Orientada para o 38,6 alta administração produto/serviço Centralizado na Orientada para a 18,6 alta administração tecnologia 85/89 Centralizado na Orientada para o 18,6 alta administração produto/serviço Razoavelmente Orientada para o 25,7 centralizado produto/serviço Razoavelmente Orientada para a 15,7 centralizado tecnologia 90/94 Razoavelmente Orientada para o 14,5 centralizado produto/serviço Razoavelmente Orientada para o 23,2 descentralizado produto/serviço Razoavelmente Orientada para o 33,3 descentralizado mercado 2000 Razoavelmente Orientada para o 25,4 descentralizado mercado Descentralizado Orientada para o 41,8 mercado A Tabela 10 apresenta as associações relevantes entre o processo decisório adotado na alta administração e a cultura organizacional predominante na empresa. De uma maneira geral pode-se af irmar que: -A redução do grau de centralização do processo decisório das empresas teve lugar já na segunda metade da década de oitenta, embora isto não tenha sido associado com mudanças na orientação predominante na cultura organizacional, a qual permaneceu majoritar iamente voltada para o

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produto/serviço, embora a orientação para a tecnologia não fosse desprezível. -Na primeira metade da década de noventa, pode-se observar a adoção de processo decisório descentralizado, em algum grau, e a presença signif icat iva de empresas cuja cultura organizacional está orientada para o mercado.. É igualmente relevante notar que as empresas que mantém o processo decisório centralizado permanecem com a cultura organizacional orientada para o produto/serviço. -A perspectiva para o início do próximo milênio é de que quase todas em presas adotarão cultura organizacional orientada para o mercado com processo decisório total ou parcialmente descentralizado. 5 - CONCLUSÕES Os resultados preliminares apresentados neste trabalho, permitem identif icar um processo evolut ivo nas característ icas organizacionais das grandes empresas brasileiras, cujos pontos principais são: ( i)Na década de oitenta, ut i l izou-se predominantemente estrutura organizacional funcional, com cinco ou mais níveis hierárquicos, com processo decisório centralizado e cultura organizacional orientada para o produto/serviço, e secundariamente para a tecnologia; ( i i)No atual período da década de noventa, a estrutura organizacional ainda é predominantemente funcional, porém com menos níveis hierárquicos, com sensível descentralização do processo decisório e importantes mudanças na cultura organizacional, agora mais voltada para o mercado. Observa-se também o surgimento de empresas organizadas através de unidades estratégicas de negócios. ( i i i)A perspectiva para o início do próximo milênio é de que as empresas passarão a se organizar principalmente sob a forma de unidades estratégicas de negócios, secundariamente através de estruturas funcionais, mas, em ambos os casos, com ainda menos níveis hierárquicos, processo decisório descentralizado e, notadamente, terão cultura organizacional orientada para o mercado. Em resumo, a maioria das empresas têm um f irme propósito de se tornarem mais coordenadas, part icipat ivas, enxutas e voltadas para o mercado. 6 - BIBLIOGRAFIA ANSOFF, H. Igor(1984), Implanting Strategic Management, Prencite Hall International, London. CHANDLER, Jr., Alf red D.(1962), Strategy and Struture, The MIT Press, Massachusetts. DILLMAN, Don A.(1978), Mail and Telephone Surveys: The Total Design Method, John Wiley & Sons, Inc., USA. EXAME, Revista(1991), Melhores e Maiores, Editora Abril, Agosto, São Paulo.

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Através de abordagem longitudinal, o trabalho apresenta resultados preliminares das evoluções e associações existentes entre quatro importantes variáveis organizacionais que caracterizam as grandes empresas brasileiras, nominalmente : estrutura organizacional, níveis hierárquicos, processo decisório e cultura organizacional. A coleta de dados foi realizada entre as 500 maiores empresas, por vendas, operando no País, conforme publicado pela Revista Exame. O questionário, aplicado pelo correio, considerou dois períodos da década passada (80/84 e 85/89), o primeiro período da década atual (90/94), e previsão para o início do próximo milênio (ano 2000). Os resultados encontrados evidenciam uma evolução lenta nas características organizacionais durante a década de oitenta, modificações importantes no período atual, e , sobretudo, intenção profunda de tornar as empresas mais coordenadas, participativas, enxutas e basicamente orientadas para o mercado, no início do próximo milênio. Área temática : Organizações. Tipo: Trabalho CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS DE GRANDES EMPRESAS BRASILEIRAS: Um estudo longitudinal (*)

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Prof. WALTER MORAES, PhD Departamento de Ciências Administrativas Universidade Federal de Pernambuco (*) Pesquisa apoiada pelo CNPq 1 - REFERENCIAL TEÓRICO - A ABORDAGEM - O ASSUNTO

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2 - AS VARIÁVEIS CONSIDERADAS - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - NÍVEIS HIERÁRQUICOS - PROCESSO DECISÓRIO - CULTURA ORGANIZACIONAL 3 - METODOLOGIA .500 maiores empresas , Revista EXAME .Questionários enviados pelo Correio .Questionários com 15 perguntas, 4 consideradas neste trabalho .Períodos 80/84, 85/89, 90/94 e 2000 .47 empresas respondentes, com vendas de US$ 10 bilhões e 110 mil empregados 5 - CONCLUSÕES GERAIS PRELIMINARES (i) DÉCADA DE OITENTA .Predomínio de estrutura organizacional funcional

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.Cinco ou mais níveis hierárquicos .Processo decisório centralizado .Cultura organizacional orientada para o produto/ serviço, e secundariamente para a tecnologia (ii) PRIMEIRA METADE DA DÉCADA DE NOVENTA .Predomínio de estrutura organizacional funcional, surgimento de unidades estratégicas de negócios .Menos níveis hierárquicos .Sensível descentralização do processo decisório .Importantes mudanças na cultura organizacional, agora mais voltada para o mercado (iii) INÍCIO DO PRÓXIMO MILÊNIO .Estrutura organizacional principalmente sob a forma de unidades estratégicas de negócios, secundadas por estruturas funcionais .Ainda menos níveis hierárquicos, em ambas estruturas .Processo decisório descentralizado .Cultura organizacional orientada para o mercado

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