Capítulo 4 Modelo conceptual y ruta para implementar un ...

Universidad Simón Bolívar 115

Capítulo 4

Modelo conceptual y ruta para implementar un

sistema de gestión integral QHSE3+ en pymes

pedro paBlo poVeda-orJuela1 J. Carlos GarCía-díaz2 GerMán Cañón-zaBala3

1 ASTEQ Technology S.A.S., Colombia. [email protected] Universitat Politècnica de València, España. [email protected] 3 QUARA Technology, Colombia. [email protected]

Nuevas tendencias en Investigación de Operaciones y Ciencias Administrativas. Un enfoque desde estudios iberoamericanos

Universidad Simón Bolívar116

RESUMEN

La alta vulnerabilidad de las pequeñas y medianas empresas (pymes) hace evidente la necesidad de ofrecer a los emprende-dores un modelo, que bajo un enfoque básico de riesgos, permita conocer, apropiar y aplicar Buenas Prácticas en la Planificación, Operación, Control y Mejora de sus negocios, para contribuir en su éxito sostenible. Los autores presentan un Modelo Conceptual y la Ruta de Planificación e Implementación de Sistemas de Gestión Integral, que conjuga Buenas Prácticas relacionadas con: i) Los Ciclos de Gestión de Riesgos Estratégicos y Opera-cionales, ii) La Efectividad y Éxito Sostenible del Negocio pymes en el Manejo de sus Procesos. El modelo y las herramientas que soportan su implementación han sido configuradas a partir del enfoque de Diseño Sistémico, con aplicaciones piloto que permi-tieron la realimentación y validación preliminar, con resultados positivos que ratifican la utilidad e importancia de poner a dispo-sición de los emprendedores un modelo con instrumentos básicos para la planificación y la gestión integral de riesgos de Calidad, Seguridad y Salud en el Trabajo, Afectación al Medioambiente, y/o de Desempeño Energético, según sea el caso. Las valoraciones en campo hacen evidente que con su aplicación es posible disminuir la vulnerabilidad global en magnitudes entre el 15 % y el 23 %, que pueden llegar a representar cifras mayores de reducción de costos. Las Buenas Prácticas conjugan el cuerpo del conocimiento de ISO 31000:2009 y de los referenciales de Calidad Q/ISO 9001:2015, Salud y Seguridad HS/ISO 45000:2016, Medioambiente E/ISO 14001:2015, Eficiencia Energética E2/ISO 50001:2001, u otras componentes de riesgo, ligadas al acrónimo QHSE3+.

Palabras clave: sistema integral de gestión, gestión del riesgo, buenas prácticas, gestión integral, eficiencia energética.

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ABSTRACT

The high vulnerability of Small and Medium Enterprises (SMEs) makes evident the need to offer entrepreneurs a model that under a basic risk approach allows to know, to appropriate and to apply Good Practices in the Planning, Operation, Control and Improvement of their businesses, to contribute in its success sustainable. The authors present a Conceptual Model and the Route of Planning and Implementation of Integral Management Systems, which combines Good Practices related to: i) Cycles of Strategic and Operational Risk Management, ii) The Effec-tiveness and Sustainable Success of the SMEs business in the Management of their Processes. The model and the tools that support its implementation have been configured from the Systemic Design approach, and pilot applications that allowed the feedback and preliminary validation, with positive results that ratify the utility and importance of making available to the entrepreneurs a Model with Basic Tools for Planning and Integral Management of Risks affecting Quality, Health and Safety, Environment, Resources and/or Energy Performance, as the case may be, and which demonstrate with field assess-ments, that with the Model, it is possible to decrease the global vulnerability in magnitudes between 15 % and 23 %, which may represent larger figures of cost reduction. The Good Practices combine the body of knowledge of ISO 31000:2009 and of the references of Quality Q/ISO 9001:2015, Health and Safety HS/ISO 45000:2016, Environment E/ISO14001:2015, Energy Efficiency E2/ISO 50001:2001, or other risk components, linked to the acronym QHSE3+.

Keywords: integrated management system, risk management, good practices, integrated management, energy efficiency.

Modelo conceptual y ruta para implementar un sistema de gestión integral QHSE3 + en PYMES

pedro paBlo poVeda-orJuela • J. Carlos GarCía-díaz • GerMán Cañón-zaBala



1. INTRODUCCIÓN

Las estadísticas de las Cámaras o Juntas de Comercio del mundo, como entidades no gubernamentales que conforman redes de emprendedores, son dramáticas al observar la quiebra y liqui-dación de los negocios: Las pymes, que representan más del 97 % del total de las empresas del mundo, se declaran en banca-rrota en más del 80 % de los casos antes de haber cumplido sus primeros cinco años de creación (Capelleras & Kantis, 2009). Esta circunstancia obedece en gran medida a varios tipos de causas, con diversos patrones de comportamiento según los sectores de la economía, la ubicación y la procedencia de las empresas, al igual que las características propias de las competencias de los emprendedores y sus colaboradores, y de las condiciones temporales del mercado y la geopolítica, en donde se destacan la siguiente problemática y causas asociadas (Poveda, García-Díaz, & Hernandis, 2016; Poveda, García-Díaz, & Cañón-Zabala, 2017).

La ausencia de instrumentos, mecanismos y herramientas para la aplicación de buenas prácticas empresariales que permitan dar respuesta al contexto y las circunstancias cambiantes que deben afrontar las pymes en términos de competitividad.

Las limitaciones en cuanto a las competencias y los procesos de formación de los emprendedores.

El nivel mínimo de masificación de las buenas prácticas para la gestión empresarial integral en los sectores vulnerables de las pymes, asociado a la inexistencia de herramientas e instru-mentos a la medida de estas empresas, que masifiquen la tecno-logía asociada a estas buenas prácticas, con énfasis en gestión de riesgos, planificación, gestión de proyectos, sistemas de gestión y mejora continua.

La inexistencia de redes solidarias para la incubación de empresas y el desarrollo estratégico regional focalizado en los emprende-dores de pymes de los sectores vulnerables.

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El bajo nivel de integración del Estado, la academia, los gremios, las empresas y los emprendedores de los sectores vulnerables.

La problemática descrita en los anteriores párrafos, unida a los diferentes obstáculos que deben abordar los empren-dedores en cuanto a los aspectos societarios y administra-tivos, los requisitos legales, el costo del dinero, las restric-ciones financieras y de acceso a los recursos hídricos y energéticos, la devaluación y la crisis sostenida de carácter social, geopolítico, macroeconómico y ambiental, ponen de manifiesto la relevancia del objetivo de la investigación de cuyos productos se ocupa este documento, y que aportan en su solución: contribuir en la gestión empresarial de las pymes (CEE, 2003), a partir de la configuración de un modelo para planificar e implementar, sus Sistemas de Gestión Integral (QHSE3+), con perspectiva de rendimiento energético, como se puede apreciar en la Figura 1 que aplica la metodología del marco lógico en la formulación del proyecto de investi-gación (Comisión Económica para América Latina y el Caribe, [CEPAL], 2005).

En efecto, con la aplicación de esta metodología se ubica el problema en el centro, como tronco del árbol, su impacto como ramas y hojas, y sus causas como raíces. Esto es, mediante la analogía con el árbol, se ha considerado la elabo-ración de un diagrama, en el que el tronco es el problema central, las ramas los efectos primarios y secundarios, y las raíces las causas principales y secundarias. Podemos decir en la mayoría de casos, que hay problemas causa y problemas efecto, y también que puede haber causas directas, indirectas o causas de causas. De esta manera se tiene un mecanismo que centra el análisis en la definición neural del problema, que se convierte, al colocarlo ‘en negativo’, en el objetivo que hemos acabado de plantear.





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Dicho de otra manera, al colocar el problema en positivo, el tronco señala el objetivo central (la solución del problema), las ramas estarían asociadas a los indicadores clave que pueden valorar el impacto de la investigación, en tanto que las raíces estarían relacionadas con acciones clave o entregables que se convierten en los productos objeto del proyecto, que materia-lizan la solución.

Lograr el objetivo antes expuesto implica integrar y traducir en un modelo básico con herramientas a la medida y al alcance de los emprendedores de las pymes, las Buenas Prácticas para la Gestión Integral, que se fundamentan en Herramientas para la Gestión Integral de Riesgos, la Gestión de Procesos, y en el cumplimiento y la aplicación de las Normas Internacionales ISO 9001, 14001, 45001, 50001 y 31000, a las que para abreviar, en adelante se hará referencia como 9k, 14k, 45k, 50k y 31k, teniendo en cuenta los siguientes objetivos específicos:

• Lograr disponer de una perspectiva del estado del arte en el campo de la gestión del riesgo, y de su inclusión en los sistemas de gestión integral con perspectiva de rendimiento energético en pymes.

• Configurar un modelo para la gestión integral de riesgos a la medida de los sistemas de gestión y ponerlo a disposición del público con herramientas de soporte para el diagnóstico y la implementación.

• Configurar el modelo del Sistema Integrado de Gestión QHSE3+ y las herramientas para propiciar su planificación, implemen-tación, operación y mejora en las pymes, y ponerlas a dispo-sición del público en general, de tal manera que sea posible reducir de manera significativa los niveles de vulnerabilidad de los negocios.


Modelo conceptual y ruta para implementar un sistema de gestión integral QHSE3 + en Pymes



2. MÉTODO

2.1 Diseño del modelo

En la medida en que los esfuerzos de este trabajo se focalizaron en el aporte al esfuerzo emprendedor y el éxito sostenible de las pymes, la metodología de trabajo conjugó la aplicación del método sistémico al diseño y configuración de un modelo básico para la planificación, operación, realimentación y mejora de los sistemas integrales de gestión, fundamentado en la gestión integral de riesgos (Cervera, 2013; Poveda & Cañón, 2015; Pulido-Rojano, 2015; Pulido-Rojano & Bocanegra-Bustamante, 2015), con la aplicación de las buenas prácticas contenidas en las normas internacionales relacionadas con los componentes QHSE3+.

Por otra parte, en el diseño de la investigación se conjuga la metodología de investigación aplicada, con la investigación cuali-tativa y cuantitativa, requeridas para abordar, definir el problema, investigar, comprobar y/o rechazar/reformular las hipótesis que fundamentan el modelo conceptual, a partir del acercamiento retrospectivo al problema y el estudio de casos individuales, mediante diagnósticos, sondeos y observación directa.

Esta perspectiva puede apreciarse en la Figura 2, donde –aplicando el enfoque general del diseño sistémico– se considera el trabajo de investigación como un sistema o una caja negra con sus respectivas entradas y salidas, que tiene como elemento dinamizador la conciencia asociada a la identificación de la necesidad y la definición del problema, y como sistema exterior que le genera entradas, la conjugación de:

El análisis del entorno y el estudio del estado del arte, aplicable al ámbito de la condición y desarrollos en las pymes, al diseño de

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modelos conceptuales sobre sistemas de gestión y negocios de emprendimiento, y los avances en cuanto a referenciales ligados al acrónimo QHSE3+, desde los diferentes comités de ISO y sus revisiones actualmente en curso.

Los requisitos aplicables a los negocios pymes, los recursos potenciales para el proyecto, y la interacción desde la consul-toría y la docencia con empresas pymes y organizaciones que las vinculan en la región y/o en su área de influencia.

Figura 2 Enfoque general de la aplicación del enfoque sistémico al diseño del modelo

Fuente: Elaboración propia





El sistema genera como salidas el modelo conceptual propiamente dicho, con la configuración detallada de cada uno de sus compo-nentes, el enfoque de operación y lógica de funcionamiento del mismo sistema, y el conjunto de instrumentos y herramientas para la planificación del proyecto de implementación, y para la planificación directiva y operacional, al igual que para su puesta a punto, realimentación y validación preliminar.

2.2 Configuración de los instrumentos para el diagnóstico e implementación del sistema de gestión integral QHSE3+

Con la experiencia acumulada como fundadores y consultores de las firmas ASTEQ Ltda., ASTEQ Technology y Quara Technology, los autores desarrollaron dos tipos de instrumentos para la reali-zación del diagnóstico, que fueron validados de manera retros-pectiva y en aplicaciones particulares en empresas:

Mediante listas de chequeo y fichas fundamentadas en los siete principios fundamentales de gestión, vistos desde una perspectiva integral y con aplicación a cada componente de riesgos QHSE3+.

Con listas de chequeo que retoman la totalidad de requisitos de cada referencial ISO 9001, 14001, 45001 y 50001, en sus últimas revisiones, dejando una base para integrar requisitos comunes bajo el esquema de la estructura de alto nivel (HLS, por sus iniciales en inglés), definida por ISO para determinar los capítulos que obligatoriamente deben tener en adelante las normas que establezcan requisitos sobre los sistemas de gestión.

En lo relacionado con la implementación, para la planificación directiva y operacional, se desarrollaron protocolos básicos, documentos de carácter pedagógico, fichas, guías de interpre-

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tación y la referencia a bancos de información de apoyo con el propósito de establecer:

Los mapas de procesos y la determinación de los requisitos de cada referencial, aplicables a cada proceso, y los instrumentos para la configuración y administración del proyecto de imple-mentación del SGI-QHSE3+.

El direccionamiento estratégico de los negocios pymes, conside-rando el contexto, los riesgos y las oportunidades asociados a las líneas de negocio, y la formulación de los objetivos, proyectos e indicadores respectivos.

Los planes de control operacional, seguimiento, medición, análisis y evaluación de los procesos, fundamentados en sus riesgos relevantes asociados a las componentes QHSE3+, según sea el caso. Esto incluye la realimentación de auditoría y la revisión gerencial del sistema.

2.3 Participantes

Los autores del presente documento se integraron a través de la gestión de consultoría y docencia de las firmas antes mencio-nadas y, además, en el marco de la tesis doctoral de la Univer-cidad Politécnica de Valencia, España considerando la aplicación retrospectiva de instrumentos desde la revisión de las normas ISO sobre sistemas de gestión ambiental y de calidad del año 2000, con proyectos de consultoría y acciones de formación en empresas y grupos de posgrado en el Caribe colombiano, Centro-américa, Perú y Ecuador. De esta manera fue posible aplicar y validar el enfoque metodológico y los principios que funda-mentan las herramientas clave para la revisión de 2015 y 2016, en empresas del sector farmacéutico, alimentos, manufactura, ingeniería y servicios.





2.4. Procedimientos

Como se puede observar en las Figuras 2 y 3, las fases de la metodología aplicada para arribar al modelo y a las herramientas que direccionan su aplicación, tuvo la siguiente secuencia:

Figura 3 Etapas de la metodología aplicada en el desarrollo de la investigación


2.4.1. Estudio sistemático del estado del arte y la literatura

El estudio sistemático del estado del arte y la literatura ha consi-derado la definición de temas, subtemas, y preguntas clave para determinar los siguientes ejes clave de búsqueda en el desarrollo de la investigación:

Estatus y desarrollo de las pymes a nivel regional y mundial, y en materia de sistemas de gestión.

Metodologías de diseño de modelos conceptuales y su corre-lación con el método sistémico.

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• Gestión integral de riesgos, inteligencia decisional, y aplicación en pymes.

• Desarrollo de los componentes de los sistemas de gestión QHSE3+: calidad, salud y seguridad, gestión ambiental y eficiencia energética, al igual que de otros referenciales aplicables.

• Desarrollo de la gestión de planificación directiva y planificación operacional en los sistemas de gestión, y su aplicación en las pymes.

2.4.2 Diseño Funcional, Ergonómico y Formal (FEF) del modelo SGI-QHSE3+

Se consideró el diseño del modelo teniendo en cuenta los 10 compo-nentes indicados en la Figura 2, que se desagregan desde el punto de vista gráfico y funcional en la sección de resultados, bajo el enfoque de diseño sistémico (Hernandis & Briede, 2009).

2.4.3 Configuración de los instrumentos para el diagnóstico y la planificación directiva y operacional del SGI-QHSE3+

Se aplicó el análisis del contexto, en conjugación con el estudio de riesgos a nivel estratégico y operacional, para establecer finalmente herramientas de direccionamiento estratégico, y de control operacional, medición y seguimiento de procesos, focali-zadas en los riesgos relevantes (Del Caño & De la Cruz, 2002) de cada componente QHSE3+.

2.4.4 Desarrollo de las herramientas para la planificación del proyecto, validación preliminar del modelo SGI-QHSE3+

Para la planificación del proyecto, se tomaron como punto de partida los fundamentos de herramientas desarrolladas por los autores y puestas al servicio del público, para el componente





de calidad, en el libro: Herramientas para implementar un SGC basado en ISO 9001:2008 (Poveda & Cañón, 2009), conside-rando en esta ocasión la perspectiva integral de los referen-ciales o normas ISO de las componentes QHSE3+, y/o de otras aplicables, según la naturaleza, características y propósitos de las empresas, bajo las siguientes premisas:

La integración de los diferentes referenciales: 9k, 14k, 45k y 50k, bajo la perspectiva del enfoque de los riesgos estratégicos del negocio y operacionales de los procesos.

La visualización de los bloques de procesos, al igual que su interacción y correlación con cada uno de los referenciales y requisitos reglamentarios aplicables, mediante la aplicación de matrices de análisis de procesos vs requisitos.

La aplicación de las buenas prácticas para la gestión de proyectos contenidas en ANSI PMBOK:2016 y en ISO 21500:2012, para la realización de la Estructura de Desglose de Trabajos del proyecto (EDT), configurada mediante una matriz grilla de implementación que tiene en cuenta en un eje las etapas de implementación del proyecto, y en el otro, las perspectivas asociadas al tablero de comando Balance Score Card (Kaplan & Norton, 1993). En cada celda, según sea el caso, se ubican los entregables o productos que debe generar el proyecto de implementación y que tienen lugar en los bloques de cada etapa-columna, conjugados con cada perspectiva-fila. Esta matriz se constituye en la base para la estructuración del plan maestro o cronograma de implemen-tación del SGI-QHSE3+.

La aplicación y validación retrospectiva y preliminar de estos instrumentos, tuvo en cuenta su aplicación en campo en proyectos y versiones previas de los referenciales actualizados, y para las revisiones del 2015 y 2016, se soportó en la aplicación

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piloto en empresas del sector servicios y de manufactura, durante procesos de consultoría, para la transición e implementación del Sistema de Gestión Integral SGI-QHSE3+, y en aplicaciones parciales con empresas en las que estaban vinculados alumnos de materias de posgrado impartidas por los autores y relacionadas directamente con la gestión integral desde diferentes universi-dades, en el campo de la salud, la ingeniería y la administración.

2.4.5 Principios y elementos conceptuales de carácter estructural que fundamentan la investigación

Figura 4 Principios conceptuales y elementos estructurales

aplicados en la investigaciónFuente: Elaboración propia





Para aplicar la metodología descrita a partir de la página 126, se tuvieron en cuenta los principios y elementos presentados en la Figura 4.

Se destacan en la Figura 4, los elementos teóricos y conceptuales que sustentan las buenas prácticas, que son planteadas por las autoridades técnicas mundiales en los temas aquí indicados desde las comisiones técnicas:

TC 262 para la Gestión de Riesgos y 31k,

TC 176 para la Función Gerencial de Negocios y Calidad y la familia 9k,

ISO PC 283 para la Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, con la familia 45k,

TC 207 para Gestión Ambiental, y TC 242 para eficiencia energética con la familia 50k, y

Otras Comisiones Técnicas particulares, como por ejemplo la TC 34 SC 17 para inocuidad con la familia 22k y la TC 215 para la seguridad de la información con la familia 27k.

Por otra parte, conviene destacar la interacción de los autores con los miembros del Comité TC 176 a través de entrevistas y trabajos de consultoría desde QUARA Group, con el Vicepresi-dente de IQNET y líder del Comité ISO de Innovación, Dr. Leopoldo Colombo. Esto se complementa con el estudio y análisis del marco estructural de las Normas ISO sobre sistemas de gestión que tuvo un curso de evolución, considerando en principio el Modelo de Excelencia Europeo (EFQM), y luego la perspectiva de gestión integral desde el PAS 99/2012, que derivó posterior-mente en la Guía ISO 83, y finalmente en el Anexo Reglamentario

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ISO-SL/2015, que define los requisitos que deben cumplir los procesos de elaboración de normas sobre sistemas de gestión, y los productos que de ellos se derivan.

3. RESULTADOS

3.1 Etapa de planificación y estudio del estado del arte

3.1.1 Estado actual de las pymes y aplicación de Buenas Prácticas QHSE3+

En cuanto a los sistemas de gestión y las pymes, la investigación mostró que aunque a nivel regional y mundial los gobiernos identifican la prioridad de fortalecer el emprendimiento como mecanismo de generación de progreso, empleo y tecnología, a partir de planes de desarrollo en alcaldías, gobernaciones, minis-terios y oficinas ejecutivas de presidencia, con incentivos tribu-tarios, fiscales, financieros y tecnológicos…, a pesar de todo esto y de legislaciones fuertes para apoyar el emprendimiento, como es el caso de la Ley del Emprendedor 1014 del 2006 en Colombia, o la nueva Ley 14/2013 de apoyo a los emprendedores en España, identificada como boe-a-2015-1320, las cifras y tendencias de cierre y bancarrota de las pymes se mantienen.

El Poder Legislativo de España, en el preámbulo de la Ley 14/2013, utiliza el verbo destruir, al señalar que:

Se viene atravesando una grave y larga crisis económica con agudas consecuencias sociales: Entre 2008 y 2012 se han destruido casi 1,9 millones de empresas en España… La situación se vuelve especialmente dramática durante la crisis, habiendo el número de empresarios de 15 a 39 años registrado una caída de más del 30 por ciento desde 2007 a 2012 (Jefatura del Estado Español, 2013).





Esta circunstancia subraya la condición particularmente crítica de las tendencias negativas que se mantienen en España y en el mundo entero, y dan plena relevancia al desafío por contribuir en mejorar uno de los músculos claves de la economía y el desarrollo (Capelleras & Kantis, 2009).

En esta dirección, pese a las exigencias de los grandes compra-dores en materia de Sistemas de Gestión y la aplicación de la Guía RUC (Consejo Colombiano de Seguridad [CCS], 2017), no hay en el Caribe colombiano pymes certificadas en su sistema de gestión integral, y las que están certificadas en el componente ambiental, de calidad u otra específica son muy pocas, no tienen un enfoque de riesgos estratégicos y operacionales consolidado, y pese a que Colombia es con corte a noviembre de 2013, uno de los pocos países con una tasa de incremento significativa con respecto a los demás de la región, por encima de Canadá, Argentina, México, Chile, Ecuador y Perú, el porcentaje de pymes certificadas, por lo menos en la componente de calidad, es inferior al 0,1 % del total de empresas (Prisma Consultoría, 2016), y el aumento en Latinoamérica para el 2015 no fue superior al 1 %, para un total cercano a las 1.033.000 de empresas certificadas en el mundo (International Organization for Standardization [ISO], 2015).

En conclusión, no obstante los programas institucionales y el apoyo estatal dado a los esfuerzos de emprendimiento en todo el mundo, y al apoyo y monitoreo al emprendimiento en Europa y América, como la gestión adelantada por la red del Global Entre-preneurship Monitor (GEM), las estadísticas asociadas a la alta vulnerabilidad de los esfuerzos de emprendimiento y los bajos niveles de aplicación de las buenas prácticas de certificación se mantienen con una leve tendencia de mejora (GEM, 2015).

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3.1.2 Estado actual de la gestión integral de riesgos con enfoque QHSE3+

En materia de Gestión Integral de Riesgos (GIR), se concluyó que las buenas prácticas de la familia ISO 31000, marcan la pauta para confi-gurar una buena guía de GIR, integrando los diferentes componentes de riesgos QHSE3+, como lo ilustra la Figura 5.

ISO IEC 73: 2009. Gestión del Riesgo. Vocabulario

Términos Relativos al Riesgo

Proceso de gestión del riesgo

Contexto. Comunicación y Consulta.

Apreciación / Evaluación del Riesgo

Tratamiento del RiesgoSeguimiento y Medición

ISO 31000: 2009. Gestión del Riesgo. Principios y Directrices Generalidades. Mandato y Compromiso

Principios. Marco de Referencia para la GR

Diseño del Marco de Referencia: Contexto, Política, Integración a procesos y RecursosImplementación, Seguimiento, Revisión y Mejora del Marco de Referencia

Comunicación y Consulta. ContextoProceso para la Gestión

del RiesgoApreciación, Tratamiento,Seguimiento, Revisión y Registro del Proceso GR

ISO TR 31004: 2013. Gestión del Riesgo.Directrices para la Implementación de ISO

31000Cómo Implementar

Implementación de ISO 31000 Integración de 31k a los Procesos

Mejora Continua

Aspectos clave de aplicación de conceptosAyudas prácticas y recomendaciones para la aplilcación efectiva de los Principios.Despliegue del Mandato y Compromiso.

Monitoreo y Revisión del Marco de Referencia y del Proceso de GR.

Integración de la GR al Sistema de Gestión de la Organización.

Propósitos y Beneficios

Apreciación del Riesgo y Marco de Referencia

Apreciación del riesgo y Proceso de Gestión del Riesgo.

Identificación, Análisis y Apreciación del Riesgo.

Seguimiento y Revisión de la Apreciación del riesgo

Aplicación de la apreciación del riesgo durante las fases del ciclo de vida

Selección de Técnicas y Disponibilidad del Recurso.

Naturaleza y Grado de la IncertidumbreComplejidadAplicación de la apreciación del riesgo durante las fases del ciclo de vidaTipos de Técnicas de Apreciación del Riesgo.

Objetivo: Orientar a las organizaciones con relación a la gestión eficaz del riesgo mediante la implementación de la norma ISO 31000:2009, a partir del refuerzo y enfoque de aplicación de los conceptos, los principios y de puesta en aplicación del Marco de Referencia y del Proceso de Gestión del Riesgo.

Anexos Guía

Objetivo: Proporciona las directrices y orientaciones relativas a la gestión del riesgo. Promueve la armonización de los procesos de gestión del riesgo establecidos en las normas existentes o futuras. No está prevista para fines de certificación.

Objetivo: Proporciona las definiciones de los términos genéricos relativos a la gestión del riesgo. Estimula una comprensión y aplicación común y homogénea de las actividades relativas a la gestión del riesgo.

Mapa General de la Familia de Normas ISO 31000

Términos Relativos a la Gestión del Riesgo

GUIA DE IMPLEMEN

TACIÓN

TR 31004

GUIA DE SELECCIÓN DE TÉCNICAS DE APRECIACIÓN DEL RIESGO

ISO 31010

ISO 31010: 2009. Gestión del Riesgo.Técnicas de Apreciación / Evaluación del

Riesgo

VOCABULARIOGuia 73

EJE PRINCIPALDE

DIRECTRICES

ISO 31k

Conceptos de Apreciación del Riesgo

Proceso de Apreciación del Riesgo

Selección de Técnicas de Apreciación del Riesgo

Objetivo: Proporcionar directrices para la selección y aplicación de técnicas sistemáticas para la apreciación del riesgo, considerando la referencia específica a otras normas internacionales, donde el concepto y la aplicación de técnicas se describen con mayor detalle. Esta norma no está prevista para fines de certificación, ni para usos reglamentarios o contractuales.

Figura 5 Objetivos y temática de las

principales Normas de la Familia ISO 31000Fuente: Elaboración propia





Teniendo en cuenta el amplio cubrimiento temático de las normas de la familia 31k y la investigación adelantada por los autores para desarrollar el primer libro de la serie Gestión para el Éxito Empresarial (GEES), se decidió adoptar el modelo allí planteado, que resulta de la conjugación de los elementos del referencial ISO 31000:2009 en una configuración general para el modelo conceptual que se explica en el intertítulo 'Diseño funcional, ergónomico y formal' estableciendo también las bases para generar una herramienta que facilite el análisis de riesgos y oportunidades a nivel estratégico y operacional.

3.1.3 Estado actual del diseño de modelos conceptuales aplicados al SGI-QHSE3+

En cuanto al diseño de modelos conceptuales, se ratificó la bondad de la aplicación del método sistémico, consolidado en gran medida durante la última década desde la Escuela de Diseño de la Universidad Politécnica de Valencia, bajo la orientación del profesor Bernabé Hernandis y la Red para el Diseño Sistémico (RDIS) (Poveda, García & Hernandis, 2016). En lo relacionado con la incorporación de la Gestión Integral con enfoque QHSE3+ al modelo, se concluyó que con la Revisión de las normas ISO 9k, 14k, 45k y 50K de 2015/2017, y el enfoque del PAS 99, traducido finalmente a la estructura jerárquica de alto nivel HLS, se consolida la integración de las buenas prácticas para los sistemas de gestión. En el momento no se tiene ningún modelo conceptual para sistemas de gestión, ni se ha considerado la integralidad de referenciales, incluyendo el rendimiento energético.

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3.1.4 Estado actual en cuanto a métodos y herramientas para la planificación directiva, operacional y de proyectos de implementación del SGI QHSE3+

El estudio del estado del arte permitió concluir que aunque existen instrumentos desde el marco lógico, ANSI PMBOK e ISO 21500:2012 para determinar el problema, los objetivos, los entre-gables, el Project Charter, la Estructura de Desglose de Tareas (EDT), y el presupuesto y cronograma para la gestión de los proyectos, no se ha dado la aplicación formal de estas herra-mientas para los proyectos relacionados con la implementación de sistemas de gestión, y mucho menos para sistemas de gestión integral. En cuanto a la planificación directiva y operacional del Sistema de Gestión Integrado:

Desde varias escuelas y centros de planeación y estrategia se tienen directrices y métodos para abordar el direccionamiento estratégico, pero no existen aplicaciones particulares que consi-deren las pymes, el contexto, y el SGI bajo la perspectiva estra-tégica de riesgos y oportunidades, en línea con los estándares QHSE3+.

Aunque desde las diferentes familias de normas sectoriales se plantean alternativas para la apreciación de riesgos, como en la guía ISO 22004:2005 para riesgos de inocuidad, ISO 31010:2009 técnicas para la evaluación de riesgos, y en ISO 27005:2011 sobre gestión de riesgos en seguridad de la información; no se tienen desarrollos específicos que tengan en cuenta el enfoque de riesgos y oportunidades, bajo la perspectiva integral QHSE3+.





3.2 Etapa de diseño funcional, ergonómico y formal del modelo SGI QHSE3+

3.2.1 Diseño del modelo conceptual para la gestión integral de riesgos

Antes de presentar el modelo global SGI QHSE3+, es preciso observar el modelo para la gestión integral de riesgo, que soporta en gran medida elementos funcionales clave del modelo general del SGI. Para este efecto, partimos de los conceptos básicos de proceso y gestión de riesgo, que tomados de la Guía ISO 73:2009 y la norma ISO 31000:2009, han sido resumidos pedagógicamente por los autores en la Figura 6, correlacionando la gestión con las etapas que tienen lugar en el proceso de gestión del riesgo, desde la definición del contexto, hasta la comunicación, la consulta y el monitoreo.

Las actividades de este proceso tienen lugar de manera siste-mática y transversal en todos los procesos, asociadas siempre a toma de decisiones, medidas de prevención, control opera-cional o monitoreo, para reducir la vulnerabilidad. Es importante destacar que independientemente de que hablemos de los riesgos financieros, ambientales o estratégicos, en las dimensiones de producto, proceso, proyecto… siempre se tiene el mismo ciclo en la gestión del riesgo: definir el contexto, identificar, analizar, evaluar, decidir, tratar, controlar, monitorear y volver a empezar con el riesgo residual o los cambios que se puedan presentar. Ahora bien, el núcleo central del modelo de gestión de riesgos está fundamentado en la inteligencia en interacción con el proceso, la estructura y la estrategia para la GIR, que como se ilustra en la Figura 7, tiene un primer ciclo asociado a: i) Las lecciones y el aprendizaje que resulta de los errores, los logros y los éxitos, de

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los incidentes o “near-miss”, de identificar qué es lo que tienen los “mejores de la clase” en otras organizaciones o procesos con circunstancias parecidas aplicables, mediante la observación de su manejo competitivo exitoso, y también de las lecciones apren-didas de otros, ii) La mejora e innovación. A partir del aprendizaje, se toman decisiones innovadoras y creativas para evitar cometer los mismos errores, disminuir la probabilidad o el impacto de amenazas, explotar las oportunidades, y mejorar el desempeño de los procesos.

Figura 6 El proceso para la gestión del riesgo






Figura 7 Núcleo de la Gestión Integral del Riesgo (GIR)


En la Figura 8 se observa la arquitectura y lógica PHVA del modelo para la gestión integral de riesgos, y los elementos que bajo la Estructura de Alto Nivel-HLS deben tener los sistemas de gestión: análisis del contexto, liderazgo, planificación, soporte, operación, evaluación y mejora, en interacción con un ciclo similar para el Sistema de Gestión Integral de Riesgos (SIGIR).

3.2.2 Diseño del modelo conceptual SGI QHSE3+

El modelo conceptual para el SGI QHSE3+, integra, resume y hace evidente la lógica estructural y funcional de la gestión que reúne de manera armónica y en línea con los propósitos estraté-gicos, los diferentes componentes de riesgos y su administración en la organización.

139

Figu

ra 8

M

odel

o pa

ra la

Ges

tión

Inte

gral

del

Rie

sgo

(GIR

)Fu

ente

: Pov

eda

& C

añón

(201

5)





Figura 9. Modelo SGI – QHSE3+Fuente: Elaboración propia

Con la publicación en el portafolio del Instituto Colombiano de Normalización Técnica y Certificación (ICONTEC) de la guía para la gestión integral de riesgos y la apertura del portal www.gees.com.co, se realizó el lanzamiento de la serie GEES. Con esta serie y el portal asociado, los autores iniciaron desde el 2016 la divul-gación del modelo para la gestión integral de riesgos y de las herramientas a las que se accede libremente desde este sitio web.

En la Figura 9, se observa el modelo configurado, en el que se articulan diez componentes armonizados bajo la siguiente secuencia: a) una estrella como núcleo de dirección, b) el corazón

141

del modelo, que representa el talento y la cultura, c) una coraza de tres capas que reúnen la inteligencia, la gestión de riesgos y la planificación operacional, d) a continuación, el modelo plantea cinco brazos, que representan los componentes QHSE3+, y su estructura culmina con e) dos ejes de dinámica, que corres-ponden al eje de realimentación y el eje de mejora e innovación.

En esta figura, se observa el sistema como un todo ligado a cada empresa, que:

Tiene unas entradas en términos de recursos, información, condiciones del entorno y requisitos, y unas salidas focalizadas en la reducción de la vulnerabilidad para el éxito sostenible,

Tiene un diseño en el que se da prioridad a la generación de resultados de negocio, a partir de una planificación directiva y operacional asociadas al direccionamiento estratégico, y a la gestión integral de riesgos,

Están configurados los componentes estructurales descritos en el anterior párrafo: núcleo, corazón, coraza, brazos QHSE3+, y ejes de realimentación y de mejora, que interactúan como un todo y despliegan el pensamiento basado en riesgos de manera transversal al modelo y a la empresa o institución en la que se aplique.

Bajo este enfoque, para consolidar el diseño del modelo, se considera el análisis del diseño Funcional/Estructural, Ergonómico y de Forma (FEF), sobre el Sistema en su globalidad, que posteriormente tiene una réplica en los mismos temas (FEFI) para cada uno de los componentes que lo integran, como se ilustra en las siguientes tablas de análisis funcional, ergonómico y formal.





Tabl

a 1

Mod

elo

SGI –

QH

SE3+

. Núc

leo

de d

irec

ción

y c

oraz

ón d

e ta

lent

o y

cultu

ra

ELEM

ENTO

CARA

CTER

ÍSTI

CAS

FUNC

IONA

LES

CLAV

ECA

RACT

ERÍS

TICA

S ER

GONÓ

MICA

S Y

FORM

ALES

CLA

VE

OBSE

RVAC

IONE

S CO

MPLE

MENT

ARIA

S

I. NU

CLEO

DE

DIRE

CCIÓ

N1.1

Dire

ccio

nam

iento

y Es

trate

gia p

ara

el Éx

ito S

oste

nible,

1.2

Ges

tión d

el Co

re d

e la P

YME,

asoc

iada

al De

sarro

llo d

e Neg

ocio

s, Pr

oduc

tos y

Se

rvici

os q

ue ca

racte

rizan

y dif

eren

cian l

a PY

ME.

1.3 L

ider

azgo

y Di

recc

iona

mien

to d

e Pr

oyec

tos d

e Inn

ovac

ión y

Des

arro

llo d

e Ne

gocio

s y P

rodu

ctos

.

1.a G

estió

n de I

nteg

ració

n y C

oord

inació

n co

n los

gru

pos d

e int

erés

inte

rnos

y ex

tern

os.

1.b G

estió

n de d

omini

o de

l Con

texto

y el

Mark

eting

, y d

e Est

udio

de l

as N

eces

idad

es

y Exp

ecta

tivas

de lo

s gru

pos d

e int

erés

. 1.c

Ges

tión C

omer

cial y

de C

omun

icacio

nes

Corp

orat

ivas c

on lo

s Gru

pos d

e Int

erés

.

Integ

ra la

ges

tión d

e Pl

anific

ación

Estr

atég

ica

con

la Pr

ospe

ctiva

, la In

telig

encia

, la R

evisi

ón

Gere

ncial

y el

Man

ejo d

e Ri

esgo

s Co

rpor

ativo

s, e

n líne

a co

n el c

onoc

imien

to d

el co

mpo

rtam

iento

y la

inter

acció

n co

n el

mer

cado

y los

gru

pos d

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erés

, y la

diná

mica

co

mer

cial,e

n fun

ción d

el alc

ance

estr

atég

ico e

int

egra

l del

Siste

ma.

II. C

ORAZ

ÓN D

E TA

LENT

O Y

CULT

URA

2.1 G

estió

n de l

a Cult

ura.

Los P

rincip

ios,

las

Raíce

s y la

Iden

tidad

.2.2

Des

arro

llo d

e Com

pete

ncias

para

la

estra

tegia

y el

éxito

soste

nible.

2.3 G

estió

n del

Cono

cimien

to. P

ersp

ectiv

a int

egra

l, tec

nológ

ica d

e los

nego

cios,

los

prod

ucto

s, los

pro

ceso

s y lo

s pue

stos d

e tra

bajo.

2.a D

esar

rollo

Org

aniza

ciona

l 2.b

For

talec

imien

to d

el Se

ntid

o So

cial y

Hu

man

o de

l Pro

yect

o de

Em

pren

dim

iento

PY

ME.

2.c P

lanifi

cació

n y D

esar

rollo

de l

a Fo

rmac

ión y

del

Esqu

ema O

rgan

izacio

nal d

e la

PYME

.2.d

Ger

encia

del

Esqu

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rgan

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nal y

Ad

mini

stra

ción d

e Sala

rios.

Gere

ncia

del T

alent

o Hu

man

o int

egra

da a

la

Gesti

ón d

el Co

nocim

iento

y la

Cultu

ra, a

l Pr

oyec

to d

e Vi

da d

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Em

pren

dedo

res y

a la

Ra

zón

Hum

ana

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ial d

e to

do e

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erzo

…

Para

el É

xito

Hum

ano

y Sos

tenib

le.

Fuen

te: E

labo

raci

ón p

ropi

a

143

Tabl

a 2

Mod

elo

SGI –

QH

SE3+

. Cor

aza

y B

razo

Q-9

k

ELE

ME

NT

OC

AR

AC

TE

RÍS

TIC

AS

FU

NC

ION

ALE

S

CLA

VE

CA

RA

CT

ER

ÍST

ICA

S E

RG

ON

ÓM

ICA

S

Y F

OR

MA

LES

CLA

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OB

SE

RV

AC

ION

ES

C

OM

PLE

ME

NT

AR

IAS

III.

CO

RA

ZA:

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N

OP

ER

AC

ION

AL,

INTE

LIG

EN

CIA

Y

RIE

SG

OS

3.1

Ges

tión

de In

telig

enci

a pa

ra lo

s P

roce

sos,

los

Pro

yect

os y

los

Pro

duct

os.

3.2

Ges

tión

de R

iesg

os:

Iden

tific

ació

n de

R

iesg

os y

Pla

nific

ació

n de

las

Med

idas

de

Con

trol

QH

SE

3+.

3.3

Val

idac

ión

de lo

s ri

esgo

s de

term

inad

os

en c

ondi

cion

es n

orm

ales

, ano

rmal

es y

de

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genc

ia y

de

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med

idas

ad

min

istr

ativ

as r

espe

ctiv

as. (

Per

spec

tiva

inte

gral

, tec

noló

gica

de

los

nego

cios

, los

pr

oduc

tos,

los

proc

esos

y lo

s pu

esto

s de

tr

abaj

o.3.

4 G

estió

n de

rec

urso

s, c

ompr

as y

co

ntra

taci

ones

, log

ístic

a, s

opor

te e

in

frae

stru

ctur

a.

3.a

Inte

grac

ión

de la

Pla

nific

ació

n D

irec

tiva,

lo

s P

roye

ctos

Cor

pora

tivos

, los

Pro

ceso

s y

la G

estió

n de

l Cam

bio.

3.

b D

irec

ción

Téc

nica

y E

spec

ializ

ada

para

la

Det

erm

inac

ión

y G

estio

n de

Rie

sgos

Q

HS

E3+

, en

Pro

yect

os y

Pro

ceso

s.

3.c

Pla

nific

ació

n, D

ocum

enta

ción

y

Des

plie

gue

de lo

s M

etod

os p

ara

la G

estió

n In

tegr

al d

e R

iesg

os.

3.d

Pla

nific

ació

n, D

ocum

enta

ción

y

Des

plie

gue

de la

s M

edid

as d

e C

ontr

ol d

e ca

da r

iesg

o.3.

e Fo

rmal

izac

ión

de lo

s m

ecan

ism

os p

ara

la G

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n de

Inte

ligen

cia

(Gen

eral

, por

pr

oyec

tos

y po

r pr

oces

os)

Est

a co

raza

blin

da a

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esos

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las

dife

rent

es c

ompo

nent

es d

el m

odel

o c

on

resp

ecto

al i

mpa

cto

de lo

s rie

sgos

est

raté

gico

s y

de la

s co

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es Q

HS

E3+

que

se

pued

en

man

ifest

ar e

n la

Org

aniz

ació

n P

YM

E,

y as

igna

lo

s re

curs

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a in

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ctur

a y

el s

opor

te

requ

erid

o pa

ra s

u or

gani

zaci

ón, c

onsi

dera

ndo

adem

ás la

ges

tión

de e

lem

ento

s tr

ansv

ersa

les

al S

iste

ma

de G

estió

n, n

o cu

bier

tos

en la

Rea

limen

taci

ón, l

a In

nova

ción

y

la M

ejor

a.

IV.

BR

AZO

Q-9

k D

E L

A

CO

MP

ON

EN

TE D

E G

ES

TIÓ

N D

E

CA

LID

AD

.4.

1 G

estió

n de

Req

uisi

tos

Com

erci

ales

, Le

gale

s y

Reg

lam

enta

rios

en

mat

eria

de

Cal

idad

.4.

2 G

estió

n de

Rie

sgos

, Con

tinge

ncia

s y

Em

erge

ncia

s Q

: A

plic

ació

n de

las

Med

idas

de

Con

trol

Q. (

Incl

uye

Con

trol

Ope

raci

onal

y

Med

ició

n y

Seg

uim

ient

o)

4.3

Ges

tión

de In

cide

ntes

, No

Con

form

es y

R

espu

esta

a P

QR

y V

oces

de

las

part

es

Inte

resa

das,

par

a la

com

pone

nte

Q.

4.a

Inte

grac

ión

de la

Pla

nific

ació

n D

irec

tiva,

lo

s P

roye

ctos

Cor

pora

tivos

, la

Pla

nific

ació

n de

la C

alid

ad, y

la G

estió

n de

l Cam

bio.

4.

b G

estió

n Té

cnic

a y

Esp

ecia

lizad

a pa

ra la

C

ompo

nent

e Q

en

Pro

duct

os, S

ervi

cios

, P

roye

ctos

y P

roce

sos.

Inte

racc

ión

con

Otr

os

Sis

tem

as d

e G

estió

n en

la C

ompo

nent

e Q

.4.

c G

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n de

Ase

gura

mie

nto

de la

Cal

idad

co

n P

rove

edor

es y

Con

trat

ista

s.4.

d P

lani

ficac

ión,

Doc

umen

taci

ón y

D

espl

iegu

e de

los

Met

odos

y D

ispo

sici

ones

de

la C

ompo

nent

e Q

.

Des

de e

l bra

zo d

e la

com

pone

nte

de C

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ad

se c

entr

a la

ate

nció

n en

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clie

ntes

y u

suar

ios,

y

en la

res

pues

ta c

oher

ente

a s

us r

equi

sito

s en

fu

nció

n de

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fert

a de

la P

YM

E y

del

con

text

o de

los

requ

isito

s de

l ref

eren

cial

ISO

900

1, p

ara

evita

r lo

s rie

sgos

de

falla

, inc

umpl

imie

nto

o pé

rdid

as p

or c

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ad.

Por

otr

a pa

rte,

se

aplic

a la

Est

ruct

ura

Jerá

rqui

ca d

e A

lto N

ivel

HLS

, par

a as

egur

ar la

ar

mon

izac

ión

de la

s di

fere

ntes

com

pone

ntes

ap

licab

les

al S

iste

ma

de G

estió

n.

Fuen

te: E

labo

raci

ón p

ropi

a





Tabl

a 3

Mod

elo

SGI –

QH

SE3+

. Com

pone

ntes

HS

45k

y E

14k

EL

EM

EN

TO

CA

RA

CT

ER

ÍST

ICA

S F

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CIO

NA

LE

S

CL

AV

EC

AR

AC

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RÍS

TIC

AS

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AS

Y

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AL

ES

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OB

SE

RV

AC

ION

ES

C

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PL

EM

EN

TA

RIA

S

V.

BR

AZO

HS

-45k

DE

LA

C

OM

PO

NE

NTE

DE

GE

STI

ÓN

DE

S

EG

UR

IDA

D y

SA

LUD

O

CU

PA

CIO

NA

L.

5.1

Ges

tión

de R

equi

sito

s C

omer

cial

es,

Lega

les

y R

egla

men

tari

os e

n m

ater

ia d

e S

egur

idad

y S

alud

Ocu

paci

onal

.5.

2 G

estió

n de

Rie

sgos

, Con

tinge

ncia

s y

Em

erge

ncia

s H

S:

Apl

icac

ión

de la

s M

edid

as

de C

ontr

ol H

S. (

Incl

uye

Con

trol

Ope

raci

onal

y

Med

ició

n y

Seg

uim

ient

o)

5.3

Ges

tión

de In

cide

ntes

, No

Con

form

es y

R

espu

esta

a P

QR

y V

oces

de

las

part

es

Inte

resa

das,

par

a la

com

pone

nte

HS

.

5.a

Inte

grac

ión

de la

Pla

nific

ació

n D

irec

tiva,

lo

s P

roye

ctos

Cor

pora

tivos

, la

Pla

nific

ació

n de

Seg

urid

ad y

Sal

ud O

cupa

cion

al, y

la

Ges

tión

del C

ambi

o.

5.b

Ges

tión

Técn

ica

y E

spec

ializ

ada

para

la

Com

pone

nte

HS

en

Pro

duct

os, S

ervi

cios

, P

roye

ctos

y P

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Inte

racc

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Otr

os

Sis

tem

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e G

estió

n en

la C

ompo

nent

e H

S5.

c G

estió

n de

Com

pras

y S

egur

idad

HS

con

P

rove

edor

es y

Con

trat

ista

s.5.

d P

lani

ficac

ión,

Doc

umen

taci

ón y

D

espl

iegu

e de

los

Met

odos

y D

ispo

sici

ones

de

la C

ompo

nent

e H

S5.

e G

estió

n fo

rmal

de

com

unic

acio

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HS

.

Des

de e

l bra

zo d

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com

pone

nte

de S

egur

idad

y

Sal

ud O

cupa

cion

al, s

e ce

ntra

la a

tenc

ión

en

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trab

ajad

ores

, con

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s us

uario

s y

otro

s gr

upos

de

inte

rés

rela

cion

ados

con

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acci

dent

es d

e tr

abaj

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las

enfe

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y e

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res

pues

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requ

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s co

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omis

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ligac

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s de

la P

YM

E y

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requ

isito

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l re

fere

ncia

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5001

u o

tros

apl

icab

les.

Por

otr

a pa

rte,

se

aplic

a la

Est

ruct

ura

Jerá

rqui

ca d

e A

lto N

ivel

HLS

, par

a as

egur

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mon

izac

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de la

s di

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ntes

com

pone

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licab

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VI.

BR

AZO

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E L

A

CO

MP

ON

EN

TE D

E G

ES

TIÓ

N

AM

BIE

NTA

L.

6.1

Ges

tión

de R

equi

sito

s Le

gale

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Reg

lam

enta

rios

y o

tros

en

mat

eria

A

mbi

enta

l.6.

2 G

estió

n de

Rie

sgos

, Con

tinge

ncia

s y

Em

erge

ncia

s A

mbi

enta

les

E:

Apl

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ión

de

las

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idas

de

Con

trol

E. (

Incl

uye

Con

trol

O

pera

cion

al y

Med

ició

n y

Seg

uim

ient

o)

6.3

Ges

tión

de In

cide

ntes

, No

Con

form

es y

R

espu

esta

a P

QR

y V

oces

de

las

part

es

Inte

resa

das,

par

a la

com

pone

nte

Am

bien

tal

E.

6.a

Inte

grac

ión

de la

Pla

nific

ació

n D

irec

tiva,

lo

s P

roye

ctos

Cor

pora

tivos

, la

Pla

nific

ació

n A

mbi

enta

l, y

la G

estió

n de

l Cam

bio.

6.

b G

estió

n Té

cnic

a y

Esp

ecia

lizad

a pa

ra la

C

ompo

nent

e E

en

Pro

duct

os, S

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cios

, P

roye

ctos

y P

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sos.

Inte

racc

ión

con

Otr

os

Sis

tem

as d

e G

estió

n en

la C

ompo

nent

e A

mbi

enta

l E.

6.c

Ges

tión

de C

ompr

as y

Din

ámic

a A

mbi

enta

l con

Pro

veed

ores

y C

ontr

atis

tas.

6.d

Pla

nific

ació

n, D

ocum

enta

ción

y

Des

plie

gue

de lo

s M

etod

os y

Dis

posi

cion

es

de la

Com

pone

nte

E.

6.e

Ges

tión

form

al d

e co

mun

icac

ione

s E

Des

de e

l bra

zo d

e la

com

pone

nte

Am

bien

tal s

e ce

ntra

la a

tenc

ión

en lo

s tr

abaj

ador

es,

cont

ratis

tas

usua

rios

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147

3.3 Etapa de configuración de instrumentos para el diagnóstico del SGI QHSE3+

Con el desarrollo de la investigación, se generaron dos tipos de instrumentos para la realización del diagnóstico del SGI: 1) Fichas explicativas y listas de chequeo con 10 preguntas para cada uno de los principios de gestión con perspectiva integral preparadas por los autores, y calificables para cada componente QHSE3+ del modelo. Además de constituirse en un entregable de la investi-gación que se divulgó a través del Libro Guía sobre la GIR y en el portal www.gees.com.co, con este producto se logró explicar de manera muy sencilla la esencia de los sistemas y potenciar su evaluación y diagnóstico, sin necesidad de estudiar y dominar el lenguaje y la técnica de las normas de referencia, 2) Listas de chequeo para evaluar el nivel de cumplimiento de los requi-sitos de los referenciales QHSE3+, considerando los elementos comunes y no comunes de la estructura HLS. Con estos productos se divulgan pedagógicamente los requisitos de las normas y se establece una línea base de referencia contra la que se estructura el Plan de Acción y se realiza seguimiento posterior al estado de cumplimiento de los requisitos. En las páginas siguientes se presentan ejemplos que ilustran la estructura de las fichas y las listas de chequeo.





1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

1.a

1.b

1.c

1.d

1.e

1.f

1.g

1.h

1.i

Analizar y Evaluar la información de los clientes, los grupos de interés y el mercado, como base para la identificación de riesgos y oportunidades, que soporten la toma de decisiones para la generación integral de valor y el éxito sostenible.Configurar Desarrollar y Administrar el Portafolio de Proyectos para el Desarrollo de Nuevos Negocios y Acciones para la Generación Integral de Valor, la Sostenibilidad y la Disminución de la Vulnerabilidad en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo.Fortalecer las relaciones positivas con los clientes y las partes interesadas, bajo la perspectiva del aporte común al éxito humano y sostenible colectivo.

Fortalecer la cultura de generación integral de valor hacia las partes interesadas.

Declaración:El enfoque principal de la gestión integral es cumplir los requisitos, generar valor, tener un enfoque preventivo, atender las necesidades y tratar de exceder las expectativas del cliente y otras partes interesadas relevantes, según sea pertinente.

Beneficios e Impacto esperado con su aplicación (¿Se reflejan en el PyG y en el tablero de indicadores?):

Actividades Clave Asociadas a su Aplicación:

Base Racional y Enfoque Integral para el Éxito Sostenible:El éxito sostenible se alcanza cuando una organización atrae y conserva la confianza de los clientes

y de otras partes interesadas. Cada aspecto de la interacción con los grupos de interés puede proporcionar mas oportunidades para la generación integral de valor.

Determinar el Mercado Objetivo, entender las necesidades actuales y futuras de los clientes

y de otras partes interesadas contribuye al éxito continuo de la organización.

El enfoque de la Gestión ligada a este principio apunta hacia el conocimiento del contexto y del mercado objetivo, el cumplimiento de los requisitos

de las partes, la comprensión de sus intereses, necesidades y expectativas actuales y futuras, y la generación de respuestas positivas acordes con el enfoque para el éxito humano

y sostenible del negocio, bajo el contexto de la innovación y el desarrollo de negocios, proyectos, procesos, productos y servicios.

Principio UNO

Enfoque al Cliente y las Partes Interesadas

Aumento en las utilidades y en la rentabilidad .

Disminución del riesgo en la interacción crítica con las partes.

Mayor efectividad en el desarrollo de nuevos negocios y de nuevos productos.

Fortalecimiento de la cultura de generación integral de valor.

Líneas Principales de Acción asociadas a la aplicación del Principio UNO en el SGI.

Mayor Generación Integral de Valor.

Mayor Satisfacción de las Partes.

Mayor visibilidad positiva y reputación.

Mayor tasa de retorno y fidelización de clientes.

Ampliación de la base de clientes y de la participación en el mercado.

Comprender el Contexto, Determinar el Mercado Objetivo e Identificar las partes interesadas, y los clientes directos e indirectos, como aquellos que reciben valor de la organización.

Investigar, entender y comunicar las necesidades actuales y futuras, los intereses y las expectativas de los clientes y las partes.

Relacionar los objetivos de la organización y los Proyectos de Desarrollo de Nuevos Negocios y Productos, con las necesidades e intereses de las partes, la protección del medio ambiente, la sostenibilidad, la seguridad y la salud en el trabajo.

Enfocar la gestión del aprendizaje, el conocimiento y la innovación estratégica para planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar soporte a los productos y servicios, con el propósito de dar respuesta efectiva a las necesidades y expectativas del cliente; bajo un enfoque de protección del medio ambiente, sostenibilidad, seguridad y salud en el trabajo.

Realizar el seguimiento a las Voces de las Partes Interesadas(satisfacción, aportes, quejas, reclamos, incidentes, imagen, valor integral percibido, oportunidades… grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas), y tomar las acciones adecuadas.

Figura 10 Ejemplo de ficha de principios con enfoque SGI – QHSE3+ (primera parte)


149

TEMAGESTIÓN

AMBIENTAL y ENERGÉTICA (LIMPIOS Y ...)

GESTION SSTPROCESOS (SEGUROS)

GESTIÓN CALIDAD

BIEN HECHOS

GESTIÓN DE OTROS RIESGOSTIC, BP+, RSE...

1. Se determina el mercado objetivo, y se identifican quiénes son los clientes y las partes interesadas relevantes para la organización (autoridades, sociedad, empleados, usuarios, comunidad, proveedores, propietarios)

4 3 4 2 No se han tenido en cuenta…

2. Se investigan, entienden y comunican las necesidades, expectativas y requisitos actuales y futuros aplicables de los clientes y las partes interesadas relevantes y se tienen en cuenta para la formulación de objetivos de la organización y proyectos de innovación, desarrollo de nuevos negocios, productos y servicios y acciones para mejorar y reducirt la vulnerabilidad en gestión ambiental y de SST

4 3 5 2

3. Se determinan los requisitos legales y reglamentarios aplicables, se hace seguimiento y revisión de esta información, y se evalúa la conformidad de productos, servicios, procesos, y el desempeño ambiental y de SST con respecto a estos requisitos.

3 3 5 2

4. Se determinan y revisan las especificaciones de los productos y servicios recibidos y entregados , que incluyen los requisitos aplicables a los proyectos, procesos productos y servicios, bajo una perspectiva integral de calidad, gestión ambiental y SST.

4 3 5 2

5. Se determinan los conocimientos necesarios para lograr la conformidad de los productos y servicios, se evalúa su disponibilidad en la organización y se definen los mecanismos para adquirir o acceder a los conocimientos adicionales requeridos para planificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y dar soporte a los productos y servicios, teniendo en cuenta un enfoque que en el ciclo de vida cubre los riesgos en materia de calidad, gestión ambiental y SST.

4 3 5 2

6. Se dispone de métodos para precisar y confirmar los términos ligados a los pedidos y solicitudes de los clientes u otras partes interesadas, en relación con la calidad, la prevención de la contaminación, la SST, y otras componentes de riesgo clave para la organización.

5 2 4 2

7. Se identifica y da respuesta a las quejas y reclamos de los clientes y las partes interesadas relevantes, considerando la resolución de conflictos y las responsabilidades implícitas, el manejo de no conformidades, y las acciones adecuadas (corrección y acción correctiva).

5 2 4 2

8. Se evalúa la percepción de los clientes y las partes interesadas relevantes, con relación el desempeño integral de la organización en cuanto a los productos, servicios, procesos, e interacción con los grupos de interés.

5 4 4 2

9. Se analiza y evalúa la información de los clientes, el mercadoy los grupos de interés , como base para la identificación de riesgos y oportunidades, que soporten la configuración, el desarrollo y la administración integral del portafolio de proyectos de nuevos negocios, productos y servicios.

5 4 3 3

10. Se fortalece la cultura de generación integral de valor y las relaciones positivas con los clientes y las partes interesadas , bajo la perspectiva del aporte común al éxito humano y sostenible.

4 4 3 3

ESTADO DE LA GESTIÓN INTEGRAL

I. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LAS PARTES INTERESADAS

Notas y Observaciones

Figura 11 Ejemplo de ficha de principios con enfoque SGI – QHSE3+ (segunda parte)






CAP COMPO NENTE ENFOQUE Nume

ral REQUISITO % ID BUENAS PRÁCTICAS

1

La organización ha determinado las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.

2 La organización realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

3

Debido a su efecto potencial o a su efecto directo en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización ha determinado:a) Las partes interesadas que son pertinentes al SGC, y b) Los requisitos de estas partes interesadas que son pertinentes al SGC

4 La organización realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

5 La organización determina los límites y la aplicabilidad del SGC para establecer su alcance.

6 La organización aplica todos los requisitos de ISO 9001 aplicables en el alcance determinado de su SGC.

7

El alcance del SGC de la organización está disponible y se mantiene como información documentada. El alcance establece los tipos de productos y servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su SGC.

8La organización establece, implementa, mantiene y mejorar continuamente un SGC, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

9 La organización determina los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización.

4.4.2 10

En la medida en que sea necesario, la organización:a) mantiene información documentada para apoyar la operación de sus procesos; b) conserva la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.

NIVEL DE CONFORMIDAD

SITUACIÓN ACTUAL

LISTA DE CHEQUEO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 14001:2015

4 CONTEXTO

4.3 4.3 Determinación del alcance del SGC

4.4

Comprender la Organización, su rol y su contexto, los requerimientos y necesidades de las partes, y emprender el desafío de establecer, implementar, mantener y mejorar el SGC.

4.14.1 Comprensión de la organización y de su contexto

4.4 Sistema de Gestión Ambiental.

4.2

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.4.1

Opciones

NIVEL DE CONFORMIDAD 66%

NOMBRE DE LA EMPRESAOPCIONES

86%

53%

59% 60%

76%

27%

45%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

4. CONTEXTO 5. LIDERAZGO 6. PLANIFICACIÓN 7. SOPORTE 8. OPERACIÓN 9. EVALUACIÓN 10. MEJORA

Per del Sistema de Ges ón de Calidad

Figura 12 Ejemplo de Estructura de Lista

de Chequeo y Perfil SGI – QHSE3+ Fuente: Elaboración propia

151

3.4 Etapa de configuración y validación de instrumentos para la planificación directiva y operacional del SGI QHSE3+

Se configuraron y validaron positivamente, instrumentos de análisis de riesgos en dos niveles:

En el nivel estratégico, teniendo en cuenta las condiciones parti-culares del contexto, el marketing, y los intereses de las partes para finalmente establecer un protocolo particular que orienta y facilita la política integral y los objetivos, proyectos y programas QHSE3+, dando prioridad a los puntos y las variables críticas de calidad, a los riesgos y oportunidades relevantes de seguridad y salud en el trabajo, asuntos ambientales, rendimiento energético y otros riesgos clave aplicables desde el punto de vista reglamen-tario o del mercado,

En el nivel operacional, se estableció el protocolo general para la planificación de cada proceso, en cuanto a su operación y control, teniendo en cuenta los riesgos y oportunidades relevantes en los componentes específicos QHSE3+, para establecer medidas de prevención, monitoreo y seguimiento que garanticen que los riesgos y oportunidades se abordan de manera coherente. Estos protocolos se concretan en herramientas de planificación y gestión de riesgos, con plantillas que se han publicado parcial-mente en las publicaciones GEES y en el portal www.gees.com.co, y que contribuyen en la aplicación de las Buenas Prácticas por parte de los emprendedores, y en la reducción de la vulnera-bilidad de los negocios pymes.

3.5 Etapa de configuración y validación preliminar de instrumentos para la planificación del sistema y del proyecto de implementación del SIG QHSE3+

Se generó y realizó la validación preliminar de los siguientes productos de apoyo, con resultados positivos que ratifican su enfoque y efectividad: 1) Plantilla modelo para el análisis de bloques





de procesos y la determinación de los requisitos aplicables por referencial QHSE3+, mediante matrices de procesos vs requisitos por componente o referencial 9k, 14k, 45k, y 50k, entre otros (ver la Figura 13), 2) Estructura de desglose de trabajos EDT del proyecto, que reúne la totalidad de productos requeridos para implementar el SGI QHSE3+, ordenados en las etapas que deter-minan la ruta paso a paso del proyecto de implementación (ver las Figuras 14 y 15).

• Configuración Preliminar del Proyecto,

• Revisión Inicial y Contexto del SGI,

• Planificación Directiva del SGI,

• Planificación Operacional del SGI,

• Operación del SGI,

• Evaluar el Desempeño del SGI,

• Mejora del SGI.

Con las matrices procesos vs requisitos aplicados al SGI, para cada una de las normas de referencia aplicables, como hubiera podido ser el caso especial de ISO 27001 en una empresa prestadora de servicios en salud, es posible analizar qué procesos responden por cuáles requisitos de cada una de las normas, considerando niveles principales y de apoyo. Con la aplicación de este instru-mento se facilitó el estudio y comprensión de los requisitos en cuanto a su aplicación en cada proceso. Por otra parte, la herra-mienta contribuye también en la visualización del conjunto e interacción general de los procesos y macroprocesos de la insti-tución y su correlación con los bloques de requisitos, que es un aspecto clave de la configuración de los SGI.

153

44.1

4.24.3

4.45

5.15.2

5.36

6.16.2

77.1

7.27.3

7.47.5

88.1

8.28.3

99.1

9.29.3

1010.1

10.2

MA

TR

IZ P

RO

CE

SO

S vs R

EQ

UIS

ITO

S

27k Health

(Ejemplo aplicado a un H

ospital Regional)

Los numerales m

arcados con "P" corresponden a Responsabilidad

Principal, Los que se encuentran m

arcados con una letra "a" indican participación o apoyo.

NUMERALES 27k

Contexto / Organizac

Conoc Org y Contexto

Conoc Nec/Exp G Int

Determ Alcance SGSI

SGSI (PHVA General)

Liderazgo

Lidzgo & Compromiso

Política

Roles, Resp y Autdad

Planificación

Acc vs Riesg y Oport

Obj de SI y Planes

Apoyo / Soporte

Recursos

Competencias

Toma de Conciencia

Comunicación

Informac Documtda

Operación

Planif y Ctrl Operac

Valorac Riesgos SI

Tto Riesgos SI

Eval del desempeño

Seg Med Anls y Ev

Auditorías internas

Revisión´ Dirección

Mejora

N C y Acc Corr

Mejora Continua

Requisitos genéricos(APLICAN A TO

DOS LO

S PROCESO

S)4.4

5.25.3

6.27.3

7.59.1

1010.1

10.2

PR

OC

ES

OS

PR

OC

ES

OS

DE

DIR

EC

CIÓ

NE 100 G

erencia Estratégicaa

PP

Pa

aa

aa

PP

PE 200 D

esarrollo Organizacional y del Talento H

umano

aa

aa

aa

PP

PP

PP

E 300 Gestión Jurídica y de Asuntos R

egulatoriosE 400 G

estión Integral HSEQ

y Garantía de C

alidadE 500 G

estión de Auditoría Médica y de Servicios

PP

PP

Pa

aP

aa

aP

PP

aP

PP

PE 600 G

estión de Planeación InstitucionalP

RO

CE

SO

S M

ISIO

NA

LES

(OP

ER

AC

IO N

ALE

S)

O 000 Inform

ación y Atención al Usuario

aa

aa

aa

aa

aP

aa

aa

aa

PO

100 Consulta Externa

aa

aa

aa

aP

aa

aa

aa

PO

110 Hospitalización

aa

Pa

PO

120 Cirugía

aa

aa

aa

aa

aP

aa

aa

aa

PO

130 Enfermería

aa

Pa

PO

140 Servicio de Urgencias

aa

Pa

PO

200 Terapia Física, Audio & Lenguajea

aP

aP

O 210 N

utrición y Dietética

aa

Pa

PO

220 Psicologíaa

aP

aP

O 300 Servicio Farm

acéuticoa

aP

aP

O 400 Servicios de Lab C

línicoa

aP

aP

O 410 Im

agenologíaa

aP

aP

O 500 G

estión de Vigilancia Epidemiológica

aa

aa

aa

aa

aa

Pa

aa

aa

aP

O 510 G

estión de Promoción y Prevención

O 600 G

estión de Investigación y Docencia

aa

aa

aa

aa

aa

Pa

aP

aa

aP

PR

OC

ES

OS

DE

SO

PO

RT

E A

DM

IN Y

FINA

NC

IER

OS 100 G

estión Financieraa

aa

aa

aP

Pa

aa

aa

aP

S 200 Gestión de la Inform

ación y Soporte en SIP

PP

PP

PP

PP

PP

PP

PP

aP

S 300 Gestión de Seguridad Física

aP

aP

S 400 Gestión de C

ompras y C

ontratacionesP

aP

S 500 Control C

orporativoS 600 G

estión de Estadística y ArchivoS 700 G

estión de Almacenes y Sum

inistros a

aa

aP

aa

PP

RO

CE

SO

S D

E A

PO

YO

HS

EQ

+A 100 Preparación y R

espuesta ante Emergencias

aa

aP

aa

aa

aa

PA 200 G

estión Integral de Residuos

Pa

PA 300 G

estión de Salud Ocupacional

A 400 Gestión del R

endimiento H

ídrico y EnergéticoP

aP

44.1

4.24.3

4.45

5.15.2

5.36

6.16.2

77.1

7.27.3

7.47.5

88.1

8.28.3

99.1

9.29.3

1010.1

10.2Fi

gura

13. E

jem

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quis

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aplic

ada

a IS

O 2

7001

:201

1Fu

ente

: Ela

bora

ción

pro

pia





Con respecto a la matriz grilla la ruta de implementación y Estructura de Desglose de Trabajos (EDT) (Figuras 13, 14, 15) se observa lo siguiente en cuanto a resultados y características:

Permite visualizar los “productos entregables” del proyecto de implementación, las etapas y su aplicación por cada principio de gestión, o también por cada perspectiva del tablero de comando, que fue una alternativa empleada también en varios casos piloto.

Incluye, además de los productos requeridos para cumplir cada uno de los requisitos de las normas 9k, 14k, 45k y 50k, los productos adicionales relacionados con la formación clave en inducción, motivación, conceptos, planificación, realimen-tación, comprensión, interpretación y auditoría de los requisitos QHSE3+.

Incluye en la segunda columna, llamada “configuración preli-minar del proyecto”, las acciones correspondientes a la reali-zación y análisis del diagnóstico, la configuración del plan a partir del balance entre lo que hay y lo que hace falta en la organización con respecto a los requisitos de las normas, y a los entregables planteados en la grilla.

Con esta Estructura de Desglose de Trabajos (EDT) de productos entregables o grilla de implementación se observa pedagógi-camente la ruta y lógica general del proyecto, al tiempo que se sienta una base general para estructurar y particularizar el plan maestro de implementación, con tareas, responsables, elementos de apoyo, recursos requeridos y seguimiento al cumplimiento en la generación de los entregables que permitirán dar respuesta a los requisitos o “debe” de cada norma, y poner en aplicación las buenas prácticas asociadas a cada numeral de los referenciales QHSE3+. Esto se validó con suficiencia y resultados positivos en las aplicaciones preliminares ya realizadas.

155

Figura 14 Grilla EDT de Implementación Paso a Paso

del SGI QHSE3+ (primera parte)Fuente: Elaboración propia





Figura 15 Grilla EDT de Implementación Paso a Paso

del SGI QHSE3+ (segunda parte)Fuente: Elaboración propia

157

A continuación, en la Figura 16, con la lógica estructural y opera-cional del modelo, se aprecia la correlación entre el componente GIR y el modelo propiamente dicho del SGI QHSE3+, dado que la función de riesgos y oportunidades es transversal al SGI en cada una de sus componentes según el riesgo sea de calidad, seguridad y salud en el trabajo, gestión ambiental, eficiencia energética u otra línea de riesgos que se requiera considerar dentro del modelo.

Figura 16 Lógica estructural y de funcionamiento del SGI QHSE3+






3.6 Casos de aplicación, lecciones aprendidas y proyecciones

Con la Figura 16 se presenta la secuencia lógica de operación del SGI y la referencia a herramientas de soporte, que facilitan su aplicación, diferenciadas con la letra H:

La Planificación Directiva (H1), que comprende el análisis del contexto, las partes, los interesados, la oferta de valor, la Gestión de Requisitos (H2), los Riesgos Estratégicos del Negocio (H3), la Política y los Objetivos, los Proyectos (H7), y el Plan Estratégico con Tablero de Indicadores (H6).

La Planificación Operacional QHSE3+ (H4), que incluye el Mapeo de Procesos (H5).

El funcionamiento del SGI considerando el despliegue y operación de los procesos con los recursos, la organización y la infraes-tructura de soporte y la Gestión del Conocimiento o del Mejor Saber Hacer.

El ciclo de realimentación asociado al Seguimiento, Medición, Análisis y Evaluación SMAE (H8), en conjugación con la Auditoría, la Revisión Gerencial, el Aprendizaje y la Mejora (H9).

A la fecha de la presentación de este documento se ha iniciado un piloto general de aplicación contra las normas revisadas, y se encuentra en pre-prensa el volumen dos de la serie de libros GEES.

El enfoque de la configuración del Proyecto para la implemen-tación del SGI y la configuración general de las herramientas ha sido validada en retrospectiva por los autores en Proyectos BID-FOMIN con la Corporación Calidad y Gestión Ambiental (CYGA), en Colombia, con la Sociedad Nacional de Indus-trias (SNI) del Perú, y con la Cámara de Industrias (CADIN) de

159

Nicaragua, durante la gestión de proyectos de consultoría de las firmas de Consultoría ASTEQ y QUARA, en organizaciones de manufactura, alimentos y servicios, al igual que en ejercicios reali-zados con estudiantes de cátedras de posgrado, que aplicaron las herramientas de diagnóstico, de riesgos y de planificación en sus empresas de trabajo. Los resultados obtenidos a la fecha han permitido ratificar:

La pertinencia de la creación del modelo con herramientas al servicio de los emprendedores, dado que solo se han desarro-llado modelos similares para la Gestión de Proyectos dirigidos a las pymes (Marcelino-Sádaba, Pérez-Escurdia, Echeverría & Villanueva, 2014).

La validez de las herramientas en cuanto al cubrimiento de los requisitos y el aporte a los usuarios para facilitar su comprensión y aplicación.

La pertinencia del enfoque sistémico del modelo para planificar e implementar el SGI QHSE3+, y facilitar la sinergia y simplifi-cación en la aplicación de las normas de referencia, utilizando las normas de la familia ISO 31000.

Las bondades de realizar al iniciar un diagnóstico fundamentado solamente en los principios de gestión que permite hacer una primera valoración sobre el SGI QHSE3+ sin necesidad de haber explicado o analizado el enfoque y estructura de las normas.

La correlación efectiva entre el diagnóstico fundamentado en los principios, y la valoración de la conformidad con el instru-mento de diagnóstico que integra las listas de chequeo de cada referencial.





La efectividad pedagógica e ilustrativa de las estructuras de paquetes de trabajo para configurar el cronograma del proyecto.

La formulación del modelo y de la ruta de implementación con herramientas fundamentadas en la gestión de proyectos, permiten plantear en perspectiva la posibilidad de generar diferentes líneas de investigación por componentes del SGI, y para las funciones de planificación directiva y operacional, funda-mentadas en el enfoque de procesos y el pensamiento basado en riesgos, dirigidas a sectores específicos de la economía, al igual que otras líneas de investigación y desarrollo que dinamicen y potencien la divulgación y masificación generalizada del modelo, los principios y conceptos, y las herramientas, para ponerlas efectivamente al servicio de los emprendedores y las pymes.

4. CONCLUSIONES

Se resumen a continuación, los puntos de innovación, aportes, y logros específicos generados:

La configuración y validación de un modelo de trabajo sencillo que facilita aplicar los ciclos y etapas para implementar los SGI-QHSE3+, bajo un enfoque de prevención fundamentado en la gestión integral de riesgos GIR, y en la aplicación de las buenas prácticas y la inteligencia de la información para la toma de decisiones.

El desarrollo y validación de Instrumentos para el Diagnóstico y configuración del SGI, y para la planificación directiva y opera-cional focalizada en los negocios pymes.

La inclusión dentro del modelo QHSE3+ del enfoque de procesos, la gestión de proyectos, y la planificación directiva y operacional, considerando la gestión de diseño y desarrollo de productos.

161

La aplicación efectiva del método sistémico, para el diseño de los modelos GIR y SGI-QHSE3+ y su utilidad en el análisis funcional, ergonómico y formal de los modelos y de cada uno de sus componentes.

La capacidad de traducir los modelos y referenciales ISO 31000:2009, ISO 9001:2015, ISO DIS 45001:2016, ISO 14001:2015 e ISO 50001:2011, en un enfoque modular e integral basado en riesgos y en los principios de gestión, y ajustado a la estructura de alto nivel HLS, con referencia a las buenas prácticas definidas y/o actualizadas en las revisiones de las normas ISO sobre sistemas de gestión, y en las familias adicionales de normas ISO con directrices sobre cada tema, que se han generado en las últimas décadas.

El desarrollo de herramientas de análisis del contexto, y plani-ficación directiva y operacional que incluyen la aplicación del pensamiento basado en riesgos, y la reducción de la vulnerabi-lidad a nivel directivo y de cada proceso.

La medición global de la efectividad del SGI, a partir del cálculo de la reducción del porcentaje de vulnerabilidad, medido conforme a la expresión de la Ecuación 1, aplicable a cada uno de los compo-nentes de riesgos QHSE3+, y la obtención en los proyectos de aplicación, de disminuciones porcentuales de vulnerabilidad entre el 15 % y el 23 %, que pueden llegar a representar cifras mayores en términos de reducción de costos y prevención:

% DismVul = [Ʃ (Poi ) (Goi ) – Ʃ (Pf) (GFi ) /. [Ʃ (Poi ). (Goi )]n n

i=1 i=1i=1

n

(Ecuación 1)





Donde:

• % DismVul corresponde al porcentaje de disminución de la vulnerabilidad,

• Poi y Goi representan la valoración inicial de la posibilidad y la gravedad de cada riesgo,

• Pfi y Gfi corresponden a la posibilidad y gravedad finales, después de haber puesto en aplicación las medidas de prevención asociadas a las buenas prácticas.

• La apertura y generación de campos para nuevas investigaciones y proyectos pymes con herramientas sectoriales para los diferentes tipos de empresas en esta clasificación y proyectos de desarrollo de nuevos productos y negocios, emprendimiento, inversiones y desarrollo urbano, social, tecnológico e industrial.

• El desarrollo de la serie de publicaciones GEES para el éxito soste-nible, iniciada con la Guía para la Gestión Integral de Riesgos (GIR).

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Cómo citar este capítulo: Poveda-Orjuela, P., García-Díaz, C. & Cañón-Zabala, G. (2018). Modelo conceptual y ruta para implementar un sis-

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