Capítulo II Marco teórico sobre Plan Estratégico, Clima...

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Capítulo II Marco teórico sobre Plan Estratégico, Clima Laboral, Filosofía y Filosofía Fish.

En éste capítulo, se presenta el marco teórico sobre las variables, Plan

Estratégico, Clima Laboral, Filosofía y Filosofía Fish, en donde se describen los

aspectos fundamentales que servirán de base para la presentación de la

propuesta de solución y se ha desarrollado con las variables principales relativas

al tema de investigación.

Es prominente el conocimiento de los conceptos básicos, como de aspectos

colaterales resultados del apareamiento de las variables dependientes e

independientes que surtirán practicidad y comprobación en el capítulo que se

dedicará a la propuesta de solución del problema previamente identificado y

planteado.

A. Plan estratégico.

1. Concepto.1

El plan estratégico es un documento oficial en el que los responsables de una

organización reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio

plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia

que oscila entre 1 y 5 años.

2. Características. a) Centran su atención en el futuro (en el sentido más amplio de la palabra)

de la organización e integran las demandas del ambiente externo y los

recursos internos con las acciones que los administradores necesitan

realizar para alcanzar los objetivos que la organización se propone a largo

plazo.

1 http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrategico(12/01/2008)

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b) Hay cierta evidencia de que el seguimiento riguroso de los planes

estratégicos guarda su relación con rendimientos financieros superiores.

c) Los planes estratégicos se refieren a los principales aspectos de una

organización, entre los cuales se mencionan productos, servicios, finanzas,

tecnología y recursos humanos. Se enfocan en lograr ciertos objetivos, en

un periodo futuro que abarca entre uno y cinco años son los más extensos,

se originan y se refieren a toda la organización.

d) Son los más complejos y generales, por las diversas industrias y negocios

que potencialmente se cubren.

e) Sus efectos (positivos y negativos) tendrán consecuencias drásticas en las

vicisitudes y la supervivencia misma de la organización.

f) Interdependencia relevante; deben considerar los recursos y capacidades

de toda la organización, así como su ambiente externo.

3. Diferencia entre Plan Estratégico y Planeación Estratégica.2

La Planeacion Estratégica ayuda a tomar decisiones, a planear las necesidades,

así como, distribuir y controlar los recursos en periodos mayores a un año, es una

herramienta que busca disminuir la incertidumbre, y de manera sistemática,

auxilia a los miembros de la organización a prever el futuro y calcular los

resultados esperados, en cambio, la elaboración del Plan Estratégico es la ultima

etapa del proceso de planeación ya que éste es un documento con información

suficiente en el cuál se establece:

• La mejor línea de acción seleccionada.

• Las metas que deben lograrse.

• Los sistemas que se utilizaran para lograrlas. 2 Administración de la empresa restaurantera, Armando Franco López, 1ª Edición, Editorial Trillas S.A. de C.V. México, año 2004

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• Las normas que han de aplicarse.

• Las actividades que deberán desempeñarse.

• La distribución de los recursos.

• Los plazos de realización de las actividades, y

• Los responsables de la ejecución de las actividades.

4. Importancia de la planeación estratégica.

La planeación estratégica sirve para crear un futuro en un presente, es decir tiene

la pretensión de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se

deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar decisiones hoy para

fundamentar el éxito del futuro.

Es necesario hacer las predicciones de futuro que son realmente muy difíciles de

obtener en un entorno tan cambiante.

5. Filosofía de la Planificación Estratégica3

La Planificación Estratégica, permite combinar de la mejor forma posible, las

fortalezas, recursos y oportunidades soslayando si es posible, las amenazas y

limitaciones del entorno, así como resguardar sus debilidades, esta hace

referencia a dos dimensiones: Una primera dimensión, analítica y económica y se

refiere a medios, informes específicos, mercado potencial, secuencias de acción,

tácticas competidoras, capacidad de inversión y cumplimiento de necesidades.

La segunda dimensión es política y humana y permite ver la existencia de

escenario en donde es posible ayudar a que se realice la estrategia diseñada o

por el contrario se produce un perjuicio irremediable.

La definición mas real para describir la planificación estratégica es la de configurar

una lista de hechos que se programan para alcanzar un objetivo a un plazo

prefijado.

3 Como se hace un Plan Estratégico, Francisco Abascal Rojas, 4ª edición, ESIC Editorial, España, 2004, Pág. 185

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Dichos hechos o acciones se entroncan en una metodología que sigue la

siguiente secuencia:

• Establecimiento de objetivos para un periodo determinado.

• El análisis de la situación tanto presente como futura.

• Estudio de las previsiones para el futuro.

• Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a través

de acciones estratégicas.

• Estudio y análisis de los medios y recursos financieros, humanos y técnicos

que han de permitir construir las acciones estratégicas en el tiempo por

medio de programas.

• Cuantificación monetaria de los programas antes citados por medio de los

presupuestos que se desarrollan en el tiempo.

• Correcciones de todas las previsiones determinadas en función de los

objetivos del plan por medio de un control de las acciones estratégicas

fijadas.

6. Tres fases básicas de la Planeación.4 Según Peter Drucker todas las empresas deben prioritariamente definir el

propósito y misión de su compañía, a través de la contestación a las siguientes

preguntas: ¿Cual es nuestro negocio y cual deberá de ser? La primera fase seria

la contestación a esas preguntas, la segunda fase trataría la búsqueda y el

establecimiento de objetivos para áreas de la empresa supuestamente claves

buscando el equilibrio de dichos objetivos y la tercera fase buscaría encontrar los

recursos, cualquiera que fuese en aquellas estrategias seleccionadas para la

conservación de los objetos de cada área.

7. Que es un Plan Estratégico y para que sirve5. Un Plan Estratégico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un

objetivo a plazo fijo.

4 Como se hace un Plan Estratégico, Francisco Abascal Rojas, 4ª edición, ESIC Editorial, España, 2004, Pág.187 5Administración de la empresa restaurantera. Armando Franco López,1ª Edición, Editorial Trillas S.A. de C.V. México, año 2004

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Dichas acciones llamadas estratégicas tienen que ser tan flexibles, que si el

entorno en que se están aplicando cambia, dichas acciones también pueden ser

cambiadas.

La finalidad de un proceso de efectiva planificación estratégica, es la de ayudar a

la dirección a fijar objetivos óptimos a largo plazo, maximizar el tiempo útil de la

alta dirección y, su percepción y apreciación de previsiones y tendencias

importantes, estimulando y motivando a todos los niveles de la empresa.

Por lo tanto se debe saber que la Planificación Estratégica a través del Plan

Estratégico permite a la alta dirección asumir los riesgos elegidos, y seleccionar

las acciones con las que se puede hacer frente a los cambios, y reestructurar la

empresa para el futuro, buscando aquella meta que le asegure un mañana

prospero.

8. Estructura del Plan Estratégico6.

La planeación estratégica es una herramienta o método que ayuda a la

identificación de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la

empresa, a disminuir la incertidumbre y tomar decisiones sobre la mejor

distribución y control de los recursos de una manera sistemática. A continuación

se describen los temas básicos para desarrollar un Plan Estratégico.

a) Diagnóstico del entorno. La aplicación de un modelo de planeación estratégica requiere de la evaluación

anticipada de la información disponible, en este caso, el restaurante respecto al

pasado, presente y futuro, respecto al medio interno y externo, esto es, las

fortalezas y debilidades del presente, así como las amenazas y oportunidades del

futuro.

6 Administración de la empresa restaurantera. Armando Franco López,1ª Edición, Editorial Trillas S.A. de C.V. México, año 2004

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Con el diagnostico del entorno se permitirá conformar un cuadro de la situación

actual de los Grandes Restaurantes de Comida Rápida ubicados en el Área

Metropolitana de San Salvador, logrando de esta manera obtener un diagnostico

preciso que permita en función de ellos tomar decisiones acordes con los

objetivos y políticas que se formularan basados en la Filosofía Fish.

i) Análisis externo: Permite visualizar las variables que afectan los intereses del

restaurante, esta integrado por un conjunto de factores que influyen de manera

directa en las actividades de la empresa, los principales factores son:

Económicos, socioculturales, demandas del consumidor según su edad y nivel

cultural, demográficos, tasa de crecimiento, mortalidad infantil, distribución de la

población por edades, crecimiento de la población. Político aplica legales, sistema

político, estructura legislativa, administración publica, leyes y reglamentos

federales, estatales y municipales. Tecnológicos: Tendencias de tecnologías

nuevas, impacto de las nuevas tecnologías en las operaciones de los restaurantes

que modifiquen el nivel de eficiencia. Instituciones financieras, sindicatos,

proveedores, competidores, asociaciones, grupos de interés o protesta,

organizaciones no gubernamentales, población en general, instituciones

educativas, clientes o usuarios.

ii) Análisis interno: Consiste en analizar tanto las necesidades de los dueños o

directivos como de los empleados en relación con su participación e intervención

en el desarrollo del restaurante por medio de los siguientes puntos:

• Sistema de trabajo más conveniente tanto para el área administrativa como

la operativa.

• Recursos materiales, financieros y técnicos que requieren cada área o

departamento

• Recursos humanos necesarios, de acuerdo con el nivel de especialización

de la empresa.

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iii) El análisis FODA:

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, busca principalmente,

identificar factores internos y externos que influyen en el restaurante.

El análisis FODA es una herramientas que ayuda a los empresarios

administradores a realizar el diagnostico del restaurante en un momento

determinado, que establecen por escrito todas las actividades o variables que

muestran porque el establecimiento se encuentra en determinada posición en el

mercado y sobre todo las situaciones que pueden estar sobreentendidas.

Fortalezas: Son todos aquellos recursos, capacidades, ventajas, habilidades,

información que existe en las personas, equipos o negocios y que pueden

utilizarse y activarse para lograr propósitos y aprovechar oportunidades, vencer

amenazas y atenuar debilidades.

Debilidades: Son las limitaciones, carencias y defectos que existen en las

personas, equipos o empresas y que podrían hacer poco viables los propósitos

evitando que se aprovechen las oportunidades o provocando que la amenazas

impacten la marcha o desarrollo futuro de la empresa.

Oportunidades: Todas las situaciones favorables para lograr los propósitos y que

pueden identificarse en el entorno como hechos, tendencias, cambios y nuevas

necesidades que el restaurante puede aprovechar.

Amenazas: Son las situaciones desfavorables para los propósitos que pueden

identificarse en el entorno. Como amenazas para la marcha y el desarrollo de la

empresa e impedir el aprovechamiento de las oportunidades. No obstante,

pueden ser superadas mediante las fortalezas, y ser peligrosas si no se superan.

Las fortalezas y las debilidades son internas y están presentes en la empresa

mientras que las oportunidades y amenazas son externas y futuras, es decir,

permiten prever eventos que puedan afectar la organización, por tanto es

conveniente buscar

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• Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

• Usar las fortalezas para evitar amenazas

• Vencer debilidades aprovechando las oportunidades

• Reducir al mínimo las debilidades

• Evitar las amenazas

b) Filosofía. La filosofía de una organización se integra por los valores. Estas cualidades se

comparten de manera implícita y/o explicita, mientras que los valores son

compartidos por la mayoría de los miembros de una sociedad, con el fin de

conservar su coherencia y continuidad además de facilitar la interacción social.

Por tanto, la filosofía es un sistema de principios establecidos para explicar o

agrupar cierto hechos, así como es un conjunto de concepciones para ver los

principios y las causas del ser de las cosas, que puede considerarse como una

combinación de actitudes, convicciones y concepto de un individuo o grupo

respecto a su actividad proporcionan un marco de referencia en el cual el grupo

puede comenzar a pensar.

c) Valores. Son las cualidades de los objetos reales que el hombre convierte en ideales y

significado, para alcanzar sus objetivos y satisfacer las necesidades e intereses

individuales y de la sociedad.

Entre estos se encuentran principalmente

• Valores universales, Son como la interpretación de las necesidades vitales

o las necesidades psicológicas o sociales.

• Valores tradicionales, Los cuales tienen un efecto generalizado en los

juicios personales y en la percepción de los acontecimientos acerca de los

fenómenos sociales.

• Valores personales, el individuo, después de haberse formado para lo que

quiere ser, se ve obligado a comportarse de acuerdo al papel que ha

elegido y asumido.

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i) Pasos para definir los valores:

• Primero deben definirse los valores congruentes con los intereses de la

organización así como con su misión, reglamentos, empleados, clientes y

usuarios.

• Segundo, desarrollar un sistema de comunicación organizacional e imagen

corporativa de acuerdo con los valores definidos.

• Tercero, los directivos deben comprometerse y convertirse en promotores

vigilantes para que se actúe en base a los valores acordados y que no se

desvirtúen y no se dejen abandonados.

d) Misión o propósitos de la empresa. La declaración de la misión de la empresa es aquella que define la actividad del

grupo en la que concentra sus principios y aspiraciones fundamentales. También

puede definirse como plan mayor, método o acción para lograr los objetivos

planteados para los siguientes tres a cinco años, donde se definen las razones

para lo que finalmente ha sido creado y continua existiendo. Especifica el porque

de su actividad es decir, define su contribución a la sociedad y la razón por la que

fue creada.

La misión constituye, además, el punto de partida de toda estrategia de

desarrollo, tanto en sus planes a largo plazo, como a mediano y corto plazos. Sin

embargo, por el significado competitivo que tiene la calidad del servicio, dicho

enunciado debe resaltar el concepto servicio, esto obliga a definir el producto por

lo que hace y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que el cliente

recibe.

i) Requisitos de la misión.

• Definir lo que es y realiza el restaurante, y lo que aspira a ser y a hacer.

• Definir el producto, en términos del valor o beneficio que proporciona al

cliente, es decir, lo que lo hace diferente.

• Destacar y precisar el concepto de servicio hacia el cliente.

• Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.

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• Formular el enunciado desde la perspectiva desde su receptor primario (el

personal de la empresa).

Para la formulación de la misión debe contarse con información suficiente acerca

del restaurante o empresa, de sus productos y de su competencia. Toda ella debe

analizarse desde diferentes puntos de vista y después elaborar varios

enunciados, hasta optar por aquel que llene los requisitos mínimos mencionados

anteriormente.

La formulación de la misión representa el proceso del manejo de la información la

cual debe recopilarse, analizarse y centrarse con base en preguntas como las

siguientes:

• ¿En que negocio estamos?

• ¿En que negocio podemos estar en el futuro?

• ¿Cuales son nuestros productos principales?

• ¿Que valor y beneficio proporcionan al cliente?

• ¿Quienes son nuestros clientes?

• ¿Porque adquieren nuestros productos?

• ¿Cual es la tecnología básica a que se refiere?

• ¿Cuales son los competidores principales?

• ¿Cuales son las fuerzas y debilidades de la empresa?

• ¿Que importancia se le da al personal?

• ¿Como se pretende servir mejor a los clientes?

• ¿Cual es el concepto que tiene la empresa de si misma?

Por tanto, la formulación de la misión debe plantearse en términos claros, para

que sea comprendida por todos los miembros del restaurante, en virtud de que

ellos conformaran el grupo receptor primario. Este grupo, a su vez deberá

comunicarlo a los clientes en término de acciones y servicios.

Lo anterior se refiere en otras palabras a tratar de que la misión se fije en la

mente, pero que se actúe con el corazón.

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e) Visión. Es la capacidad de ver mas allá en tiempo y espacio la visión se formula para

comunicar a toda la organización e integrarla en pensamiento y acción, esto

significa, previsualizar el fin que se pretende alcanzar de manera que su

contenido llegue a formar parte de la cultura organizacional, la visión, por tanto,

también debe expresarse clara y objetivamente para que cumpla su función.

Cuando en el restaurante no se define una visión clara de lo que se quiere lograr,

el trabajo administrativo y operativo se limita a la operación diaria del

establecimiento y a la solución de problemas.

i) Recomendaciones para redactar la visión:

• Conocer el mercado u oportunidad.

• Definir a donde queremos llegar.

• Saber cual será el atractivo principal.

• Tener un estilo administrativo y operativo.

• Conocer las Oportunidades, Amenazas y las Fortalezas. Debilidades

• Definir la visión, los objetivos, las metas, las estrategias, las tácticas y los

proyectos.

• Conocer las variables económicas, políticas y sociales que pueden influir

en el funcionamiento del restaurante.

• Conocer quienes serán nuestros clientes y usuarios, ¿Qué quieren?, ¿Qué

podemos darles? y ¿Cómo podemos hacerlo?

• Expresarlo en términos de poseer, desear y tener.

Por tanto, la visión es una imagen del futuro acerca de lo que deseamos para el

restaurante descrito en el presente. Debe mostrar a donde o que situación se

quiere llegar. ¿Qué se ve? y ¿Cómo se ve?, entre más descriptiva y visual sea

más impulsora será. La imagen debe ser tangible y dar dimensión inmediata al

futuro y ayudar a establecer objetivos y prioridades.

f) Objetivos. Son estados o resultados derivados del comportamiento de un grupo y/u

organización.

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Los objetivos tienden a ser de concepción general y responden a la orientación de

los resultados que, en una trayectoria definida, debe alcanzar el restaurante, un

comportamiento especifico y predeterminado, los objetivos buscan producir un

estado deseado, que tiene valor permanente y significativo.

Los objetivos representan los resultados que la organización espera obtener, en

términos cuantitativos y cualitativos, en un futuro determinado.

Los objetivos resultan de la conjunción de la misión y la visión con el diagnostico

de recursos, no solo de los que podrá disponer el restaurante sino también del

uso que esta haciendo de los que ya dispone. En efecto es posible que los

recursos existentes puedan lograrse nuevos objetivos si se les utiliza con

eficiencia.

Los objetivos tienen dos características primordiales, que permiten diferenciarlos

de cualquier otra etapa de la planeación.

• Se establecen en un tiempo específico.

• Se determinan cuantitativa y cualitativamente.

Al determinar los objetivos se deben tener en cuenta las seis preguntas claves de

la administración.

• ¿Quién?

• ¿Qué?

• ¿Cómo?

• ¿Dónde?

• ¿Cuándo? y

• ¿Porqué?

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y comprendidos por todos y

cada uno de los miembros del restaurante, deben ser estables, los cambios

continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

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g) Estrategias. Una vez establecidas la misión y visión de la empresa el siguiente paso es decidir

las estrategias que constituyen el curso de la acción elegida y que serán las

convenientes para la empresa. Una estrategia es, esencialmente, un curso de

acción general que consiste en la combinación mas apropiada de los recursos con

los que cuenta la empresa para alcanzarla, mediante los objetivos establecidos.

La empresa deberá preguntarse que opciones tiene la organización para lograr

sus metas, como utiliza los recursos que tienen para cumplir los objetivos al

respecto, Andrew J. Dubrin, señala que la estrategia es un plan de la organización

o un programa comprensivo para alcanzar su visión, su misión, y sus metas.

Much Galindo dice que la estrategia son cursos de acción general o alternativas

que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para

lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas, mientras que Fabián

Martínez Villegas la define como una declaración de la forma en que los objetivos

puedan alcanzarse.

Es necesario que las estrategias establecidas se fomenten para que en la práctica

sea posible realizarlas como restan previstas, esta es la función principal de los

procedimientos.

Un procedimiento es la guía de acción que detalla la forma exacta en la cual

deben llevarse acabo secuencial las estrategias establecidas. El procedimiento

para estructurar las estrategias es el siguiente:

• Analizar su sentido y orientación

• Dividirla en los grupos generales de la acción a seguir

• Describir con detalle las actividades de cada grupo de acción

• Establecer la secuencia lógica a seguir en los grupos de acción y sus

actividades integrales.

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h) Tácticas – Acciones a seguir. Al proceso detallado de toma de decisiones a cerca de que hacer, quien lo hará,

como se hará es un periodo normalmente de un año o menos, se le llama

planeación táctica o de corto plazo. Junto con otros empleados, los

administradores de mandos intermedios y gerentes son los que generalmente

intervienen en la planeación táctica.

El proceso por lo general incluye las siguientes tareas:

i. Selección de metas específicas y manera de implementarlas en el plan

estratégico de la organización

ii. Determinación de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento

de las operaciones vigentes

iii. Elaboración de los presupuestos por cada departamento, división y

proyecto.

La planeación táctica ayuda a identificar, conocer y definir la forma de operar de

cada área del restaurante, ya sea en su estructura organizacional, en el desarrollo

de nuevos mercados y servicios, en la comercialización de los mismos, en la

capacidad de las instalaciones y en los perfiles del personal que habrá de laborar

en ella.

Los responsables de cada área y los empleados del restaurante formularan

planes tácticos para prever y enfrentar las acciones de la competencia, el

crecimiento y consolidación de las áreas.

i) Políticas. Es una guía general que canaliza la acción de las personas involucradas en el

desempeño de las tareas del restaurante, tanto en su área administrativa como en

la operativa, la política delimita el área dentro de la cual debe decidirse y asegura

que las decisiones sean congruentes y contribuyan al logro de las metas.

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Como guías del pensamiento y acción las políticas deben tener un margen para

aplicar el criterio de quien toma la decisión de manera discrecional.

j) Presupuesto. Es necesario cuantificar el proceso de planeación para establecer los alcances y

compromisos económicos y de otra índole que esto conlleva, así como determinar

el seguimiento de las modificaciones necesarias para detectar las desviaciones y

los cambios que se requieran con el fin de realizar los ajustes y codificaciones

pertinentes, asimismo, es un instrumento de control de la ejecución del plan que

permite el análisis comparativo del valor de los resultados alcanzados con lo

previsto.

B. Clima Laboral.

1. Concepto7. Conjunto de cualidades atributos o propiedades permanentes de un ambiente de

trabajo que son percibidas sentidas o experimentadas por las personas que

componen la organización y que influyen sobre su conducta.

2. Importancia. Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los

estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras

disciplinas como la sociología, la antropología y la psicología, ni el propio análisis

positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad.

La cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los

paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces,

homogeneizadores, universalistas y lineales, sin duda, al hacer el mejor uso de

esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo

de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad;

consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en

provecho de los estudios organizacionales. 7http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/42/clima.htm

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En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional

propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de

investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los

países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse

ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan

capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización

de su propia producción de conocimientos e información y reflexión

independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para

su solución.

Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al

elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser

instrumento de análisis y comprensión.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima laboral, el que ha demostrado

mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que

el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores, sin embargo, estas percepciones dependen de

buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que

cada miembro tenga con la empresa, de ahí que el Clima Organizacional refleje la

interacción entre características personales y organizacionales.

3. Diferencia entre clima organizacional y cultura organizacional. Es importante aclarar la diferencia entre clima organizacional y cultura

organizacional, el primero se refiere al bienestar o malestar que experimentan los

empleados en una organización en base a las características brindadas por la

empresa que permiten esa percepción por parte del empleado; mientras que el

segundo se refiere al conjunto de costumbres, tradiciones, normas,

procedimientos, reglamentos, políticas, actividades empresariales y todo ámbito o

hecho que comparten de común acuerdo los empleados en la organización.

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Asimismo es imperioso aclarar que el clima es una parte integrante y necesaria

dentro de la cultura organizacional, pues si la organización posee una sana y

adecuada cultura organizacional, por consiguiente el clima laboral se torna

favorable para quienes disfrutan de él.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante

induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos

inciden en la organización, y por ende, en el clima.

4. Tipos de clima organizacional (existentes en las organizaciones).

i. Clima tipo Autoritario Explotador: La dirección no tiene confianza en sus

empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la

cima de la organización y se distribuyen según una función puramente

descendente.

Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de

castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las

necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad.

Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las

comunicaciones de la dirección con sus empleados no existen más que en forma

de órdenes e instrucciones específicas.

ii. Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene

confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo.

La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en

los escalones inferiores, bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las

necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo da la impresión

de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

iii. Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman

generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen

decisiones mas especificas en los niveles inferiores.

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Por lo general la dirección de los subordinados tiene confianza en sus empleados,

la comunicación es de tipo descendente, las recompensas, los castigos

ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.

iv. Clima tipo participativo – en grupo: Es aquel donde los procesos de toma de

decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a

cada uno de los niveles.

La dirección tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la

dirección y el personal son mejores, la comunicación no se hace solamente de

manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral, los empleados

están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de

objetivos de rendimiento, existe una relación de amistad y confianza entre los

superiores y los subordinados.

5. Elementos del clima laboral. A fin de comprender mejor el concepto de Clima laboral es necesario resaltar los

siguientes elementos:

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del

sistema organizacional y el comportamiento individual.

• Estas características de la organización son relativamente permanentes en

el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra

dentro de una misma empresa.

• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

• Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se

originan en una gran variedad de factores.

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• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:

autoritaria, participativa).

• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,

promociones, remuneraciones).

• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de

incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros).

6. Características de clima laboral. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima

laboral. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización

y sobre su correspondiente comportamiento.

Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para

la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,

adaptación.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el

clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se

relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

a) Estructura.

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la

cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven

enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone

el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo

libre, informal e inestructurado.

b) Responsabilidad (empowerment).

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en

la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la

supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento

de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

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c) Recompensa.

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la

organización utiliza más el premio que el castigo.

d) Desafío.

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de

los desafíos que impone el trabajo.

Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

e) Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia

de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares

como entre jefes y subordinados.

f) Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.

El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como

inferiores.

g) Estándares.

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones

sobre las normas de rendimiento.

h) Conflictos.

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares

como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y

solucionar los problemas tan pronto surjan.

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i) Identidad.

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de

compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima laboral proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo

además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los

miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los

subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima

organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través

de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de

motivación laboral y rendimiento profesional. Otros autores sugieren medir el

Clima laboral por medio de las siguientes dimensiones:

• Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

• Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

• Actitudes hacia el contenido del puesto

• Actitudes hacia la supervisión

• Actitudes hacia las recompensas financieras

• Actitudes hacia las condiciones de trabajo

• Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Cuadro #2

Funciones del Clima Laboral.

Nombre del objetivo

Descripción

1. Desvinculación Lograr que el grupo que actúa mecánicamente; "este

vinculado" con la tarea que realiza, que se comprometa.

55

2. Obstaculización

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros que

están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos

que se consideran inútiles se vuelvan útiles.

3. Espíritu

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros

sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo

y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la

tarea cumplida.

4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales

amistosas. Es una dimensión de satisfacción de

necesidades sociales, no necesariamente asociada a la

realización de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo

caracterizado como informal. Describe una reducción de la

distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la

producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por supervisión estrecha. La administración es

Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para

motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la

tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a

tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo

para ellos en términos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las

limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas

reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el

papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta

e informal?

56

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene

un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer

bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más

bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas

de paga y promoción.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la

organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es

preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la

atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere

cada uno; la permanencia de grupos sociales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde

abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y

normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen

trabajo; el estímulo que representan las metas personales

y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren

oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas

salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se

disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia

que se atribuye a ese espíritu.

57

18. Conflicto e

inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de

ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se

aplican uniformemente.

19. Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas

de prácticas normales y las responsabilidades de cada

posición.

20. Adecuación de la

planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para

lograr los objetivos del trabajo.

21. Selección

basada en la

capacidad y

desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la

capacidad y el desempeño, más bien que en política,

personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia a los

errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de

apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma

amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Fuente: www.monografias.com (30/04/2007)

7. Comportamiento organizacional (CO). Es el campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y

estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones con la finalidad de

aplicar estos conocimientos para mejorar la eficiencia de dichas organizaciones.

El CO abarca los temas centrales de motivación, comportamiento y autoridad del

líder, comunicación con los demás, estructura y proceso de los grupos,

aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio,

conflictos, diseños del trabajo y estrés en el trabajo.

58

8. Las organizaciones exitosas ponen primero a la gente. Cada vez hay más pruebas que las organizaciones de éxito ponen a la gente

primero. ¿Por qué?

Los administradores inteligentes han aprendido que los empleados de su

organización son su única ventaja competitiva. Los competidores podrán imitar los

productos, procesos, ubicaciones y canales de distribución de la organización.

Pero es mas difícil de emular una fuerza de trabajo compuestas por personas bien

preparadas y motivadas.

La característica que distingue a las compañías con éxito de las menos exitosas

en casi todos los sectores es la calidad de las personas a las que logran contratar

y retener.

Prácticas que distinguen a las organizaciones que ponen primero a la gente:

• Valoran la diversidad cultural; buscan una fuerza diversificada por edad,

género y origen étnico.

• Se preocupan por la familia; ayudan a los empleados a equilibrar las

responsabilidades laborales y personales con programas de horarios

flexibles e instalaciones y locales de guardería.

• Invierten en la capacitación de los empleados y gastan mucho para la

mejora de sus destrezas.

• Estas organizaciones facultan a sus empleados al llevar la autoridad y la

responsabilidad a los niveles inferiores.

Las organizaciones que ponen a las personas en primer lugar tienen una fuerza

de trabajo más dedicada y comprometida, lo que se traduce en mayor

productividad y satisfacción de los empleados, que están dispuestos a hacer un

esfuerzo extra, lo que sea necesario para ver que su trabajo esta bien hecho.

Las estrategias de poner primero a la gente también permite que las

organizaciones contraten trabajadores más inteligentes concientes y leales.

59

En la actualidad poner a la gente primero no es necesariamente congruente con

la competitividad en el largo plazo. Las organizaciones de la actualidad siguen

una estrategia de minimización de los costos de mano de obra, más que una de la

gente es primero, la mayoría de las empresas sitúan las utilidades por encima de

la gente. Hacen la reingeniería de sus procesos y reducen el tamaño de su

personal permanentemente.

Las organizaciones que tienen problemas recortan a su personal como primera

medida. En el entorno competitivo actual, pocas organizaciones pueden darse el

lujo de dar a los trabajadores un empleo permanente implícito o de ofrecerles

algo más que una mínima seguridad laboral.

Para casi todas las organizaciones actuales los empleados son un costo variable.

Los niveles de personal se mantienen al mínimo y se suman o restan empleados

según se necesitan.

La estrategia de minimización de costos de mano de obra se difunde a todo el

mundo. Comenzó en Estados Unidos en la década de 1990 y ahora es un modelo

para Compañías de Japón, Corea del Sur y Tailandia, lugares que habitualmente

protegen a sus empleados en las buenas y las malas.

9. Medición de la satisfacción laboral. Satisfacción laboral como la actitud general de un empleado hacia su trabajo. El

trabajo de una persona es más que las actividades obvias de barajar documentos,

escribir códigos de programación, esperar a los clientes o manejar un camión;

requiere también tener trato con los compañeros y los jefes, obedecer las reglas y

las costumbres de la organización, cumplir los criterios de desempeño, vivir en

condiciones laborales que no son las ideales.

Esto significa que la evaluación que hace un empleado de cuan satisfecho o

insatisfecho se siente con su trabajo es la suma compleja de varios elementos

discretos. ¿Cómo pues, se mide el concepto?

60

Los dos métodos más conocidos son la clasificación única general y la calificación

sumada. El método de la calificación única general consiste en pedir a las

personas que respondan a una pregunta, como esta: “Considerando todos sus

aspectos, ¿Qué tan satisfecho se siente con su trabajo?” Los entrevistados dan

su respuesta rodeando con un círculo un número entre uno y cinco que

corresponden a las contestaciones “muy satisfecho” o “muy insatisfecho”. El otro

método, la suma de las facetas del trabajo, es más elaborado.

Se identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su

opinión respecto a cada uno de ellos.

Entre los factores característicos que se incluirán están la índole del trabajo,

supervisión, salario actual, oportunidades de ascender y relaciones con los

compañeros. Estos se califican con una escala estandarizada y se suman para

dar una calificación general de la satisfacción con el trabajo.

10. Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño de los empleados. El interés de las administraciones en la satisfacción con el trabajo se centra en su

efecto en el desempeño de los empleados.

Los trabajadores productivos tienen más probabilidades de estar contentos. La

productividad es la que lleva a la satisfacción y no al contrario.

Si alguien hace un buen trabajo, se siente bien. En síntesis la productividad es la

que lleva a la satisfacción.

Las empresas con más empleados satisfechos son más eficaces que aquellas

con menos empleados satisfechos.

No se esta en posición de decir que un trabajador mas contento es más

productivo, quizá sea cierto que las organizaciones contentas son más

productivas.

61

11. Satisfacción y ausentismo. Encontramos una relación negativa constante entre satisfacción y ausentismo, los

trabajadores insatisfechos tienen mas probabilidades de faltar al trabajo, pero

otros factores tienen un efecto de la relación y reducen este coeficiente. Las

organizaciones que tienen prestaciones muy liberales en cuanto a los permisos

por enfermedad alientan a todos sus empleados, a que se tomen días libres.

12. Satisfacción y rotación. La satisfacción también tiene una relación con la rotación, factores como las

condiciones del mercado de trabajo, la esperanza de otras oportunidades de

trabajo y antigüedad en la organización también son restricciones importantes

para decidir si se deja o no el trabajo actual.

Según las pruebas, un moderador importante de la relación entre satisfacción y

rotación es el nivel de desempeño del trabajador, en particular, el grado de

satisfacción es menos importante para predecir la rotación de los que mejor se

desempeñan.

La organización hace esfuerzos considerables por conservar a estas personas,

les dan aumentos, elogios, reconocimientos, más oportunidades de ascender.

Cualquiera que sea el grado de satisfacción, los que mejor se desempeñan tienen

más probabilidades de seguir en la organización porque reciben reconocimiento,

elogios y otras recompensas que las dan más razones para no irse.

13. Como expresan los empleados su insatisfacción. Los empleados manifiestan su insatisfacción de varias maneras. Por ejemplo más

que renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organización

o eluden parte de sus responsabilidades. Cuatro respuestas que difieren en dos

dimensiones: constructivas o destructivas:

• Salida: Es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, como

buscar otro trabajo o renunciar.

62

• Vocear: Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones,

como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y

algunas formas de actividad sindical.

• Lealtad: Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las

condiciones; por ejemplo, defender a la organización ante criticas externas

y confiar en que la organización y su administración “hacen lo correcto”.

• Negligencia. Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o

retardo crónicos, poco empeño o tasa elevada de errores.

14. Satisfacción laboral y Comportamiento ciudadano organizacional (CCO). Parecería lógico suponer que la satisfacción laboral debe ser uno de los

principales determinantes del CCO. Los empleados satisfechos se inclinan más a

hablar positivamente de la organización, ayudar a los demás y superar las

expectativas normales de su puesto.

Los primeros análisis del CCO daban por hecho que había un vínculo estrecho

con la satisfacción, sin embargo, de acuerdo con las pruebas más recientes la

satisfacción influye en el CCO, pero a través de la impresión de justicia.

La satisfacción se reduce a las ideas sobre resultados, tratamiento y

procedimientos justos, si el trabajador no esta de acuerdo con su supervisor en

que son justos los procedimientos de la organización y los tabuladores de

salarios, su satisfacción no será mucha, en cambio si le parece que los

procedimientos y los resultados son justos, se siente confiado, cuando un

empleado confía en su patrón está mas dispuesto a actuar voluntariamente por

encima de los requisitos formales de su puesto.

15. Satisfacción laboral y satisfacción de los clientes. Es importante y razonable preguntar si la satisfacción de los empleados se

relaciona con los buenos resultados entre los clientes. Para los empleados que

tratan directamente a los clientes, la respuesta es afirmativa.

63

Las pruebas indican que los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la

lealtad a los clientes. Es más probable que si los empleados están satisfechos

sean más corteses, animados, sensibles y como los empleados satisfechos rotan

menos, es más probable que los clientes encuentren rostros familiares.

Las empresas que buscan tener clientes contentos prefieren contratar empleados

animados y cordiales, los capacitan en la importancia del servicio a los clientes,

los recompensan por estos servicios, les ofrecen un ambiente de trabajo positivo y

periódicamente sondean su satisfacción con encuestas de actitudes.

16. Recursos de trabajo.8 Todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para

sostenerlo- La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad del

equipo para desempeñar su trabajo de manera eficaz.

Una de las características más importantes de un grupo de trabajo eficaz es el

apoyo que este recibe de su organización, el apoyo consiste en información

oportuna, tecnología, personal adecuado, motivación y ayuda administrativa.

17. Liderazgo y estructura. Los miembros del equipo deben acordar quien hará que cosa y asegurarse que

todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de

trabajo.

Además el equipo necesita determinar como se establecerán los programas, que

habilidades necesitan desarrollarse, como el grupo resolverá los problemas, y

como se tomaran y modificaran las decisiones, todo esto puede ser proporcionado

directamente por la administración o por los mismos miembros del grupo mientras

cumplan con los roles de promotor, organizador, productor conservador y de

vinculo.

8 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson/Prentice Hall, 10 a. Edición 2004, Pág.267

64

En los equipos manejados tradicionalmente encontramos que dos factores

parecen ser importantes al afectar el desempeño del equipo, las expectativas de

su líder y su estado de ánimo. Los líderes que esperan cosas buenas de su

equipo tienen mayor probabilidad de recibirlas.

Además los estudios han demostrado que los líderes que muestran un estado de

ánimo positivo obtienen un mejor desempeño del equipo y una menor rotación.

18. Clima de confianza.9 Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y demuestran

también confianza en sus líderes. La confianza interpersonal entre los miembros

del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar el

comportamiento de los empleados crea un lazo entre los integrantes y la creencia

de que los demás miembros del equipo no tomaran ventaja sobre ellos. La

confianza en el liderazgo es importante en cuanto a que permite al equipo estar

dispuesto a aceptar a comprometerse con las decisiones y metas de sus líderes.

19. Sistema de evaluación de desempeño y recompensas. Para que los miembros de un equipo sean a un tiempo responsable de manera

individual y conjunta es necesario que el sistema tradicional de evaluación y

recompensas sea modificado para reflejar el desempeño del grupo.

Las evaluaciones de desempeño individuales, salarios establecidos por hora,

incentivos individuales y otras acciones similares, no son congruentes con el

desarrollo de equipos de alto desempeño.

Por lo tanto, además de evaluar y recompensar a los empleados por sus

contribuciones individuales, la administración debe considerar evaluaciones de

grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias compartidas.


65

20. Los administradores pueden hacer trabajadores contentos. Una revisión de las evidencias existentes nos permite identificar cuatro factores

que fomentan la satisfacción de los empleados: trabajo mentalmente estimulante,

remuneración equitativa, condiciones laborales de apoyo y compañeros que los

respalden. Es importante que la administración controle estos factores.

a) Trabajo mentalmente estimulante. Las personas prefieren trabajos que

les den la oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades y les

ofrezcan tareas variadas, libertad y retroalimentación sobre su

desempeño.

b) Remuneraciones equitativas. Los empleados quieren esquemas de pago

y ascenso que les parezcan justos, claros y que respondan a sus

expectativas. Cuando les parece que el salario es equitativo y que se basa

en las exigencias del trabajo, las capacidades del individuo y los criterios

salariales de la localidad, se sientes satisfecho.

c) Condiciones laborales de apoyo. Los empleados se interesan en su

entorno laboral tanto por comodidad propia como para facilitarse la

realización de un buen trabajo. En los estudios se demuestra que los

empleados prefieren los entornos que no sean peligrosos ni incómodos.

d) Las personas obtienen más del trabajo que el puro dinero o

realizaciones materiales. También llena la necesidad de contacto social.

Por tanto, no es de sorprender que tener compañeros amigables y que

brinden apoyo aumenta la satisfacción laboral.

El comportamiento del jefe es también un determinante importante de la

satisfacción. En general, en los estudios se encuentra que la satisfacción de los

empleados aumenta cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable,

elogia el buen desempeño, escucha las opiniones de los empleados y muestra un

interés personal en ellos.

66

Pero cada vez hay mas pruebas que arrojan dudas sobre la noción de que los

administradores controlan los factores que influyen en la satisfacción.

En los resultados mas recientes se indica que la satisfacción laboral esta

determinada principalmente por la genética, que una persona este contenta o no

depende en esencia de su composición genética.

El único momento en que los administradores tienen algún control es en el

proceso de selección. Si quieren trabajadores satisfechos, tienen que asegurarse

de que su proceso de selección descarte a los negativos, desadaptados,

problemáticos y quisquillosos que se encuentran pocos satisfechos en su trabajo.

21. Modelo de equipo eficaz. Componentes clave para la creación de un equipo eficaz.

a) Diseño del trabajo: Incluye la autonomía y libertad, la oportunidad de utilizar

diferentes talentos y habilidades; factores que resaltan la motivación de los

integrantes e incrementan la eficacia del equipo. Motivan porque incrementan el

sentido de responsabilidad y su trabajo lo hacen más interesante.

b) Composición: Variables que se relacionan con la forma en que deben

integrarse los equipos:

• Capacidad de los miembros: Tres tipos de habilidades: Gente con

experiencia técnica, habilidad de solucionar problemas y toma de

decisiones, por ultimo gente que sepa escuchar, dar y recibir

retroalimentación.

• Personalidad: Se necesitan equipos con altos niveles de

extroversión, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional.

Es muy importante porque si carece alguno de estas cualidades

puede afectar al equipo.

• Asignación de roles y diversidad: Los roles para las personas se

asignan de acuerdo a sus habilidades, fortalezas y preferencias.

• Tamaño de los equipos: El ideal es de siete a nueve integrantes,

cuando los integrantes son muchos la cohesión y responsabilidad

mutua disminuyen, se incrementa el ocio social.

67

• Flexibilidad de los miembros: Los equipos compuestos por

individuos flexibles pueden colaborar y ayudar en las tareas de los

demás.

• Preferencias de los miembros: No a todos los empleados les gusta

trabajar en equipo, se deben considerar integrantes de acuerdo a

sus capacidades, habilidades y personalidades.

c) Contexto. Los cuatro factores contextuales que parecen estar relacionados de

manera más significativa con el desempeño del equipo son contra con recursos

adecuados, liderazgo efectivo, un clima de confianza y una evaluación del

desempeño y sistema de recompenses que reflejan las contribuciones del equipo.

d) Proceso. Esta categoría incluye el compromiso de cada integrante para un

propósito común, el establecimiento de objetivos específicos del equipo, eficacia

del equipo, un nivel manejable de conflicto y la minimización del ocio social.

22. Un propósito común.10 Los equipos eficaces tienen un propósito significativo en común que provee la

dirección, el ímpetu y el compromiso a sus miembros. Este propósito es una

visión más amplia que los objetivos específicos.

Este propósito común, al ser aceptado por el equipo, se convierte en lo que

equivaldría a la navegación celestial para el capitán de un barco, provee dirección

rumbo bajo cualquier circunstancia.

23. Objetivos específicos. Los equipos exitosos extienden su propósito común en metas de desempeño

específicas, mesurables y realistas. Los objetivos llevan a los individuos a

desempeños mayores, también consiguen llenar a los equipos de energía; estos

deben presentar un reto.

Se ha encontrado que los objetivos difíciles elevan el desempeño de los equipos

en cuanto al criterio por el que fueron establecidos.


68

24. Eficacia de equipo. Los equipos eficaces tienen confianza en si mismos, en que pueden tener éxito.

A esto se llama eficacia de equipo. El éxito engendra éxito. Los equipos que han

tenido éxito incrementan su creencia sobre el éxito futuro, lo cual a su vez los

motiva a trabajar duro.

Para incrementar la eficacia de equipo la administración debe ayudar al equipo a

obtener pequeños logros ya que estos construyen la confianza del equipo, así

como también debe desarrollar capacidades mediante la capacitación para

mejorar las habilidades técnicas e interpersonales de los miembros del equipo-

Cuantas mas habilidades tengan los integrantes, mayor será la probabilidad de

que el equipo desarrolle la confianza y la capacidad de actuar en consecuencia.

25. Niveles de conflicto.11 Los conflictos en un equipo no son necesariamente malos, los equipos que están

totalmente libres de conflictos es probable que se vuelvan apáticos e inactivos,

entonces el conflicto en realidad puede mejorar la eficacia del equipo.

Cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias,

los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas, llamados

conflictos de tareas. No son nocivos, ya que estos disminuyen las probabilidades

de que ocurra el pensamiento de grupo, estos estimulan la discusión, promueven

la evaluación crítica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor

toma de decisiones de equipo.

26. Ocio Social. Los individuos pueden esconderse dentro de un grupo. Ellos pueden caer en el

ocio social a costa del esfuerzo del grupo, ya que sus contribuciones individuales

no peden se identificadas.

Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera

individual como colectiva del propósito del equipo, objetivos y estrategias.


69

27. Trasformando a los individuos en jugadores de equipo. Muchas personas no son inherentemente jugadores de equipo, hay muchas

organizaciones que históricamente han fomentado los logros individuales. Han

creado ambientes de trabajo competitivos en los que solo los más fuertes

sobreviven.

La resistencia individual puede convertirse en una barrera sustancial para utilizar

equipos de trabajo, ahora los individuos para desempeñarse bien como miembros

de un equipo, deben ser capaces de comunicarse de manera abierta y honesta,

confrontar las diferencias y resolver los conflictos, y por ultimo sublimar las metas

personales por el bien del equipo.

A continuación se resumen las principales opciones que tienen los

administradores para intentar transformar a los individuos en jugadores de

equipo:12

• Selección: Algunas personas posen las habilidades interpersonales para

ser jugadores eficaces. Al contratar a miembros de un equipo, además de

las habilidades técnicas requeridas para el trabajo, hay que tener cuidado y

asegurarse de que los candidatos pueden cumplir con su roles dentro del

equipo.

• En organizaciones ya establecidas que deciden rediseñar los puestos

alrededor de equipos, debe esperarse que algunos empleados se resistan

a ser reubicados en equipos y que quizá sea imposible capacitarlos.

• Capacitación: Para dar una nota más optimista, la mayoría de las personas

educadas en la importancia de logros individuales pueden ser capacitadas

para convertirse en jugadores de equipo.

Especialistas en capacitación llevan a cabo ejercicios que permiten a los

empleados experimentar que el trabajo en equipo puede dar.

Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los

empleados a mejorar sus habilidades de solución de problemas,

comunicación, negociación, manejo de conflictos y coaching.


70

• Recompensas: El sistema de recompensas debe ser reelaborado para

fomentar los esfuerzos de cooperación más que los esfuerzos de

competitividad. Las contribuciones individuales deben ser balanceadas

con las contribuciones desinteresadas al equipo. La camaradería es una

recompensa intrínseca que los empleados pueden recibir del trabajo en

equipo. Es emocionante y satisfactorio ser parte de un equipo exitoso.

28. Cultura organizacional.13 Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización,

que la distinguen de otras. Si se examina con atención, este sistema es un

conjunto de características básicas que valora la organización:

a) Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que

sean innovadoras y corran riesgos.

b) Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestran exactitud,

capacidad de análisis y atención a los detalles.

c) Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los

resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.

d) Orientación a las personas: Grado en que las decisiones de la gerencia toman

en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.

e) Orientación a los equipos: Grado en que las actividades laborales se organizan

en equipos más que individualmente.

f) Agresividad: Grado en que las personas son osadas y competitivas, además

que despreocupados.

13 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson/Prentice Hall, 10 a. Edición 2004, Pág. 270

71

g) Estabilidad: Grado en que las actividades de la organización mantienen el

estado de las cosas en lugar de crecer.

h) Cultura es un término descriptivo. Esto es importante porque así se distingue

esta idea del concepto de satisfacción laboral.

En la investigación de la cultura organizacional se trata de medir como ven los

empleados a su organización, mediante el uso de preguntas como: ¿fomenta el

trabajo en equipo? ¿Premia las innovaciones? ¿Reprime la iniciativa?; En cambio,

la satisfacción laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno laboral.

Se ocupa de lo que sienten los empleados en cuanto a las expectativas de la

organización y sistemas de recompensas. La cultura organizacional representa

una percepción común de los integrantes. Individuos de diferentes orígenes o

niveles distintos de la organización la describieran con palabras semejantes. Casi

todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosa

subcultura.

29. Cultura dominante. Cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los

miembros de la organización. Es esta visión amplia de la cultura que da a la

organización su personalidad distintiva.

En las organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan problemas,

situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros.

a) Subcultura: miniculturas en la organización, por lo regular, definidas por la

división de departamentos y separación geográficas.

30. Culturas fuertes y culturas débiles. Se ha vuelto habitual distinguir entre culturas fuertes y débiles, en una cultura

fuerte, los valores centrales de la organización son sostenidos con firmeza y son

muy compartidos, una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el

comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con que se

comparte genera un ambiente interno de mucho control de la conducta.

72

Un resultado específico de una cultura fuerte es que disminuye la rotación, una

cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre los que

significa la organización. Esta unanimidad de fines estimula la cohesión, la lealtad

y el compromiso con la empresa y estas cualidades aminoran la propensión de los

empleados a dejarla.

31. Cultura o formalización. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de las conductas, en este sentido

debemos reconocer que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la

formalización.

Una organización muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Aquí

queremos indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de

documentos escritos, la formalización y la cultura son dos vías distintas hacia el

mismo destino. Cuanto mas fuerte sea la cultura de una organización, menos

necesita la administración preocuparse por establecer reglas y normas que

orienten el comportamiento de los empleados, los cuales internalizan estas guías

cuando aceptan la cultura de la organización.

32. Funciones de la cultura. En primer lugar, define los límites, es decir, establece distinciones entre una

organización y las otras.

Segundo, trasmite una sensación de identidad a los integrantes. En tercer lugar,

facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses

personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social.

La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control que

orienta y da forma a las actitudes y comportamiento de los empleados, a medida

que las organizaciones ensanchan los mecanismos de control, achatan las

estructuras, forman equipos, disminuyen la formalización y facultan a los

empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte

garantiza que todos apunten a la misma dirección.

73

33. Cultura como inconveniente. La cultura fomenta el compromiso con la organización y aumenta la coherencia

del comportamiento de los trabajadores, lo que sin duda, son beneficios para una

compañía, desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque

reduce la ambigüedad, les indica como se hacen las cosas y que es importante.

34. Barrera del cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que

acrecentaría la eficacia de una organización.

35. Barrera a la diversidad. Contratar empleados que por su raza, genero, incapacidad u otras diferencias no

es como la mayoría de los miembros de una organización produce una paradoja.

La administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales

de la organización, pues de otro modo es poco probable que se adapten o que

sean aceptados, pero al mismo tiempo quiere reconocer públicamente y apoyar

las diferencias que estos empleados aportan al centro de trabajo.

Las culturas fuertes pueden ser un inconveniente, cuando, en la práctica, eliminan

las ventajas únicas que traen a la organización personas de diversos orígenes,

mas aun, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente si sustentan prejuicios

institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.

36. Desarrollo organizacional (DO). Conjunto de intervenciones de cambio planeado fundadas en valores humanistas

y democráticos para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los

empleados.

a) Lo valores que se fundan las iniciativas de DO.

• Respeto por las personas. Se considera que los individuos son

responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad

y respeto.

74

• Confianza y apoyo. La organización saludable y eficaz se caracteriza por

su ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo.

• Distribución del poder. Las organizaciones eficaces restan importancia ala

control y a la autoridad jerárquica.

• Confrontación. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que

deben ser enfrentados correctamente.

• Participación. Cuanto más participen los afectados por un cambio en las

decisiones que lo rodean, mas se comprometen a echar a andar esas

decisiones.

37. Entrenamiento en sensibilización. Es un método para cambiar el comportamiento mediante relaciones no

estructuradas en grupo. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto

en el que hablan de ellos mismos y de los procesos de interacción, moderados

ligeramente por un profesional en las ciencias de la conducta.

Los objetivos de los grupos son aumentar la conciencia de los sujetos sobre su

propia conducta y como los ven los demás, intensificar su sensibilidad al

comportamiento de los demás y aumentar el conocimiento de los procesos de los

grupos.

38. Retroalimentación por encuestas. Es el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones

de los miembros, sigue un análisis y se proponen soluciones.

Todos los integrantes de la organización pueden participar en este método pero

es de fundamental importancia la familia organizacional.

Todos los miembros de la organización o unidad completan un cuestionario sobre

sus percepciones y actitudes respecto a una amplia gama de temas, como

practicas de toma de decisiones, eficacia de la comunicación, coordinación entre

unidades y satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el

supervisor inmediato.

75

Los datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la familia de cada

miembro y a toda la organización y se distribuye a los empleados. Se espera que

las respuestas hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establezcan

compromisos sobre diversas acciones que remedien los problemas identificados.

C. Filosofía. 1. Concepto. Constituye la serie de creencias, suposiciones y maneras de visualizar la vida y

los problemas y oportunidades inherentes, así como los valores y la propia misión;

estrictamente hablando, una manera de dar sentido y significado a las acciones

individuales y colectivas así como a la trayectoria vital.

La filosofía de una organización se integra por los valores, que son las cualidades

de los objetos reales que el hombre convierte en ideales y significados para

encausar sus objetivos y satisfacer las necesidades e intereses individuales y de

la sociedad. Estas cualidades se comparten de manera implícita y/o explicita,

mientras que los valores son compartidos por la mayoría de los miembros de una

sociedad, con el fin de conservar su coherencia y continuidad además de facilitar

la integración social14.

Cada persona y cada empresa u organización construye su propio sistema de

pensamiento fundamentador de sus decisiones y acciones.

2. Importancia. La misión de una empresa, organización, departamento, trabajo o persona esta

dada por su razón de ser en la vida. Constituye una justificación o legitimación de

dicha existencia.

La filosofía es un saber o conocimiento teórico científico por causas segundas.

14 Administración de la empresa restaurantera, Armando Franco López, 1ª Edición, Editorial Trillas S.A. de C.V. México, año 2004

76

La tarea principal del filósofo es la de responder la pregunta "¿Cómo llegar a la

verdad?". Sin embargo, al encontrar un método o proponerlo se ve en la tentativa

de aplicarlo a algunos temas o de aplicar los métodos ya existentes a alguna

rama de la ciencia, siempre sintiendo predilección por ciertos temas, y a veces se

especializan en éstos, como lo justo y el estudio de los valores con la ética, lo

bello con la estética o incluso en la economía.

D. Filosofía Fish.

1. Historia.15

En 1986 el propietario de una pequeña tienda de pescado en el mercado de

mariscos de Seattle, contrato a una compañía asesora de negocios llamada Biz

Future Consulting, para que trabajara en mejorar el equipo de trabajo y el

ambiente que ahí se vivía: ausencia total de energía, apatía, ritmo de trabajo lento

y despreocupado, atmósfera depresiva y monótona, al final de cuentas a quien le

entusiasma la idea de trabajar vendiendo pescado, en un ambiente físico en el

que hace frió, huele mal y existe el riesgo de caerse, el resultado: la pequeña

tienda de pescado se convirtió en el mundialmente famoso Pike Place Fish

Market.

En un inicio, fue filmado por John Christensen, quien produjo un video

sorprendente sobre como se dio la transformación de este establecimiento.

Las técnicas y métodos que utilizaron sus protagonistas para lograr los

resultados, también fueron filmados, dicho video aun es utilizado en diferentes

seminarios alrededor del mundo.

Posteriormente en 1995 se encuentran plasmados los mismos principios en un

pequeño libro llamado “Fish!,” al cual le sucede otro más que abordan el mismo

tema,: “Historias de Fish!”, en el cual se muestra como las lecciones de la filosofía

Fish son aplicadas a diversas empresas por gente común y corriente.

15 http://www.pikeplacefish.com/aboutus/aboutus.htm (17/10/2007)

77

También se encuentran otros libros que se relacionan con este tema, uno de los

principales es “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” en el cual su autor

Stephen Covey muestra como si queremos cambiar la situación, debemos

cambiarnos a nosotros mismos con eficacia en primer término se tendrá que

cambiar percepciones.

2. Concepto.16

Es una filosofía que propone un nuevo enfoque de cómo mejorar la vida laboral y

en general como esta puede crear un ambiente organizacional de cordialidad,

compañerismo y optimismo que se traduce en empresas más productivas y en

empleados totalmente entregados.

Casi todo el mundo intuye que su comportamiento en la empresa podría mejorar

en muchos aspectos, pero pocos saben como conseguirlo. La filosofía Fish! Se

basa en elementos que ayudan a disfrutar de una vida feliz en el trabajo: JUGAR,

HACERLES EL DÍA, ESTAR PRESENTE Y ELIGE TU ACTITUD. Estos principios

constituyen la esencia de la así llamada Filosofía Fish vivir de acuerdo con esta

filosofía transforma el ambiente laboral, que se convierte en un lugar de trabajo

con una calidad de vida plena y satisfactoria

3. Principios.

Los cuatro ingredientes de la Filosofía Fish son:

i. Elige tu actitud17 “Aunque no puedas escoger tu trabajo siempre puedes elegir como lo harás.”

Las actitudes, desde un punto de vista psicológico, se expresan y se hacen

tangibles a nuestros sentidos en tres dimensiones: a nivel conductual, a nivel

ideático y a nivel emocional.

16 Fish!, Stephen C. Lundin, 11a edición, Ediciones Urano, S.A. Barcelona España, año 2005 17 Ídem. Pág. 40

78

A nivel conductual una actitud se expresa cuando vemos, por ejemplo, una cajera

comportándose amablemente con un cliente. Pero esta amabilidad también tiene

su expresión a nivel ideático, que es el pensamiento que en ese momento la cajera

tiene cuando se dice a sí misma "es importante que seas amable con esta

persona."

Y, por último, la amabilidad como actitud se expresa también a nivel emocional, es

decir, la cajera no sólo lo piensa y actúa, sino que “también lo siente” (En esta

historia).

Las actitudes constituyen una guía conductual, sintetizada, que resume la manera

de comportarnos en una situación determinada. Nos permiten tratar con la realidad

y reducir la incertidumbre que nos separa de ella. Por tanto, si hay algo aferrado a

nuestro ser son nuestras actitudes, conocerlas resulta esencial en todo camino de

mejora personal y profesional.

• Actitudes positivas y negativas.

Las actitudes pueden resultar positivas o negativas, según faciliten u obstruyan la

manera que la persona tiene de afrontar su realidad en cada momento de su vida.

Así una actitud positiva al enfrentar una nueva tarea en el trabajo y de dificultad

mayor, sería por ejemplo el considerarla una oportunidad de desarrollo laboral, de

ser más especialista en lo que hace, de demostrar que aprende en poco tiempo y

lo hace bien, es un reto a las propias capacidades.

Mientras una actitud negativa al enfrentar la misma nueva tarea, en otra persona

puede quedar reflejada en el auto-reflexión "¿más trabajo? Esto no me gusta", o

"se están aprovechando de mi buena voluntad".

De modo que las actitudes son la disposición con que afrontamos la realidad en

todo momento, pudiendo siempre elegir qué tipo de actitud se adoptará ante tal o

cual evento. Desde la perspectiva de las actitudes, estas importan más que la

situación en particular, debido a que van a determinar de manera significativa los

resultados que se obtendrán en esa situación.

79

Por supuesto que los buenos resultados no se logran sólo con buenas actitudes,

hay allí conocimientos, habilidades, experiencia acumulada, entre otros factores.

Pero si no está la actitud adecuada, y más bien esta tiene características adversas,

es muy difícil que las personas logren trabajar juntas hacia mejores soluciones, y

menos poder disfrutar los éxitos alcanzados.

¿Por qué? Porque las actitudes marcan pautas de comportamiento no sólo

individual, sino que grupal. Una actitud negativa como un virus "infecta" a los que

están alrededor en el sentido de que son altamente imitables. Afortunadamente, las

actitudes positivas también son "virulentas", en el sentido que también es imitable

por todos.

Las personas como los equipos de trabajo necesitan encontrar la actitud adecuada

para alcanzar sus objetivos y metas, como también identificar aquellas que los

alejan de sus propósitos. Jack Welch, ex CEO de General Electric y líder entre los

gurúes de la administración moderna de empresas, sostiene que una actitud

negativa a través del tiempo va deteriorando la confianza que se ha construido

entre las personas que conforman el equipo humano de una empresa.

De modo que esta confianza se va debilitando hasta desaparecer junto con el

equipo, y por tanto, la capacidad que el equipo tenía para alcanzar resultados de

excelencia o superiores, también se ve severamente dañada. Entonces, las

actitudes afectan los resultados de una empresa, y como no, de la gestión personal

más allá del trabajo. Bajo esta perspectiva, todos estamos llamados a reconocer y

advertir con qué actitudes andamos por el mundo, y qué consecuencias están

trayendo sobre nuestras vidas y las de los demás.

• Actitudes que dan sentido a nuestra vida: Víctor Frankl

Víctor E. Frankl, psiquiatra vienés sobreviviente de los campos de concentración de

la segunda guerra mundial, cuenta en "El hombre en busca de sentido" las

peripecias de un colectivo de judíos prisioneros en campos de exterminio nazi,

liderados por el propio Frankl, que cada día buscaban (y encontraban) motivos

para seguir vivos y mantener la esperanza.

80

Frankl continuó investigando sobre las actitudes positivas como medio de

supervivencia y acuñó el término logoterapia, un método terapéutico que utiliza

como elemento de curación la capacidad que todo individuo tiene para pensar,

hablar y hablarse a sí mismo, en positivo. La clave es restringir los pensamientos

negativos y fomentar la fe en nosotros mismos, buscando en cada momento la

respuesta más conveniente a nuestros problemas.

No se trata de negar las dificultades, sino de trasmitirnos consignas que nos

ayuden a superarlos. Por ejemplo, Frankl a pesar de ver cómo todos los días

morían sus compañeros en manos de los nazis y otros preferían suicidarse, se

imaginaba a sí mismo ya liberado del campo de concentración, dando cátedra en

una universidad acerca de la psicología del prisionero de guerra. Esto le ayudaba a

encontrar un sentido a su vida y a las adversas circunstancias que estaba

enfrentando, como también le permitió ayudar a otros prisioneros a abandonar la

idea del suicidio, abrigando la esperanza que saldrían de allí con vida y se

volverían a encontrar con sus familiares.

ii. Jugar, esto aumentara la energía y evita el estrés18.

La palabra trabajo constituye para muchos una tortura, lo cual nos remonta al os

orígenes de este concepto: que no proviene del latín labor, que nos dio labor,

laborable y laboratorio, sino de tripalium, que era el nombre de un temible

instrumento de tortura.

Tripalium19 (tres palos) es un vocablo del bajo latín del siglo VI de nuestra era,

época en la cual los reos eran atados al tripalium, una especie de cepo formado

por tres maderos cruzados donde quedaban inmovilizados mientras se les azotaba.

De tripalium derivó inicialmente tripaliare (torturar) y posteriormente trebajo

(esfuerzo, sufrimiento, sacrificio).

18 Fish!, Stephen C. Lundin, 11a edición, Ediciones Urano, S.A. Barcelona España, año 2005, Pág. 19 http://www.elcastellano.org/libro/tomo1.html (17/10/2007)

81

Trebajo evolucionó posteriormente hacia trabajo, vinculándose poco a poco con la

idea de ‘labor’. Lo mismo ocurrió en francés, lengua en la cual tripalium derivó en

travail (trabajo), vocablo al cual los ingleses dieron la forma travel y un nuevo

significado, asociándola inicialmente a la idea de ‘viaje cansador’ y, más tarde,

simplemente viaje.

Probablemente una de las utopía más gastadas en las charlas sobre motivación al

personal sea aquella del disfrutar trabajando., pero esto es imposible porque la

simple palabra de trabajo, tortura, y desanima al oírla, comúnmente en vez de

decir vamos a trabajar, decimos “tengo” que trabajar.

El tema está en la semántica del lenguaje, por tanto hay que cambiar de palabra,

que es más fácil y económico, si uno elige hacer algo que es lo que más le gusta y

encima le pagan por ello, entonces se va muy bien. La máxima expresión de que

uno se lo pasa bien, se traza en su cara moviendo menos de 17 músculos y si

alguien confirma esta idea es un genio del balompié llamado Ronaldinho Gaucho,

siempre se ríe o por lo menos sonríe.

Entender el trabajo desde este concepto que evidencia aceptación, motivación,

placer individual, profesionalidad e incluso ternura es el ideal de todo empresario.

Nos gusta la gente alegre, nos llegan aquellas personas que demuestran que les

gusta lo que hacen porque, en el fondo, en nuestro deseo imposible de ser

aceptados y tener éxito con todo el mundo, todos queremos ser mimados y que

detrás de la solicitud de cualquier cosa, se ligue unas gracias unido a una sonrisa.

No nos gustan los tristes porque nos contagian, y aunque no siempre aceptamos a

la gente alegre porque en algunos casos nos reflejan nuestras limitaciones, al

menos nos ayudan a entender que quizás no todo el mundo es bueno, pero ser

simpático es gratuito. Cualquier empresario, busca trabajadores competentes y si

no llegan, que tengan la capacidad y la actitud para aprenderlas, que posean

habilidades naturales especialmente recursos, autonomía, comunicación, si es

posible una buena inteligencia emocional y compromiso, aunque el mejor valor

añadido es tener a alguien que sonríe mientras trabaja.

82

• El arte de hacer disfrutar el trabajo20

Cada vez es más frecuente escuchar hablar sobre la importancia del clima

organizacional como un elemento fundamental utilizado por los empresarios en el

desarrollo y construcción de sus estrategias productivas, sin embargo, si este factor

no se estimula adecuadamente, puede convertirse en un obstáculo para el buen

desempeño de la compañía.

Una eficiente gestión genera mayor compromiso de los empleados hacia la

empresa, apertura al cambio, autonomía, trabajo en equipo y motivación para

hacer su labor cada vez mejor. Tal vez por esta razón, las empresas han cambiado

sus estrategias en el área de recursos humanos, para empezar a dar valor a las

personas no sólo por el trabajo que realizan, sino por todo lo que pueden

representar unos empleados cómodos y agradables.

Según Alan Mills, Gerente del Área de Human Capital, de la firma Deloitte, algunas

de las variables acerca de las cuales los empleados forman sus percepciones y

actitudes son: estilo de liderazgo y supervisión, reconocimiento y compensación,

balance de vida, desarrollo y aprendizaje, relaciones interpersonales, estilo y

contenido de la comunicación, brecha entre lo dicho y lo hecho, esta variable es la

expresión personal que los integrantes tienen de la organización a la que

pertenecen, incluyendo el sentimiento que se forma de su cercanía o

distanciamiento con los líderes, colaboradores y compañeros de trabajo, que puede

estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas,

consideración, cordialidad, apoyo y apertura, entre otras.

Alba Lucía Gallego, psicóloga y Jefe de la División de Desarrollo Organizacional de

Codensa S.A. ESP, asegura que cuando las compañías poseen un buen clima

laboral los empleadores pueden obtener de sus colaboradores un alto índice de

productividad y compromiso con la estrategia de la organización. "La motivación

genera mejores resultados para el negocio en la medida en que los empleados

llegan a trabajar sintiendo orgullo por su cargo y compañía". 20 http://www.pymesetb.com/detalle_noticia.asp?id_not=503(17/10/2006)

83

El empresario debe estar alerta para detectar algunas señales que indican un

problema de clima organizacional.

Cuando se presenten constantes quejas y reclamos de los empleados frente al

trato reciben, una baja motivación en el desempeño de sus cargos y los resultados

de la compañía comienzan a descender, es tiempo de tomar medidas correctivas.

Es importante conocer la percepción colectiva que los empleados tienen sobre la

empresa para saber como estos se sienten en este contexto.

Este conocimiento facilita la detección de las oportunidades de mejora que están

incidiendo en el desempeño general de la compañía, constituyendo un diagnóstico

preciso para implementar acciones definitivas que impacten en el comportamiento

y afecten positivamente los resultados de la organización.

Uno de los mejores mecanismos para hacer una evaluación de clima es el

diagnóstico. A partir de este comienza un proceso de análisis de la información que

permita tomar las decisiones más adecuadas de acuerdo a los problemas que se

hayan registrado.

No basta con entender el problema y dejar que se resuelva sólo, es necesario

encontrar las causas que lo originan y comprometerse a ejecutar las acciones

pertinentes, teniendo en cuenta que no es un asunto de los trabajadores sino de

toda la estructura organizacional. Sin embargo, siempre será mejor detectarlo y

controlarlo a tiempo manteniendo canales de comunicaciones suficientes,

oportunos y adecuados.

84

• Estrés producido por las relaciones interpersonales en el trabajo.21

Cuando existen unas relaciones pobres y hay poca confianza, se produce

frecuentemente comunicaciones insuficientes que originan tensiones psicológicas y

sentimientos de insatisfacción en el trabajo.

En este sentido al considerar las relaciones con los supervisores se pueden hallar

favoritismos por su parte que provocan una tensión y presión en el trabajo. Las

relaciones con los subordinados son con frecuencia fuentes de estrés para los

directivos, al tratar de conseguir mayor productividad y un tratamiento considerado.

Las relaciones entre compañeros pueden traer diversas situaciones estresantes,

como por ejemplo, rivalidad, falta de apoyo en situaciones difíciles, culpabilizacion

de los errores o problemas, incluso una total falta de relaciones.

El enfoque más común para abordar las relaciones entre el medio ambiente

psicológico laboral y la salud de los trabajadores ha sido a través del concepto de

estrés. Tanto en los países en desarrollo como en los estados industrializados el

medio ambiente de trabajo en conjunto con el estilo de vida provocan la acción de

factores psicológicos y sociales negativos.

Por ello la importancia de su estudio desde el punto de vista profesional ha ido

aumentando día con día, estos estudios deben incluir tanto los aspectos

fisiológicos y psicológicos, como también los efectos de los modos de producción y

las relaciones laborales.

Los principales factores psicosociales generadores de estrés presentes en el medio

ambiente de trabajo involucran aspectos de organización, administración y

sistemas de trabajo y desde luego la calidad de las relaciones humanas.

Por ello, el clima laboral de una empresa se vincula no solamente a su estructura y

a las condiciones de vida de la colectividad del trabajo, sino también a su contexto

histórico con su conjunto de problemas demográficos, económicos y sociales.

21 http://www.comfia.net/cajasanfernando/salud/Estres/Estres.htm (17/10/2007)

85

Así, el crecimiento económico de la empresa, el progreso técnico, el aumento de la

productividad y la estabilidad de la organización dependen además de los medios

de producción, de las condiciones de trabajo, de los estilos de vida, así como del

nivel de salud y bienestar de sus trabajadores.

En la actualidad, es esencial la participación de las empresas y empleadores, con

objeto de mejorar los ambientes laborales, propiciando el desarrollo de sus

trabajadores, para aumentar su productividad, los rendimientos, la calidad en el

trabajo y desde luego la salud de sus empleados.

Las nuevas tendencias en la administración de los recursos humanos y fuerza de

trabajo, contemplan cambios importantes en los esquemas tradicionales de estilos

de dirección, jerarquías, participación y procesos internos de comunicación de las

organizaciones productivas tendientes a favorecer un clima organizacional mejor

que propicie el desarrollo, superación y buen desempeño de sus trabajadores.

iii. Hacerles el día: sus compañeros de trabajo, sus clientes, ellos se lo devolverán generalmente22.

El secreto esta en pasar un buen rato e incluir a los clientes en el, ya que estos se

sentirán estimulados. Hágalos reír, reír es la manifestación de nuestra alegría. Es

difícil que nos venga la risa si estamos continuamente con nuestros pensamientos

negativos o sin dejar de criticar.

Así que antes de experimentar con la risa, como remedio terapéutico es

conveniente aplicar la técnica del pensamiento opuesto y dejar de criticar. La risa

actúa como una especie de "señal social". "Los estudios han demostrado que es

treinta veces más probable reír en un entorno social que cuando se está solo".

La sonrisa es una señal social de gran valor. Si se hace usted con sinceridad,

como muestra de agradecimiento sincero en las relaciones personales se

desencadenan actitudes positivas.

22 Fish!, Stephen C. Lundin, 11a edición, Ediciones Urano, S.A. Barcelona España, año 2005.

86

A muchas personas se les ilumina su rostro cuando esbozan una sonrisa. Antes de

discutir un problema de trabajo con un compañero.

a) Los beneficios de la risa en la salud.

Hay numerosas investigaciones de universidades de prestigio que demuestran los

enormes beneficios de la risa, reír es sano. La risa y la salud están estrechamente

unidas, no es ningún secreto que la risa es un método muy natural de levantar el

ánimo. Cada vez se confirma más que mejora el estado físico del cuerpo humano.

Los estudios muestran que la risa relaja los músculos tensos, reduce la producción

de hormonas que causan el estrés, rebaja la presión de la sangre, y ayuda a

incrementar la absorción de oxígeno en la sangre, también ayuda a quemar

calorías puesto que movilizamos unos 400 músculos del cuerpo. Algunos

investigadores estiman que reír 100 veces es equivalente a hacer un ejercicio

aeróbico durante 10 minutos en una máquina de remos o a 15 minutos de bicicleta.

i) Los beneficios de la risa.

Le levantará el ánimo

Reducirá riesgos de enfermedades

Creará un ambiente familiar mucho más feliz

Mejorará las relaciones laborales

Será su mejor tarjeta de presentación. Su certificado ante los demás de

equilibrio personal, bienestar y felicidad.

Contribuirá a equilibrar su pensamiento, con toques de sano humor

b) La risa en el trabajo

El libro Fish fue un éxito editorial en Estados Unidos. Trata de cómo mejorar el

ambiente laboral en sitios donde la tensión y las actitudes los hace irrespirables.

Pone como ejemplo los resultados de una sencilla pescadería que triunfa. Sus

trabajadores triunfan con la receta de "Alegrar el día a sus clientes y a sus

87

compañeros de trabajo". Se esfuerzan en alegrar cada día a los demás y los

demás se lo devuelven alegrándoselos a ellos.

iv. Estar Presente.23

Estar presente significa poner atención a nuestro alrededor y en el caso que nos

ocupa significa observar, relacionarse, hablar, comunicarse sinceramente con los

demás.

a) Saber escuchar.

Durante mucho tiempo la actividad de escuchar se ha estudiado como parte del

proceso de comunicación interpersonal, que transita por tres momentos: la

transmisión, la recepción o escucha y la retroalimentación, sin embargo, en los

últimos años, especialistas en temas gerenciales y de las relaciones

interpersonales han venido dándole un tratamiento relativamente independiente y

la habilidad de escuchar se encuentra en ofertas de programas de capacitación y

en artículos y libros con su propia personalidad.

En investigaciones realizadas sobre habilidades de directivos exitosos, junto con la

de ser buen comunicador, aparece también la de saber escuchar.

Se pasa más tiempo escuchando que hablando. Según investigaciones, del tiempo

total que dedicamos a la comunicación, el 22% se emplea en leer y escribir, el 23%

en hablar, y el 55% en escuchar. Esto no quiere decir, que se está más dispuesto a

escuchar que hablar, sino que se está más expuesto a estar recibiendo información

que a transmitirla.

Robertson, un estudioso y consultor de estos temas, dice lo siguiente,”todos

pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos

bien? Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos

que fuese, de verdad, un buen oyente.

23 Fish!, Stephen C. Lundin, 11a edición, Ediciones Urano, S.A. Barcelona España, año 2005, Pág.

88

Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de

hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y

mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores

fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de

los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a

escuchar”.

b) Beneficios de saber escuchar.24

Son diversos los beneficios de saber escuchar. Entre los principales que destacan

los especialistas se encuentran los siguientes:

Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que dice es

importante para el que lo escucha y, con esto, la comunicación y la interrelación

se hacen más fluidas, respetuosas y agradables.

Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del que habla y,

de esta forma, puede ser más efectivo en la comunicación con su interlocutor.

Se reducen las potencialidades de conflictos por malas interpretaciones en las

comunicaciones.

Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro.

Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha.

El que escucha con atención, proyecta una imagen de respeto e inteligencia.

Seguramente todos hemos escuchado la expresión “que inteligente es Fulano, con

qué atención te escucha cuando le hablas”.

Lo que dice una persona es importante para ella, aunque no lo sea para usted. Al

escucharla con atención, Usted. le está manifestando que valora lo que esta

diciendo. Con esto, al mismo tiempo que genera un clima positivo para la

comunicación y las relaciones interpersonales, está contribuyendo a que la otra

persona lo trate con idéntico respeto y consideración.

24 http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N4/0027.htm (07/11/2006)

89

En sus investigaciones para formular su teoría y enfoques sobre la Inteligencia

Emocional, Goleman identificó El arte de saber escuchar entre las principales

habilidades de las personas con altos niveles de inteligencia emocional. La

considera como la primera de las aptitudes que determinan el manejo de las

relaciones, lo que posibilita comprender a los demás, en lo que se incluye percibir

sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus

preocupaciones.

c) Lo que impide escuchar adecuadamente.25

Entre las razones principales por las que la mayoría de nosotros no escuchamos

con atención a los demás están: temor a ser influidos por ellos, pensar que somos

los poseedores de la verdad, que el otro está equivocado, sentir que cuando uno

habla puede ejercer más influencia que cuando escucha, sin embargo, en una

investigación muy interesante sobre cómo actúan los negociadores exitosos, entre

los comportamientos que asumen estos en una negociación se encuentra que

“escuchan mucho más que los negociadores promedio” por eso, un especialista

afirma " quien controla una conversación no es quien mas habla sino quien mejor

escucha"

d) La escucha empática.26

Entre “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva", uno de los “bestsellers” más

populares de los últimos años, S. Covey incluye: Procure primero comprender, y

después ser comprendido. Como subtítulo, Covey plantea los "Principios de

comunicación hepática" sobre lo que expresa:

Existe la tendencia a precipitarse, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero a

menudo no se tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a

comprender profunda y realmente el problema.

25 http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N4/0027.htm (07/11/2007) 26 Ídem.

90

Si se tuviera que resumir en una sola frase el principio más importante en el

campo de las relaciones interpersonales, seria: primero comprender, y después ser

comprendido. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva.

La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Se dedica a la

comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia, pasamos años

aprendiendo a leer y a escribir, a aprender a hablar. ¿Y a escuchar?

Según Covey, cuando otra persona habla, por lo general, la escuchamos en uno de

los cuatro niveles siguientes:

Podemos estar ignorándola, no escucharla en absoluto.

Podemos fingir. “Sí. Ya, Correcto”.

Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la

conversación.

Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atención y

centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian.

Pero, muy pocos nos situamos en el quinto nivel, la forma más alta de escuchar, la

escucha empática, que Covey identifica como “escuchar con la intención de

comprender”. Para este autor, la escucha empática debe entrar en el marco de

referencia de la otra persona, ver las cosas a través de ese mundo, como lo ve la

otra persona, comprender su paradigma, identificar lo que siente.

Covey nos aclara que “empatía no es simpatía”, precisando que la simpatía es una

forma de acuerdo, una forma de juicio, que a veces es la emoción y la respuesta

más apropiada. Pero, “a menudo la gente se nutre de la simpatía, lo cual la hace

dependiente”.

La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en

comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como

intelectualmente, incluye mucho más que registrar, reflejar e incluso comprender

las palabras pronunciadas. En la escucha empática (afirma Covey) uno escucha

con los oídos, pero también (y esto es más importante) con los ojos y con el

corazón. Se escuchan los sentimientos, los significados

Capítulo II Marco teórico sobre Plan Estratégico, Clima...

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