MANUAL DE ORAMENTOPROF. DR. ROGRIO JOO LUNKES

MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLEPROCESSO DE GESTO PLANEJARCONTROLAREXECUTAR

Para se entender a evoluo do pensamento estratgico empresarial, faz-se necessrio analisar seu ponto de partida, as estratgias militares. A origem da palavra estratgia vem do termo grego strategos, que combina stratos (exrcito) com ag (liderar) e significa literalmente a funo de general do exrcito. O termo foi utilizado largamente pelos exrcitos para determinar as aes ofensivas, com o nico propsito de alcanar a vitria sobre o inimigo.Somente na segunda metade do sculo XIX, aps a Segunda Revoluo Industrial, que esta palavra comeou a ser adaptada ao contexto dos negcios, com o intuito de criar uma vantagem competitiva sustentvel. 1.1 EVOLUO DO PLANEJAMENTOMANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

1a Fase Planejamento Financeiro Floresceu na metade do sculo XX, nos Estados Unidos, quando o planejamento financeiro, representado pelo oramento, comeou a ter aceitao crescente. O planejamento financeiro o processo de decidir o que a empresa vai fazer. O principal dispositivo formal para fazer planos na empresa o oramento, que uma demonstrao dos planos em termos financeiros (ANTHONY, 1965) .2a Fase Planejamento de Longo PrazoNos anos de 1960 surgiu o planejamento de longo prazo, que segundo Tavares (2000) extrapolada o contexto organizacional por meio de avaliaes do impacto das decises atuais a longo prazo. O planejamento de longo prazo tinha como caractersticas principais projeo de tendncias e a anlise de lacunas. O futuro pode ser melhorado por uma interveno ativa no presente (ACKOFF, 1976). MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

3a Fase Planejamento Estratgico Os anos a partir de 1970 so considerados como a idade de ouro da estratgia empresarial. A proliferao de conceitos, de escolas de administrao, de empresas de consultoria estratgica e de staffs de planejamento refletia a ento crescente aceitao da teoria do planejamento estratgico, conceitos esses que vm sendo aprimorados desde ento. ConceitoPlanejamento estratgico o processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaas do meio ambiente. Esta anlise tem o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitam um aumento da competitividade empresarial (CUNHA, 2000). MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

PLANEJAMENTOESTRATGICOTTICOOPERACIONALMANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

PLANEJAMENTOESTRATGICOTTICOOPERACIONAL 5 ou mais anos. Abrange informaes qualitativas. (1) Decide para onde a organizao vai; (2) Avalie o ambiente dentro do qual ela operar; e (3) Desenvolve estratgias para alcanar o objetivo pretendido.MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

PLANEJAMENTOESTRATGICOTTICOOPERACIONAL 3 a 5 anos. Inclui objetivos qualitativos e quantitativos. (1) Orientar o planejamento operacional; (2) Avaliar o desempenho de gerentes; e (3) Metas para alcanar o objetivo pretendido.MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

PLANEJAMENTOESTRATGICOTTICOOPERACIONAL Geralmente de 1 ano. Inclui informaes quantitativas. (1) Decide operaes do dia-a-dia; (2) Avalie o desempenho do departamento especfico; e (3) Desenvolve metas visando alcanar os objetivos pretendidos.MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

1.2 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO SensibilizaoNegcio / MissoFatores-Chave do SucessoAnlise ExternaAnlise InternaDefinio de Objetivos e MetasDefinio de Estratgias

ImplantaoControleRelaes de PoderOportuni- dades e AmeaasRecursosCultura e Valores

Fonte: (Adaptado de CUNHA, 2000).MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Feedback com Medidas CorretivasPlanejamento EstratgicoEstratgias Produtos, Servios e MercadosPainel de DesempenhoBalanced Scorecard

Processo Oramentrio

Medidas de Desempenho e Controle das VariaesMisso/VisoMANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Origens:1992 Publicao de artigo de Kaplan e Norton.Tableau de Bord (francs) e Indicadores Humanos e Sociais (Escandinavos).Conceito:O balanced scorecard reflete a primeira tentativa sistemtica de desenvolver um projeto para o sistema de avaliao de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenao da tomada de deciso individual e proviso de uma base para o aprendizado organizacional (Atkinson et al., 2000). MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Conceito:O balanced scorecard como os instrumentos na cabine de comando de um avio: fornece, de relance, informaes completas aos gerentes (KAPLAN; NORTON, 2000).Caractersticas:O BSC combina indicadores financeiros e no financeiros, agrupados em quatro perspectivas: Financeira Clientes Processos Internos Crescimento e AprendizagemMANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Como atender aos nossos acionistas?

VISOEESTRATGIA

Quais processos comerciais so direcionadores de valor?Como atender aos nossos clientes?

Somos capazes de apoiar a inovao, as mudanas e a melhoria?

VERSO DO BALANCED SCORECARDPERSPECTIVA FINANCEIRAPERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOSPERSPECTIVA DO CLIENTEPERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTOFonte: KAPLAN e NORTON (1997).MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Perspectiva Financeira

Enfoque como a empresa vista por seus acionistas ou proprietrios.

Indicadores devem mostrar se a implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados. Ex.: aumento de receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilizao dos ativos e reduo dos riscos.MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Acrescentam ainda que os objetivos financeiros podem ser separados em trs: crescimento, sustentao e colheita.

Crescimento nesta fase os objetivos financeiros buscam o aumento das vendas, almejando novos mercados, novos clientes e mantendo gastos adequados;

Sustentao nesta fase os objetivos financeiros destacam medidas financeiras tradicionais, como retorno sobre o investimento, receita operacional e margem bruta. Os mtodos utilizados nesta fase so o fluxo de caixa descontado e o oramento de capital;

Colheita nesta fase os objetivos financeiros destacam o fluxo de caixa, onde todos os investimentos devero obter retorno rpido e certo, sendo a maior meta maximizar a gerao de caixa.Perspectiva Financeira

Fonte: Kaplan e Norton (1997) MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Perspectiva do Cliente

Enfoque como a empresa vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor forma.

Indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da empresa. Ex.: satisfao e reteno dos clientes, lucratividade, captao de novos clientes.

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PERSPECTIVA DO CLIENTE Medidas Essenciais:

Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997.Participaode Mercado

Lucratividade dos Clientes

Captao de Clientes

Satisfao dos Clientes

Reteno dos Clientes

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PERSPECTIVA DO CLIENTEProposta de Valor:Modelo Genrico = ++Valor

Atributos do Produto/ Servio

Imagem

Relacionamento

FuncionalidadeQualidade

Preo

Tempo

Fonte: KAPLAN, e NORTON, 1997. MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Perspectiva dos Processos Internos

Enfoque em quais processos de negcios a empresa precisa ter excelncia.

Indicadores devem mostrar se os processos e a operao esto alinhados e se geram valor. Ex.: custos, qualidade, produtividade e tempo e alguns mais recentes, como inovao por meio de pesquisa e desenvolvimento e servios ps-venda.

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MEDIDAS DE TEMPO DO PROCESSOInclui rpidos tempos de resposta. Muitos clientes do extremo valor a tempos de atendimento curtos, medidos como o tempo transcorrido desde o momento em que fazem o pedido at o momento em que o produto entregue.MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Medidas de TempoAs medidas de tempo podem ser usadas em quase todas as fases da cadeia de valor. Ou seja, a empresa pode controlar e medir tempos antes da chegada da matria-prima ou produtos at depois da entrega do produto ou servios ao cliente final. Tempo do Ciclo e o Tempo de Resposta ao Cliente Tempo do Ciclo de Produo Tempo Tempo Tempo Recebimento da OrdemCliente faz o pedidoEspera da OrdemCliente Recebe a OrdemTempo de Resposta ao ClienteEntrega da OrdemMANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

MEDIDAS DA QUALIDADE DO PROCESSOVARIVEIS RELACIONADAS COM O DESENHO: DESIGN DO PROCESSO COMPLEXIDADE NA EXECUO DO SERVIO EQUIPAMENTOS MUDANAS NO ATENDIMENTOVARIVEIS RELACIONADAS COM A INFRA-ESTRUTURA: LIDERANA DA ALTA GERNCIA TREINAMENTO SISTEMAS DE INFORMAO INCENTIVOS DESIGN DA EMPRESAVARIVEIS RELACIONADAS COM A EXECUO DO SERVIO:EXECUO NMERO DE PRODUTOS TAMANHO DOS LOTESOPERAES TIPOS DE UNIDADES PROCEDIMENTOS NDICE DE MELHORIA DE QUALIDADEVARIVEIS RELACIONADAS COM OS FORNECEDORES: QUALIDADE DO MATERIAL RECEBIDO CUMPRIMENTO DO CRONOGRAMA DAS ENTREGAS

VARIVEIS RELACIONADAS COM OS CLIENTES: MECANISMOS DE FEEDBACK (RETROALIMENTAO) NMERO DAS SOLICITAES ATENDIDAS NMERO DAS SOLICITAES NO ATENDIDASCategorias InternasCategorias ExternasMANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Enfoque capacidade da empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro.

Indicadores devem mostrar como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Ex.: capacidade dos funcionrios, capacidades dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento.

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PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTOResultadosProdutividade dos EmpregadosSatisfao dos EmpregadosReteno dos EmpregadosVetoresCompetncias do Quadro de EmpregadosClima para a AoInfra-estrutura TecnolgicaIndicadores EssenciaisEstrutura de Medio:MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Estrutura do BSC

DIMENSES DO DESEMPENHOMEDIDAS DE DESEMPENHOPerspectiva Aprendizagem e CrescimentoPerspectiva Processos InternosPerspectiva Financeira Receita deVendasReteno dos ClientesPercentagem de Entregas no PrazoPerspectiva do Cliente Percentagem de Produtos DefeituososTempo do Ciclo de ProduoHoras de Treinamento EmpregadosNvel de Formao dos EmpregadosBALANCED SCORECARDPROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

Feedback com Medidas CorretivasPlanejamento EstratgicoEstratgias de Produtos, Servios e MercadosPainel de Desempenho Balanced Scorecard

Processo Oramentrio

Medidas de Desempenho e Controle das VariaesMisso/VisoMANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

ORAMENTOFonte: Adaptado de DRURY, 1996.MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

ESTRATGIABALANCED SCORECARDORAMENTOOPERAES Loop de Gesto das Operaes Loop de Aprendizado Estratgico Output (Resultados)Input (Recursos)Avaliao Recurso Experimentao das hiptesesElaborao de RelatriosConexo entre Estratgia e OramentoFonte: KAPLAN e NORTON, 2000.MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

CONTROLEESTRATGICOTTICOOPERACIONALMANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

CONTROLEESTRATGICOTTICOOPERACIONALDefinir e monitorar os fatores-chave do sucesso um dos principais desafios das empresas nos ltimos anos. A idia central do controle estratgico manter a empresa na direo estratgica previamente definida, ou seja, monitorar os progressos ou indicadores estratgicos. MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Alavancas de ControleSISTEMAS DE CRENASSISTEMAS DE FRONTEIRASSISTEMAS DE DIAGNSTICOS DE CONTROLESISTEMAS INTERATIVOS DE CONTROLEIncertezas EstratgicasVariveis Crticas de DesempenhoRiscos a EvitarValores EssenciaisEstratgia da EmpresaCONTROLES INTERNOSGarantindo Informaes e AtivosObter Compromisso com o Propsito MaiorManter Vigilncia Sobre o TerritrioRealizar o TrabalhoPosicionar para o Amanh(Fonte: SIMONS, Robert, Levers of Control, HBS Press, 1995)MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Sistema de crenas

O sistema de crenas o conjunto filosfico de definies que a empresa estabelece, demarcando seu propsito e seus valores. Pode consistir de declaraes da misso, viso, valores centrais, credos e propsitos, entre outros. Esses documentos estimulam e guiam a busca de oportunidades pelos colaboradores, com objetivo de reforar seu comprometimento (DIEHL, 2004). Para Kaplan e Norton (2001, p. 362), o sistema de crenas o conjunto explcito de documentos transmitidos aos colaboradores, que fornece a estrutura bsica de valores, propsito e trajetria da organizao. MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Sistema de Fronteiras

O sistema de fronteiras restringe os comportamentos aceitveis para os colaboradores da empresa. Assim, busca-se estabelecer limites na busca de oportunidades, minimizando riscos. Podem tomar a forma de cdigos de conduta, cdigos de tica, regras, manuais, sanes e medidas de desempenho. So usados para proteger segredos organizacionais, reputao e evitar complicaes legais. Kaplan e Norton (2001, p. 362) descrevem que, alm de difundir o grande propsito da organizao, os gestores devem divulgar os comportamentos e atitudes aceitveis e inaceitveis para execuo da misso. As empresas necessitam de sistema de fronteiras que desenham as aes admissveis e inadmissveis. Assim, os sistemas de fronteiras se compem de restries legais e cdigos de conduta que identifiquem com clareza as aes e o espectro de comportamentos aceitveis.MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Sistema de controle diagnstico

Na seqncia, os sistemas diagnsticos tm por finalidade monitorar os resultados ou sadas da empresa, e so essenciais para implementar estratgias pretendidas. Dentro de uma estratgia de posicionamento, a empresa pode competir baseada em custos, diferenciao ou enfoque (PORTER, 1980). Um exemplo de sistema diagnstico formado pelos fatores-chave do sucesso. Entre eles Horngreen, Foster e Datar (2000) destacam o preo, custo, qualidade, tempo e inovao.MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

Sistema de controle interativo

E finalmente, os sistemas interativos mensuram e acompanham as medidas de desempenho, potencializando estratgias emergentes. Desta forma, monitoram incertezas estratgicas ou ambientais, pressupostos que afetam as premissas fundamentais da estratgia. Um exemplo de ferramentas utilizadas no sistema interativo o oramento, Tableau de Bord e Balanced Scorecard.Os sistemas de controles interativos podem utilizar medidas financeiras e no financeiras na projeo e avaliao de desempenho. MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

CONTROLEESTRATGICOTTICOOPERACIONALO controle ttico um instrumento para verificao e acompanhamento de medidas mais gerais em termos de unidade. Ele tem a funo de avaliar gestores em nveis intermedirios da empresa atravs de medidas qualitativas e quantitativas. O controle ttico constitui-se de um conjunto de indicadores e metas que permite verificar se os objetivos esto sendo atingidos. MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

CONTROLEESTRATGICOTTICOOPERACIONALO controle operacional pode ser definido, em termos simples, como sendo a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, planos, polticas e padres estabelecidos (WESLCH, 1973).O oramento est intimamente associado com o controle, que o processo de assegurar que os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realizao dos objetivos da empresa (ANTHONY, 1970). MANUAL DE ORAMENTOCAP. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE