Capítulo 7

Conteúdo Temático

1. Organização

2. Cultura ética e responsabilidade social

3. Liderança e estilos de liderança

4. Motivação

5. Gestão de Recursos Humanos

7.1. Organização

A organização consiste em:

Atribuição de tarefas

Agrupamento das tarefas em orgãos

Delegação de autoridade e responsabilidade

Distribuição de recursos pela empresa

A estrutura organizacional é definida como sendo o conjunto de tarefas formais atribuídas a

indivíduos e departamentos. Envolve linhas de autoridade, responsabilidade e níveis hierárquicos,

envolvendo sistemas de coordenação e controlo.

Elementos da estrutura organizacional

Os elementos-chave de uma estrutura de organização vertical são:

Especialização do trabalho: grau com que as tarefas (tasks) da organização são

divididas em trabalhos individuais.

Departamentalização: base de agrupamento de tarefas (positions) em departamentos e

estes na organização de acordo com a cadeia de comando desejada.

Cadeia de comando: linha de autoridade a partir do topo, passado pelos vários níveis da

organização, que clarifica quem responde perante quem; envolve autoridade,

responsabilidade e delegação.

Amplitude do controlo (span of control): número de pessoas que um gestor pode dirigir

de forma eficaz e eficiente; define se uma estrutura é alta ou plana.

Centralização: grau com que a tomada de decisão está concentrada num único ponto na

organização.

Descentralização: grau com que a tomada de decisão está dispersa pela organização.

Formalização: grau com que os trabalhos (jobs) na organização estão padronizados.

Desenho das estruturas

O objectivo de uma estrutura organizacional é conciliar estabilidade com felixibilidade e

adaptabilidade. Existem diferentes tipos de estruturas, as Mecanísticas, rígidas e verticalizadas, e as

Orgânicas, flexíveis e horizontais. Os principais factores determinantes da estrutura, e que influenciam o

desempenho de uma organização, são: a envolvente, a estratégia, a dimensão da organização e a tecnologia.

Exemplos:

Envolvente: Instável/incerta – estrutura horizontal

Estável – estrutura vertical

Estratégia: Eficiência, liderança nos custos, estabilidade – estrutura vertical

Diferenciação, inovação, fexibilidade – estrutura horizontal

Dimensão da organização: Grande – estrutura vertical

Pequena/Média – estrutura horizontal

Tecnologia em indústria: Pequenos lotes – estrutura horizontal

Grande produção – estrutura vertical

Produção contínua (muito automatizada) – estrutura horizontal

Tecnologia em serviços: Tradicionais – estrutura horizontal

E-business – estrutura horizontal (incluindo em rede)

(ambas podem coexistir dentro de serviçoes verticais)

O bom senso dita que cada organização, como caso particular que é, deve adoptar a estrutura que

melhor serve os seus interesses quer no presente quer no futuro.

Tipos de estruturas

Esquema Vantagens Desvantagens

Funcional

Especialização Comunicação entre

departamentos

Divisória

Adaptação Comunicação entre

divisões

Matricial

Interdisciplinaridade Cadeia de comando

Em equipa

Menor tempo de

resposta a problemas e

decisões mais rápidas

-

Rede

Flexibilidade Requer grande

coordenação

Virtual - - -

7.2. Cultura, ética e responsabilidade social

As organizações, e as empresas em particular, têm obrigações ou deveres para com outras entidades

com interesse nelas (stakeholders), para com a sociedade/comunidade onde operam e, não menos

importante, relacionadas com o impacto da sua actividade no meio ambiente. A empresa tem que dar

resposta aos desafios que se colocam quer externa quer internamente e estabelecer as relações adequadas

entre estes domínios.

Em qualquer organização existe um ambiente interno (internal environment) do qual fazem parte

um conjunto de elementos que incluem as pessoas, a cultura da empresa, a gestão, o tipo de estrutura

(vertical ou horizontal), a tecnologia, entre outros.

Cultura

A cultura de uma empresa é um dos mais importantes elementos do ambiente interno para a

obtenção de vantagem competitiva. Deve permitir a implementação da estratégia da empresa e a adaptação

desta ao ambiente externo. Compreende o conjunto de valores, crenças e regras que os membros da empresa

partilham, ou seja, compreendem, aceitam e praticam. A cultura expressa-se através de elementos visíveis,

tais como símbolos, histórias, personalidades, líderes, slogans e cerimónias, ou invisíveis, valores expressos,

convicções e pressupostos.

Quando as metas/objectivos, interesses ou valores de indíviduos e/ou grupos com interesses na

organização (stakeholders) são diferentes, estamos perante um situação de conflito organizacional. A

cultura da organização é um elemento importante na prevenção e na resolução destes conflitos. Na forma

benéfica, o conflito pode evitar unanimidades que inibam ou limitem a expressão de diferentes opiniões e a

criatividade.

Os conflitos tanto podem ser interpessoais, intragrupo ou intergrupos, como podem estabelecer-se

entre os responsáveis pela gestão de uma empresa e os detentores do capital necessário. A escassez de

recursos, ambiguidades organizacionais, quebra de comunicação, interdepêndencia de tarefas ou objectivos e

metas divergentes constituem as principais fontes de conflito.

Ética e Responsabilidade Social

Num sentido geral, a Ética é o código de princípios morais e de valores pelos quais indivíduos e

grupos regem o seu comportamento em relação ao que é certo ou errado. A ética faz parte dos valores da

cultura das organizações e condiciona as decisões que dizem respeito à forma de actuação da empresa no

desenvolvimento dos seus negócios e à responsabilidade social interna e externa. Coloca-se uma questão

ética quando, numa determinada situação, uma decisão e acção de um indivíduo ou grupo pode prejudicar ou

benificiar alguém ou algum grupo.

O comportamento humano (individual, em grupo) desenvolve-se em três domínios, tendo como

referência uma escala de controlo explícito:

Domínio da Lei explícita (Pradão Legal): controlo elevado

Leis escritas – algumas podem ser eticamente questionáveis

Domínio da Ética (Padrão Social): controlo intermédio

Leis/regras não escritas mas aceites socialmente – algumas

podem tornar-se leis escritas

Domínio da Livre Escolha (Padrão Pessoal): controlo baixo

Regras individuais, não escritas

Os conflitos de valores entre indívidos, entre o indíviduo e a organização, entre a organização e a

sociedade, geram dilemas éticos. Onde acaba o direito à privacidade de um indivíduo e começa o direito da

organização?

As decisões éticas podem ser guiadas usando uma abordagem normativa, isto é, usando um conjunto

de normas e valores explícitos ou implícitos: utilitarismo, individualismo, direitos morais, justiça.

Abordagem Utilitarista (e.g. John Stuart Mill): essencialmente, significa tomar a decisão

que traga o maior bem para o maior número de pessoas; exemplo recente: leis anti-tabaco.

Individualismo: considera que os actos são morais quando promovem os interesses

individuais a longo prazo e, em ultima instância, o maior bem; idealmente conduziria a maior

responsabilidade individual e à harmonização, a longo prazo, dos interesses de todos os

indivídutos – Padrão da Livre Escolha.

Direitos Morais: os indivíduos têm direitos e liberdades fundamentais (livre consentimento,

privacidade, liberdade de consciência, liberdade de expressão, direito a tratamento imparcial e

justo e direito à vida e segurança) que não podem ser retiradas por uma decisão (escutas

telefónicas, assédio).

Justiça: as decisões têm que ser baseadas em padrões de equidade (e.g. trabalho igual, salário

igual), justas compensações (fairness) e imparcialidade (regras aplicadas de forma

consciente) – Padrão Legal.

As escolhas éticas são afectadas por vários factores. Entre eles, destacam-se o gestor (personalidade,

comportamento e estilo de liderança) e a cultura da empresa, na qual pode estar incluído de forma explícita

um código de conduta ética. Nos negócios (business ethics), a ética toma especial importância em três áreas:

publicidade (verdadeira/enganos), respeito para com os consumidores e concorrência (leal/desleal).

Responsabilidade Social e Ambiental

A definição formal de Responsabilidade Social é a obrigação da gestão em fazer escolhas e adoptar

acções que contribuam para o bem-estar e interesses da sociedade e da própria organização. O

conceito/essência de responsabilidade social pode ser, no entanto, difícil de apreender e praticar, devido a

diferenças de opinião do que é certo ou errado. A responsabilidade social inclui também a responsabilidade

das organizações, e empresas em particular, para com o meio ambiente. Qual o impacto da actividade das

organizações no meio ambiente? Neste âmbito são aplicadas normais específicas, ISO 14001, ou outras

ainda mais restritivas, tendo vindo a verficar-se um aumento significativo da legislação aplicavél sobre o

ambiente.

Responsabilidade Social Total

A avaliação do desempenho social da organização compreende quatro componentes (critérios):

Responsabilidade económica: servir o mercado e maximizar lucros (expoente: Milton

Friedman).

Responsabilidade legal: cumprimento da lei.

Responsabilidade ética: não usar omissões na lei escrita para, ou de forma a que cause,

benefício indevido ou prejuízo de indivíduos, grupos ou organizações.

Responsabilidade Discricionária: de crácter filantrópico, e de promoção da qualidade de

vida.

A organização ética assenta em três pilares: indivíduos, liderança e estruturas e sistemas.

7.3. Liderança e estilos de liderança

A liderança define-se como sendo a capacidade para influenciar pessoas de forma a conseguir

atingir objectivos e metas da organização. Implica o envolvimento do líder com as pessoas lideradas, e estas

com o líder. Distinta de actividades administrativas ou de actividades de resolução de problemas muito

específicos, a liderança é dinâmica e envolve o uso de poder para conseguir realizar ‘coisas’. É um elemento

fundamental na cultura das organizações.

Liderança e gestão não devem ser confundidas, ambas são importantes para uma ogranização e cada

uma delas inclui um conjunto de qualidades distintas. A gestão promove a estabilidade, a ordem e a

resolução de problemas dentro da arquitectura organizacional vigente. A liderança promove a visão,

criatividade e mudança necessárias à adaptação e evolução da organização. Por estas razões, estas

qualidades devem estar presentes num líder, ainda que em diversas mas equilibradas proporções.

Bases de Poder:

Legítimo: decorrente de uma posição na hierarquia.

Recompensador: decorrente da autoridade ou capacidade para recomendar recompensas.

Penalizador: capacidade para penalizar ou recomendar penalização.

Competência: decorrente de capacidades e conehcimentos especiais.

Referencial: respeito, admiração, de exemplo a seguir – carismático.

Características Pessoais:

Inteligência: conhecimentos, capacidade de julgamento.

Energia.

Personalidade: auto-confiança, integridade.

Sociais: sociabilidade, diplomacia.

Ligadas ao trabalho: persistência, procura da excelência.

Cultura, instrução.

Abordagens Comportamentais

As características pessoais são necessárias mas não são suficientes para garantir uma boa liderança.

O comportamento do líder contribui para o sucesso ou insucesso da liderança. De acordo com esta

abordagem, existem duas (meta)categorias de comportamento: orientação para a tarefa e orientação para

as pessoas.

Estudos da universidade de Ohio: consideração (considerating) – orientado para as pessoas

Iniciating structure – orientado para a tarefa

São independentes mas podem ser combinadas – grelha de

quatro comportamentos.

Estudos da universidade e Michigan: comparou o comportamento de líderes

eficazes – centrados nas pessoas

ineficazes – centrados nas tarefas

Abordagens da Contingência

Relacionam o estilo de liderança com as diferentes situações.

Teoria da contingência de Fred Fiedler:

o Estilo do líder – aberto/fechado, conflituoso/afável, eficiente/ineficiente,

seguro/hesitante

o Situação – relação líder/subordinado (confiança, respeito); estrutura da tarefa

(simples/complexa, rotina/não rotina)

o Poder do líder

Teoria dos Meios-Fins (path-goal), Martin Evans:

o Comportamento do líder –

Directivo: transmite aos subordinados aquilo que espera deles, indica o

trabalho que deve ser feito e como deve ser feito.

Apoiante: amigável e mostra interessa pelas necessidades dos

subordinados, ajuda quando necessário.

Participativo: consulta os subordinados antes de tomar decisões.

Orientado para a realização: coloca metas desafiantes aos subordinados e

espera deles níveis elevados de desempenho.

o Contingências da situação – características dos membros do grupo, ambiente de

trabalho.

o Uso de recompensas

Abordagens Emergentes/Contemporâneas

Pós-heróica: humildade, descrição.

Serviço: dedicação às pessoas e à organização.

Nível 5:

1. Capacidade

2. Espírito de equipa

3. Planeamento e organização

4. Mobilização com visão

5. Humildade e descriçao

Interactiva: inclusão, colaboração, construção de boas relações laborais, atenção,

preocupação.

E-liderança: contexto de trabalho não presencial, menos contacto pessoal.

Moral: por bom exemplo, ética.

7.4. Motivação

A motivação é o processo (comportamento) que integra a intensidade, direcção e persistência do

esforço de um indivíduo com vista a atingir uma meta ou objectivo. Resulta da combinação de estímulos

internos, auto-motivação, e de estímulos externos. As estratégias para aumentar a motivação combinam

vários factores, todos eles componentes da gestão de recursos humanos:

Tarefas: atractivas em termos de conteúdo, autonomia e responsabilidade (empowerment) e

importância.

Remuneração/benefícios

Progressão na carreira

Ambiente de trabalho

Formação

Avaliação do desempenho

Flexibilização de horários

A escolha das tarefas tem como objectivo quebrar rotinas, alargar e/ou aprofundar competências,

aumentando a flexibilidade da organização. A rotação de tarefas permite a execução de tarefas diferentes

em períodos de tempo diferentes. O alargamento das tarefas permite passar da execução de uma

normalmente simples para um conjunto relativamente pequeno de tarefas simples. O enriquecimento de

uma tarefa promove uma maior variedade, complexidade, responsabilidade e autonomia.

São várias as teorias da motivação:

Teorias do Conteúdo

Centradas na enumeração e descrição das necessidades a serem satisfeitas – hierarquia das

necessidades, ERG, dos Dois factores, das necessidades adquiridas.

Hierarquia das necessidades:

As necessidades de um nível inferior têm que ser satisfeitas antes de se passar para o nível superior

imediato. Necessidades satisfeitas deixam de ser motivadoras, para motivar um indivíduo é necessário saber

em que nível se encontra. Esta teoria é criticada por falta de verificação empírica, não ser universal e pela

sua inflexibilidade.

ERG – Existence, Relatedness, Growth:

Baseada no modelo de Maslow. Caracterizada por um aumento da flexibilidade, isto é, mesmo não

havendo passagem ao nível de topo ou satisfação de todas as necessidades incluídas nesta categoria, é

possível aumentar a satisfação através de mecanismos de compensação – remuneração, novas tarefas, etc.

Teoria dos Dois Factores:

Os factores motivadores estão relacionados com a natureza das tarefas, o seu conteúdo, a autonomia,

a responsabilidade, o interesse na sua realização, entre outros. Para além dos factores motivadores são ainda

considerados factores higiénicos (de manutenção), estes não são considerados como motivadores mas a sua

ausência pode levar à desmotivação – condições de trabalho, remuneração, segurança do emprego, etc.

Teoria das Necessidades Adquiridas:

Considera a influência social na formação da personalidade. As pessoas adquirem certas necessidades

ao longo da vida: necessidade de realização (alcançar algo difícil, domínio de tarefas complexas, suplantar

outros, excelência), necessidade de afiliação (relações pessoais, amizade, evitar conflito) e necessidade de

poder (desejo de influenciar ou controlar).

Teorias do Processo:

Centradas no processo (dinâmica) que condiciona o comportamento – das expectativas, da equidade.

Teoria das Expectativas:

A motivação depende das expectativas do indivíduo acerca da sua capacidade para desempenhar

tarefas e receber a recompensa desejada. O esforço gera desempenho e o desempenho permite, ou não,

alcançar o resultado desejado.

Teoria da Equidade:

Centrada nas percepções que o indivíduo tem sobre a equidade de tratamento em relação a outros

indivíduos. Comparação de rácios esforço/recompensa entre indivíduos.

Teoria do Reforço

Afasta-se das questões do conteúdo e do processo, centrando-se no estudo do comportamento e

consequências deste (recompensas ou penalizações), de cada indivíduo.

Exemplo:

Um indivíduo com um fraco desempenho é advertido.

Se melhora o desempenho – recompensa verbal/material (reforço positivo), ausência de

penalização (verbal/material).

Se mantém o desempenho – ausência de recompensa (e.g. não aumento de salário),

penalização.

7.5. Gestão de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos desempenha um papel muito importante na estratégia da empresa,

tendo como função gerir o capital humano. Compreende a concepção e implementação de sistemas formais

que permitam a utilização do talento e capacidades das pessoas, de forma eficiente e eficaz, para atingir as

metas da organização.

Envolvente

o Legislação laboral: nacional, comunitária (CE)

o Sociedade: tendências, mudanças, visão do trabalho pelas diferentes culturas, relação com a

vida privada/familiar.

o Acordos internacionais: international labour organization e a world trade organization,

acordos para a mobilidade de trabalhadores.

o Mudanças na tecnologia: mudanças de competências, tecnologias de informação.

Atracção de competências

o Planeamento: inclui as previsões das necessidades da empresa a curto, a médio e longo

prazos, por tipo de competências, número de pessoas com as competências necessárias,

duração das necessidades (continuada, temporária).

o Análise do Trabalho (Job Analysis): descrição das tarefas para detectar sobreposições, vazios,

permitir recrutamento e selecção adequados; compreende:

Descrição do trabalho (job description): descrição concisa de tarefas específicas,

deveres e responsabilidades.

Especificação do trabalho (job specification): descrição de conhecimentos,

competências, instrução, capacidades físicas e outras, necessárias ao bom

desempenho.

o Recrutamento:

Interno: custos mais baixos, factor de motivação e empenhamento (evolução na

carreira), diminui a possibilidade de renovação de pessoal.

Externo: nacional ou internacional; permite renovação de competências e introdução

de novas ideias ou provoca uma desadaptação à cultura da empresa; mais caro.

o Selecção: processo de avaliação e escolha dos candidatos.

Desenvolvimento

o Formação interna e/ou externa: treino em aulas, auto-aprendizagem (tradicional, e-learning).

o Desenvolvimento de comportamentos, inserção na cultura da empresa, evolução na carreira

(importãncia da explicitação de um plano de carreira).

o Avaliação do desempenho:

Processo de observação, valorização e registo do desempenho dos indivíduos e de

informação quer aos próprios, quer aos gestores responsáveis na tomada de decisões

com base nos desempenhos dos indivíduos.

Tarefa difícil, envolve sempre algum grau de subjectividade e que pode, por isto,

conduzir a avaliações erradas favorável ou desfavoravelmente.

As organizações devem implementar sistemas de avaliação justos, com objectivos

claros e adaptados a mudanças nas condições e requisitos para o exercício das tarefas.

Está relacionada com a motivação, a liderança e a carreira.

Manutenção/Cessação

o Salários: nível de remuneração.

o Benefícios: monetários ou equivalentes.

o Relações laborais: cumprimento da legislação em vigor, prevenção e gestão de conflitos.

o Cessação das relações laborais.