Capitulo 5 - Planejamento e Estratégia

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Capítulo

Plane!amento e

"strat#$ia

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%undamentos do plane!amento

 As organizações se definem por objetivos, e, paraalcançá-los, suas atividades devem seguir umordenamento, ou seja, um plano.

 A função do planejamento é definir o modo como osobjetivos, os planos e as estratégias serãodesenvolvidas nos vários níveis organizacionais.

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Conceito de plane!amento

a função da administração responsável pela definiçãodos objetivos da organização e pela concepção deplanos !ue integram e coordenam suas atividades.

 Atribuições" # $efinir o !ue deve ser feito  objetivos

 # $efinir como deve ser feito  planos

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%undamentos de plane!amento

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Conceito de plane!amento

 Apesar de sua import%ncia para a administração, oplanejamento nem sempre é formalizado por escrito,principalmente em organizações pe!uenas, e&istindo

de modo informal e com uma vaga descrição dosobjetivos, além de poder ser altamente mutável ouvariável.

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(mport)ncia do plane!amento

'roporciona senso de direção.

(ocaliza esforços.

)a&imiza a efici*ncia.

+eduz o impacto do ambiente.

$efine par%metros de controle.

 Atua como fonte de motivação e comprometimento.

'otencializa o autoconecimento organizacional.

(ornece consist*ncia.

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+ipos de planos

,

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Plane!amento por

ní-el or$ani.acional

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Papel dos ob!eti-os no

plane!amento

/b!eti-os são resultados, propsitos, intenções ou estados

futuros !ue as organizações pretendem alcançar, por meio da

alocação de esforços e recursos numa determinada direção.

'odem ser classificados de acordo com" # ature.a rentabilidade, produtividade, participação no

mercado, satisfação dos clientes, desempeno socioambientaletc/.

 # í-el de 1ormali.ação e&plícitos ou implícitos/.

 # Processo de de1inição tradicional topo-base ou administraçãopor objetivos/.

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Hierar3uia de ob!eti-os

o topo da 4ierar3uia estão a missão e a -isão5

 # 0isão" é o !ue a empresa deseja ser no futuro.

 # )issão" é a razão da e&ist*ncia da organização.

1 2ol 3inas Aéreas 4nteligentes

0isão" 5ser a melor compania aérea para trabalar,

viajar e investir6.

)issão" 5apro&imar pessoas com segurança e

intelig*ncia6.

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Hierar3uia de ob!eti-os

1 74A8 9:4);$/

0isão" 5tornar o 7entro 4ntegrado refer*ncia

nacional em atenção < sa=de6.

)issão" 5oferecer soluções em sa=de por meio de

atendimento umanizado, contribuindo para o

desenvolvimento da sociedade6.

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Hierar3uia de ob!eti-os

1 0ale

0isão" 5ser a maior empresa de mineração do mundo e

superar os padrões consagrados de e&cel*ncia em

pes!uisa, desenvolvimento, implantação de projetos eoperação de negcios6.

)issão" 5transformar recursos minerais em ri!uezas e

desenvolvimento sustentável6.

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Hierar3uia de ob!eti-os

6&

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Características dos

ob!eti-os e1ica.es

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7istemas de

de1inição de ob!eti-os

 As organizações podem optar por dois sistemas dedefinição de objetivos"

 #  Abordagem tradicional centralizada" definição dos

objetivos no sentido de orientação do topo para a base da organização. 'ressupõe !ue a alta direção sabe o !ueé melor para a empresa, já !ue são os responsáveispela formulação de objetivos.

 #  Abordagem descentralizada" definição dos objetivos com

o envolvimento de todos os membros organizacionais.;sse sistema de definição dos objetivos é denominadoAdministração por /b!eti-os AP/95

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7istemas de

de1inição de ob!eti-os

 A perspectiva tradicional de definição dos objetivos baseia-se

numa perspectiva ierár!uica cujo sentido de orientação é

do topo para a base da organização.

 A idéia da nova abordagem é o envolvimento de todos os

membros organizacionais no processo de definição dos

objetivos.

;sse novo sistema de definição dos objetivos é denominado

administração por ob!eti-os AP/95

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Administração por ob!eti-os"tapas

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;specificaçãodos objetivos

$esenvolvimentode plano de ação

)onitoramentodo progresso

 Avaliação dosresultados

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Administração por ob!eti-osanta$ens

(oco nas tarefas e atividades diretamente relacionadas aocumprimento dos objetivos>

?briga os administradores a estabelecerem prioridades, metase medidas de desempeno>

;stimula a participação, a motivação e o comprometimento detodos os funcionários>

'roporciona uma clarificação de funções, responsabilidades eautoridade>

 Aumenta a capacidade da empresa de responder <salterações do ambiente e&terno>

)aior ligação entre os objetivos gerais da empresa e osobjetivos individuais.

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$epende do apoio e empeno da administração de topo>

'ode ser in=til e desmotivador em ambientes ou fases de

mudança din%mica>

8obrevaloriza os objetivos individuais em detrimento dos

objetivos organizacionais>

7oncentra os esforços no curto prazo em prejuízo do

planejamento de longo prazo>

'ode consumir tempo e&cessivo e dar origem a demasiada

burocracia.

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Administração por ob!eti-os;es-anta$ens

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?bjetivos específicos conduzem a níveis dedesempeno superior !uando comparados comsituações nas !uais os objetivos não são definidos ousão genéricos.

?bjetivos desafiadores conduzem a níveis dedesempeno superior.

? feedbac@ e o monitoramento da realização dosobjetivos estão associados a um melor nível de

desempeno.  A relação entre a participação dos funcionários na

definição dos objetivos e o desempeno não temapresentado resultados consistentes.

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<elação entre ob!eti-os e

desempen4o

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7onjunto de decisões e ações !ue visamproporcionar uma vantagem competitiva <organização, a fim de !ue possa alcançar seus

objetivos.

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Administração estrat#$ica

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 A estratégia refere-se ao camino !ue aorganização segue para conseguir sobreviver.

aseia-se em um plano de ação !ue permitadesenvolver e ajustar, continuamente, umavantagem competitiva da organização sobre seusconcorrentes, sendo um fator diferenciador de uma

empresa ante suas rivais.

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%undamentos da

estrat#$ia empresarial

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%undamentos da

estrat#$ia empresarial

 A estratégia muda necessariamente com o tempo parase ade!uar <s condições ambientais e manter avantagem competitiva.

 A principal fonte de desempeno superior é acapacidade de oferecer valor para o cliente.

9ma estratégia de valor agregado deve partir da

compreensão das necessidades dos clientes, de formaa entregar-les mais valor do !ue os concorrentes.

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%undamentos da

estrat#$ia empresarial

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"-olução do Conceito de

"strat#$ia "mpresarial

4nício do 8ec. BB" estratégia empresarial emergente epriomordialmente intuitiva.

 # As atividades das empresas eram focadas em um

=nico produto, trabalando consumidoresomog*neos e coordenadas informalmente.

8urgimento da política de negcios como estratégia paracoordenar a e&pansão da empresa.

 # $efinição de regras e procedimentos formais !uepermitiam integrar as unidades e os processosorganizacionais.

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"-olução do Conceito de

"strat#$ia "mpresarial

 Aps a 8egunda 2uerra )undial" perspectiva daestratégia como um processo formal de planejamentoestratégico, a fim de antecipar os impactos do

ambiente mais din%mico e diversificado/ na empresa. )eados da década de CDEF" declínio do planejamento

em função da crise econGmica mundial.

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"-olução do Conceito de

"strat#$ia "mpresarial

 A falta de rapidez e fle&ibilidade na resposta <smudanças ambientais abriam camino para osurgimento do conceito de administração estratégica.usca combinar a formulação estratégica com sua

implementação e controle.

 A estratégia dei&a de ser vista como o resultado de umplanejamento formal, e passa a ser considerada um

processo din%mico e fle&ível, !ue permite detectarnovas oportunidades ou ameaças. 8eu foco passa a sero pensamento estratégico.

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"strat#$ias deliberadas

e emer$entes

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Processo de

administração estrat#$ica

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Processo de

administração estrat#$ica

;ia$n=stico da situação atual" avaliação ediagnstico da situação atual da empresa.

 # 4dentificar visão e missão definem a razão deser da organização e suas aspirações para ofuturo/, bem como objetivos e estratégiaspermitem compreender como a organização

compete, como se posiciona no ambiente, !uaissuas vantagens competitivas etc./.

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Processo de

administração estrat#$ica

Análise estrat#$ica" análise do ambienteorganizacional, a fim de identificar fatorese&ternos e internos !ue possam afetar o

desempeno competitivo da organização.

 # )onitoramento e avaliação das tend*ncias doambiente e&terno concorrentes, clientes,

fornecedores, legislação etc./> análise dosrecursos e das capacidades internas daorganização domínio da tecnologia, !ualificaçãoda mão-de-obra, aplicação dos recursos etc./.

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Processo de

administração estrat#$ica

%ormulação estrat#$ica" definição dos novosobjetivos estratégicos se for o caso, revermissão e visão/ e formulação das estratégias

!ue assegurarão o alcance desses objetivos.

 # 4dentificar e avaliar alternativas, selecionando oscursos de ação mais ajustados aos propsitos

da organização.

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Processo de

administração estrat#$ica

(mplementação da estrat#$ia" umaestratégia não se traduz em bons resultadosse não tiver uma implementação ade!uada.

 # ?s administradores devem acompanar ae&ecução da estratégia direcionando recursos,tomando decisões com base na estrutura,

cultura e estilo de gestão adotados pelaorganização, comunicando e divulgando aestratégia a todos a fim de garantir apoio ecomprometimento de todos.

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Processo de

administração estrat#$ica

Controle da estrat#$ia" monitorar aimplementação da estratégia, avaliando se odesempeno da organização corresponde aos

objetivos estratégicos definidos e tomandomedidas corretivas em casos de desvios.

 # 9tilizar indicadores de desempeno, sistema deinformação e mecanismos para monitorar oprogresso.

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í-eis de decisão estrat#$ica

&

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í-eis de decisão estrat#$ica

"strat#$ia de ní-el corporati-o"

 # formulada pela alta administração.

 # usca justificar cada um dos negcios e conferirsentido < sua articulação na organização.

 # $efine o rumo da organização como um todo e opapel e a relev%ncia de cada uma de suas

unidades de negcios. # 4dentifica as prioridades corporativas, direcionando

a alocação dos recursos.

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í-eis de decisão estrat#$ica

"strat#$ia de ní-el de ne$=cio"

 # usca traduzir a estratégia corporativa em um

conjunto de ações e decisões relativas a umnegcio específico.

 # $efine as principais ações pelas !uais a unidadede negcio constri ou reforça sua posição

competitiva no mercado. # Hambém denominada estratégia competitiva,

define como se deve competir de forma a alcançaruma vantagem relativa sobre seus competidores.

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í-eis de decisão estrat#$ica

"strat#$ia de ní-el 1uncional"

 # $iz respeito <s opções estratégicas das áreas

funcionais. # 8ão formuladas por gerentes ou diretores

funcionais e t*m como propsito apoiar e sustentara estratégia de negcio.

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Análise estrat#$ica

do ambiente or$ani.acional

 Antes de formular uma estratégia, os administradores

precisam analisar as principais tend>ncias de seu

ambiente e&terno e conecer as compet>ncias e os

recursos de !ue a organização dispõe.

 A análise 7?/+ é uma ferramenta gerencial para

analisar, de forma integrada, o processo de análise

estratégica, depois de identificadas as oportunidades

e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da

organização.

&

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Análise estrat#$ica

do ambiente or$ani.acional

Análise ambiental"

 # 4dentificação dos fatores do ambiente e&terno !ue

podem influenciar direta e indiretamente odesempeno da organização.

 # )onitorar as tend*ncias do ambientedemográfico, sociocultural, político-legal,

econGmico, tecnolgico, clientes, fornecedores,concorrentes etc./ e avaliar o impacto positivooportunidades/ ou negativo ameaças/ dessesfatores sobre o desempeno da organização.

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Análise estrat#$ica

do ambiente or$ani.acional

Análise interna"

 # Analisar os recursos e as capacidades da

organização !ue determinam sua competitividade. # 4dentificar as características internas relativas a

recursos ou capacidades !ue t*m potencial paracontribuir para o alcance dos objetivos estratégicos

pontos fortes/ e as características !ue inibem ourestringem o desempeno da organização pontosfracos/.

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Análise estrat#$ica

do ambiente or$ani.acional

Análise 7?/+"

 # uma ferramenta gerencial !ue permite analisar,

de forma integrada, os aspectos dos ambientese&terno e interno, facilitando a identificação demedidas estratégicas !ue possibilitem e&plorar asoportunidades e reduzir o impacto das ameaças.

 # $eve ser uma análise din%mica e permanente.

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Análise 7?/+

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Análise 7?/+

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%ormulação estrat#$ica

de ní-el corporati-o

 A organização deve decidir em !uais negciospretende estar presente e como eles se inter-relacionam.

$efine o rumo !ue a organização deve seguirde forma a alcançar sua visão e missão.

'

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"strat#$ias de ní-el corporati-o

"strat#$ias de ní-el corporati-o

 # ;stratégias genéricas"

1 7rescimento.

1 ;stabilidade.

1 +etração.

'*

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%ormulação estrat#$ica

de ní-el corporati-o

',

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"strat#$ias de crescimento

caracterizada pelo aumento do nível deoperações da organização e pode serpromovida interna ou e&ternamente.

8e faz presente em organizações !ueprocuram novas oportunidades de mercado e

tentam lidar de forma proativa com ameaçasambientais.

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"strat#$ias de crescimento

"strat#$ia de expansão direta:

 # ;stratégia de penetração de mercado"caracterizada pelo aumento do volume de vendas

nos mercados onde a organização já estápresente. # ;stratégia de desenvolvimento de produto"

caracterizada pela oferta de novos produtos nos

mercados onde a organização está inserida. # ;stratégia de desenvolvimento de mercado"caracterizada pela entrada da organização emnovos mercados geográficos ou novos segmentos.

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"strat#$ias de crescimento

%us@es e a3uisiç@es:

 # A fusão ocorre !uando duas empresas juntam suas operações e passam a operar

como uma s Amev e a cervejaria belga4nterbreI/.

 # A a!uisição consiste na compra de uma

empresa !ue passa a atuar como parte deuma organização maior.

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"strat#$ias de crescimento

;i-ersi1icação: ocorre !uando a organizaçãoentra em novos negcios. # Relacionada" é possível partilar conecimentos,

abilidades e recursos ;&" entrada da 7oca-7olano negcio das águas minerais com a A!uarius/.

 # Não relacionada" novo negcio ou ind=stria nãorelacionados com o negcio original ;&" compra

da $uracell pela 2ilette em CDDJ/.

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"strat#$ias de crescimento

(nte$ração: ampliação do %mbito deoperações e atividades realizadas ao longo dacadeia produtiva de determinado bem ou

serviço. # Vertical: e&pansão das atividades !ue antes eram

de responsabilidade de um fornecedor ou clientee&" uma montadora de automveis !ue compra

um fabricante de pneus/. # Horizontal: !uando uma empresa ad!uire outra !ue

e&ecuta a mesma atividade, ou seja, umaconcorrente e&" compra da 0arig pela 2ol/.

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"strat#$ias de estabilidade

adotada por empresas !ue buscam mantero mesmo tamano ou crescer de formacontrolada.

 Aus*ncia de mudanças significativas nasorientações estratégicas da organização.

 As empresas procuram oferecer os mesmos

produtos ou serviços aos mesmos clientes deforma a manter sua participação no mercadoe rentabilidade.

&

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"strat#$ias de retração

8ão caracterizadas pela redução do nível deoperações de uma organização e ocorrem!uando a empresa passa por um período de

dificuldades. "strat#$ia de saneamento: tentativa de

recuperação da rentabilidade do negcio.

 # Reestruturação" reduzir custos. # Reengenharia" aumentar a efici*ncia operacional.

 # Downsizing: redução do n=mero de trabaladores.

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"strat#$ias de retração

"strat#$ia de saída: deve ser utilizada!uando a corporação verificar !ue não árazões para recuperar um negcio !ue

apresenta mau desempeno ou !uando essenegcio dei&a de ser estrategicamenteinteressante.

 # Desinvestimento" venda de unidades de negcios . # Liuidação" encerramento das operações de uma

unidade de negcio e venda de seus ativos.

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Aborda$em de port1=lio

7onsiste na avaliação de cada uma dasunidades de negcio com relação ao mercadoonde competem e < estrutura interna da

organização com o objetivo de apoiar osadministradores na formulação de estratégiascorporativas !ue permitam melorar odesempeno da organização.

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Aborda$em de port1=lio

atri. BC

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Aborda$em de port1=lio

 atri. BC

aca leiteira" refere-se a um negcio comparticipação dominante em uma ind=striamadura, com bai&a ta&a de crescimento.

"strela" corresponde a um negcio !uepossui elevada participação no mercado, mas!ue necessita de elevados investimentos, por

se encontrar em um mercado em rápidae&pansão.

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Aborda$em de port1=lio

 atri. BC

Ponto de interro$ação" é relativa a umnegcio !ue conta com pe!uena participaçãoem uma ind=stria em rápido crescimento.

Hrata-se de um negcio !ue tanto pode setornar estrela ou fracassar.

Cac4orro" está relacionada a negcios com

um retorno deficiente, em um mercadoestagnado.

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Aborda$em de port1=lio

atri. "DcEinseF

9tiliza como critério para a classificação dosnegcios duas dimensões agregadas"

 # !tratividade da ind"stria" definida por dimensão do

mercado, ta&a de crescimento do mercado,rentabilidade da ind=stria, estrutura concorrencial,política de preços, ameaças ambientais etc.

 # #osição concorrencial da organização" representaa posição da empresa perante seus concorrentes,

dada por fatores como participação no mercado,rentabilidade do negcio etc.

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Aborda$em de port1=lio

atri. "DcEinseF

7ada unidade de negcio é representada porum círculo de tamano proporcional < suaimport%ncia para a organização.

? posicionamento dos negcios na matrizpermite decidir !uais são as opções

estratégicas mais ade!uadas para a!uelenegcio.

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Aborda$em de port1=lioatri. "DcEinseF

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%ormulação estrat#$ica

de ní-el de ne$=cio

Hem como objetivo definir como a unidade denegcio deve competir para conseguiralcançar uma posição de superioridade

vantagem competitiva/ em relação a seusconcorrentes.

:ão basta a empresa ter vantagemcompetitiva> ela deve ser sustentada no longoprazo.

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odelo das cinco 1orças

competiti-as de Porter 

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odelo das cinco 1orças

competiti-as de Porter 

 A análise dessas cinco forças determina aatratividade da ind=stria em !ue uma empresaatual. Kuanto mais favoravelmente essas

forças se configurarem, maior atratividadeterá essa ind=stria para !ue uma empresa seinstale.

? objetivo estratégico da empresa é encontraruma posição no setor onde ela melor possase defender contra essas forças ou influencia-las em seu favor.

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"strat#$ias competiti-as

de Porter 

 A combinação entre os dois tipos básicos devantagem competitiva e o escopo de atividades daempresa define tr*s estratégias competitivas"diferenciação, liderança em custos e foco, sendo ofoco baseado no custo ou na diferenciação.

 As estratégias de liderança em custos e de

diferenciação buscam o alcance de vantagenscompetitivas para atuar em toda a ind=stria,en!uanto a de foco visa uma vantagem de custoou diferenciação em um segmento estreito.

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" t t# i titi

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"strat#$ias competiti-as

de Porter 

Giderança em custos:

 # 7onsiste no posicionamento da empresa como amais eficiente da ind=stria, de forma a oferecer

preços mais bai&os a seus clientes. 7oncentra-sena redução de custos de instalação e produção deforma !ue sejam menores !ue o de seus rivais.

;i1erenciação:

 # 7onsiste na oferta de produtos e serviçosconsiderados =nicos e diferenciados por seusclientes. A diferenciação pode estar na !ualidade,no atendimento ps-venda, no design etc.

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"strat#$ias competiti-as

de Porter 

%oco ou nic4o do mercado:

 # A organização direciona seus esforços para umsegmento específico de mercado.

 #;ssa estratégia baseia-se no pressuposto de !ue aempresa será capaz de atender melor a seu alvoestratégico do !ue os concorrentes !ue buscamatuar em toda a ind=stria.

 # ? alvo estratégico deve ser estreito, de modo apermitir !ue a empresa atenda da forma mais eficazpossível, podendo se definido com base nascaracterísticas demográficas, sociais, psicolgicasdos clientes ou em uma área geográfica.

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" t t# i titi

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"strat#$ias competiti-as

de Porter 

 A sustentabilidade das tr*s estratégiascompetitivas de 'orter e&ige !ue a vantagemcompetitiva de uma empresa resiste < erosão

provocada pela ação da concorr*ncia ou pelaevolução da ind=stria.

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" t t# i titi

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"strat#$ias competiti-as

de Porter 

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%ormulação da estrat#$ia

de ní-el 1uncional

 As estrat#$ias de ní-el 1uncional sãoformuladas pelos departamentos da empresae constituem planos de ação !ue servem para

sustentar a estratégia de nível de negcio.

por meio das estratégias funcionais !ue sedefine o papel de cada área funcional e&" +Lou mar@eting/ de forma a apoiar a estratégiade negcio.

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% l ã d t t# i

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%ormulação da estrat#$ia

de ní-el 1uncional

fundamental !ue as estratégias funcionaissejam coordenadas entre si para evitarconflitos e a natural tend*ncia de tratar o

departamento como uma unidadeorganizacional independente.

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% l ã d t t# i

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%ormulação da estrat#$ia

de ní-el 1uncional

"strat#$ia de produção

 # ;volve decisões estratégicas relativas aosprocessos de planejamento da produção, das

instalações produtivas e das formas deorganização do trabalo.

"strat#$ia de maretin$

 # ;nvolve decisões relativas < definição do

posicionamento pretendido para os produtos daempresa, envolvendo o desenvolvimento deprodutos, política de preços, política decomunicação e escola dos canais de distribuição.

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% l ã d t t# i

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%ormulação da estrat#$ia

de ní-el 1uncional

"strat#$ia de recursos 4umanos

 # ;nvolve decisões relativas ao recrutamento denovos funcionários, ao desenvolvimento dos

trabaladores, < avaliação do desempeno, aossistemas de recompensa etc.

"strat#$ia 1inanceira

 # ;nvolve decisões relativas < definição da política

de investimento aplicação de recursos/, da políticade financiamento captação de recursos/ e dapolítica de dividendos distribuição e reinvestimentodos lucros/.

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(mplementação e controle

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(mplementação e controle

da estrat#$ia

 A implementação estrat#$ica é uma das etapasmais difíceis do processo de administraçãoestratégica e engloba a e&ecução de um conjuntode tarefas e ações gerenciais com o objetivo decolocar a estratégia em prática.

Hoda estratégia deve ser a-aliada e controlada

para !ue se verifi!ue se ela está sendoimplementada corretamente e para !ue sejamtomadas medidas corretivas !uando seperceberem desvios significativos.