CAPITULO 4 SOLUCIONANDO UN PROBLEMA ADMINISTRATIVO: UN ENFOQUE A LA CONGRUENCIA

Kurt Huber es un gerente minucioso con un doctorado en química y 18 años de experiencia administrando en Ciba-Geigy. En 1993 fue transferido, de estar a cargo de la planta química de Ciba-Gegy del Reino Unido, a Gerente General de la planta en Grenzach Alemania. La planta de Grenzach era una gran instalación ubicada al borde el río Rhine en Suiza. Originalmente fue fundada en 1898, siendo una de las plantas más antiguas de Ciba, una fábrica química tradicional con larga trayectoria de servicio, con una fuerza laboral altamente capacitada; con relaciones formales entre el gremio y la administración; una jerarquía formal de siete niveles; una estructura funcional: y reglas rígidas de trabajo. Las instalaciones tenían cuatro líneas separadas de producción y fabricaban una gran variedad de componentes químicos para las divisiones industriales de Ciba. También era una de las plantas menos competitivas de la División Química, con un costo operativo 20% más alto comparado con similares instalaciones europeas y salarios cuatro veces más costosos que los pagados por competidores emergentes en México, China e India. Perjudicando los problemas de costo también había una pérdida en la participación de mercado, así como falta de nuevos productos. Peor aún, como las instalaciones de producción de químicos son caras, ellas necesitan producir al máximo. Mas aún, como la cantidad producida disminuyó, la ya cara planta se transformó en menos competitiva. La tarea de Huber era arreglar la planta o cerrarla.

Huber había encabezado otros cambios exitosos, pero tenía serias dudas acerca de Grenzach. “Habían demasiados problemas y demasiadas posibles causas. Sabía que abordando una o dos de ellas no iba a funcionar. No pensé que el intento de un cambio típico sería exitoso”. La inmensa magnitud de los problemas era abrumadora. Huber sabía que tenía sólo una oportunidad de arreglar Grenzach. El jefe de la División Química dejó claro que tenía 24 meses, o 1500 personas iban a perder su trabajo incluyendo a Huber.

Para resolver este problema, Huber necesitaba un método ágil y preciso que identificara las causas que originaban los problemas de Grenzach. Una vez identificada la brecha crítica entre el rendimiento y falta de oportunidades, gerentes como Kurt Huber pueden diagnosticar rápidamente las causas de estas fallas y como resultado tomar acciones para llenar estos vacíos. Para ayudar a los gerentes como Huber a desarrollar este tipo de diagnóstico, introducimos un método fácil para la solución al problema, basado en la congruencia y apoyado por un gran cuerpo de investigación y experimentación. Nuestro método no requiere de asesores externos o sofisticadas tecnologías. Este método ha sido usado por administradores desde Gerentes a Administradores de primer nivel alrededor del mundo. Sugiere que un alineamiento, o congruencia, entre estrategia y los cuatro pilares de la organización - las tareas críticas y los flujos de trabajo, los acuerdos organizacionales formales, la gente y la cultura – son los que guían al éxito. Incongruencia, una falta de alineamiento o inconsistencia de estos elementos es casi siempre la raíz de las fallas en el rendimiento (ver Figura 4.1).1

La razón por la que este método sistemático es importante es simple: a menos que los

administradores y sus equipos claramente entiendan el origen de los problemas en el rendimiento de hoy o aquellas barreras que impiden alcanzar oportunidades estratégicas, sus intentos de resolver estos problemas o de reconocer las oportunidades serán incompletos o causarán otros problemas inesperados. Ilustramos este método de solución de problemas con los casos de tres administradores en tres diferentes países y de tres diferentes industrias: Kart Huber, jefe de la planta en Grenzach de Ciba, C.K. Chow Gerente General del negocio de gases industriales de BOC con oficinas centrales en las afueras de Londres, John Torrance, vicepresidente de R&D de Medtek, una clínica de diagnóstico instrumental ubicada en New York. Un Proceso para Resolver los Problemas Organizacionales

Primero delineamos los 5 pasos necesarios para usar el modelo y completar un análisis de congruencia. Cada paso es simple y directo. A pesar de que nos enfocamos en administradores que ya han usado éste método, motivamos a los lectores a usarlo en sus propios rendimientos o falta de oportunidades. Al final de este capítulo hay una guía práctica que muestra en gran detalle como puede ser hecho un análisis congruente. Esto será útil para ganar una mayor comprensión de la recolección de información organizacional y para aprender a hacer un diagnóstico cuidadoso de sus propios asuntos. Aquí ofrecemos un repaso rápido del proceso de solución de problemas para ilustrar el poder de estos cinco pasos del método (ver Figura 4.2).

Personas

Organización Fromal

Tareas Críticas

Cultura

• Tareas Componente • Work Flows/Procesos

• Normas,Valores • Redes de

Comunicación • Roles Informales • Poder Informal

• Capacidades Recurso Humano

• Competencias

• Estrategia de Grupos • Enlace Formal • Premios • Sistemas Informales • Sistemas administrativos

Recursos Humanos • Sistemas Profesional

Elecciones Estratégicas • Estrategia • Objetivos • Visión

FIGURA 4.1 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL: UN MODELO DE CONGRUENCIA PARA ORGANIZACIONES

Dirección Ejecutiva • Competencias • Demografía • Procesos

Informales

Paso 1: Identificar el Funcionamiento Crítico o la Falta de Oportunidades de la Unidad

Un diagnóstico comienza con un administrador y su equipo definiendo las fallas del rendimiento y extrapolarlas a la unidad u organización. Al hacer esto es importante identificar aquellos problemas u oportunidades que recaen al menos potencialmente dentro del control de la unidad y evitar definir fallas muy generales o de una manera que se cede las responsabilidades a un nivel mayor de la administración. La persona que hace el diagnóstico necesita involucrarse en el problema. En gases BOC, por ejemplo, Chow y su equipo, identifican la falta de innovación y la mala respuesta del consumidor como la clave de la falla de rendimiento. Para John de Medtek la brecha se centra en una incapacidad para generar nuevos productos y en la rotación de científicos claves.

Kurt Huber, se enfrentó con el desafío de arreglar a cerrar Grenzach, reunió su equipo senior en una reunión fuera de horario, para alcanzar consensos de las brechas críticas del rendimiento que necesitaban dirigir. Para ayudar a enfocar sus esfuerzos, Huber comenzó pidiendo a cada miembro del equipo un obituario que describiera cómo y cuándo ellos creían que Grenzach podía fallar. Los resultados fueron increíbles. Todos los administradores predijeron que si dejaban sin revisar la planta fallaría en los siguientes años. Una causa común de la muerte fue identificada como “una falta de acuerdo y enfoque administrativo acerca de los problemas”. Motivado por esta visión interna el equipo identificó una lista de problemas incluyendo:

- Pérdida de participación de mercado y reducción de márgenes.

FIGURA 4.2 UN PROCESO PARA SOLUCIONAR Y APRENDER LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION

5 Observar respuestas y aprender de las consecuencias

Pasos: 1 Identificar Administradores y la Unidad de Análisis, performance o falta de oportunidades

2 Descripción de Tareas Críticas y Procesos de Trabajo

4 Desarrollar Soluciones y Tomas de acción

3 Chequeo de Congruencia Organizacional • Tarea-Organización Formal • Tarea-Personal • Tarea-Cultura

- Falta de nuevos productos. - Lenta introducción de nuevos productos. - Pérdida de ventas. - Costos muy altos de los productos vendido.

Después del debate, Huber y su equipo decidieron que el problema más crítico por resolver era

“Pérdida de participación de mercado y reducción de márgenes”. Habiendo dado este primer paso, continuaron diagnosticando las raíces de las causas de esta falla. Paso 2: Descripción de Tareas Críticas y Procesos de Trabajo.

Con claridad acerca de la visión y estrategia, los administradores pueden describir las tareas críticas necesarias para implementar la estrategia. ¿Cuáles son las tareas concretas necesarias para alcanzar los objetivos y agregar valor desde la perspectiva del consumidor? Al describir esto, también hay que considerar la gran interdependencia o integración entre las tareas críticas. El nivel de integración requerido es un determinante crítico de las actividades, estructura y cultura necesaria para la ejecución exitosa de la estrategia. (De nuevo, la sección en las tareas críticas en “Una guía práctica del uso del modelo de congruencia”, al final de este capítulo proporciona una explicación completa). Por ejemplo, en Medtek, Torrance se dio cuenta que si el iba a ser exitosos en el desarrollo de la innovación de nuevos productos, su laboratorio debería ser work-class en química y tecnologías hidráulicas y ser capaz de enlazar estas tecnologías a requerimientos productivos y de Marketing. Para Chow en BOC, una actividad crítica identificada para la entrega del servicio a consumidores globales fue acercar una integración a través de organizaciones geográficamente dispersas. Con el objetivo del equipo de Grenzach en reducir costos, la tarea crítica fue mantener la excelencia funcional dentro de la planta, como también incrementar la integración entre las áreas funcionales. Paso 3: Chequeo de la Congruencia Organizacional. Una ves que las tareas críticas y los procesos de trabajo han sido definidos, el alineamiento o congruencia de los 3 mayores bloques de la organización (estructura y sistemas formales de la organización, personal, y la cultura u organización informal) pueden ser examinados para asegurar que estos elementos están apoyando los logros de las tareas críticas. La pregunta clave del diagnóstico para determinar la congruencia son: entregadas las tareas críticas y work-flows que deberían haberse llevado a cabo, ¿cuán alineados o congruentes están los actuales arreglos formales de la organización (por ejemplo, estructura, sistemas, premios), cultura (por ejemplo, normas, valores, redes de comunicaciones informales) y personal (por ejemplo, las aptitudes individuales, motivaciones)?. ¿Los 4 bloques de la organización se adecuan a las tareas requeridas?, ¿se adecuan estas con otras?, ¿se adecuan entre ellas?. El diagnóstico requiere sólo que el administrador o el equipo cuidadosa y sistemáticamente describan cada componente del modelo y que consideren su alineamiento con las tareas críticas y los procesos de trabajo. El objetivo es describir esto preferentemente en papel o flip-chart para ver si la actual organización está alineada con las tareas críticas, es necesario reunir los cambios estratégicos. En el supuesto que estos componentes se adecuen unos con otros, la organización tiende a ser exitosa en un corto plazo. Por otro lado, si los componentes son incongruentes con las tareas críticas o unos con otros, estas inconsistencias tienden a ser la raíz de la falta de rendimiento de hoy. (La guía en el capítulo final provee de una explicación más detallada). Para ilustrar brevemente este proceso considere los diagnósticos que Chow y Huber completaron en B.O.C. y Grenzach, mostrados en las figuras 4.3.a,4.3.b, y 4.4. Las líneas gruesas indican relaciones congruentes, líneas punteadas indican relaciones incongruentes). Alineando la organización formal Para asegurarse que la organización formal y sus tareas críticas estén alineadas, formulen las siguientes preguntas del diagnóstico: dada las tareas críticas y los procesos requeridos para ejecutar la estrategia, ¿la estructura actual facilita el cumplimiento de los dos, los componentes de las tareas y su integración requerida?. Por ejemplo como muestra la figura 4.3.b, Chow y su equipo identificaron una clave de la inconsistencia: lo inadecuado de su estructura geográfica actual con la tarea crítica de integración global. Mientras la meta estratégica de B.O.C. era proveer servicio a consumidores globales, su estructura promovía lealtades geográficas feroces y no ofrecía salidas para enlazar estas unidades geográficas juntas. En Grenzach (figura 4.4), Huber y su equipo notaron que la jerarquía de 7 niveles y su estructura formal era lejos lo más inconsistente y se asoció con altos costos de coordinación y supervisión. Mas aún, las rígidas especificaciones de trabajo resultaron en muchas etapas y lentos tiempos de respuesta.

Varias preguntas relacionadas a formular cuando se chequean el alineamiento de la organización formal son: ¿los mecanismos formales de enlace facilitan la integración de las tareas?. Existen mediciones, control, y sistemas de seguimiento para llevar a cabo la ejecución de tareas críticas y work-flow y dada las demandas de actividades, ¿están las cosas correctamente recompensadas? (por ejemplo, compensación, reconocimiento y promoción). En B.O.C. el sistema de reporte financiero fue geográficamente ubicado y no permitía reportes históricos de clientes alrededor del mundo. En Grenzach históricamente las promociones habían sido basadas en rígidos procedimientos. El riesgo tomado ...spanning... eran desaprobados. En ambas instancias estaba claro que la organización formal no estaba alineada con las tareas criticas.

Personas

Organización Fromal

Tareas Críticas

Cultura

• Pacífico Norte, Reino Unido, Estados Unidos

• Interdependencia Reunida (las compañías funcionan independientemente)

• Poder en regiones • Poca colaboración • Poco enfoque al

consumidor • Poco compartir

• Habilidades Técnicas Profundas

• Organización Geográfica (separada de unidades del país)

• Premios Geográficos • Camino geográfico de la carrera

profesional • Premios por volumen y utilidades

Estrategia • Sensibilidad Local

por la región • Ninguna declaración

de la visión

FIGURA 4.3a CONGRUENCIA GASES BOC PRE-1993

Alineando los recursos humanos Además de chequear la congruencia de la organización formal y las tareas críticas, los administradores también necesitaban verificar que su recurso humano esté alineado con las tareas críticas; esto es asegurarse que el personal tiene las habilidades adecuadas, y están motivados y comprometidos para llevar a cabo las tareas críticas. Aquí muchas preguntas de diagnóstico pueden ser efectuadas: dada las tareas críticas, ¿era el personal lo suficientemente competente para realizarlas?, ¿están los beneficios adicionales o los incentivos que requieren?, ¿pueden los empleados ser entrenados en estas nuevas habilidades o nosotros necesitamos traer personal nuevo?. Por ejemplo en B.O.C. medianos gerentes tienen profundos conocimientos de ingeniería, pero son débiles en marketing y otras habilidades necesarias para poder operar la red total. Una incongruencia similar fue descubierta en Grenzach. Con el énfasis de la empresa en estrechas habilidades técnicas, era aparente para el equipo de Grenzach que el personal a través de la planta podría necesitar ayuda en trabajar cruzando límites. Mas aún el equipo de Huber observó que el mayor peligro residía entre los gerentes que carecían de las habilidades necesarias para administrar en una

Personas

Organización Formal

Tareas Críticas

Cultura

• Pacífico Norte, Reino Unido, Estados Unidos • Interdependencia recíproca y reunida (integración

requerida a través de las compañías para la innovación y soporte de cliente global )

• Poder en regiones • Poca colaboración • Poco enfoque al

consumidor • Poco compartir

• Habilidades Técnicas Profundas

• Organización Geográfica • Premios Geográficos(funcionamiento

regional) • Carrera Geográfica (administradores del

país) • Premios por volumen y utilidades

Estrategia 1993 • Sensibilidad Global

Del Cliente • Transferencia de

Tecnología Rápida • Visión: Satisfacción

de cliente global y local

FIGURA 4.3b LA FALTA DE CONGRUENCIA DE BOC EN 1993 ES CAUSADA POR NUEVA ESTRATEGIA, LA VISION Y TAREAS CRITICAS

organización más plana y menos vertical. Ambos equipo también se dieron cuenta que había una mayor inconsistencia mas allá, entre el sistema de recompensa y las nuevas habilidades requeridas. A menos que el formal e informal sistema de recompensa fuese cambiado, ellos se dieron cuenta que había poca iniciativa para la gente de lograr las nuevas competentes necesidades o de superarlas. Alineando la cultura Finalmente hay una dificultad con el tema de asegurar congruencia entre la cultura de las unidades o la cultura de la organización y las tareas críticas requeridas. ¿La cultura existente energiza los resultados de las tareas críticas?, ¿se logra realizar el trabajo ayudado por la red de comunicación informal y la distribución informal? ¿ son los aspectos existentes de la actual cultura los que pueden impedir la ejecución de estas tareas?. Así como podemos ver en el capítulo 5, esto es crítico y mucho más overlooked factor en la innovación de la administración. Por ejemplo, en Grenzach el diagnóstico de la cultura identificó como norma central un rechazo a tomar propiedad y confianza en decir qué hacer más que una buena voluntad de tomar la acción. Huber y su equipo sabían inmediatamente que estas normas nunca animarían la iniciativa y la sensibilidad requeridas por una organización. A menos que estas normas fueran cambiadas, ni los ahorros de costo de una organización, ni el aumento de la inversión lograrían la innovación requerida. En BOC, la cultura actual del no cooperación entre la geografía dispersa fue mal alineada con las tareas críticas y los nuevos arreglos formales de la organización. Este pequeño repaso ilustra como la alineación de la estrategia, tareas críticas, y los básicos bloques de la organización formal (estructura, sistemas y premios) personal (competencia y motivación) y la cultura (normas, valores, comunicación informal y poder), está asociado a éxito de corto plazo. La carencia de calzar entre estos elementos es la causa de los vacíos de rendimiento ( asumiendo que la estrategia elegida es la apropiada), puede requerir que los gerentes y sus equipos se realinien en sus estructuras formales, personal y cultura de sus tareas críticas. Irónicamente, usualmente es el caso que los resultados del no alineamiento de las pasadas fortalezas organizacionales que, si no se modifican, se convierten en una futura responsabilidad.

Paso 4: Desarrollar Soluciones y Tomar Acciones Correctivas

Personas

Organiza- ción

Formal

Tareas Críticas

Cultura

• Pericia Técnica • Orientación funcional fuerte

• Seguridad • Obediencia • Ningún Enlaces

de Cruce Funcional • Ningún Riesgo

que Tomar • Orientado al Turf

• Permanencia Larga

• Habilidades Técnicas

• Conservador • Pasivo

• Jerarquía de 7 niveles • Uniones • Descripciones de Trabajo Formal • Reglas de Trabajo Rígidas • Líneas de Producción • Incentivo por Realizar Trabajos Técnicos

Estrategia • Excelencia funcional • Fabricante cautivo • Ninguna declaración de la

visión

FIGURA 4.4 CONGRUENCIA INTERNA EN GRENZACH ANTES DE HUBER

Una vez que el corazón de las inconsistencias es identificado, los administradores pueden tomar acciones dirigidas para llevar los sistemas a la alineación. Mientras mayor es el número de inconsistencias entre los bloques de construcción organizacional, las intervenciones deben ser más substanciales. Por ejemplo, un cambio en sólo uno o dos componentes, tal como un nuevo sistema de incentivo o un cambio en la cultura para reflejar una nueva demanda competitiva, puede ser administrado como un cambio incremental. El sistema que carece de congruencia, que requiere cambios en tres o más de los bloques de construcción organizacional, demanda un cambio organizacional discontinuo. Por ejemplo, en Grenzach, Huber y su equipo determinaron que para sobrevivir tendrían que cambiar sus tareas críticas (pericia tecnológica e integración aumentada). Chow y su equipo en BOC llegaron a una conclusión similar. Para ayudarlos a enfocar sus esfuerzos, ambos administradores y sus equipos desarrollaron modelos de congruencia revisados que reflejaban la realineación necesaria (ver figura 4.5 y 4.6). La realineación en Grenzach requiere cambios simultáneos en recursos humanos (nuevas habilidades, reducción gradual), arreglos en la organización formal (de siete niveles a tres con nuevas estructuras, sistemas e incentivos), una cultura radicalmente diferente (desde la seguridad, estabilidad, tecnología, y tradición a equipo de trabajo, iniciativa, flexibilidad, y orientación al cliente). El cambio discontinuo tomó una año de esfuerzo y una gran cantidad de energía e involucración de Huber y su equipo. Después de la resistencia inicial, los resultados son gratificantes. Hoy día ha emergido una nueva planta Grenzach con una estructura de costos competitiva, nuevos productos, bajas tasas de accidentes y ausentismo, y la habilidad para competir en mercados globales.

Un cambio discontinuo similar ha ocurrido en Gases BOC. Basado en su diagnóstico, Chow y su equipo han implementado una nueva estructura de matriz global apoyada por un nuevo sistema de medición y control; cambiaron la cultura para promover la colaboración, comunicación cross-boundary, y el enfoque al cliente; y trajeron nuevas habilidades de marketing. Estos cambios al sistema están produciendo frutos. En 1996, Gases BOC estaba ganando nuevos contratos de suministro de gas, liderando innovaciones, y funcionando más eficientemente. Para los administradores de ambas organizaciones, el proceso fue el mismo: Identificar las brechas de funcionamiento; determinar las tareas críticas necesarias para lograr los objetivos estratégicos; valorar la congruencia entre las tareas, personas, organización formal, y cultura; y, dependiendo del diagnóstico, tomar acciones dirigidas a alinear esas inconsistencias con las tareas críticas.

Personas

Organiza- ción

Formal

Tareas Críticas

Cultura

• Servicio al Cliente • Desarrollo de Productos • Integración Fuerte a través de las

Funciones

• Respeto Mutuo • Apertura • Propiedad • Iniciativa • Trabajo en Equipo • Flexibilidad • Tomar Riesgos • Enfoque en la

Seguridad

• Buenos Trabajadores en equipo

• Emprendedores

• 3 Divisiones Enfocadas al Cliente • Incentivos por Innovación, Satisfacción al

Cliente, Equipo de trabajo • Descentralizado • Número Reducido de Regulaciones y

Procedimientos • Equipos y Grupos de Tareas

Estrategia • Unidades de Negocios Fuertes • Innovación Orientada al

Cliente • Visión: Socio de Producción

Enfocado al cliente

FIGURA 4.5 CONGRUENCIAS REQUERIDAS POR LA NUEVA ESTRATEGIA Y VISIÓN DE GRENZACH

Paso 5: Observar la Respuesta y Aprender de las Consecuencias Debido a que cualquier acción puede ser incompleta, es improbable que todos las brechas de funcionamiento sean reducidos. Generalmente, el diagnóstico y las acciones revelarán otros problemas. Pero los administradores y sus equipos pueden aprender de estas situaciones y reiniciar el proceso. La idea es continuar refinando y reajustando la congruencia interna de las unidades, no determinar la solución óptima para todos los problemas. Recientemente, Huber ha reiniciado el proceso de cambio cultural y cambió la estructura y los sistemas de incentivos para hacer incluso la planta más emprendedora. En BOC, las dificultades inevitables de operar una organización matricial ha llevado a Chow y su equipo a iterar su diagnóstico y a refinar más sus operaciones. Distinto a la vieja exhortación de Peters y Waterman: “Listo,

Personas

Organiza- ción

Formal

Tareas Críticas

Cultura

• El Pacífico del norte, el Reino Unido, los Estados Unidos.

• La cantidad recíproca y las interdependencias aunadas.

• Equilibrio del poder

• Confianza • Colaboración • Trabajo en equipo • Tomar Riesgos

• Cambie Los Agentes

• Habilidades en Comercialización

• Habilidades en Negociación

• Habilidades en Estrategia.

• Estructura de la matriz • Sectores de Mercadotecnia Globales • Autoridad y Responsabilidad Compartidas • Matriz de Incentivos • Traslados entre sectores geogáficos y de

mercado • Compras globales • Papel de la Transferencia tecnología • Benchmarking

Estrategia • Receptividad global del Cliente • Transferencia rápida de

Tecnología • Visión: Satisfacción del Cliente

Global y Local

FIGURA 4.6 ESTABLECER CONGRUENCIAS NUEVAS EN GASES BOC.(1993)

apunten, fuego”, los administradores en Grenzach y BOC han usado un proceso rápido, conducido por un diagnóstico para continuamente apuntar y disparar. VALORANDO LA CONGRUENCIA Los diagnósticos organizacionales son hechos para entender las causas de los brechas de funcionamiento actuales o para anticipar lo qué puede causar problemas en el futuro. Los administradores comienzan por reunir los datos y describir los cuatro bloques de construcción organizacional. Una vez que esto está hecho, el ajuste entre ellos puede ser evaluado determinando el grado al cual las necesidades, demandas, objetivos, y estructura de cada uno de los componentes están alineados con los otros. Por ejemplo, ¿es el sistema de incentivos congruente con la cultura? ¿Son las habilidades de las personas consistentes con las trayectorias de carrera ofrecidos? ¿La estructura de la unidad facilita el logro de las tareas críticas? Ver Tabla 4.1 para un completo conjunto de relaciones de congruencias. El ajuste interno está asociado con el funcionamiento organizacional a corto plazo. Una falta de congruencia entre los componentes, conduce a insuficiencias en el funcionamiento y es una causa de raíz de todos los problemas actuales. Debido a que estas causas de raíz pueden estar en cualquier parte en el sistema, los administradores necesitan ser sistemáticos en su diagnóstico. En vez de solucionar el problema, un diagnóstico incompleto o un ajuste parcial puede llevar a más problemas. Mientras cada relación de congruencia es importante (ver la guía al final de este capítulo para más detalles), las tres relacionadas con la alineación (o realineación) de los componentes organizacionales para lograr el cumplimiento de las tareas críticas de la unidad son particularmente cruciales. Estas tres alineaciones son: TABLA 4.1 CONGRUENCIA ENTRE LOS BLOQUES DE CONSTRUCCIÓN ORGANIZACIONAL Ajuste Preguntas Persona-Organización Formal

¿Cómo se satisfacen las necesidades de los individuos con los arreglos organizacionales? ¿ Están los individuos motivados para cumplir con las tareas críticas? ¿Tienen los individuos percepciones claras de las estructuras organizacionales?

Persona-Tareas Críticas ¿Tienen los individuos las habilidades y capacidades para satisfacer las demandas de las tareas? ¿Cómo se satisfacen las necesidades de los individuos con las tareas?

Persona-Cutltura ¿Cómo se satisfacen las necesidades de los individuos con la organización informal?

Tareas Críticas-Organización Formal

¿Son adecuados los arreglos de la organización formal para satisfacer las demandas de las tareas?

Tareas Críticas-Cultura ¿La cultura facilita el funcionamiento de las tareas? ¿Ayuda a satisfacer las demandas de la tarea?

Organización Formal-Cultura

¿Son los objetivos, incentivos, y estructuras de la cultura consistentes con los de la organización formal?

1. Tarea-Persona. ¿En qué dimensión las habilidades, capacidades, y motivos de los recursos humanos actuales se ajustan a los requerimientos de las tareas? Por ejemplo, en BOC, la nueva estrategia de Chow y las tareas demandaban una profunda competencia en marketing. Una auditoria de las actuales habilidades de marketing de Chow indicaron las reales debilidades no sólo en el equipo de Chow sino también dentro de toda la organización. Si esta inconsistencia tarea-recursos humanos no es direccionada, se impedirá la capacidad de BOC para ejecutar su nueva estrategia.

2. Tarea-Organización Formal. ¿En qué dimensión los arreglos organizacionales se ajustan a los

requerimientos de las tareas? Por ejemplo, en Medtek, el laboratorio de Torrance estaba organizado funcionalmente, pero las tareas nuevas enfatizaban el desarrollo de nuevos productos, lo cual requería una fuerte integración de las funciones cruzadas. Si no se desarrollan mecanismos formales de enlaces, esta inconsistencia tarea-estructura impedirá la crítica innovación para la sobrevivencia de Medtek.

3. Tarea-Cultura. ¿En qué dimensión la cultura de la unidad se ajusta a los requerimientos de las

tareas? En Grenzach, casi 100 años de tradición enfatizaron la excelencia técnica y la autoridad formal. Pero los requerimientos de las nuevas tareas demandan rapidez, equipo de trabajo, e

iniciativa. Si no se direcciona, la vieja cultura echaría abajo los esfuerzos de Huber para salvar la planta, independiente de como esté estructurada la organización. La inconsistencia cultura-tarea fue la mayor causa de brecha en el funcionamiento en Grenzach.

El diagnóstico organizacional gira sobre las tareas críticas y los procesos de trabajo. Una vez que estos son especificados, los administradores pueden usar el modelo de congruencia para diagnosticar el grado de ajuste entre su organización actual y lo que es necesario para ejecutar su estrategia exitosamente. El principio básico de nuestro enfoque es: “La efectividad actual está realzada por el mayor grado total de congruencia entre los diferentes componentes de la organización. La falta de congruencia entre los bloques de construcción organizacional son la causa de los brechas de funcionamiento y de oportunidad de hoy. Una vez que se identifican los problemas críticos o las oportunidades y sus causas de raíz, el enfoque no es buscar una única respuesta “correcta”, sino un proceso a través del cual los administradores puedan determinar en cuales de las posibles respuestas correctas podrían trabajar. Para un administrador en particular con un contexto y brechas de funcionamiento particulares, existen casi siempre un número de respuestas correctas. Las correctas son aquellas que tratan con las inconsistencias específicas identificadas en el diagnóstico. Por ejemplo, en Gases BOC, Chow y su equipo descubrieron que las estructuras, sistemas, culturas, y capacidades de marketing actuales eran inconsistentes con sus aspiraciones de transferir tecnología efectiva y la satisfacción global de los clientes. El diagnóstico guió sobre los posibles cambios del sistema en BOC. Chow y su equipo evaluaron los costos y beneficios relativos de las distintas opciones .

El Sr Chow y su equipo evaluaron los costos relativos y los beneficios de las varias opciones disponibles y decidieron construir una matriz para mostrar las intervención estructural. Mientras nuestro método no proporciona respuestas óptimas, si ofrece un proceso riguroso para iniciar acciones enfocadas que se basan en un análisis sistemático, ninguna intervención será jamas perfecta. Nuestro enfoque simplemente le pide a los gerentes reunir rápidamente información, tomar una acción focalizada y aprender de sus acciones. Como el Sr Percy Barnevik de la empresa ABB dice informalmente, “nada es peor que dilatar las cosas..... es mejor tomar decisiones rápidamente y tener razón 7 veces de 10 que perder tiempo tratando de alcanzar la solución perfecta.”

Al articular los principios preferenciales para la compañía ABB el Sr. Barnevik observa que concentrarse en algo y hacer lo correcto es simplemente lo mejor. Pero dice que la segunda mejor opción es tomar acción, cometer errores y aprender de sus acciones. Si uno no toma ninguna acción es el único comportamiento inaceptable para los gerentes de la compañía ABB. Nosotros estamos de acuerdo. Es Mejor obtener una solución correcta que sea aproximada en forma rápida que obtener una solución óptima pero demorarse más. El aprendizaje organizacional se trata de acercar de encontrar una solución que sea suficientemente buenas a problemas importantes u oportunidades y hacerle los ajustes de errores cometidos para mejorar sistemáticamente: Aprendizaje, especialmente en un mundo que cambia rápidamente, no siempre significa encontrar la respuesta precisa.

USANDO EL MODELO DE CONGRUENCIA Nosotros hemos ayudado y observado a cientos de gerentes a utilizar el modelo de congruencia. La guía al final de este capítulo refleja nuestra experiencia y proporciona un mayor detalle para preparar un diagnóstico. Basados en experiencias de nuestros gerentes, un número de subgerencias para usar el modelo de congruencia como una herramienta para resolver problemas gerenciales son ofrecidas. Estas reflejan los problemas comunes que los gerentes han encontrado y sus recomendaciones respecto a como evitar estas dificultades. Las siguientes reglas generales son diseñadas para alertar a los gerentes respectos de las posibles trampas antes de usar el modelo de congruencia y asegurar un mayor éxito al utilizarlo. 1.- Sea claro respecto de la unidad de análisis: Esto significa, quien posee el problema. Que es controlable y que no lo es, los gerentes en distintas posiciones o cargos pueden tener distinto problemas y desarrollar distintos diagnóstico para las mismas brechas en el performance. El primer paso en el diagnostico organizacional es clarificar quien es el gerente e identificar las brechas de performance o de oportunidades desde estas perspectivas. Esto suena trivial pero es fácil para el gerente definir un problema desde el punto de vista de su jefe o director, con el resultado de que muchas soluciones no son implementables porque exceden el control especifico del gerente. 2.- Al llegar al punto en que la estrategia o la visión es incorrecta, ninguna cantidad de diagnósticos y análisis de causas será de utilidad. Las organizaciones existen para cumplir metas u objetivos estratégicos. Si la estrategia hace un énfasis en un producto equivocado o en un servicio equivocado, o en el mercado equivocado, con la tecnología equivoca y en tiempos equivocados, ninguna cantidad de análisis de resolución de problemas organizacionales será de gran ayuda. Un alineamiento muy rígido con una estrategia equivocada les va asegurar una falla rápida y segura. 3.- Los diagnósticos completos son muy necesarios. Ya que el éxito depende del alineamiento de los cuatro elementos fundamentales de la organización, es critico que cualquier diagnóstico considere todos estos. Focalizarse en uno o dos, como es habitual en la re-ingeniería o los esfuerzos de TQM, puede pasar por alto la necesidad de alinear otros componentes. Por ejemplo, una falla común en los esfuerzo de re-ingeniería es que los gerentes ignoran la organización informal con el resultado de que hay una inercia cultural y una resistencia política que arruinan el proceso. 4.- El tipo de cambio requerido depende del número de inconsistencia descubierto. Si un diagnóstico revela incongruencias entre solamente uno o dos los elementos fundamentales de la organización, es posible que ocurran cambios increméntales. Si por otro lado el diagnóstico muestra inconsistencia entre tres o más de los elementos fundamentales de la organización, por ejemplo que nuevas tarea críticas requieran cambios en el personal o arreglos en la organización formal y la cultura, se necesitaran cambios discontinuos. Como se vera en el cap. 8 esto es muy importante por las ramificaciones respecto de como piensan los gerentes respecto de cómo deberían iniciarse los cambios. 5.- Para cualquier diagnóstico hay varias y múltiples posibles intervenciones. Tales como no existe una solución que sea mejor de todas, en vez de esto la pregunta es que conjunto o combinación de componentes necesitan ser cambiados para conseguir congruencia. Distintos gerentes pueden elegir intervenir de distintas maneras. Lo importante es que cualquier intervención debe lidiar con las inconsistencias identificadas en el diagnóstico y llevar a una mayor congruencia entre los elementos fundamentales de la organización.

6.- Nuestro enfoque esta orientado en la definición del problema y el análisis de sus origines desde el punto de vista particular del gerente. A veces, un diagnóstico muestra que las causas que originan los problemas de las brechas de desempeño superan el control del gerente que esta enfocado en ese problema en este momento en estas circunstancias, el gerente necesita contar con destrezas para manejar a sus jefes, a sus colegas, a sus clientes o a otros fuera de su unidad, si el gerente carece de destrezas para influenciar fuera de su área o no tiene la capacidad de negociación todo el trabajo de diagnóstico llevará a un gerente a que estará más bien corto de vista y frustrado. 7.- El enfoque de congruencia hace énfasis en reunir información antes de tomar cualquier acción, aunque esto resulta lógico, nuestra experiencia sugiere que a menudo esto es un acto bastante poco habitual entre los gerentes ya que bajo la presión de los negocios y las actividades diarias los gerentes a menudo carecen de tiempo para ser sistemáticos. Esto es algo intermedio entre ser inmediato y tomar acciones decisivas. Nosotros les recomendamos a los gerentes hacer un alto y reunir información antes de intervenir para poder ser sistemáticos en sus diagnósticos, esto no significa paralizarse a través del análisis, sino más bien llevar a una solución del problema basados en información, tanto el Sr. Chow y el Sr. Huber completaron sus diagnósticos iniciales sobre periodos de dos días no durante meses de análisis, sin embargo sus diagnósticos los llevaron a su vez a realizar intervenciones sistemáticas que se expandía sobre periodo de 12 a 18 meses. 8.- Una resolución exitosa de problemas es una función que considera tanto lo que hacen los gerentes por ejemplo las acciones que toman y la manera en que la realizan, por ejemplo su ejecución, los gerentes eficaces hacen lo correcto y lo hacen bien ya que saber que es lo que hay que hacer es la mitad de la solución, ser capaces de implementar los cambios necesarios es igualmente importante, grandes ideas que se ejecutan pobremente son tan malas como malas ideas que se ejecutan impecablemente. Para ayudar a evitar estos problemas se discuten herramientas específicas para los gerentes en los capítulos 8 y 9. 9.- Este enfoque disciplinado de resolución de problemas y el aprendizaje de las acciones que uno ha tomado, se asocia con mayor efectividad a lo largo del tiempo. Distintos gerentes pueden desarrollar diferente diagnósticos para el mismo problema. Es más un mismo diagnósticos puede abarcar múltiples posibles intervenciones. En vez de enfocarse en la intervención correcta para resolver un problema particular, nuestro enfoque le pide a los gerentes enfocarse en el proceso a través del cual ellos atacan el problema. Todos los gerentes cometerán errores tanto en la fase de diagnósticos como en la de fase de acciones. Los gerentes excelentes no se paralizan por que tengan que estudiar problemas o porque tengan que cometer errores, más bien ellos son capaces de aprender mediante la acción.

Aunque los gerentes pueden saber que existen hardware y software que se ajustan a sus requerimientos de operaciones, ellos a menudo se sienten cómodos y familiares con nuestro modelo de eje vertical ( Los sistema técnicos de nuestra organización) dada la dificultad que implican los diagnósticos y cambios en el software de la organización, en el cap. 5 haremos una discusión detallada de los controles culturales y sociales.

UNA GUIA PRATICA PARA UTILIZAR EL MODELO DE CONGRUENCIA Nuestro modelo de congruencia se basa en reunir información sistemática de la organización y asistir en toda su extensión a las personas de la firma, disposiciones formales de la organización y ayuda cultural para cumplir con las tareas criticas. Nosotros describimos ahora cada uno de los componentes organizacionales y las distinta relaciones de congruencia con más detalle Tareas Críticas y Flujos de Trabajo

La razón de que exista una organización, o una unidad dentro de una organización es para cumplir las tareas necesarias para alcanzar las metas y visiones estratégicas. Ya sea que la estructura, sistemas, recompensas, personas y cultura de la organización o la unidad son apropiadas, solo puede ser evaluado en términos de cómo estos elementos ayudan o asisten en la ejecución de tareas críticas. Los diagnósticos organizacionales, entonces, empiezan describiendo sistemáticamente las tareas criticas siempre presentando la pregunta: ¿Estas tareas y procesos ayudan a cumplir con los objetivos estratégicos?

La información critica de tareas debe ser recabada dentro de la unidad del gerente (¿Qué tareas realiza esta unidad?) y entre esta unidad y otras áreas interdependientes (¿son nuestras tareas críticamente interdependientes con áreas dentro y fuera de nuestra organización?). Por ejemplo, si la visión de BOC es competir entregando servicio a clientes globalmente tanto como localmente, las tareas que deben ser realizadas incluyen aquellas que satisfacen los requerimientos actuales de fabricación y distribución local así como aquellas nuevas tareas requeridas para integrar el sistema completo alrededor de un conjunto de clientes globales. Tareas Componentes

¿Cuáles son las piezas del trabajo que un gerente debe cumplir para cumplir con las metas estratégicas? Para Chow, las tareas componentes eran la administración de los negocios de los gases industriales en cada país. En el laboratorio de Torrance, las tareas críticas eran la investigación y desarrollo en hidráulica, desarrollos avanzados en química clínica, y otros servicios técnicos.

Una consideración clave al examinar las tareas componentes es la cantidad de incertezas que cada una conlleva. Tareas que implican elevadas incertezas son difíciles de planificar y no pueden ser ejecutadas mediante rutinas estándares. Las tareas que tienen fundamentalmente diferentes niveles de incerteza pueden requerir ser separadas unas de otras y organizadas y administradas de manera diferente. Allí donde las tareas componentes difieren en términos de incerteza, de la misma manera deben diferir las estructuras, competencias y culturas, y estilos de liderazgo asociados con ellas. Por ejemplo, aunque cada país en el que BOC estaba involucrado desarrollaba el mismo negocio, las incertezas competitivas eran mucho mayores en el mercado del Pacífico que en el mucho más predecible y maduro mercado Británico. De esta manera las necesidades de estrategia, estructura, personas y procesos en Gran Bretaña pueden necesitar ser diferentes de aquellas en el mercado del Pacífico. Dentro de su unidad, ¿ cuales son las tareas componentes claves que deben ser cumplidas? Difieren estas tareas en términos de incertezas en la tarea? Son algunas rutinarias y otras no-rutinarias? Flujos de trabajo ¿ Quién tiene que hacer qué y con quién para conseguir que el producto sea hecho o el servicio realizado? Formular esta pregunta al flujo de trabajo o interdependencia entre tareas componentes dentro y entre las unidades. Para Chow, esto significa entender los flujos de trabajo entre regiones geográficas en el desarrollo de nuevos productos y en el cumplimiento de las necesidades de clientes globales. Para Torrance, esto significa entender el flujo de trabajo entreunidades dentro de su laboratorio y Ventas, Marketing y Producción.

Tareas tipos de interdependencias afectan la congruencia con otros elementos fundamentales de la organización: interdependencias combinadas, secuenciales y recíprocas. Cada tipo de interdependencia requiere diferentes organizaciones formales, culturas y capacidades de recursos humanos.

La interdependencia combinada (pooled) existe cuando las tareas componentes carecen de un vínculo entre ellas; esto es, cada subunidad hace su propio trabajo, y el más grande desempeño del sistema es simplemente la suma del producto de cada subunidad. Aunque las unidades con interdependencia combinada pueden compartir recursos comunes, no hay flujo de trabajo entre estas entidades independientes. La interdependencia combinada es la forma más simple de interdependencia a administrar –sin interdependencia entre unidades hay poca necesidad de que se organicen sistemas y estructuras para coordinar acciones.

La Interdependencia secuencial existe cuando las tareas componentes están vinculadas en una

secuencia lineal. En un proceso de trabajo secuencial, cada tarea componente debe ser completada antes que las tareas sucesivas sean realizadas, haciendo que cada unidad dependa solamente de la tarea que la precede inmediatamente. Las estructuras y sistemas de Interdependencia secuencial son mas complejas que los procesos de interdependencia Combinada porque se requiere mayor planificación y coordinación para ajustar los flujos de trabajo. De manera similar, las personas en situaciones secuenciales requieren mayores destrezas interpersonales para facilitar negociaciones y coordinaciones con aquellas personas involucradas en flujos de trabajo secuenciales. Bajo la antigua organización Grenzach, el trabajo fluía desde un proceso al siguiente en un típico proceso lineal de manufactura.

La interdependencia recíproca existe cuando cada tarea componente está ligada de manera inherente con otras tareas, esto es, el completar una tarea componente depende no solamente de la tarea precedente sino también de aquella que le sucede. La interdependencia recíproca es la forma más compleja de interdependencia. Los diagramas de procesos de tareas recíprocas están llenos de líneas con flechas en ambos extremos y complejos loops de retroalimentación. Es tan intrínseca la reciprocidad a tales flujos de trabajo que la complejidad se conserva aún después de que estos procesos han pasado por un proceso de re-

TIPOS DE INTERDEPENDENCIAS

COMBINADA

La más simple...Trabajo hecho independeientemente por diferentes unidades

Unidad A Unidad B Unidad C

Organizacion

SECUENCIAL

Flujo de trabajo lineal

Unidad A Unidad B Unidad C

Unidad A Unidad B Unidad C

RECIPROCA

Compleja, loops interlazados de retroalimentación

TIPOS DE INTERDEPENDENCIAS

COMBINADA

La más simple...Trabajo hecho independeientemente por diferentes unidades

Unidad A Unidad B Unidad C

Organizacion

SECUENCIAL

Flujo de trabajo lineal

Unidad A Unidad B Unidad C

Unidad A Unidad B Unidad C

RECIPROCA

Compleja, loops interlazados de retroalimentación

ingeniería. Estas complejas interdependencias requieren colaboración, trabajo en equipo, y confianza porque sus procesos demandan ajustes mutuos.

Mientras que los procesos combinados, secuenciales y recíprocos son distintas formas de interdependencia, los gerentes típicamente deben lidiar con diferentes tipos de interdependencias simultáneamente. La mayoría del trabajo en las compañías de gas de Chow se hace a través de interdependencias combinadas, pero adherirse a requerimientos de clientes globales e innovación involucra además procesos recíprocos. En Medtek, Torrance y los gerentes de Investigación y desarrollo tienen que lidiar con situaciones que son de interdependencia combinada y secuencial para desarrollar nuevos productos.

Los administradores deben hacer un diagnóstico de los flujos de trabajo lateralmente y verticalmente

dentro de su organización, pero además los gerentes deben describirlas externamente con proveedores, vendedores y socios estratégicos. Estos vínculos extra-organizacionales son crecientemente importantes medida que más y más organizaciones establecen alianzas y sociedades estratégicas. A medida que es más alto el nivel del gerente en la firma, se hace más crítico el proceso extra-organizacional.

La innovación en las organizaciones siempre involucra interdependencia recíproca. Una razón de por

qué la administración de la innovación es tan difícil es que los requerimientos de trabajo son necesariamente de elevada interdependencia y complejidad. La administración de la innovación demanda vínculos entre requerimiento de los clientes, posibilidades tecnológicas y capacidades de manufactura. Más aún, estos vínculos a menudo toman lugar a través de áreas funcionales separadas tanto por límites organizacionales y geográficos. Inevitablemente, estos complejos procesos de trabajo deben a menudo ser realizados junto a los procesos de trabajo más rutinarios.

Debido a que los procesos de trabajo y las tareas son dirigidos en función de la estrategia, estos

pueden cambiar a medida que la estrategia de la unidad cambia. En BOC Gases, al nivel que Chow y su equipo desean operar su negocio como una federación mundial de distintas organizaciones nacionales, existe poca interdependencia entre países. Si, por otro lado, Chow y su equipo decidieran competir como un proveedor de soluciones globales, las organizaciones en cada país y los miembros del equipo de Chow necesitarían establecer y administrar flujos de trabajo recíprocos incluso si continuaran administrando sus negocios locales independientemente. ¿qué flujo de trabajo existe dentro de su unidad, entre su unidad y otras áreas de su organización, y con áreas fuera de su organización? ¿En qué medida los flujos del trabajo difieren? ¿Por ejemplo su unidad tiene interdependencia recíproca con otras áreas? ¿Qué hay de la interdependencia reunida o secuencial? Diagnosticar el RRHH. Los Administradores deben asegurarse que su personal este alineado con las tareas críticas y los procesos de trabajo. Requieren evaluar cuatro aspectos del recurso humano de la compañía: competencia (en que cosas son buenos o malos), motivos(motivación)( que recompensas son las más efectivas para motivarlos), demografía (cuanto tiempo lleva la gente trabajando junta), y diferencias de países (cual es la mezcla cultural) Capacidades del recurso humano ¿La gente tiene el conocimiento, las habilidades, y las capacidades para realizar las tareas crítica y los flujos de trabajo? Los encargados deben recopilar estos datos y no solamente informarlos a su personal directo sino también a sí mismos y sus supervisores, pares críticos, y colegas externos. ¿Cuáles son fortalezas y debilidades de cada jugador con respecto a requisitos de la tarea? ¿en qué medida el equipo de la gerencia tiene ambos contentos y las habilidades interpersonales? En las líneas aéreas Southwest se realiza con mucho cuidado la selección del personal para asegurarse de que la gente tenga una actitud positiva y buena voluntad para estar en el equipo. Estas cualidades son importantes puesto que las tareas críticas enfatizan la manutención de bajos costos a través de alta productividad y entretenciones de los empleados. Sin estas características. Southwest no podría ejecutar de su estrategia del bajo costo y del servicio de cliente superlativo. En AAB, Percy Barnevik dice que para ser un ejecutivo global eficaz "usted necesite la capacidad de entender las maneras que tienen las personas de hacer las cosas"

Para que ABB tenga éxito en el funcionamiento en 230 países, Barnevik afirma que sus encargados globales deben ser abierto de mente, pacientes, e incisivos. Él cree que sin estas capacidades, sería difícil pensar global y actuar localmente. Los administradores necesitan ser claros sobre cómo están bien las capacidades de su recurso humano atacando tareas criticas y conociendo el flujo de trabajo. Motivos. Más allá de capacidades, los encargados pueden recopilar datos sobre diferencias individuales en la motivación de modo que puedan diseñar los sistemas de la recompensa que se alinean con las necesidades individuales y tareas críticas. En su libro premiado por Pulitzer. El alma de una máquina nueva, Tracy detalla los esfuerzos heroicos de los ingenieros de Data General para el desarrollo de un nuevo computador. Él describe cómo el proyecto liderado por Tom West basó la estrategia del recurso humano en emplear solamente ingenieros jóvenes, recién graduados con el altas necesidades de logros. . Los más viejos, más experimentados ingenieros pudieron haber dicho que el marco de tiempo para el proyecto era imposible, pero los jóvenes inexpertos, sin equipo para anticipar las demandas de las tareas futuras respondieron entusiastamente a los trabajos extraordinariamente cambiantes y a los plazos pequeños. El proyecto quemó a muchos de los miembros del equipo y a algunos de Data General. West empleó simplemente la nueva onda siguiente de los jóvenes, tecnología – dirigida a altos logros. Esta estrategia poco convencional del recurso humano tuvo éxito porque West sabía bastantes para no elegir a personas más experimentada y porque él motivó a su equipo magistralmente.. Semejantemente, Chow le conocía tuvo que emplear a encargados más emprendedores para funcionar sus negocios más sensibles en Far East, mientras él necesitó enfocarse más técnicos los encargados del orientados para funcionar maduro, los negocios BRITÁNICOS orientados coste. Elegir a la gente adecuada y la motivación de ella para conseguir la realización del trabajo no significa que los encargados deben ser psicólogo; pide que sea sensible a las diferencias individuales y que motive a gente por consiguiente Demografía cuánto tiempo tiene el equipo trabajó está junto (es decir cómo es viejo es el grupo?) ¿y cuál es su mezcla funcional? ¿Hay diferencias importantes en las edades y de fondo que pueden afectar la dinámica del grupo? Los desafíos de manejar equipos de trabajo jóvenes y heterogéneo son diferentes a los más viejo, que son equipos más homogéneos. Mientras los equipos jóvenes y heterogéneos pueden poder mejor ocuparse mejor de la complejidad y la incertidumbre, más equipos más viejos pueden tener más capacidades para ejecutar o, contextos ciertos y estables. Además, cuan diferente es el administrador del resto del equipo? .A mayore diferencias demográficas, mayor es el potencial para el conflicto del equipo. Cuando Chow fue promovido al CEO, él tenía 20 años de experiencia con BOC y conocía todos los informes directos. A diferencia desafíos con los de Paul O'Neill, quien caminó en la posición del CEO en Alcoa que no tenía ninguna experiencia de la industria de aluminio y que heredaba a un equipo de los ejecutivos, todo el para quién había crecido para arriba en la industria de aluminio y había trabajado con uno a, en el promedio, más de 15 años. Cultura nacional ¿cómo personas de diversas culturas nacionales se relacionan con diferencias interpersonales, resuelven conflictos, y se relacionan con la organización? Los administradores necesitan ser sensibles a estas diferencias no solo en manejo de individuos de diversos países, sino también en el manejo de las consecuencias de la diversidad en su equipo. Por ejemplo, los ingenieros británicos de Kurt Huber en Grenzach pueden necesitar un manejo diferente a los ingenieros japoneses, que, a su vez pueden necesitar ser manejados diferentemente a la fuerza de trabajo alemana. Huber tendrá que ser sensible a las diferencias entre los países no sólo en el manejo de estos individuos, sino también en el manejo de la consecuencia de la diversidad en su equipo. Las prácticas del recurso humano pueden tener un mayor impacto en las características y las capacidades del empleado de una unidad que los efectos del país. Mientras que hay diferencias importantes en culturas nacionales, éstos son atenuados a menudo por los efectos sistemáticos del entrenamiento, educación, socialización, recompensa, y sistemas de carrera. Percy Barnevik observa que ABB es una compañía sin un hogar que es, sin embargo, un hogar alrededor del mundo. Mientras que sus encargados hablan inglés. ABB no es americano; mientras que se establece jefatura en Zurich. ABB no es suizo, mientras que Barnevik y varios miembros del tablero son suecos, ABB no es una compañía sueca. Algo, ABB es una compañía del

mundo que piensa global (con los encargados global orientados) solamente los actos locales (con organizaciones local enfocadas del país). La concordancia de la práctica de administración y la capacidad de ABB para influir en las habilidades y competencias mundiales vienen por las capacidades de los administradores de cientos de países en una red de los equipos de colaboración que hablan una lengua de administración común de ABB. Estas habilidades y capacidades compartidas son conducidas por las prácticas del recurso humano diseñadas por ABB. La organización formal El tercer paso del diagnostico es un examen de la congruencia entre la tarea crítica y la organización formal. Los arreglos formales incluyen las estructuras, los papeles, los procedimientos, las medidas, y los sistemas que los administradores usan para dirigir, controlar y motivar a los individuos y a grupos para realizar la tarea crítica de la unidad. Estos arreglos (acuerdos) tienen un gran impacto en el funcionamiento de una firma. Típicamente el administrador senior tiene el mayor control sobre los acuerdos formales de la organización Pero los administradores medios pueden también controlar una gama de procedimientos formales tales como promoción, sistema de trabajo, y diseño de organización de la sub unidad y pueden adaptar el entrenamiento y recompensa más apropiadas a las necesidades de los subordinados. En la preparación de un diagnóstico para entender las raíces de las diferencias (gaps) del rendimientos, los encargados necesitan considerar varias dimensiones de la organización formal: la agrupación estratégica; ligar mecanismos, y recompensa formal, mediciones y sistemas de control Agrupación estratégica La agrupación estratégica se refiere a la estructura formal de la unidad. Hay solamente un número limitado de opciones de agrupación estratégica por función, mercado, geografía, producto, o alguna combinación de estas opciones (e.g. función y producto) por ejemplo, mientras el negocio de los gases de Chow fue organizado por país, algunos de su equipo se fueron un país por la estructura de la matriz del mercado Mientras que las estructuras que combinan opciones de agrupación son diseñan para responder a varias dimensiones estratégicas importantes simultáneamente, también son caracterizadas por traslapos del conflicto y roles. Por ejemplo, en el 1190s temprano, Percy eligió una estructura tridimensional para ABB, organizando la compañía por los productos, la geografía, y la función. Tal estructura garantizó la tensión de los administradores are pushed para balancear el país, el producto, y demandas funcionales. En la opción de Barnevik, esta estructura de organización compleja fue requerida si ABB debía ejecutar su visión "piensa global, actúa localmente, con tecnología world class" La decisión de agrupación estratégica es la selección más fundamental que el administrador debe tomar después de establecer la estrategia, objetivos y la visión. De esa clave la opción combina la gama de estructuras, de recompensas, de una carrera, y de una decisión de enlace. No hay estructura de organización óptima; cada opción que agrupa estratégica tiene costos y beneficios. Tan más bien que siendo impuesto de fuera, la opción entre opciones posibles se conduce desde dentro por la visión y estrategia propia de la unidad. La opción que agrupa, después, reflejará la estrategia de la unidad y facilitará la realización de la tarea crítica necesaria para ejecutar la estratégico. Puesto que la decisión de agrupación estratégica afecta a las organizaciones más grande, estas decisiones se deben tomar en la colaboración con el jefe del encargado y sus pares. La decisión de agrupación estratégica es una que necesita ser revisada como las estrategias de la organización se desarrollan y convierten. Hoy en día, as formas organizacionales usualmente reflejan la estrategia de ayer; es un artefacto de la historia de la organización. Pero como la estrategia cambia, el arquitectura organizacional también debe cambiar. En la medida que los administradores utilicen la estructura de ayer para ejecutar estrategia de hoy, la organización puede ser rehén sostenido de su pasado. De todas las opciones formales de la organización que los encargados hacen, la agrupación estratégica es quizás la más importante, No solo afecta a otros acuerdos de organización formales, sino también los recursos y la cultura de las personas de la unidad. Mientras que la opción de agrupar estratégico es crucial, es con frecuencia una decisión que se no hace caso o se toma en una manera indiferente.. LIGAR MECANISMOS Ligándose los mecanismos SON los acuerdos formales de la organización que hacen en conjunto con varias partes de la firma y las ligan a sus surtidores, clientes, y socios. Los mecanismos de enlace incluyen planes, los comités, los equipos, la fuerza de trabajo, los administradores de marca o proyecto, y los roles de enlace. Para una unidad particular, los mecanismos de enlace pueden ser desde simple (confiando en planes)a complejo (con equipos y fuerzas de trabajo). Después de describir procesos críticos del trabajo dentro de su

unidad y entre su unidad y áreas externas, los encargados pueden evaluar el alcance para el cual los mecanismos de enlace existentes son congruente con los flujos del trabajo . La opción de mecanismos de enlace se debe conducir por flujos del trabajo dentro y fuera de la unidad. Si los requerimientos de enlace son mínimos, los mecanismos de enlace pueden ser simples. Si las interdependencias de la tarea son complejas, sin embargo, los mecanismos de enlace deben reflejar la complejidad. En los gases BOC, por ejemplo, si se requiere poco acoplamiento entre las organizaciones del país, “Chow puede elegir ser el mecanismo que se liga formal mismo”. Si, sin embargo, los clientes globales requieren sistemas mundiales integrados, más complicados serán los mecanismos de enlace, tales como equipos de productos globales y “sistemas de información, se necesitarán para acordar una ... “ La opción de mecanismos de enlace estratégicos entre la unidad del administrador y otras unidades debe también ser consistente con procesos adicionales del trabajo de la unidad. Cada interdependencia compleja, recíproca con otra área necesita ser manejada con los mecanismos de enlace formales y complejos. Por ejemplo, Walt Mart es el único gran cliente de lde P&G. Dado el volumen y las complejidades de la relación, las dos compañías han establecido una organización unida, provista de personal de ambas compañías, diseñadas solamente para manejar su interdependencia mutua. En Ciba, Kurt necesita elegir mecanismos de enlace dentro de su unidad de producción así como un conjunto complejo que mecanismos de enlace para integrar con otras áreas funcionales en la planta de Grenzach y en la división química más grande. Los encargados deben, después, elegir los mecanismos de enlace formales que atienden a los procesos del trabajo dentro de sus unidades, cruzando unidades pares, encima con del jefe del encargado, y al exterior con los surtidores, clientes, y o a socios de la alianza. Sistemas de Incentivo Formal, de Medida y de Control Las organizaciones usualmente obtienen lo que miden e incentivan. Por esa razón, los sistemas de incentivo formal, de medida y los de control deben ser consistentes con los requerimientos de tareas criticas. Los administradores deben determinar sistemas de incentivos, de medida y de control. Demasiado a menudo ocurre que lo que es medido no es consistente con los requerimientos de tareas críticas. Cuando a un gran grupo de administradores de una gran compañía de computadores de U.S. se le preguntó lo que se requiere para adelantarse al resto, hubo un gran consenso de que dar buenas presentaciones, dar masajes al jefe, y ser políticamente sensibles eran factores críticos de éxito. Esto ocurría en una organización donde la administración mayor acentuaba la necesidad por innovación y tomar riesgos. En una encuesta similar en una gran y diversificada firma europea, los administradores respondieron que el evitar riesgos y ser conservador era premiado. De nuevo, esto es lo que el sistema formal de incentivo refuerza a pesar de que existían esfuerzos en camino para hacer de la compañía una más rápida y flexible. Si las tareas componentes son diferentes, los sistemas de incentivo necesitan ser diferentes. Recuerda que los negocios emergentes del lejano oriente de Chow’s encararon tareas muy diferentes de lo que hicieron sus mismos negocios en el mercado más maduro del Reino Unido. Desde entonces los requerimientos del negocio entre regiones son tan diferentes, por lo que los sistemas de incentivo y de medida también deben serlo. A pesar de que la cooperación e integración son necesarias para lograr tareas críticas (por ejemplo, el desarrollo de una nueva tecnología de gas), el sistema de incentivo debe monitorear y reforzar la colaboración exitosa. La organización del país de BOC’s también deben ser medida e incentivada por sus esfuerzos en conjunto. Los administradores también deben asegurar que su sistema de incentivo formal y su sistema de medida sea equitativo. Ambos, los individuos, grupos o equipos de alto y bajo rendimiento, deben ver las consecuencias del alto rendimiento. Si los premios se perciben como si fueran asignados equitativamente (sin hacer referencia al rendimiento), ellos no proveen ningún incentivo hacia el alto rendimiento2. ¡El único sistema de incentivo peor que un sistema basado en la equidad es uno randómico, donde nadie sabe como se distribuyen los premios! Mientras puede ser difícil determinar el rendimiento, particularmente para tareas complejas o altamente interdependientes, sistemas de premios bien diseñados basado en equidad pueden ser un poderoso conductor de la efectividad organizacional. Así como los sistemas de Incentivo mal diseñados pueden ser la fuente de las fallas del rendimiento de hoy día. Sistemas de Carrera y Promociones

Un elemento final de la organización formal que deben ser revisadas para alinearse con las tareas criticas es el sistema de carrera y promociones. Las escalas de promociones son miradas atentamente por trabajadores y deben reflejar las necesidades de las tareas criticas. Por ejemplo, si los administradores de BOC son contratados y promovidos solo dentro de la organización nacional, la firma amasará gran capacidad e intensidad entre sus variadas áreas geográficas, pero poca capacidad o redes de comunicación informal entre países. En contraste, los sistemas de carrera y promociones en ABB enfatiza ambas, las capacidades técnicas y globales a través de la administración de carreras funcionales así como integración global por medio negocios cruzados y movilidad laborar global. En Philips, recientemente, tener una carrera exitosa significaba ser promovido a administrador nacional. Esto llevó a que alguna de su gente más talentosa se convirtiera en encargados nacionales de la organización. Sin embargo, con la reorganización de Philips a una organización global de productos, el sistema de carrera previo dejó de estar alineado con los requisitos de las tareas criticas. A menos que este sistema cambie, puede involuntariamente anclar a Philips al pasado y crear barreras para la ejecución de sus nuevas estrategias.

• Describa los arreglos organizacionales de su unidad. ¿Cuál es la estructura formal de su unidad? ¿Cuáles son los mecanismos formales de enlace en su unidad, en su organización global, y con áreas fuera de su firma? ¿Qué es formalmente medido y controlado en su organización? ¿Cómo opera su sistema de carrera y promociones?

• ¿En qué medida ayuda la organización formal de su organización a conseguir el logro de las tareas

críticas? ¿En que medida es su estructura, su sistema, su incentivo y sus controles congruentes con los requerimientos de tareas y de flujos de trabajo?

Cultura y la Organización Informal Mientras los acuerdos organizacionales reflejan decisiones sobre estructura formal, incentivo y roles, la organización formal es un reflejo de las estructuras emergentes, los incentivos y roles. Los patrones informales de interacción conducen a la estructura informal, poder y redes de comunicación de la firma. Las normas emergentes y valores definen la cultura de la organización y actúan como un sistema de control social3. Mientras que la cultura puede facilitar la innovación, también puede ponerse en el camino. A menos que los administradores sean sensibles a los efectos del control social y activamente moldeen patrones informales de interacción, la cultura puede actuar como una fuerza inerte que dificulte la innovación y el cambio. Estos patrones emergentes pueden ser diagnosticados y desarrollados por administradores. ¿En qué medida hay un ajuste entre tareas criticas, la cultura de la unidad y la organización informal? Normas y Valores La cultura de una organización o de un grupo se define por sus normas y valores. Los valores reflejan las creencias acerca de que es realmente importante. Las normas son las expectativas sociales ampliamente compartidas y fuertemente arraigadas acerca de actitudes apropiadas y comportamientos que están en conformidad con la norma de los bien visto y apropiado, mientras que no cumplirlo es castigado.4 Las normas y valores son las fundamentos de la cultura organizacional. ¿Qué puede ayudar u obstaculizar la ejecución de la estrategia de una unidad? En Intel, la gran firma de semiconductores, la rapidez es el valor ampliamente compartido a través de la organización, y todos los empleados conocen la importancia de que las cosas se hagan rápidamente. En las organizaciones, las normas pueden afectar una variedad de resultados como lo son las conductas laborales (Ej.: La gente no trabaja los fines de semana, o Se espera que se tome la iniciativa), actitudes (Somos nosotros contra ellos), orientación hacia clientes (Aquí nosotros prestamos atención especial al feedback del cliente), relaciones con unidades fuera de la unidad focal (Nosotros simplemente no confiamos o ponemos atención a los tipos de Investigación y Desarrollo (R&D)), métodos de resolución de conflictos (No confrontamos conflictos abiertamente), y con códigos de vestuario (Se supone que debemos usar corbata cuando interactuamos con la administración). Dado que las normas reflejan acuerdos compartidos acerca de

lo que es importante, es común ver variaciones a través de una organización y sus sub unidades. Por Ejemplo, es probable que las normas en una unidad manufacturera sean diferentes a las de marketing; las normas en un lugar pueden ser diferentes a las normas en otro. Los administradores pueden reunir datos acerca de las normas mediante observar la forma como ellos y otros (particularmente los recién llegados) son tratados y observando que acciones y actitudes aprueban o desaprueban los miembros del grupo. Por ejemplo, en los tempranos 1980’s uno de los autores se tomó un año sabático enseñando y desarrollando una investigación con facultativos en Harvard Business School y con Sloan School en MIT. Estas dos unidades de negocios (note que la unidad de análisis aquí es la escuela de negocios) están el mismo rubro y están ubicados a no mas de 2 millas de distancia entre si. Aun así las dos organizaciones tienen culturas completamente diferentes. Los nuevos facultativos de Harvard aprendieron rápidamente que la escuela ponía énfasis en la enseñanza – se esperaba que los facultativos llegaran a conocer los nombres de los estudiantes y pasaran tiempo con los de MBAs. En la Sloan School, en contraste, los facultativos pronto aprendieron a prestar atención a sus propias agendas de investigación. A veces se falta a las reuniones de coordinación de cursos, pero a los coloquios de investigación de los facultativos no. Mientras que ninguna norma era necesariamente mejor que otra, cada una reflejaba la estrategia de la escuela en ese momento – el énfasis de Harvard en la educación de MBA y la de investigación en Sloan. Las organizaciones con normas y valores ampliamente compartidos frecuentemente muestran gran consistencia de actitudes y comportamiento. Cuando se le pregunta a la gente, “¿Qué es importante aquí?” mientras menos varianza exista en respuestas, más fuerte es el núcleo de valores y fuerte la cultura. Cada vez que los valores centrales son altamente enfocados, las normas son también enfocadas y consistentes. Por otra parte, cuando los valores centrales son difusos (15 personas diferentes dan 15 respuestas diferentes a la pregunta de diagnostico), las normas en operación son propensas a ser difusas. Los administradores necesitan distinguir entre visión y las normas y valores actuales de su unidad. La visión es una aspiración; las normas y valores reflejan la realidad de las expectativas sociales compartidas dentro de la unidad. La visión y las normas y valores reales pueden estar o no alineadas. Por ejemplo, en Alcoa, Paul O’Neill expuso una visión de liderazgo a través de igualdad. Pero si se les preguntaba a los empleados de la mina Alcoa Bauxite en Australia, “¿Qué es importante aquí?” y ellos no respondían “Calidad”, la visión de O’Neill es solo un slogan corporativo que no es compartido en ese lugar. Por esta razón, los administradores deben no solo ser claros y consistentes en articular una visión competitiva, ellos también deben estar dispuestos a retroceder y juntar datos sobre los valores y normas actuales de su unidad. Es difícil formar activamente cultura y valores base sin una visión competitiva claramente articulada.5 Si la visión es claramente expuesta y modelada por el equipo ejecutivo, entonces es más fácil moldear normas y valores básicos. Cuando esta visión es ambigua o no comunicada claramente, las normas y valores básicos se desarrollan por si mismos, lo que puede resultar en expectativas diferentes e inconsistentes a través de la unidad. Mientras dicha variación puede ser apropiada, el acuerdo en ciertos valores fundamentales (Ej. El valor del trabajo en equipo o integridad personal) es esencial para la rápida ejecución de la estrategia. Valores básicos difusos y normas inconsistentes pueden resultar en caos, confusión y un incremento de las políticas organizacionales. Redes de Comunicación Patrones informales de comunicación, quién habla con quién tanto fuera como dentro de la unidad del administrador, provee detalle acerca del corazón de la organización informal.6 La figura 4.8 es una mapa sociométrico de quien habla con quien en el laboratorio John Torrance. Simplemente mirando estos patrones de interacción es fácil señalar a los individuos claves. Mediante buscan los nodos de comunicación en la red, los administradores pueden predecir que 59, 19, 74, 40, 80, 39 y 32 son jugadores claves. Estos individuos claves tiene un gran impacto en los esfuerzos de innovación y cambio. Las redes sociales informales también proveen una vista interna de la distribución informal del poder dentro de una organización. Mientras el poder formal es una función de rango o posición en la jerarquía, el poder informal es un reflejo de la ubicación social. La figura 4.8 muestra que 59, 19, 40, 80 y 32 tienen considerable poder informal. Una forma de determinar poder informal es mediante hacer preguntas como, ¿Cuándo quieres que algo se haga, a quién acudes? O ¿Cómo funcionen las cosas aquí? Cuando a los profesionales en el laboratorio de Investigación y Desarrollo (R&D) se les formuló estas preguntas, ellos no nominaron a Torrance o a cualquiera de los miembros top de su equipo. En cambio, ellos

identificaron los centros de poderes informales como el número 59, 19 y 74. Individuos como el numero 28, 82, 50 y 47 tenían muy poco poder informal – ellos eran aislantes de la comunicación en este sistema. Figura 4.8 PATRONES INFORMALES DE COMUNICACIÓN EN MEDTEK

El poder formal es muy diferente del poder informal, y los dos no necesariamente se sobreponen. Mientras el poder formal recae en la jerarquía y la habilidad de monitorear y premiar, el poder informal esta enraizado en la cultura social. En la figura 4.8 Torrance fue numero 50. A pesar de eso el puede tener sustancial poder formal, pero claramente tenia poco poder informal. Peor, los miembros de su equipo (47, 73 y 31) estaban aislados de cada uno tanto como de otros en el laboratorio. No es de sorprender que este grupo recaía en autoridad formal y sistemas para administrar el cambio. Dicha confianza en sistemas formales raramente será suficiente para tener el trabajo hecho de forma altamente interdependiente. Es también posible predecir estilos de liderazgo desde la posición de un administrador en la red de comunicación. Simplemente basado en la ubicación social y sin ningún dato en personalidad o background, uno puede predecir que Torrance (50) fue un distante, administrador del tipo manejado por los números, mientras que el numero 19 era mas participativo. En efecto, cuando se le preguntó como administraba el cambio, Torrance contestó, “Mediante la reingeniería de flujos de trabajos y por cambiar las estructuras y los roles.” El ignoró el impacto crucial de la organización informal en su laboratorio. Si hubiera sido más sensible a esta dinámica informal, el hubiera sabido que el numero 19, 59, 80 y 74 estaban desarrollando una coalición para hacerlo caer. La lección es clara: Los administradores necesitan prestar más información a ambos, el poder formal e informal – y apreciar que estos dos tipos de poder pueden no se sobreponen. El poder informal no se confiere a una persona; solo puede ser ganado o desarrollado mediante atender a dos características fundamentales – experiencia relacionada al trabajo y competencia interpersonal.7 Los individuos se convierten en nodos de comunicación informal parcialmente porque tienen habilidades interpersonales. Mientras los administradores no pueden conferir poder informal, pueden crear las condiciones donde un individuo puede convertirse en informalmente poderoso a través de asignaciones de trabajo, rotación de trabajo, asignaciones de comités, gastos de viaje y entrenamiento personal. Los administradores más influyentes son, por supuesto, esos que tienen ambos poder formal e informal. ¿Pero que hay acerca del numero 28? Note los aislada que está esta persona. ¿Es posible predecir su efectividad? Cuando se pregunta, la mayoría de los administradores sugieren que el numero 28 es un

individuo de bajo rendimiento o un empleado nuevo. Aún, si esta persona fuera un contribuidor independiente (ej. Un gran grupo científico), entonces el o ella puede de hecho estar entre los miembros más importantes de la red. El punto aquí es que la efectividad de diferentes ubicaciones sociales o las estructuras de la red no pueden ser predichas sin información sobre la naturaleza de la tarea y los procesos de trabajo asociados. En este marco, el numero 28 no era un contribuidor independiente sino un miembro de un equipo de proyecto (junto con el numero 82, 20 y 3) que se suponía ser altamente interdependiente con otros equipos del laboratorio. Dada esta información, se vuelve claro que el numero 28 era, de hecho, de pobre rendimiento, y su equipo era el de menor rendimiento en el laboratorio. Las redes de comunicación no son congruentes con los requerimientos de tareas. Es más difícil reunir datos confiables en la cultura organizacional que de los otros pilares de la organización. Nuestra experiencia india que mientras un single individuo no podría ser bueno juntando datos confiables en dinámicas informales, cuando varios individuos son reunidos para discutir normas, valores, redes, roles informales y poder, emerge rápidamente una foto confiable de la organización informal. Note que el diagnostico de la organización informal no necesita ser 100% precisa – solo necesita ser más informada que el entendimiento de la organización informal de un administrador particular. A través del tiempo, a través de la acción y aprendiendo de la respuesta de la unidad a estas acciones, los administradores pueden actualizar su comprensión de la organización informal de su unidad.

Describa la cultura de su organización. ¿Cuales don las normas y valores de su unidad? ¿Cuales son las redes de comunicación informal en su unidad y entre su unidad y las áreas externas? ¿Quienes son los individuos informalmente poderosos en su unidad y en la organización global? ¿Dónde se encuentra ubicado en la red informal de comunicación de su unidad? ¿A qué medida tu cultura y organización informal facilita el cumplimiento de tareas? ¿A que

medida son las normas, valores, redes de comunicación informal y poderes informales de tu unidad consistentes con las demandas de tareas?

Las tareas criticas y flujos de trabajo, personas, la organización formal y la cultura son los cuatro pilares cuya interacción conducen al rendimiento organizacional. Mientras cada uno es importante en moldear el rendimiento, hay diferencias significativas en como la mayoría de los administradores los abordan. En el modelo mostrado en la figura 4.1 la abscisa, definida por tareas criticas y flujos de trabajo y la organización formal, representa el sistema de control formal, el hardware de la organización. Casi todos los administradores aprenden en usar la abscisa de control formal efectivamente. Ellos entienden y pueden aplicar las técnicas de reingeniería, reestructurando, las compensaciones basadas en el rendimiento. La mayoría de los administradores son, sin embargo, por mucho cómodos y acuerdan usar los sistemas de control social, percibiendo asuntos de psicología y cultura tan poco precisa y más difícil de administrar. Aún, ampliamente por esta falta de atención, es el sistema de control social el que puede tener la llave a la administración efectiva de la innovación y el cambio. Ahora nos toca diagnosticar y moldear la cultura y el control social.