Capítulo 4 - Gestão Da Qualidade Das Atividades de Retaguarda Em Serviços
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Capítulo 4:Gestão da Qualidade dasAtividades de Retaguarda
em Serviços
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL
Prof. Julio Nichioka, DSc
Disciplina: Qualidade em Serviços
Setembro de 2014
Capítulo 4: Gestão da Qualidade dasAtividades de Retaguarda em Serviços
4.1. A Importância da Qualidade na Retaguarda dosServiços4.2. Análise e Desenho de Processos em Serviços4.2.1. Controle Estatísticos do processo Aplicado aServiços4.2.2. Os Custos da Não-Qualidade: aindanegligenciados em Serviços4.2.3. Mecanismos à Prova de Falhas (Poka-Yoke) em
Serviços4.2.4. Processos de Melhoria da Qualidade em Serviços4.2.5. . Benchmarking em Serviços4.2.6. Mecanismos de Certificação da Qualidade emServiços
ATIVIDADES DERETAGUARDA
Suporte para o sucesso dasatividades referentes aos
momentos de contato
Influência no nível de eficiência nouso de recursos
4.1. A Importância da Qualidade na
Retaguarda dos Serviços
As atividades de retaguarda em muito se assemelham aoperações fabris tradicionais e o tratamento da qualidadeem retaguarda pode-se beneficiar dessa similaridade, já
que há um grande nº de técnicas desenvolvidas para lidarcom qualidade em ambientes fabris, onde a possibilidade
de haver padronização e controle é muito maior.
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O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...
Qualidadena retaguarda
Resultado
Lucratividadeoperacional
Satisfação dos colaboradores
em back office
Satisfação / encantamento
FidelizaçãoRetenção
Preço
Market shareCusto
Uso dosrecursos
Produtividade E s t r a t é g i a d e o p e r a ç õ e s
C o n c o r r e n t e s
O u t r o s a t o r e s
P a r c e i r o s
Instalações RH
Competências
Tecnologia da informação
em front officeValor ofertado
Qualidadenalinhade frente
Supply chain
Posição da Qualidade das Atividades de Retaguarda noquadro geral de Competitividade da Empresa de Serviços
Service Blueprint
Ferramenta para mapear conjuntos de atividades inter-relacionados que concorrem para o sucesso do serviço
Identificarrelações
Atividade linhade frente
Retaguarda
Análise e Desenho de Processos em Serviços
M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M nC L I E N T EL i n h a d e
C o n t a t o
A t i v - A
L i n h a d e
V i s i b i l id a d e
P e s s o a ld e
C o n t a t o
L i n h a d e I n t e ra ç ã o
I n t e r n a
S u p o r t e
L i n h a d e
C o n t r o l e
P r o d u ç ã o
G e r ê n c i a
A t i v - B A t i v - C A t i v - D A t i v - E A t i v - F A t i v - G
A t i v - H A t i v - I A t i v - J A t i v - K A t i v - L A t i v - M
A t i v - N A t i v - O A t i v - P A t i v - Q A t i v - R
A t i v - S A t i v - T A t i v - U
C r i t é r i o s d eD e s e m p e n h o
C r í t i c o s
R e c u r s o sC r í t i c o s
R e c R e c R e c R e c R e c R e c R e c
C D 1
C D 2
C D 3
C D 2
C D 4
C D 4
C D 5
C D 7
C D 8 C D 3
C D 6
C D 1
C D 5
C D 8
C D 4
R e c
C D 8
C D 8
M 3
A t i v - P
R e c u r s o
C r i té r i o d e D e s e m p e n h o
M o m e n t o d a V e r d a d e
A t i v id a d e ( p o d e d e p e n d e r d o s r e c u r s o s d e u m a o u m a i s á re a s d e d e c i s ã o )
Fluxo de Processos em Serviços: “Serviceblueprint”
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O principal objetivo do CEP é possibilitar um controleeficaz da qualidade, feito pelo próprio operador em temporeal, monitorando as características de interesse,assegurando que elas irão se manter dentro de limitespré-estabelecidos e indicando quando devem ser tomadasações de correção e melhoria.
Controle Estatístico de Processo (CEP)
Definição: método preventivo de se comparar,
continuamente, os resultados de um processo comreferenciais, identificando a partir de dados estatísticosas tendências para variações significativas, a fim deeliminar ou controlar essas variações;
Objetivo: reduzir a variabilidade de um processo atravésda eliminaçãodas causas especiais de variação.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Número da Amostra
LSC
Média
LIC
LSE
LIE
CausaEspecial
Gráficos decontrole mostram
a variação doprocesso ao
longo do tempo
Controle Estatístico de Processo (CEP)
procure pela causa da variação especial
procure pela causa da variação especial
Variações normais
Passagem do tempo ou eventos
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
LSC
LIC
x
Parâmetro dedesempenho
CEP: Busca pelas Causas “Especiais”
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MédiaMédia MédiaBaixa dispersão,
Concentrada em tornoda média
Alta dispersão,espalhada emtorno da média
Distribuições com desvio padrão crescente
Distribuição Normal
Distribuição Normal
Média
DesvioPadrão
95.5%
Controle Estatístico de Processo (CEP)
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Tipos de Variação
Aleatória:
Inerentes aoprocesso
Podem sereliminadas somenteatravés de melhoriasno processo
Tipicamente 15%dos problemas
Causas comuns
Não Aleatória:
Devido a razõesidentificáveis(assinaláveis)
Podem ser eliminadasatravés de ações dooperador ou da gerência
Tipicamente 85% dosproblemas
Causas especiais
Controle Estatístico de Processo (CEP)
Processo fora de controle: Presença de causas especiais
Processo instável Processo não previsível
Processo sob controle: Causas especiais eliminadas Presença somente de causas comuns de
variação Processo estável Processo previsível
µµµµ
Implementação de
Controle de Processo
Limite superior de controle
Limite inferior de controle
3 desvios padrão
3 desvios padrão x xx x
xx
xx
xx
xx x
PROCESSO SOB CONTROLE
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE(para limites definidos por 3 desvios-padrão)
x xx
x
x
xx
xx
x
x xx
xx
x x xx x
xx
xx x
x x xx
x xx
xx
xx
x
x
x
x
x
Regras usuais em CEP (SPC)
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Toques
Porcentagem Porcentagem acumulada
Toques num Call Center
Apenas 82% das ligações foram atendidas até o 10ºtoque
Capabilidade do Processo - Padrão interno: 95%de atendimento até o 10º toque.
02468
10121416
0 1 / 0 2 / 0 2
0 3 / 0 2 / 0 2
0 5 / 0 2 / 0 2
0 7 / 0 2 / 0 2
0 9 / 0 2 / 0 2
1 1 / 0 2 / 0 2
1 3 / 0 2 / 0 2
1 5 / 0 2 / 0 2
1 7 / 0 2 / 0 2
1 9 / 0 2 / 0 2
2 1 / 0 2 / 0 2
2 3 / 0 2 / 0 2
2 5 / 0 2 / 0 2
Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas
Gráfico de controle do Call Center
LSC
O gráfico mostra um ponto fora do limite de controle,decorrente de uma causa a ser investigada e tendência de
aproximação do LSC.
Aumento detoques antes
do atendimento
Mão de obra Máquina Método
Materiais Mercado
Volume maiorde ligações
Tipo diferentede ligação
Faltou manualde instruções
Defeito nosistema
Telefonenão tocou
Telefonetocou baixo
Falta plano decontingência para falta
Falta plano decontingência para
defeitoPessoas temporárias
mal treinada
Pessoas novas
Pessoasausentes
Análise das causas da demora para atendimento:Diagrama de Causa e Efeito
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4.2.2. Os Custos da Não-Qualidade
Tempo
Antes da iniciativada qualidade
Depois da iniciativada qualidade
Custos da
Qualidade
PlanejamentoPrevenção
InspeçãoCorreção
Custos Totais da Qualidadeantes da iniciativa
Custos Totais da Qualidadedepois da iniciativa
Iniciativa da qualidade
Tempo
Antes da iniciativade qualidade
Depois da iniciativade qualidade
Custos daQualidade
Prevenção
Inspeção
Custos Totais da Qualidadeantes da iniciativa
Custos Totais daQualidade depoisda iniciativa
Falha interna
Falhaexterna comrecuperação
Falha externacom perda
Custos da Qualidade
Nível de qualidade
C u s t o
Baixo
Alto
Custos defalhas
internas eexternas
Custos deprevenção e
avaliação
Baixo Alto
Relação entre Qualidade e Custos
Fonte: Juran & Gryna, 1970
Curva do Custo Total
Nívelpreferencial de
defeitos
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Custos da Qualidade: Custos de Prevenção
Classificação de Custos em Serviços: Prevenção
Manutenção da QualidadeCustos InternosCustos Externos
Gestão de Pessoas - recrutamento,seleção e treinamento
Desenvolvimento de novastecnologias
Facilidade de projeto
Documentação do Sistema deGestão da Qualidade
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Classificação de Custos em Serviços:
Prevenção
Manutenção da Qualidade
Avaliação
Inspeção e Ensaios
Auditorias da Qualidade
Custos InternosCustos Externos
Custos da Qualidade: Custos deManutenção da Qualidade
Classificação de custos em Serviços:
Prevenção
Manutenção da Qualidade
Custos Internos
Custos Externos
Rotatividade excessivaRetrabalho no escritórioPerda de moral daspessoasMarketing adicional paramanutenção de clientes
Custos da Qualidade: Custos Internos
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Classificação de custos em Serviços:
Prevenção
Manutenção da Qualidade
Custos Internos
Custos Externos
Verificáveis
Seguros e garantiasPerda do cliente
Não Verificáveis
Desembolso não declarado do clienteTempo despendido pelo clienteDesgaste emocional do clienteDivulgação negativa da empresa
Custos da Qualidade: Custos Externos
Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente
Preparação
Contacto
Conclusão docontacto
Tratamento Tangíveis
Tarefa
4.2.3. Mecanismos à Prova de Falhas:Poka-yoke
Referente à tarefa em si, aotratamento dado ao cliente ou aos
tangíveis envolvidos
Refere-se a atividadesrealizadas pelos clientes,
mas podem ter impacto naqualidade e na satisfação
do cliente
Falhas Possíveis Poka-yokes
Tarefa
trabalhar diferente dosolicitado
trabalho não solicitado trabalhar errado trabalho devagar
Bandejas com depressões para instrumentos- hospital
Código de barra em check out -supermercado
Gravação de solicitações - call centers Rádio para transmissão de pedidos -
restaurantes
Treinamento Não notar o cliente Não ouvir o cliente Não reagir correto ao
cliente
Microfones para ouvir melhor o cliente Sinos à porta de lojas Padrões de toques antes de
atendimento telefônico Telas para atendimento em call centers Pager em restaurantes para chamar garçon
Tangíveis
Limpeza deficiente Limpeza dos uniformes Controle ambiental Estocáveis entregues Documentos entregues
Spelling checker nos editores de texto usados Banheiros públicos “auto-limpáveis” Espelhos para checagem de aparência de
garçons Mecanismos servo-controlados de ar-
condicionado
Poka-yoke do servidor
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Unid 1 Unid 2 Unid 3 Unid 4 Unid 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
..........................
Indicador N
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excele Boa Boa Pobre M boa
A B C D E
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo interno
Benchmark externo (desempenho Classe Mundial)
Conc 1 Conc 2
28
5d
100%
94%
M boa
E
14
7d
97%
99%
M boa
E
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional
Escolha bem os parceiros e ramos de atividades
Ênfase em práticas e não em desempenhos
Estude bem seu próprio processo
Prepare a visita
Não pergunte o que não quiser compartilhar
Leve o gestor funcional junto
Visite a operação in loco Prepare relatório rapidamente
Mecanismos de Certificação
Não necessariamente reflete em satisfação do cliente
Diferentes benefícios para diferentes empresas
Pode engessar (excesso de documentação,burocracia)
Papel em marketing e na motivação
Pode ser critério qualificador, mas não diferenciador