CAPÍTULO 3

- o DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

3.1. O Departamento de Gestão de Recursos Humanos - partilha e serviços e externalização

Departamentos de recursos humanos, tal como actuam em muitas organizações, continuando na mesma rota, melhor seria extingui-los. Os departamentos de recursos humanos devem ser avaliados, não com base no que fazem, mas com base no serviço que prestam, nos resultados que ali­mentam e enriquecem a cadeia de valor relativamente ao cliente, ao accio­nista e aos trabalhadores.

Para Dave Ulrich67, existem boas razões para a fraca reputação desta área, pois é normalmente dispendiosa, demonstrando pouca eficácia.

Antes de mais, que deve a direcção de recursos humanos fazer? Pri­meiramente, há que ter presente que a gestão de recursos humanos já não é função apenas da direcção de recursos humanos. Todos os gestores terão forçosamente de considerar a gestão dos seus colaboradores como uma prioridade, em vez de a encararem como assunto da competência de um departamento específico da empresa.

67 Dave Ulrich - New Mandate for Human Resources. Harvard Business Review.

Todavia, fica a pergunta: se todos os gestores forem forçados a ganhar competência em recursos humanos, que papel terão os responsáveis por esta área? Do debate actualmente existente fica a ideia que terá de ser um papel radicalmente diferente.

Tudo indica que o gestor de recursos humanos estará menos orientado para as funções tradicionais do seu departamento recrutamento, gestão de carreiras, análise de desempenho, sistemas de compensação. Estas ten­derão a ser desempenhadas pelos gestores das áreas de negócios ou entre­gues fora, em regime de extemalização (outsourcing).

Os gestores de recursos humanos evoluirão para o papel de consultores internos da administração e dos gestores de linha. Caber-Ihes-á o papel de zelar pelo capital intelectual da organização, de serem os facilitadores dos processos de mudança e os responsáveis pelos programas de motivação e empenhamento de todos na estratégia organizacional.

Isto obrigará os gestores de recursos humanos a ganharem competên­cia noutras áreas, como a estratégia, o marketing e as finanças.

Em suma, o gestor de recursos humanos tem de:

Primeiro Ser parceiro (sem estar acima nem abaixo) de todos os gestores, ajudando-os na implementação da estratégia e no enfoque no mercado.

Segundo Tomar-se perito na organização do trabalho.

Terceiro ISer campeão no atendimento e resolução dos problemas dos trabalhadores, de forma a aumentar a sua participação. I

Quarto I Ser agente de mudança organizacional e da cultura da empresa.

Por que razão são os recursos humanos tão importantes? As pessoas são o activo mais valioso das empresas e estas enfrentam na sociedade da informação, cinco grandes desafios, os quais são pontos críticos de sucesso, exigindo novos perfis profissionais e novas capacidades por parte de toda a comunidade empresarial.

Tais desafios são:

Globalização - O imperativo estratégico de Porter, "think globally and act locally", obriga a que seja necessário fazer circular pessoas, ideias, pro-

R? l

dutos e informação em todo o mundo, para ir ao encontro das necessidades locais dos clientes. Os trabalhadores têm, neste mercado global, necessi­dade de dominar, em maior grau, a capacidade de compreender os clientes, o comércio e a concorrência, agora em novos e menos familiares contextos culturais. A globalização obriga a empresa a aumentar a sua capacidade, para aprender a gerir a diversidade, a complexidade e a ambiguidade.

Lucro através do crescimento - A grande preocupação dos anos 80 e 90 do século XX tem sido aumentar os lucros através do esmagamento dos custos. Para tanto, foram introduzidos diversos métodos de gestão que encheram as páginas dos jornais e revistas da especialidade. Lançaram-se buzzwords tais como: downsizing; rightsizing; reengineering. Os resulta-, dos dessas intervenções chegaram, em geral, a bom termo, e agora a preo­cupação parece ser a do crescimento.

As empresas, que procuram atrair novos clientes e oferecer novos pro­dutos, devem ser criativas, inovadoras e encorajar fluxos de comunicação livre, partilhando o conhecimento e a aprendizagem entre os trabalhado­res. Precisam de estar mais focalizadas no mercado, mais em contacto com a rapidez da mudança e a diversidade das necessidades dos seus clientes.

Tecnologia - A tecnologia tomou o nosso mundo mais pequeno e mais rápido. As lojas localizadas na internet, todo o comércio electrónico e o entretenimento expressam vivamente esta característica actual. Ideias e informação estão em constante moviment068 •

Ora, nem todas as tecnologias acrescentam valor à cadeia. Os trabalha­dores têm de estar formados para perceber isso e aproveitar o que a tecno­logia oferece, dado que ela afecta a forma e o local de trabalho.

Capital intelectual- A gestão do saber tomou-se uma vantagem com­petitiva para certas empresas, nomeadamente as de consultoria, mas tam­bém para as empresas em geral. As organizações de sucesso são aquelas que se apresentam mais aptas para atrair, desenvolver e formar as pessoas indispensáveis e críticas para o seu negócio. Assim, o desafio para as empresas consiste em serem capazes de descobrir, assimilar, desenvolver, compensar e reter esses indivíduos talentosos.

68 Jean Paul Basquíat Internet et les Administrations: La Grande Mutation. Paris: Ber­ger-Levrault, 1999.

Mudança e mais mudança - As empresas devem ser capazes de aprender rápida e continuamente, inovar sem cessar, e assumir novos imperativos estratégicos de uma fonna mais rápida e confortável.

A mudança constante significa que a empresa deve criar um descon­forto saudável relativamente ao seu quotidiano, uma capacidade para detectar, mais rapidamente, as tendências emergentes do que os seus com­petidores e uma capacidade rápida de decisão e agilidade para descobrir novas maneiras de fazer negócio.

Neste contexto de gestão estratégica de recursos humanos (GERH), fará ainda algum sentido manter o departamento de GRH, ao lado do financeiro, operações, marketing entre outros?

Longe vão os tempos dos grandes departamentos de pessoal ou mesmo de recursos humanos. Assiste-se a uma tendência, que, aliás, é comum a todas as funções organizacionais, para entregar a terceiros, as funções e actividades que não constituam o essencial, a razão de ser dessa entidade.

Até agora tem-se verificado que o organograma da direcção de recur­sos humanos é função da dimensão do efectivo da organização. Uma média empresa terá, por exemplo, um director de recursos humanos e qua­tro a cinco chefias, respectivamente, de recrutamento e selecção, gestão administrativa, fonnação e desenvolvimento, avaliação e promoção e de serviços de apoio social. Uma grande empresa poderá ter três vezes mais chefias e um efectivo dedicado à GRH da ordem dos duzentos emprega­dos.

Na Administração Pública, quer nos serviços de administração directa, quer indirecta do Estado, os recursos humanos encontram-se, em cada direcção-geral, integrados numa direcção de serviços com divisões de for­mação, administrativa, recrutamento e selecção, estudos e planeamento etc. Num serviço pequeno da Administração ou numa mini empresa, pode não haver nenhum departamento específico de recursos humanos e a fun­ção encontrar-se integrada numa secretaria geraL

Nos nossos dias, as organizações tendem a externalizar (entregar a ter­ceiros) ou criar centros de serviços partilhados para tudo quanto não cons­titua a parte dura ou essencial do seu negócio/actividade. Se, ao encarar urna organização pública ou privada, estabelecennos uma separação entre actividades de apoio/suporte e actividades operacionais, a GRH emerge, nonnalmente como actividade de apoio/suporte e, nessa medida, constitui

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uma área de actividade propícia para ser susceptível de ser externalizada ou ser organizada em termos de centro de serviços partilhados.

Algumas das vantagens mais referidas na literatura a favor da externa­lização (outsourcing) da gestão de recursos humanos passam por uma redução global de custos, por uma maior concentração nas actividades nucleares, fundacionais (core) que só o Estado ou a empresa pode realizar pela melhoria da qualidade de serviço prestado.

Acresce que outra forma de pensar no departamento de recurso huma­nos é encará-lo na perspectiva dos centros de serviços partilhados (CSP). A partilha de serviços comuns é um conceito com alguma provas já dadas e que está crescentemente a ser experimentado e consequentemente tes- . tado. Alguns indicadores de benchmarking referem que, quando utilizado, as organizações públicas ou privadas poderão obter reduções médias de custos na ordem dos 25% a 55%. A partilha de serviços de recursos huma­nos permite a eliminação das múltiplas repetições estruturais.

Mas, será possível e desejável entregar ao exterior (outsourcing) toda a função de recursos humanos? Parece-nos que a parte estratégica da GRH tem de ficar sempre na organização. Todavia, a permanência do resto dependerá da análise de custo beneficio. Assim, há quem entregue ao exte­rior ou constitua centros de serviços partilhados para tratar do processa­mento de vencimentos. Aliás, há muito tempo (pelos menos em Portugal desde os anos oitenta do século passado) que as empresas procedem à ter­ceirização da selecção (testes psicológicos). Fará sentido um organização dispor de um gabinete jurídico para a representar em Tribunal?

Certas funções técnicas como a selecção, a consultoria jurídica, entre outras, tenderão a sair da organização pública ou privada, assim como cer­tas actividades de cariz mais rotineiro, como, por exemplo, o processa­mento de vencimentos. Mas, por outro lado, tendem a integrar a DRH novas competências tais como as ligadas à comunicação interna.

Neste sentido, regista-se actualmente uma forte tendência para recorrer à terceirização, como o outplacement quando se trata de reduzir empregados. A profissão de consultor em reinserção profissional nasceu nos anos 60 do século passado, nos EUA. Em França, surgiu uma dezena de anos mais tarde. O seu papel principal é ajudar os quadros, obrigados a deixar a organização, a encontrar uma nova situação, fornecendo-lhes, durante a procura, os meios necessários para valorizar a sua personalidade e a sua experiência profissional.

Há vantagens e desvantagens neste tipo de decisão. Entregar ao exterior significa de algum modo perder em parte o controlo. Por isso, recomenda­se que, pelo menos, o controlo do fornecimento externo de serviço nunca seja entregue ao exterior. Há que controlar a terceirização da actividade de GRH e nunca terceirizar o controlo. Isto significa que o DRH terá de dispor de competências específicas, não propriamente para executar, mas para saber comprar e controlar, em suma para gerir os novos tipos de contrato.

3.2. Sistema de Informação e Balanced Scorecard

A informação e documentação utilizada no departamento de recursos humanos, quando está elaborada, depurada, contida e acessível através de meios electrónicos costuma denominar-se base de dados de recursos humanos e, mais propriamente, sistema de informação de recursos humanos (SIRH).

Os sistemas de informação vieram alterar profundamente a gestão de recursos humanos e, em especial, a capacidade de planeamento e controlo. A contribuição dos sistemas de informação reflecte-se a diversos níveis: aumento da produtividade, medida por cada trabalhador do departamento de GRH; melhoria do serviço prestado; melhoria da qualidade da decisão; maior capacidade de antecipação aos problemas e de gestão previsional.

O sistema de informação é um conjunto de instrumentos que permite: registar na origem todas as informações úteis; guardar as informações (actuais e que constituem o histórico); submetê-las aos diversos processos de tratamento; fornecer as informações estatísticas aos interessados, no momento oportuno, no formato acordado69 O sistema de informação deve •

permitir analisar o passado, conhecer o presente e planear/criar o futuro.

O sistema de informação de recursos humanos integra normalmente cinco dimensões: Informação relativa à organização; informação relativa aos postos de trabalho; informação relativa à estrutura organizacional; informação genérica sobre a organização; informação de natureza social. O esquema da Figura 3.2-1 descreve essas dimensões7o•

O sistema de informação de recursos humanos (SIRH) é definido como o subsistema de informação da organização que tem por objecto dispor do conjunto de dados estatísticos e informações, tanto gerais como específicas

l 69 Carlos Reis Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação. Lisboa: Presença,

1987. 7. Carlos Zorrinho - Gestão da Informação. Lisboa: Presença, 1991.

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Figura 3.2-1

da área dos recursos humanos, que servem, entre outras aplicações, para estabelecer previsões acertadas dentro do campo dos recursos humanos.

Este sistema é tão importante como as bases de dados dos clientes, de gestão financeira, patrimonial ou outra qualquer. Lembramos que só o que é medido é gerido e só o que é gerido é susceptível de vir a ser concretizado.

A aplicação do balanced scorecard 71 constitui a ferramenta mais pode­rosa que actualmente existe para obtenção de dados. Nasceu na década de noventa do século xx, especificamente em 1992, pela mão de Robert Kaplan e David Norton, dois conceituados académicos. É o resultado de um trabalho levado a cabo em 12 empresas distintas "medindo a perfor­mance da organização no futuro". O scorecard aplicado aos recursos humanos é um instrumento de planeamento estratégico de planeamento, avaliação e medida do desempenho dos trabalhadores.

O balanced scorecard está estruturado em redor de quatro perspectivas distintas: a perspectiva financeira; a perspectiva orientada para o cliente; a

71 Robert Kaplan; David Norton The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: HBSP, 1996.

perspectiva virada para os processos internos e, por fim, a perspectiva dos processos de inovação e aprendizagem da empresa.

o seu próprio nome (marcador equilibrado) reflecte o equilíbrio entre objectivos de curto e longo prazo, entre indicadores financeiros e não financeiros e entre perspectivas de performance externas e internas. O marcador (scorecard) dos recursos humanos permite estabelecer o ali­nhamento entre a medida do desempenho e a estratégia da organização; definir os indicadores-chave do desempenho, isto é, key performance indi­cators (KPI); efectuar a integração dos recursos humanos na medida do desempenho da organização.

Este instrumento de gestão e controlo permite comunicar e clarificar a estratégia da empresa, apresentando indicadores mensuráveis, que possibi­litarão quantificar e gerir os diversos desempenhos organizacionais. Se, no início, este instrumento surgiu como um sistema de avaliação do compor­tamento, do desempenho, cedo se tomou em algo mais, num instrumento de gestão estratégica, pois, ao delinear indicadores passíveis de quantificar realidades distintas, converteu a estratégia em objectivos operacionais, melhorando claramente a gestão empresarial.

Embora muitas organizações disponham de medidas de desempenho dos recursos humanos e medidas do desempenho da função recursos humanos, o valor acrescentado que este sistema oferece é o estabeleci­mento de uma relação causal destas medidas com as medidas de desempe­nho da organização, clarificando muito bem o que é medido e o que é importante para a estratégia. Os indicadores a seleccionar não podem ser os que se encontram disponíveis no momento, mas aqueles que realmente possuem impacto na estratégia.

Cedo, os gestores de topo viram neste instrumento uma estrutura cen­tral onde se organizam os processos de gestão mais importantes, tais como: a definição de objectivos individuais e de equipa, as formas de compensa­ção, a atribuição de recursos, bem como a aprendizagem estratégica, uma temática a ser valorizada pela GRH.

A construção de um balanced scorecard deve encorajar as unidades organizacionais a ligar os seus objectivos financeiros à estratégia da empresa. É vital para a organização definir quem é o seu cliente, em que segmento de mercado se insere, como deve a empresa direccionar os seus esforços no sentido de melhorar a prestação de um serviço ou a produção de um bem. Com os processos internos, transforma-se a estratégia empre­sarial em objectivos operacionais. A inovação e aprendizagem formula

l 88

objectivos e elementos de controlo para a valorização, satisfação, retenção e produtividade dos trabalhadores.

o balanced scorecard (Figura 3.2-2) centra-se em: • Clarificar e traduzir a visão e a estratégia para toda a organização; • Planeamento e estabelecimento de metas estratégicas, que alinhem a

actuação de toda a organização; • Conversão da estratégia em objectivos estratégicos operacionais; • Comunicar estes objectivos a todos os trabalhadores, o que conduzirá

ao seu compromisso na obtenção daqueles.

Figura 3.2-2

o balanced scorecard revela potencialidades eleva~as como instru­mento de gestão da organização, no seu todo, e de um departamento espe­cífico e, em particular, pensa-se que é de importância decisiva para a GERH, na sua dimensão externa (relação com os restantes departamentos da organização) e interna (no interior do departamento de gestão de recur­sos humanos).

Salienta-se que um sistema de medida deve cobrir duas dimensões dis­tintas e complementares: o controlo de custos (reduzindo custos na função recursos humanos e contribuindo para os reduzir em toda a organização e a criação de valor (assegurando a intersecção adequada da arquitectura de recursos humanos com o processo de implementação da estratégia.

Um sistema de medida adequado permite: • Melhorar o processo de tomada de decisão, ajudando os gestores a

focalizar a sua atenção e acção nos aspectos da organização que criam realmente valor;

• Proporcionar informação adequada, válida e sistemática para deci­sões de afectação de recursos. Permite avaliar os resultados da afec­tação de recursos a áreas e projectos relacionados com os recursos humanos, ligando-os de uma forma causal e clara aos resultados da organização. Habilita a encarar a área de recursos humanos como recursos estratégico e não apenas como um centro de custos sobre o qual há que actuar numa mera perspectiva de redução de custos.

Um bom sistema de medida não se restringe a medir atributos tais como o grau de satisfação dos empregados. Mede também a relação entre o atributo e o resultado estratégico é indutor de desempenho. Em suma, os indicadores deverão entre outras dimensões concentrar-se em: para quem é que se cria valor? Em que e com que é que se cria valor? Como é que se cria valor na organização, no departamento e ao nível individual?

3.3. Plano e Orçamento

Numa perspectiva estratégica de gestão de recursos humanos, a função planeamento necessita de adoptar uma interpretação integrada da relação entre os diversos níveis de GRH. O plano tem de ajudar a identificar e escolher as pessoas que melhor conduzirão a organização no curto e longo prazo e necessita de contemplar um largo conjunto de programas e activi­dades destinadas a encontrar tais indivíduos. O desafio é o desenvolvi­mento de uma perspectiva de longo prazo na planificação das actividades.

As decisões que actualmente são tomadas a partir de um determinado plano de actividades afectarão o sucesso futuro. Se a organização precisa de ter as melhores pessoas e as mais actualizadas competências e qualifi­cações para fazer face aos desafios da envolvente terá de ter todas as suas

actividades de gestão de recursos humanos voltadas para este objectivo estratégico e o mesmo terá de estar reflectido no plano de actividades de curto, médio e longo prazo.

o planeamento de recursos humanos lida com um conjunto de termos que importa clarificar logo de início, tais como:

o efectivo - noção de efectivo, estrutura de efectivo, quadros.

Estrutura do efectivo pirâmide de idades; repartição por sexos; pirâ­mide de antiguidades; estrutura da qualificação.

Diferenciação de estatutos: os quadros; trabalho a tempo parcial; traba­lho no domicílio; tele-trabalho; inserção dos jovens; subcontratação.

Evolução do efectivo movimentos.

Uma vez definida a estratégia de negócio e os objectivos organizacio­nais, deverão ser analisados os seus impactos sobre os recursos humanos. Assim, deve-se fazer:

• Previsões de necessidade de recursos humanos (competências) requeridas pelo negócio;

• Análise da envolvente e do mercado de trabalho; • Análise da capacidade instalada em relação com as metas estratégi­

cas.

N o que toca à análise da capacidade instalada, há que ter em conta o seguinte:

• Distribuição das competências na organização; • Distribuição dos empregados por tempo de casa; • Distribuição dos empregados por tempó de funções; • Distribuição dos empregados por pirâmide de idades e por escolari­

dade; • Saídas para o exterior (abandonos da organização); • Quadro geral sobre remunerações; • Resultados da avaliação de desempenho; • Identificação do potencial de trabalho; • Avaliação das competências/formação; • Identificação das competências chave, actuais e futuras; • Planos de sucessão.

As decisões estratégicas para os recursos humanos geram planos, pro­jectos, programas e actividades que serão executados a curto/médio/longo prazo.

Assim, as organizações dispõem normalmente de um plano quantita­tivo, operacional/anual de GRH, onde toda a movimentação de entradas, saídas e promoções automáticas e facultativas se encontram previstas, por categoria profissional, departamento etc. Possuem também um plano a médio/longo prazo ou plano de desenvolvimento mais qualitativo do que o operacional, onde transparece a relação entre a estratégia da organização e a estratégia de GRHn.

o plano previsional de recursos humanos liga-se à mudança da envol­vente, nomeadamente à evolução dos mercados e às alterações que se veri­ficam nos empregos. A inovação tecnológica encarrega-se de tornar obso­letos, muitos empregos, a um ritmo muito acelerado nos nossos dias. O plano previsional de recursos humanos deve estar atento à evolução ocorrida e a ter lugar na envolvente externa, nomeadamente, do impacto tecnológico, de forma a antecipar as consequências evitando as ameaças e potenciando as oportunidades. Um plano previsional de recursos humanos deve ter quatro etapas: definição de objectivos estratégicos; aprofunda­mento de tais objectivos por direcção; medição dos desvios; tratamento das consequências73

•

A missão do planeamento de recursos humanos é dimensionar e pla­near as necessidades de recursos humanos, a longo/médio/curto prazo, para responder às exigências do negócio e aos objectivos estratégicos e tácticos da organização.

As suas responsabilidades são: • Assessoria organizacional para o planeamento estratégico da activi­

dade e para os recursos humanos; • Estudo sobre os impactos das decisões estratégicas da actividade

(negócio), das mudanças organizacionais e da envolvente, sobre os recursos humanos;

n Francisco Barranco - Planificación Estratégica de Recursos Humanos. Madrid: Pirámide, 1993.

73 Óscar Soares Barata - O Factor Humano na Gestão das Organizações. Estudos Políticos e Sociais. Lisboa: ISCSP. VoI. 9, n.o 3-4, (1988), p. 21-47.

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• Análise dos recursos humanos, quantitativa e qualitativamente, gerando informações e conclusões para a formulação das decisões estratégicas para os recursos humanos;

• Formulação das políticas de recursos humanos; • Acompanhamento da execução orçamental de recursos humanos; • Coordenação dos sistemas de informação para a GRH74.

o orçamento de GRH deve ser encarado como a tradução financeira do plano. O controlo orçamental de recursos humanos pode encontrar-se na direcção de recursos humanos, na direcção financeira e na direcção de pla­neamento e controlo, quando existe. A preocupação macro a ter com o plano e orçamento de recursos humanos é que este se enquadre nos provei-o tos previstos para o ano em apreço, isto é, que se ajuste à evolução da actividade da organização, nomeadamente, aos proveitos registados ou ao desenvolvimento previsto da actividade. No sector público, é preciso tam­bém ter atenção à conformidade dos actos com a legalidade.

Esta preocupação com o plano e o controlo dos recursos humanos deve constituir um eixo fundamental da gestão de qualquer gestor de recursos humanos. Esta preocupação terá de ser tanto maior quanto a organização seja de trabalho intensivo, em que, por exemplo, a esmaga­dora fatia dos custos (mais de 50%) é com recursos humanos. É que os resultados operacionais da organização serão imediatamente afectados e até comprometidos por um pequeno deslize no plano, na gestão, ou no controlo

As grandes e médias empresas, para além do balanço social e da audito­ria social, possuem indicadores periódicos, normalmente mensais, sobre a execução do plano e orçamento de GRH. São estes indicadores detalhados por departamento e constituem uma das bases para o controlo do plano da organização.

3.4. Técnicas de Previsão de Recursos Humanos

O objectivo último da planificação de recursos humanos é a previsão das necessidades de pessoas (qualificações e competências), para que no curto,

74 Maria Diva Lucena - Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1990.

médio e longo prazo a organização atinja os seus objectivos. Partindo do princípio de que a planificação tem por fim concretizar quantitativa e qua­litativamente o número de trabalhadores que a organização vai precisar, temos de reconhecer que há um conjunto de factores (envolvente interna e externa) que afectam profimdamente o futuro da organização e que, por serem incertos, mutáveis e complexos, são de dificil quantificação.

Fazer previsões é fimdamental para a tomada de decisões nas organiza­ções e, em particular, na gestão de recursos humanos. Há quem recorra à previsão subjectiva baseada na experiência, na intuição, em conjecturas e até numa boa dose de crenças. Outros, lançam mão da extrapolação "feita com uma régua" em que as tendências passadas são simplesmente projec­tadas para o futuro.

E há ainda quem recorra ao modelo causal (causa e efeito) usando rela­ções conhecidas para predizer as necessidades de recursos humanos com base no volume previsto de vendas ou então no número de unidades neces­sárias produzir. O plano operacional para estes casos pode ser construído a partir de um simples exercício de aritmética.

Um exemplo elementar seria o seguinte: Uma organização produz 300.000 unidades por ano e podem-se fabricar seis unidades por hora. O tempo necessário para cumprir o plano de fabricação será então de 50.000 horas por ano (300.000/6=50.000). Sabendo que cada trabalha­dor labora por ano 1.900 horas, serão necessários 26 trabalhadores (50.00011.900=26).

Importa ter presente que as unidades produtivas têm tempos mortos, inoperantes, derivados da própria dinâmica do trabalho e de circunstâncias alheias ao mesmo - como o absentismo facto que se deve ter em conta numa planificação realista de recursos humanos. Um factor usual para o cálculo desta inactividade costuma ser a consideração de um acréscimo de 10% sobre o tempo total de trabalho. No cálculo anterior, há assim que adicionar 5.000 horas (50.000*0,10=5.000) às 50.000 horas já calculadas, passando as necessidades de trabalhadores de 26 para quase 30 (55.000/1.900 = 28,84).

Quando o objectivo é a previsão de recursos humanos a médio e longo prazo, são usualmente utilizados os seguintes métodos: Extra-

l 94

polação de tendências; análise de regressão; análise de correlação e Delpbi.

Quanto à extrapolação de tendências podem ser utilizadas diversas téc­nicas estatísticas onde se destacam o método das médias móveis e o alisa­mento exponenciaL No entanto, a técnica mais utilizada é o ajustamento obtido através do método dos mínimos quadrados. Neste caso, as previsões são efectuadas através da função matemática que melhor se ajusta à série temporal de dados de recursos humanos.

Análise de regressão: O seu objectivo é o desenvolvimento de um modelo estatístico que possa ser usado para prever os valores de uma . variável (dependente ou explicada) - normalmente o número de efectivos ou colaboradores necessários numa organização num determinado período - com base nos valores de uma outra variável (independente ou explica­tiva) normalmente os diferentes anos considerados.

A regressão linear, baseada no método dos mínimos quadrados, é a metodologia mais usada com o propósito desta previsão. Os modelos de regressão podem considerar diversas variáveis independentes, contudo, iremos aqui limitar a nossa análise a um modelo de regressão simples, usando apenas uma variável independente para prever os valores de uma outra variável.

Outro aspecto da análise bidimensional (duas variáveis a serem estuda­das em simultâneo) é o estudo da correlação a qual é usada para medir a força da associação existente entre duas variáveis numéricas.

Análise da correlacão: O seu objectivo, em contraste com a análise da regressão, não é utilizar uma variável para prever a outra, mas sim, medir a força da associação (covariação) que existe entre as duas variáveis numé­rIcas.

Análise de Regressão

O caso mais simples da regressão é quando as necessidades de recursos humanos se ajustam a uma linha recta do tipo: y = a + b x .

- y é a variável dependente, neste caso a necessidade de trabalhadores para um determinado ano;

- x é variável independente, neste caso os diferentes anos considera­dos;

- a e b são, respectivamente, a ordenada na origem (valor de y para x = O) e o declive da recta de regressão. Estes dois coeficientes são obtidos através da resolução das duas seguintes equações sendo D é o números de anos com informação disponível

(1) Ly=na+bLx (2) L xy = a L x + b L x2

Exemplo D.o 1:

Tabela 3.5.1

Ano

-­

1997

Número de Trabalhadores

(Quadro de Pessoal)

764 I

1998 798

1999 -­

2000

2001

2002

812

829

872

980

-­

--­

2003 -­

2004

1039

1006 ,

2005 1140

Supondo inalteradas as condições internas e externas à organização, se desejarmos conhecer os efectivos necessários para os anos de 2006, 2007, 2008 e 2016, o primeiro passo a dar deverá ser, conforme consta no Dia­grama 3.5-1, representar graficamente a evolução do quadro de pessoal através da recta que melhor se ajusta à nuvem de pontos representativa dos dados.

96

Diagrama 3.5-1

1200

1150 • 1100

1050

1000

950

900

850

800

750

700 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Para calcular a recta de regressão (a linha de ajustamento) que nos per­mita prever os trabalhadores necessários para aqueles quatro anos (2006, 2007,2008 e 2016) vamos calcular os coeficientes a e b dessa recta, utili­zando como simplificação, o ano central de 2001 a que damos o valor O - como origem das coordenadas. Os anos anteriores a 200 I terão valores negativos e os posteriores, valores positivos.

Tabela 3.5.2

x2xypessoal (y)

2001 O

2002

2003 2

2004 3

2005 4

Totais O

764

798

812

829

872

980

-3056 16

-2394 9

-1624 4

-829

O O

4

4560

9 ------~~~

16

2733 60

Substituindo os valores desta tabela nas duas equações anterionnente indicadas temos:

8.240 9 a (L y n a + b L x) 2.733 60 b (L xy = a L x + b L x2 )

a 8.240/9 915,56 b = 2.733/60 = 45,55

Em consequência, a recta de regressão que nos irá permitir prever o quadro de pessoal desta empresa será: y =915,56 + 45,55x.

As necessidades de trabalhadores previstas para aqueles quatro anos senam:

Para 2006 (x = 5): Y 915,56 + 45,55*5 = 1.143,31 ~ 1.143 trabalhadores Para 2007 ( x = 6) : Y 915,56 + 45,55*6 = 1.188,86 ~ 1.189 trabalhadores Para 2008 ( x 7): Y 915,56 + 45,55*7 = 1.234,41 ~ 1.234 trabalhadores Para 2016 (x = 15) : Y 915,56 + 45,55*15 = 1.598,81 ~ 1.599 trabalhadores

Exemplo D.o 2

Um caso um pouco mais complexo é quando a evolução do quadro de pessoal se ajusta melhor, não a uma recta, mas sim a uma curva do segundo grau (parábola) passando a ser a seguinte a equação a utilizar: y =a + b x + C x2

Estes três coeficientes (a, b e c) são obtidos através da resolução de três equações, onde n continua a ser o números de anos com informação dispo­nível.

(1) Ly=na+bLx+cLX2

(2) L x y = a L x + b L x2 + c L x3

(3) L x2 y = a L x2 + b L x3 + c L x4

98

Tabela 3.5.3

1994 1995 1996 1997 1998 1999

() de trabalhadores

24 ~~-

31 40 49

~~~--~-

60 ~~~~

75 90

~~~

104 122 130 150

Se desejarmos conhecer os efectivos necessários para os anos de 2008, 2013 e 2018, supondo que permanecerão constantes as condições internas e externas à organização, o primeiro passo deverá continuar a ser (con­forme consta no Diagrama 3.5-2) efectuar a representação gráfica da evo­lução do quadro de pessoal através da linha neste caso uma parábola­que melhor se ajusta à nuvem de pontos representativa dos dados do problema.

Diagrama 3.5-2

180

160

140

120

100

80

60

40

20

o 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004

Para calcular a equação da parábola, linha de ajustamento aos valores desta distribuição bidimensional, vamos calcular os coeficientes a,b e c tornando 1998 como ano centraL

Tabela 3.5.4

ADO (x) Quadro de

x2 x3 x4 x2 ypessoal(y)

xy

1993 -5 24 25 -125 625 -120 600 ----­

31 16 -64 256 -124 496 40 9 -27 81 -120 360

1996 -2 49 4 -8 16 -98 196 1997 -1 60 1 -1 1 1998 O 75 O O O O O

90 1 1 1 90 90 104 4 8 16 208 416 122 9 27 81 366 1098 130 16 64 256 520 2080 150 25 125 625 750 3750 875 110 O 1958 1412 9146

Substituindo os valores resultantes desta tabela nas três equações ante­riormente indicadas ternos:

875 11 a + 110 c (L y =n a + b L x + c L x2)

1.412 110 b (L x y = a L x + b L x2 + C L x3 )

9.146 110a+ 1.958c(Lx2 y=aLx2 +bLX3 +CLX4)

Resolvendo este sistema de três equações a três incógnitas (a, b e c) obtemos:

a = 74,95 b = 12,84 c 0,46

Substituindo estes coeficientes na equação da parábola (y a + bx + cx2)

resultará a função mais ajustada à evolução do quadro de pessoal da empresa (y) em função dos anos (x): y = 74,95 + 12,84 x + 0,46 x2

Para efectuar as previsões solicitadas no problema, substitui-se (x) pelos valores que, na série dos anos, correspondem a 2008,2013 e 2018.

100

Para 2008 (x = 10): Y = 74,95 + 12,84* 10+ 0,46* 102 = 249,35 ~ 250 trabalhadores

Para 2013 (x = 15) : Y 74,95 + 12,84*15 + 0,46*152 371,05 ~ 371 trabalhadores

Para 2018 (x = 20) : Y = 74,95 + 12,84*20 + 0,46*202 = 515,75 ~ 516 trabalhadores

Análise de Correlação

Até aqui, nesta análise bidimensional (duas variáveis), recorremos· apenas à análise de regressão, ou seja, à previsão da variável y (variável dependente) com base no nosso conhecimento da variável x (variável independente). Por exemplo, no exercício anterior, calculámos o quadro de pessoal (y) com base no conhecimento dos diversos anos (x).

A regressão e a correlação são duas técnicas separadas, com a regressão preocupada com a previsão e a correlação preocupada com a associação entre variáveis. E, em muitas situações, estamos apenas preocupados em conhecer e medir a associação existente entre variáveis e não em usar uma delas para prever a outra.

o grau de associação ou:E (x - x )( y- y) relacionamento entre duas variáveis é r = -:;::===-==========­

-\} :E (x - X)2 :E (y - y) 2 usualmente medido através do coeficiente de correlação (r).

Os valores de r variam desde -1 para correlações perfeitas negativas (à medida que x cresce, y decresce de forma perfeitamente previsível) até +1, para correlações perfeitas positivas (à medida que x cresce, y cresce também de forma perfeitamente previsível). Quando r = Oé ine­xistente a correlação ou associação entre ambas as variáveis, ou seja, à medida que x cresce ou decresce não se verifica qualquer variação na variável y.

No âmbito do estudo que temos vindo a fazer neste capítulo, é funda­mental que se conheça e se explicite sempre qual é o coeficiente de deter­minação (r2) entre as duas variáveis que se estão a associar porque, para

valores de r2 muito baixos, não é lícito, no modelo de regressão, utili­zar uma das variáveis para prever a outra.

o coeficiente de determinação (r2) , também denominado grau de explicação, traduz a proporção da variabilidade de (y) que é explicada pela variabilidade de (x).

Em conclusão:

As previsões das necessidades de recursos humanos, baseados nos métodos da correlação e regressão estatísticas, partem do princípio de que existe uma determinada relação entre uma ou mais variáveis quanti­tativas no quadro de pessoal ou na envolvente e que tal relação se irá manter no futuro. Se tal relação não existir, no presente e no futuro, não se deverá utilizar este método. É um dos melhores métodos de previsão a médio ou a longo prazo. O problema é identificar a variável ou variáveis relacionadas.

Usando as técnicas estatísticas atrás descritas, os passos a seguir deve­rão então ser os seguintes:

• Determinar o conjunto das variáveis que poderão estar relacionadas directamente com as necessidades de recursos humanos: o volume de vendas; a quantidade de produtos produzidos ou de serviços presta­dos, etc.

• Calcular a correlação existente entre a variável ou as variáveis que se querem relacionar com o quadro de pessoal;

• Avaliar se o grau de explicação entre as variáveis traduz uma cova­riabilidade que permita avançar para a análise de regressão (utilizar uma das variáveis para prever a outra).

Exemplo n. o 3:

Como exemplo final para utilização das análises de correlação e de regressão, vamos imaginar uma situação em que se pretende calcular o número de trabalhadores necessários no ano de 2009 sabendo que, para esse ano, a previsão de fabricação de um determinado produto é de 140 toneladas.

102

Tabela 3.5.5

Quadro de pessoal (y)Produção (x) Ano

85951997 91901998 981061999

-

1001062000 -

1002001 100 !-~

106 1102002 c-­

1162003 111 f --~c---­

700Totais 714

Começamos por calcular o grau da relação existente entre as duas vari­áveis, o coeficiente de correlação (r), explicitando-se de seguida qual é a percentagem da variabilidade dos efectivos que é explicada pela variabili­dade verificada na produção, o coeficiente de determinação ou grau de explicação (r2). Os valores médios correspondentes a cada uma das variá­veis são: x= 102 e y = 100

Tabela 3.5-6

.--­Quadro I

(y-y)2Ano Produção (x) pessoa] (y)

x-I y-y ! (X-i)2 (x-x)(y-Y)

1997 95 I 85 -7 -15 49 225 105 -~ - - - - - -~---

1998 90 91 -12 -9 144 81 108 - -

1999 106 98 4 -2 16 4 -8 ---~

2000 106 100 4 O 16 O I O ~-

2001 100 100 -2 O 4 O O

2002 106 110 4 10 I 16 100 40 !­ -

2003 111 116 9 1H-! 1 256 144

c--~ ­'-- !otais_ 714 700 ! O O 326 666 389

- -­

r = L (x - x)( y - y) = 389 = 0,84

\l L (x - X)2 L (Y - y) 2 " 326*666

O elevado valor de r = 0,84 indica-nos que existe uma forte relação positiva (directa) entre o número de trabalhadores e o volume de produção

em cada ano e que, sendo o ajustamento rectilíneo, 71 % (r2 = 0,842 0,7056) da variabilidade verificada no quadro de pessoal (y) é explicada pela variabilidade verificada nos níveis de produção da empresa (x). Ou seja, apenas 29% da variabilidade verificada no quadro de pessoal não é explicada pela variabilidade da variável independente (níveis de produ­ção) o que é perfeitamente aceitável para se seguir com a análise da regressão.

Assim, para se prever o número de efectivos (y) necessários no ano de 2009 há que recorrer à recta de regressão y = a + bx e calcular os coefi­cientes a (ordenada na origem) e b (declive) dessa equação.

b Covariância = L:(x-x)(y-y) = 389 =119 Variância de x L: (x - X)2 326'

Como a recta de ajustamento passa obrigatoriamente pelo ponto ex = 102, Y = 100) temos:

100=a+ 1,19*102(Y=a+bx) a = -21,38

E a recta de regressão será então y -21,38 + 1,19 x

Se em 2009 a produção for de 140 toneladas (x = 140), o número de trabalhadores (y) necessários nesse ano resultam da concretização da ante­rior equação para este valor:

y = - 21,38 + 1,19* 140 = 145,22 ::::; 145 trabalhadores

Delpbi

Existe um processo de previsão bem fundamentado conhecido como método Delphi. O método Delphi é um processo de previsão qualitativo que combina as opiniões individuais num certo consenso. Cada membro de um grupo de inquiridos preenche um questionário, esboçando as suas expectativas para o futuro. Os resultados são tabulados e devolvidos aos inquiridos com um segundo questionário, baseado nos resultados do pri­meiro inquérito.

104

Este processo pode ser repetido várias vezes, até que os inquiridos, colectivamente, gerem uma visão consistente do futuro. Só então a previ­são é entregue aos responsáveis pela tomada de decisão. O processo pro­cura evitar a influência da personalidade e da categoria, mas está sujeito a manipulações por pessoas que mantenham ideias extremas.

3.5. Balanço Social

A Lei n.o 141/85, de 14 de Novembro, conjugada com o Decreto-lei n.o 9/92, de 22 de Janeiro, instituíram a obrigatoriedade de elaboração do balanço social para todas as empresas com pelo menos 100 pessoas ao. serviço, qualquer que seja o seu regime contratual.

O balanço social privilegia a informação em valores absolutos, em des­favor da informação em valores relativos, indicadores ou rácios. A infor­mação encontra-se organizada à volta de cinco grandes capítulos, nomea­damente, emprego e formação.

Os órgãos de gestão das empresas que, no termo de cada ano civil, tenham um mínimo de 100 trabalhadores ao seu serviço, qualquer que seja o seu regime contratual, são responsáveis pela elaboração, até 31 de Março do ano seguinte, do respectivo balanço social.

A informação a incluir no balanço social é a prevista em formulários próprios. O balanço social será remetido, até 15 de Maio, ao Departamento de Estatística do Ministério do Emprego e da Segurança Social.

Na mesma data, serão enviadas cópias do balanço social à associação ou associações em que esteja filiada a entidade patronal e ao sindicato ou sindicatos em que estejam filiados os trabalhadores.

O Departamento de Estatística do Ministério do Emprego e da Segurança Social enviará cópia do balanço social à Inspecção-Geral do Trabalho.

3.6. Auditoria Social

A auditoria social é um instrumento de controlo do departamento de recursos humanos, semelhante à auditoria financeira, tendente a avaliar a

capacidade de uma organização para lidar com os problemas de recursos humanos que lhe são apresentados pela envolvente interna e externa, nomeadamente, com a capacidade da organização deter os trabalhadores necessários ao cumprimento das sua metas e objectivos.

Pierre Candou75 define a auditoria social como um processo indepen­dente e indutivo de observação, análise, avaliação e recomendação, assente numa metodologia que, recorrendo a padrões explícitos, lhe per­mite identificar, numa primeira etapa, os pontos fortes e os problemas resultantes do emprego pessoal e os condicionalismos, sob a forma de custos e de riscos. Isto leva a diagnosticar as causas dos problemas iden­tificados, avaliar a sua importância e, por fim, chegar à formulação de recomendações ou propostas de acção, que não cabe ao auditor imple­mentar.

A auditoria social distingue-se de outras auditorias, nomeadamente, a financeira e contabilística em virtude do domínio a que se aplica: a gestão de recursos humanos. Por outro lado, este domínio da gestão é mais quali­tativo do que o fmanceiro e, consequentemente, as técnicas a que a audito­ria social lança mão são menos quantitativas. Para chegar ao diagnóstico ou para ultrapassar a falta de informação quantitativa, o auditor usa méto­dos e técnicas qualitativas, como a entrevista.

Antes de proceder a uma auditoria, o auditor deve fixar os eixos e objectivos da sua missão; os limites do controlo, os métodos e os meios de recolha de informação. A organização da sua missão passa por: pesquisas preliminares; elaboração de um programa de trabalho; recolha de informa­ção; redacção do relatório fmal.

De entre os trabalhos mais frequentes a realizar pelos auditores estão os seguintes: análise por diagramas; questionários de auditoria; análise dos documentos obrigatórios; exame de manuais de procedimentos e descri­ção; entrevista aos trabalhadores; tratamento de informação escrita; aná­lise dos incidentes críticos.

As missões da auditoria social podem agrupar-se em três níveis, a saber:

15 Pierre Candou - Audlt Social. Paris: Vuibertm 1 ~86.

106

a) A auditoria de confonnidade - aprecia a confonnidade das práticas às regras aplicáveis na organização e fonnula juízos sobre a quali­dade da infonnação.

b) A auditoria de eficácia responde às duas questões seguintes: estão os resultados confonnes aos objectivos? Foram tais resultados conse­guidos ao menor custo?

c) A auditoria estratégica responde à dupla preocupação: estão as polí­ticas de recursos humanos confonnes aos objectivos estratégicos? Encontram-se em sintonia com a estratégia global da organização? Cada aspecto da política social é fonnulada e adaptado às especifi-' cidades da organização e à evolução da sua envolvente? O auditor deve também verificar a coerência entre os princípios directores das políticas de GRH e os valores fixados pela empresa e pelo seu pro­jecto?

3.7. Rácios de Gestão de Recursos Humanos

Não há gestão sem mediação. A natureza da gestão quer na perspec­tiva da eficiência (relação meios/objectivos), quer na vertente da eficácia (resultados alcançados e seu impacto a médio e longo prazo), quer pelo lado da economia (ciências dos recursos escassos) exige que o profissio­nal da gestão tenha, entre os seus instrumentos essenciais de trabalho, os rácios.

O que é um rácio? Um rácio é uma relação entre dois elementos eco­nómicos que têm uma relação de coerência ou de correlação. É composto por um numerador e um denominador que não evoluem sempre no mesmo sentido e quase nunca proporcionalmente. Pode ser expresso em percenta­gem ou em relatividade.

Os rácios servem para ilustrar uma infonnação. É um olhar de síntese que pennite visualizar instantaneamente a evolução de um detenninada situação. Pennitem efectuar comparações, preparar decisões, levantar questões e preparar diagnósticos.

Os rácios mais significativos para a gestão de recursos humanos são:

a) Volume de negócios/efectivo. Responde à pergunta: quantas unida­des, em média, cada trabalhador executam num determinado período? Permite comparar com a média do sector económico. Neste rácio pode ou não estar integrado todo o efectivo, mesmo aquela parte que não está directamente ligada à produção, nomeada­mente, a secretária do director.

b) Custos sociais/efectiv076• Responde à pergunta: a empresa gasta quanto por trabalhador em benefícios sociais?

c) Custos sociais X 100/volume de negócios. Responde à pergunta: qual a percentagem dos custos sociais relativamente ao volume de negócios?

d) Custos sociais X 100/massa salarial. Qual a percentagem dos cus­tos sociais relativamente à massa salarial?

e) Horas de absentismo X 100/horas totais pagas ou trabalhadas. Responde à pergunta: qual a percentagem do absentismo sobre as horas pagas? Há sectores onde pode atingir 10% e outros onde poderá atingir 3%.

f) Acidentes de trabalho/efectivo. Quantos acidentes por total dos trabalhadores?

g) Remuneração bruta/por efectivo de uma dada categoria profis­sional. Procura informar sobre o equilíbrio entre as diversas catego­rias profissionais.

h) Efectivo saído X 100/efectivo total. Qual a percentagem de saídas para o exterior relativamente ao total dos trabalhadores?

i) Custo de formação X 100/ custo da produção. Qual a percenta­gem do custo da formação em relação ao custo total da produção?

j) Custo da formação X 100/volume de vendas. Qual a percentagem do investimento em formação relativamente às vendas? As boas organizações costumam investir em formação (custo total) 1 % do volume de vendas.

k) Custo da formação X 100/efectivo. Quanto gastou a empresa em formação num determinado período, por exemplo, um ano, por tra­balhador?

1) Dias de greve X 100/ número de dias de trabalho. Qual a percen­tagem de dias de greve?

76 Podem considerar-se os custos sociais totais, os custos sociais obrigatórios, os custos sociais facultativos, os custos sociais patronais ou os custos sociais salariais. A definição e o conteúdo da expressão "custos sociais" devem ser explicitados.

li~

m) Horas de greve X tOOlhoras totais teóricas. Percentagem das horas de greve pelo total de trabalho.

n) Número de litígios transmitidos à Inspecção do trabalho /efec­tivo. Procura saber quantos litígios por trabalhador.

o) Número de litígios transmitidos ao Tribunal de trabalho /efec­tivo. É igual ao anterior, mas em relação ao Tribunal.

p) Número de trabalhadores aposentados ou reformados X tOO/total dos trabalhadores. Permite identificar as necessidades de recrutamento e selecção para o ano seguinte.