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Captulo 1 Gesto do Processo de Desenvolvimento de Produtos

Gesto do PDPGesto do PDP Viso geral do modeloViso geral do modeloGesto do PDPGesto do PDPGesto do PDPGesto do PDP Viso geral do modeloViso geral do modeloViso geral do modeloViso geral do modelo

2.1 O que o Processo de Desenvolvimento de Produto e sua importncia

2.2. O papel do PDP no Brasil

2.3. Caractersticas do PDP

2.4. Tipos de Projetos de Desenvolvimento de Produto

2.5. Definio e Escopo do PDP

2.6. A importncia da gesto do PDP

2.7. Abordagens para gesto do PDP

2.8 Arranjos Organizacionais para o PDP

2.9 Fatores gerenciais que afetam o desempenho do PDP

2.10. Modelo de referncia essencial para o PDP

2.11. Resumo do captulo

2.12. Questes e atividades didticas propostas

2.13. Informaes adicionais

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1.1 O que o Processo de Desenvolvimento de Produto e sua

importncia

De modo geral desenvolver produto consiste no conjunto de atividades por meio

das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e

restries tecnolgicas, e considerando as estratgias competitivas e de produto da

empresa, se chegar s especificaes de projeto de um produto e de seu processo de

produo, -para que a manufatura seja capaz de produzi-lo, e acompanhar o produto

aps o lanamento para se realizar as eventuais mudanas necessrias nessas

especificaes, planejar a descontinuidade do produto no mercado e incorporar, no

processo de desenvolvimento, as lies aprendidas ao longo do ciclo de vida do

produto.

O desenvolvimento de produto considerado um processo de negcio cada vez

mais crtico para a competitividade das empresas, principalmente com a crescente

internacionalizao dos mercados, aumento da diversidade e variedade de produtos e

reduo do ciclo de vida dos produtos no mercado. Novos produtos so demandados e

desenvolvidos para atenderem a segmentos especficos de mercado, incorporarem

tecnologias diversas, se integrarem a outros produtos e usos e se adequarem a novos

padres e restries legais.

Ou seja, por meio desse processo que a empresa pode criar novos produtos

mais competitivos e em menos tempo para atender constante evoluo do mercado, da

tecnologia e dos requisitos do ambiente institucional (principalmente quanto sade,

meio ambiente e segurana).

Os clientes esto cada vez mais exigentes, informados e com maiores

possibilidades de escolhas, e as empresas competidoras globais lanam freqentemente

novos produtos que buscam atender continuadamente s mudanas nas necessidades dos

clientes, de forma melhor e com maior nmero de funcionalidades, tornando-os mais

atrativos e criando no o cliente o deseje substituir o produto(modelo) anterior.

Esse ambiente competitivo impe ao processo de desenvolvimento de produto a

necessidade de estar apto, em habilidades e competncias, para atuar com dinamismo e

flexibilidade em um grau at ento no experimentado pelas empresas.

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Desenvolvimento de produto: interface entre a empresa e o mercado

O processo de desenvolvimento de produto (PDP) situa-se na interface entre a

empresa e o mercado, cabendo a ele identificar e at mesmo se antecipar - as

necessidades do mercado e propor solues (por meio de projetos de produtos e servios

relacionados) que atendam a tais necessidades. Da sua importncia estratgica

buscando: identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do

ciclo de vida do produto; identificar as possibilidades tecnolgicas; desenvolver um

produto que atenda s expectativas do mercado, em termos da qualidade total do

produto; desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rpido que os

concorrentes; e a um custo competitivo. Alm disso, tambm deve ser assegurada a

manufaturabilidade do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo,

atendendo s restries de custos e de qualidade na produo.

Desenvolvimento de produtos: importante para aumento da competitividade

Diversas publicaes apontam o papel central que o PDP tem representado no

ambiente competitivo das ltimas dcadas. Alm disso, significativos estudos

analisando o desempenho de empresas em mbito mundial, principalmente comparando

as indstrias japonesas e americanas, demonstraram que uma importante parcela da

vantagem competitiva conseguida pela manufatura japonesa nas ltimas dcadas advm

do modo como os produtos so desenvolvidos e aperfeioados. As indstrias americanas

e europias dos setores automobilstico e de produtos eletrnicos de consumo, por

exemplo, incorporaram muitos novos conhecimentos sobre gesto do PDP a partir dos

casos bem sucedidos de desenvolvimento de produto por empresas japonesas.

O lanamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade dos produtos

existentes faz parte do escopo do PDP e so duas questes de grande relevncia para a

capacidade competitiva das empresas.

Historicamente, por influncia da cultura dominante nos tradicionais laboratrios

de Pesquisa & Desenvolvimento, considerava-se que o xito das empresas no

desenvolvimento de produtos dependeria em grande parte da genialidade dos

profissionais que atuavam neste processo e de maiores montantes financeiros alocados a

ele. Considerava-se que as incertezas, baixa previsibilidade e criatividade inerentes a

este processo, inviabilizariam qualquer tentativa de se disciplinar as atividades e

estruturar e gerenciar o processo, com conseqncias negativas nos resultados obtidos.

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Ao longo das ltimas dcadas diversos casos bem sucedidos de empresas e

pases em termos de desenvolvimento de produto, evidenciaram que o desempenho

deste processo depende tambm e muito do modelo e das prticas de gesto adotadas.

Ou seja, mesmo com tais especificidades (incerteza, baixa previsibilidade e criatividade)

possvel e necessrio gerenciar o PDP, planejando, executando, controlando e

melhorando as atividades, em busca de melhores resultados de desempenho e de

aprendizagem, o que ser apresentado ao longo deste livro.

1.2. O papel do PDP no Brasil

Em pases em desenvolvimento, como o caso do Brasil, as atividades de

desenvolvimento de produto tradicionalmente se concentram em grande parte nas

adaptaes e melhorias de produtos existentes. Em alguns segmentos de mercado

(como, por exemplo, automveis, equipamentos eletrnicos, produtos farmacuticos),

os novos produtos tendem a ser concebidos e projetados quase que exclusivamente nos

pases desenvolvidos (onde normalmente esto localizados os centros de

desenvolvimento das corporaes multinacionais e onde os mercados tm maior poder

aquisitivo) e so difundidos nos demais pases via transferncia internacional de

tecnologia. Assim, para produtos destes segmentos, as atividades de desenvolvimento

de produto no Brasil so voltadas principalmente para adequao do produto e do

projeto s condies do mercado local, estrutura de fornecedores existentes e aos

processos de produo disponveis.

A importncia estratgica e a diviso internacional de atividades do PDP, entre

pases desenvolvidos e em desenvolvimento, evidentemente, se manifesta de forma

diferenciada conforme o setor e tambm conforme o papel do pas na produo mundial

do produto em questo.

No Brasil, em muitos setores industriais, a tendncia em termos de

desenvolvimento de produto no sentido de consolidar uma competncia local para

adaptar projetos mundialmente atuais para o mercado local ou regional (por ex.

Mercosul), ou mesmo para participar de projetos de desenvolvimento mundiais, se

responsabilizando por atividades e ou etapas especficas desses projetos em funo das

capacitaes existentes no pas. Neste segundo caso, a unidade local da corporao

multinacional pode se responsabilizar por etapas do desenvolvimento e eventualmente

ser a responsvel pelo fornecimento global do produto, em funo da capacidade de

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manufatura local. Tambm podem existir casos especficos em que a unidade local a

responsvel pelo desenvolvimento total de um produto, em funo do domnio

tecnolgico e de vantagens competitivas no desenvolvimento de determinadas linhas de

produto. Essa possibilidade surge como reflexo de uma alternativa de organizao do

desenvolvimento de produto, de corporaes multinacionais, de forma distribuda, a

partir de competncias locais especficas que cada unidade procura adquirir e que esto

distribudas pelo mundo, em contraposio s alternativas de desenvolvimento

totalmente centralizado (na matriz) ou descentralizado (por pas, sendo que em cada um

pode haver repetio de competncias). o caso, por exemplo, do desenvolvimento de

projetos de nibus, de caminhes e de compressores hermticos por algumas unidades

de multinacionais instaladas no Brasil.

Pode-se destacar tambm o papel e a capacitao crescente do pas no

desenvolvimento de carros populares (com motorizao de baixa cilindrada) e o

reconhecimento internacional da capacitao da EMBRAER na coordenao dos

projetos de desenvolvimento de suas aeronaves.

Em relao ao desenvolvimento de produto em unidades de multinacionais

instaladas no Brasil, observa-se, em algumas empresas, movimentaes no sentido de

reduzir as atividades de desenvolvimento locais, e em outras observa-se o aumento do

espectro de atividades realizadas aqui no pas. No fica claro qual ser o sentido

dominante da tendncia geral dessas movimentaes (se de aumento ou reduo) em

relao s atividades do PDP realizadas no Brasil.

Para equilbrio e gerao de supervits nas contas externas do Brasil, o pas

necessita exportar produtos de maior valor agregado, ao invs de matrias primas e

produtos semiprocessados. Isso exige uma maior capacitao e esforo de

desenvolvimento de produto, para dispor ao mercado local produtos brasileiros com

padres equivalentes aos importados, e para capacitar o pas a exportar produtos de

padro internacional.

E isso passa, necessariamente, pela melhoria na qualificao do corpo tcnico e

gerencial das empresas em gesto do processo de desenvolvimento de produto, o que

um dos focos deste livro. Ou seja, considera-se fundamental para o pas a elevao do

nvel de conhecimento sobre as boas prticas de estruturao e gerenciamento deste

processo de negcio.

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importante ressaltar que mesmo que a tecnologia e a concepo de um novo

produto venha do exterior, existem ainda muitas atividades de desenvolvimento (do

projeto detalhado, passando pelo projeto ou planejamento do processo, testes, projeto de

fbrica, lanamento, etc...), que esto inseridas no escopo do desenvolvimento de

produtos, e que fazem parte das responsabilidades de empresas locais.

1.3. Caractersticas do PDP

O PDP, comparado a outros processos de negcio, tem diversas especificidades.

As principais caractersticas que diferenciam esse processo so:

- elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados,

- decises importantes devem ser tomadas no incio do processo, quando as

incertezas so ainda maiores,

- dificuldade de mudar as decises iniciais,

- as atividades bsicas seguem um ciclo iterativo do tipo: Projetar (gerar

alternativas) - Construir - Testar - Otimizar,

- manipulao e gerao de alto volume de informaes,

- as informaes e atividades provm de diversas fontes e reas da empresa e da

cadeia de suprimentos,

- multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo, considerando

todas as fases do ciclo de vida do produto e seus clientes.

Essas caractersticas fazem com que a natureza deste processo seja relativamente

diferente dos demais processos da empresa, o que condicionar os modelos e prticas de

gesto adequadas ao processo, alm do perfil e das capacitaes requeridas dos

profissionais que atuam no PDP.

O lanamento de um produto novo no mercado, para a maioria das empresas,

no uma atividade rotineira e sim, o resultado de um esforo que pode durar um tempo

significativo e envolver quase todos os setores funcionais da empresa, com implicaes

nas vendas futuras e conseqentemente na sobrevivncia da empresa.

Uma caracterstica organizacional muito especfica da atividade de

desenvolvimento que cada projeto pode apresentar problemas, dificuldades e

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histricos muito particulares. Ou seja, a atividade de desenvolvimento no uma

atividade rotineira, como acontece nos processos financeiros ou de produo.

O volume de informaes de entrada no processo, de informaes processadas e

repassadas relativamente alto, variado e complexo. As informaes de entrada, tais

como requisitos de mercado, requisitos legais, requisitos de homologao, as

capacidades e competncias da empresa e de sua rede de fornecedores, etc bastante

variada e provm de diversas fontes internas e externas empresa. No se deve

esquecer que os requisitos a serem considerados dizem respeito a todos os clientes de

todas as fases do ciclo de vida do produto (projeto, manufatura, distribuidores, usurios,

pessoal de assistncia tcnica, reciclagem do produto, etc).

Alm disso, as atividades do PDP influenciam e so influenciadas pelo trabalho

de praticamente todas as pessoas da empresa, j que o novo produto ser desenvolvido,

produzido, vendido e controlado envolvendo e sendo influenciado por todos os setores.

Assim, uma especificidade na gesto do PDP a necessidade de integrao de

informaes e decises com muitas reas da empresa. Isso aumenta a importncia da

coordenao e da comunicao entre as etapas e atividades relativas ao processo e a

necessidade de integrao interfuncional.

nas fases iniciais do PDP que so definidas as principais solues construtivas

e especificaes do produto. neste momento que so determinados os materiais e as

tecnologias a serem utilizados, os processos de fabricao, a forma construtiva, etc.

Apesar de existir a possibilidade de se caminhar ao longo do processo com solues

alternativas, as definies essenciais e centrais so determinadas nesse perodo.

As decises tcnicas iniciais determinam 85% do custo final do produto

Normalmente argumenta-se que as escolhas de alternativas ocorridas no incio

do ciclo de desenvolvimento so responsveis por cerca de 85% do custo do produto

final. Ou seja, todas as outras definies e decises a serem tomadas ao longo do ciclo

de desenvolvimento, aps as fases iniciais determinam 15% do custo. Em outras

palavras, depois da definio dos materiais, tecnologia, processos de fabricao,

principais solues construtivas, resta ao time de desenvolvimento: determinar as

tolerncias das peas, construir e testar o prottipo, definir os fornecedores, arranjo de

parceiros da cadeia de suprimentos, o arranjo fsico da produo, campanha de

marketing, assistncia tcnica, etc. E essas definies exercem menor influncia no

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custo final do produto, quando comparadas com as anteriores. Alm disso, parte dessas

definies tambm ocorre nas fases iniciais e apenas so detalhadas e consolidadas nas

fases subseqentes.

Conforme a figura 2.1, para muitos tipos de produto, durante as fases de

desenvolvimento os custos de fato incorridos(ou seja, aqueles que j aconteceram) so

relativamente baixos em relao ao custo final, mas por outro lado essas fases so

bastante crticas quanto ao comprometimento do custo final do produto. Nas fases de

produo so poucas as possibilidades de reduo desse custo, j que esto atreladas s

especificaes tcnicas j definidas.

Desenvolvimento

Custo incorrido

Custo comprometido

Tempo Produo

80 a 90%

Custo

Margem para reduo

de custos na produo

Fig. 2.1 Curva de comprometimento do custo do produto

...mas, justo no incio, quando temos de tomar as decises, as incertezas so

grandes

No entanto, exatamente quando se toma a maior parte das decises, que so

significativas para a determinao do custo final do produto, o momento no qual se

tem o maior grau de incerteza sobre o produto e suas especificaes, sobre o seu

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processo de fabricao e mesmo se ele ser um sucesso no mercado. Somente no

desenrolar do desenvolvimento, quando muitos conceitos, alternativas construtivas e

solues estiverem definidos, que este grau de incerteza vai diminuindo.

Com o tempo, as incertezas vo diminuindo, de acordo com as definies que

vo sendo tomadas. Mas o fato concreto que se tem que tomar decises importantes

quando ainda se tm muitas incertezas.

Por mais que se procure tomar as melhores decises e acertar as definies no

incio do desenvolvimento, sempre ocorrem mudanas no projeto ao longo do

desenvolvimento, devido a que as decises tomadas envolvem muitas incertezas. O

custo de modificao de uma deciso anterior de projeto aumenta ao longo do ciclo de

desenvolvimento, pois para se efetivar uma mudana, as decises j tomadas e as aes

conseqentes j realizadas podem ser invalidadas.

O segredo ento gerenciar as incertezas

O segredo de um bom desenvolvimento de produtos ento garantir que as

incertezas sejam minimizadas por meio da qualidade das informaes, e que a cada

momento de deciso exista um controle constante dos requisitos a serem atendidos e

uma vigilncia das possveis mudanas de mercado.

As incertezas tpicas dizem respeito no apenas falta de informaes relevantes

sobre eventos previstos, mas tambm existncia de problemas tecno-econmicos cujos

procedimentos de soluo so desconhecidos e impossibilidade de traar precisamente

as conseqncias das decises e aes tomadas.

As atividades tpicas do PDP seguem a seqncia Projetar-Construir-Testar-

Otimizar, sendo que o que se projeta-contri-testa-otimiza pode ser um conceito, uma

especificao ou uma tolerncia, seja de produto ou do processo de produo. E isso

diferente das atividades tpicas da manufatura onde, por exemplo, se tem uma

especificao do produto e se produz e controla o processo de fabricao para atingir

esta especificao.

Essa especificidade faz com que o retrabalho, que mais visvel, definido e

quantificvel na atividade de manufatura, seja menos visvel e definido, embora no

menos custoso, no PDP, medida que aparece diludo na prpria natureza iterativa das

atividades do processo.

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2.4. Tipos de Projetos de Desenvolvimento de Produto

Os projetos de desenvolvimento de produto podem ser classificados por diversos

critrios, sendo que a classificao mais comum e til baseada no grau de mudanas

que o projeto representa em relao a projetos anteriores. Essa classificao depende

das especificidades do setor. Por exemplo, existem significativas diferenas na

classificao adotada no setor automobilstico em relao ao setor alimentcio.

A seguinte classificao de projetos de desenvolvimento usual nos setores de

bens de capital e de bens de consumo durveis:

cInivaes Radicais

Amplitude da Mudana de Projetod

Pesquisa e DesenvolvimentoAvanado

Conceito Novo

Prxima Gerao

Adio de Produto a Famlia

Incrementais e Derivado

Conceito Novo

Prxima Gerao

Melhoria num Departamento

Ajustes e Mudanas

Incrementais

b

a

eAlianas ou Projetos de Parceria

Projetos Incrementais e DerivadosA

mpl

itude

da

Mud

ana

no

Pro

cess

o

Prxima Gerao ou Plataforma

cInivaes Radicais

Amplitude da Mudana de Projetod

Pesquisa e DesenvolvimentoAvanado

Conceito Novo

Prxima Gerao

Adio de Produto a Famlia

Incrementais e Derivado

Conceito Novo

Prxima Gerao

Melhoria num Departamento

Ajustes e Mudanas

Incrementais

bb

aa

eeAlianas ou Projetos de Parceria

Projetos Incrementais e DerivadosA

mpl

itude

da

Mud

ana

no

Pro

cess

o

Prxima Gerao ou Plataforma

Figura 1 Tipos de Projeto de Desenvolvimento de Produto Baseada na

Inovao

Projetos radicais (breakthrough) : so os que envolvem significativas modificaes no projeto do produto ou do processo existente, podendo criar uma nova categoria

ou famlia de produtos para a empresa. Como, neste tipo de projeto, so

incorporadas novas tecnologias e materiais, eles normalmente requerem um

processo de manufatura tambm inovador.

Projetos plataformas ou prxima gerao: normalmente representam alteraes significativas no projeto do produto e/ou do processo, sem a introduo de novas

tecnologias ou materiais, mas representando um novo sistema de solues para o

cliente. Esse novo sistema de solues pode representar uma prxima gerao de

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um produto ou de uma famlia de produtos anteriormente existentes. Tambm pode

representar o projeto de uma estrutura bsica do produto que seria comum entre os

diversos modelos que compem uma famlia de produtos. Para funcionar como

plataforma um projeto deve suportar toda uma gerao de produto (ou de processo)

e ter ligao com as geraes anteriores e posteriores do produto.

Projetos incrementais ou derivados: envolvem projetos que criam produtos e processos que so derivados, hbridos ou com pequenas modificaes em relao

aos projetos j existentes. Esses projetos incluem verses de reduo de custo de um

produto e projetos com inovaes incrementais nos produtos e processos. Requerem

menos recursos, pois partem dos produtos ou processos existentes estendendo a sua

aplicabilidade e ciclo de vida.

Alm desses tipos de projetos, em pases como o Brasil tm-se os chamados

projetos follow-source (seguir a fonte), que so projetos que chegam da matriz ou de

outras unidades do grupo ou de clientes, e que no requerem alteraes significativas da

unidade brasileira que ir adequar o projeto e produzir o produto. Nessas unidades,

geralmente, so realizadas atividades de desenvolvimento como adaptaes realidade

local, validao do processo e de equipamentos e ferramentas, a produo do lote piloto

e o incio da produo.

Um outro tipo de projeto que pode existir nas empresas, mas menos comum, so

os chamados Projetos de Pesquisa Avanada, que tm por objetivo criar conhecimento

para projetos futuros. Esses projetos normalmente so precursores do desenvolvimento

comercial, mas no possuem objetivos comerciais de curto prazo. Ou seja, no se trata

de um projeto de desenvolvimento de produto propriamente dito, mas sim de pesquisa

avanada.

Todos esse tipos de projeto podem ser conduzidos internamente empresa ou

por meio de Alianas ou Parcerias, com outras empresas ou instituies. A

diferenciao em relao aos demais projetos no est no grau de mudana incorporado,

e sim no fato de ser conduzido fora do mbito da empresa ou em parcerias com outras

empresas.

Nos casos em que a empresa dispe de um portflio de produtos e de projetos,

adotando uma abordagem de gerenciamento de multi-projetos e de projetos plataforma,

possvel uma outra classificao de projetos de desenvolvimento, caracterizando-os

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em quatro tipos, dependendo do escopo da nova tecnologia ou de mudanas na

plataforma e de quo rpido a empresa transfere a plataforma de um projeto para outro.

Esses quatro tipos de projeto so:

Novo projeto: aquele em que desenvolvida uma nova plataforma tecnolgica. Transferncia de tecnologia simultnea: quando um novo projeto utiliza a

plataforma de um projeto base, antes que o desenvolvimento deste tenha sido

concludo.

Transferncia de tecnologia seqencial: quando um novo projeto utiliza a plataforma de um projeto base, cujo desenvolvimento j foi concludo e encontra-se em fase de

produo.

Modificao de projeto: neste tipo, no h transferncia de tecnologia ou de plataforma de um projeto para outro. Um projeto modificado, mas sem que haja

mudana na plataforma. H apenas modificaes em um projeto existente.

Os projetos de novos produtos podem ser classificados tambm em termos de

projetos de produtos que so novos para a empresa e de projetos que so novos para o

mercado. Projeto novo para a empresa aquele cujo produto j existe no mercado, mas

que para a empresa totalmente novo. Projeto novo para o mercado aquele cujo

produto ainda no existe no mercado. O primeiro projeto de vdeo-cassete domstico,

que foi desenvolvido pela JVC, era um produto novo para o mercado, ainda que tenha

sido desenvolvido tendo como ponto de partida equipamentos j existentes para

exibio em cinemas. J quando, por exemplo anos aps, a LG desenvolveu o seu

primeiro projeto de vdeo-cassete, o projeto era novo apenas para a empresa.

Obviamente, quanto maior o grau de inovao do projeto maior o esforo de

desenvolvimento requerido da empresa.

A importncia de classificar os projetos de uma empresa est na necessidade de

se planejar estrategicamente e de forma conjunta todos os projetos de desenvolvimento,

os quais possuem relevncia e necessidades de recursos que so especficas a cada caso.

Com isso assegura-se que se tenha a quantidade adequada de recursos para coordenar e

executar os vrios projetos, conseguir eficincia nas atividades realizadas e obter um

padro adequado de inovao dos produtos da empresa, que seja nem to

conceitualmente esttico nem caoticamente dinmico.

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1.5. Definio e Escopo do PDP

Desenvolvimento de produto como um processo

Uma organizao um sistema complexo formado por pessoas e recursos como

equipamentos e instalaes, com intensas, variadas e complexas relaes entre si,

tornando difcil a tarefa de compreend-la. Esta complexidade, aliada s especificidades

do processo j citadas, dificulta a determinao do contorno que delimita a composio

do PDP, tendo em vista que este processo abrange atividades de praticamente todas as

reas da empresa e de suas cadeias de suprimentos e de distribuio.

importante considerar dois aspectos relevantes para enfoque da estruturao e

gesto do desenvolvimento de produto: o conceito de processo e o fluxo de

informaes. O PDP envolve um fluxo de atividades e de informaes.

Processo , em linhas gerais, um conjunto de atividades realizadas numa

seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um

grupo especfico de clientes.

O conceito de processo auxilia na visualizao das organizaes em termos das

atividades ou conjuntos de atividades realizadas, de suas inter-relaes e da integrao e

eficincia de suas operaes.

A compreenso e o gerenciamento do fluxo de informaes se faz importante

medida que o PDP gera e faz uso de entradas e sadas de conhecimentos e informaes,

nas atividades e no processo como um todo, interagindo com as mais diversas fontes de

informao, principalmente as reas funcionais da empresa, fornecedores e clientes.

Quando o PDP visualizado como um fluxo de informaes, est subentendido o fluxo

de criao, comunicao e utilizao das informaes desenvolvidas, englobando a

Engenharia, Produo, Marketing e o mercado consumidor.

A viso do PDP baseada em fluxo de atividades e de informaes permite

compreender as ligaes crticas entre as reas da empresa e entre esta, o mercado, os

fornecedores, as fontes de informao tecnolgica e as instituies de regulamentao

do produto. Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro do ambiente da empresa, sua

relao com os outros processos internos e com o ambiente externo empresa.

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O escopo do processo de desenvolvimento de produto vem sendo ampliado,

envolvendo muitas reas funcionais da empresa e a cadeia de suprimentos

O processo de desenvolvimento de produto tradicionalmente foi visto como a

elaborao de um conjunto de informaes sobre as especificaes de um produto e

sobre como produzi-lo e sua disponibilizao para a manufatura. Mas, esta viso

convencional, ainda muito empregada, posta em cheque quando se consideram as

novas abordagens com que as empresas de ponta tm direcionado suas atividades de

desenvolvimento de produto. Essas empresas abordam o PDP como um processo que

integra suas reas e sua cadeia de suprimentos.

Assim, o desenvolvimento de produto pode ser compreendido e visualizado por

meio da considerao de todas as atividades, internas empresa e nas cadeias de

suprimentos e de distribuio, que participam da funo de traduzir o conhecimento

sobre as necessidades do mercado, as oportunidades tecnolgicas e as estratgias da

empresa, em informaes para a produo, distribuio, uso, manuteno e descarte do

produto, considerando todo o seu ciclo de vida. Nessa nova viso, o PDP deve integrar

desde atividades do planejamento estratgico e competitivo da empresa at a

descontinuidade ou retirada do produto do mercado.

O desenvolvimento de produto envolve muitas atividades a serem executadas

por diversos profissionais de diferentes reas da empresa tais como Marketing, Pesquisa

& Desenvolvimento, Engenharia do Produto, Suprimentos, Manufatura e Distribuio,

cada uma vendo o produto por uma perspectiva diferente, mas que so complementares.

Essa particularidade exige que essas atividades, e suas decises relacionadas, sejam

realizadas em conjunto e de forma integrada, evidenciando a necessidade de se

estruturar um processo especfico que rena esse conjunto de atividades a serem

planejadas e gerenciadas de forma dedicada.

A tomada de decises sobre o projeto envolvendo pessoas com diferentes vises

do produto, ainda na fase de desenvolvimento, pode antecipar problemas e solues,

alm de reduzir o tempo de lanamento do produto. Decises inadequadas tomadas no

incio do desenvolvimento podem ser difceis e caras de serem revertidas nas fases em

que o produto j se encontra em produo e uso no mercado.

Assim, quanto ao escopo do PDP h uma ampliao em ambos os sentidos do

processo de negcio, ou seja a montante e a jusante de seu tradicional ncleo central,

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conforme pode ser acompanhado na figura 2.2. Cada vez mais se incorporam neste

processo as estratgias de produto, de mercado e tecnolgica da empresa e as atividades

necessrias para suportar a produo, o lanamento e acompanhamento do produto no

mercado e a deciso de descontinuidade do mesmo. Com essas ampliaes obtm-se um

processo mais coeso onde o planejamento e execuo do projeto e o acompanhamento

do produto ps-venda esto integrados num mesmo processo de negcio, que, como

num ciclo, permite que seja gerenciada e garantida a retroalimentao rpida e contnua

dos dados e informaes sobre o desempenho do produto e os requisitos dos

consumidores e da sociedade. Os requisitos dos clientes e de instituies de

regulamentao e os problemas manifestados nos produtos em campo so, desta forma,

continuamente compilados e alimentam o planejamento e as decises tomadas durante o

desenvolvimento de novos produtos e a melhoria dos produtos existentes.

desenvolver produtos

planejamento estratgico


produo

alta cpula marketing engenharia manufatura

novo escopo

produoplanejamentoestrategico

pessoas de diversas reas

situ

ao

trad

icio

nal

desenvolver produtosdesenvolver produtos





produoproduo

alta cpula marketing engenharia manufaturaalta cpula marketing engenharia manufatura

novo escopo

produoproduoplanejamentoestrategico

planejamentoestrategico

pessoas de diversas reaspessoas de diversas reas

situ

ao

trad

icio

nal

Figura 2.2: O processo de desenvolvimento de produtos envolve o processo de

planejamento estratgico e acompanha o processo de produo

O desenvolvimento de produtos deve abranger todo o planejamento e

gerenciamento do portflio de produtos (produtos que j esto no mercado, produtos

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que esto sendo lanados, produtos em fase de descontinuidade) e do portflio de

projetos (projetos em fase de planejamento, projetos em andamento, projetos

concludos) garantindo compatibilidade com as estratgias da empresa. Deve abranger

tambm a especificao de todos os recursos e procedimentos de manufatura,

envolvendo compra de mquinas, equipamentos, ferramentas e, quando necessrio, a

construo de novas unidades de produo. Ou seja, envolve tanto a gesto estratgica

quanto a gesto operacional deste processo de negcio, considerando aspectos de

mercado e da manufatura. E ainda, no se pode esquecer, que o produto desenvolvido

envolve no s o bem fsico como tambm todo o tipo de informao e servios

associados ao uso e manuteno do mesmo. Assim, o seu desenvolvimento deve

abranger a obteno e garantia da qualidade de todos esses itens, ou seja, do produto

fsico e dos servios (por ex. assistncia tcnica) e informaes (por ex. manuais de

instrues de operao e uso).

Uma das principais explicaes para a ampliao da viso do desenvolvimento

de produto a preocupao com o gerenciamento do ciclo de vida completo do produto

(da identificao das necessidades retirada fsica e disposio do produto). Nesses

casos no existe a dissoluo das equipes responsveis pelo desenvolvimento (ou pelo

menos de parte dela) aps a sua entrega para a manufatura. Ou seja, durante a fase de

produo e consumo existem momentos de se registrar, para o PDP, as experincias

obtidas a fim de se melhorar e atualizar o produto desenvolvido e de aprender para no

se incorrer nos mesmos erros em futuros desenvolvimentos. Finalmente deve-se

preparar e implantar o plano de descontinuidade do produto no mercado. Todas essas

atividades, e tambm a logstica de captao do produto no momento do seu descarte

pelo cliente e o planejamento de sua reciclagem, fazem parte do escopo do

desenvolvimento.

O PDP e outros processos de negcio ou reas funcionais

Para um desenvolvimento de produto bem sucedido, essencial a integrao

deste processo com as funes e outros processos empresariais envolvidos na realizao

de atividades ou suprimento de informaes para o PDP. Isso requer que o tempo, a

comunicao, a disponibilizao de informaes e o contedo das atividades nas vrias

funes estejam coordenados e que as aes tomadas nas funes apiem-se

mutuamente, tendo em vista as metas do projeto.

Captulo 1 - 16 / 61

Os principais processos e funes que realizam atividades que so pertinentes ao

PDP podem ser visualizados na figura 2.3.

Processo de Desenvolvimento de Produto

Monitorar Mercado

PlanejamentoEstratgico

Pesquisa & Desenvolvimento

Atender Cliente

Assistncia Tcnica

SuprimentosDistribuio Produo

Vender

Figura 2.3 Processos relacionados com o desenvolvimento de produtos

Os processos que na figura aparecem acima do PDP envolvem basicamente

atividades de manipulao de informaes referentes ao conhecimento sobre o mercado

e s estratgias e prticas da empresa para atender esse mercado. J os processos que

aparecem abaixo se referem realizao de atividades mais tcnicas que suportam o

desenvolvimento do projeto ou que permitem implantar o novo produto.

O modelo de PDP apresentado nos captulos seguintes do livro considera a

integrao com todos esses processos e funes, recebendo e fornecendo informaes e

compartilhando conhecimentos e atividades.

O Planejamento Estratgico um processo gerencial que no est vinculado a

uma funo especfica dentro da empresa, caracterizando-se como um processo cross

funcional. Uma das finalidades do Planejamento Estratgico gerar informaes que

orientam o PDP principalmente nas suas fases iniciais, quando ocorre a definio do

produto, mas tambm durante todo o processo de desenvolvimento. O Planejamento

Captulo 1 - 17 / 61

Estratgico, desdobrado no Planejamento Estratgico do Produto, orienta o PDP em

relao s estratgias tecnolgicas (foco da tecnologia central do produto, fontes para

aquisio da tecnologia, e timing para introduo das inovaes tecnolgicas) e s

estratgias de produto da empresa (linhas de produto, segmentos de mercado a serem

atendidos pela empresa, como levar o produto at o mercado (canais de distribuio),

caractersticas dos produtos a serem priorizadas para enfrentar a concorrncia e atrair os

clientes, etc).

Monitorar o mercado um processo geralmente vinculado rea funcional de

Marketing. Tem por finalidade abastecer o PDP de informaes sobre o mercado antes,

durante e aps o desenvolvimento propriamente dito, acompanhando as tendncias,

comparando o desempenho e posicionamento dos produtos, captando requisitos e

sugestes dos clientes e das instituies que regulamentam o produto e o setor no qual a

empresa atua.

O novo produto normalmente requer a preparao da equipe de Vendas,

elaborando as argumentaes para a venda, as orientaes a serem passadas aos clientes,

as vantagens do novo produto, alm da preparao dos documentos pertinentes tais

como rotinas, manuais e catlogos. Essas atividades devem se realizadas sob a

orientao e em conjunto com as equipes do desenvolvimento do produto.

A depender do tipo de produto, por exemplo, se um novo equipamento com

novas funcionalidades, caber equipe de desenvolvimento preparar o pessoal interno

que ir atuar nas funes de Atendimento ao Cliente, para que os clientes sejam

devidamente orientados (de forma remota ou com a presena fsica de equipes tcnicas

no prprio cliente) nas dvidas que podero surgir no uso do produto e para que o

cliente consiga utilizar o novo produto em toda sua potencialidade. O PDP dever

capacitar o pessoal de atendimento para orientaes quanto a problemas no uso e

manuteno do produto e preparar os manuais e roteiros pertinentes.

Em muitos modelos de referncia sobre desenvolvimento de produto, em

publicaes e tambm em empresas no h uma diviso clara entre o que P&D e o que

PDP, sendo esses dois processos muitas vezes considerados em conjunto como algo

nico. No contexto deste livro entende-se que existem os dois processos, cada um com

uma finalidade especfica. Ambos fazem parte de um processo mais amplo, que o

processo de inovao na empresa.

Captulo 1 - 18 / 61

O processo de P&D normalmente realiza atividades de pesquisa voltadas parar o

desenvolvimento ou domnio das tecnologias, isto , solues baseadas em fenmenos

fsicos e qumicos voltadas para a soluo de problemas bastante especficos. O

resultado deste processo o domnio da tecnologia, isto , conhecimentos e solues

tecnolgicas que sero utilizadas no processo de desenvolvimento de produto, PDP.

Somente as solues tecnolgicas que forem consideradas estveis e maduras devero

ser incorporadas nos projetos de novos produtos. As solues tecnolgicas fornecidas ao

PDP podem ser desenvolvidas a partir de objetivos e planos internos da P&D, como

podem ser desenvolvidas a partir de demandas/solicitaes do prprio PDP. Essas

atividades podem ser realizadas internamente empresa e ou em parcerias, por exemplo

com instituies de pesquisa e at mesmo de ensino. No caso deste livro o enfoque

unicamente no Processo de Desenvolvimento de Produtos.

O processo de Suprimentos, no sentido do fornecimento de matrias primas e

componentes para a empresa, no s desempenha o papel de abastecer com bens fsicos

como tambm de proporcionar informaes tcnicas e cooperar nas atividades de

desenvolvimento. Os fornecedores podem se responsabilizar pelo desenvolvimento,

total ou em conjunto com a empresa cliente, dos projetos necessrios para os itens a

serem fornecidos. o caso, por exemplo, do chamado, desenvolvimento conjunto

(normalmente citado em ingls como co-design), uma forma de desenvolvimento

colaborativo que considera as vantagens do envolvimento o mais cedo possvel dos

fornecedores no projeto do item e at mesmo participando de equipes de projeto da

empresa cliente.

Quando o processo de desenvolvimento de produto da empresa tem uma

proximidade maior com os fornecedores, o fluxo de informaes entre os dois processos

torna-se mais complexo. Esta relao pode assumir diferentes graus de interao em

funo do grau em que os fornecedores se responsabilizarem por atividades e partes do

desenvolvimento do projeto.

As informaes de sada do PDP so entradas para o processo de Produo, que

ao final ir produzir os produtos em escala comercial, mas o PDP tambm deve receber

informaes da Produo, para realizar suas atividades se antecipando a problemas na

fase de manufatura do produto. O PDP dever ser informado e levar em considerao as

restries e capacidades de produo existentes na empresa e as disponveis no mercado

de fornecedores. Ou seja, deve incorporar durante o desenvolvimento a chamada voz

Captulo 1 - 19 / 61

da fbrica para assegurar a manufaturabilidade do produto desenvolvido. A Produo

tambm participa do PDP realizando atividades como elaborao de prottipos de

produo, produo piloto, resoluo de problemas para passagem da produo piloto

para a produo em escala comercial (scale up), aes para melhoria da capabilidade do

processo e redues de custo de processamento do produto.

A estrutura da logstica de Distribuio da empresa bem como os canais de

distribuio do novo produto no mercado, tambm devem ter seus requisitos

incorporados durante o desenvolvimento, uma vez que so clientes do PDP no que diz

respeito por exemplo armazenar, manusear e transportar o produto. No outro sentido

do fluxo de informaes entre esses dois processos, caber s equipes do PDP orientar a

elaborao de informaes, instrues e manuais para a preservao da qualidade na

distribuio do novo produto.

Em relao ao processo de Assistncia Tcnica, o PDP dever orient-lo sobre

as falhas potenciais e prepar-lo para os servios a serem prestados ao novo produto. No

sentido do fluxo de informaes da Assistncia Tcnica para o PDP, este dever ser

informado sobre os requisitos deste cliente na fase de uso e manuteno do produto,

bem como dos problemas que o produto apresenta em campo, para as correes

necessrias no projeto. Os dados da Assistncia Tcnica tambm so uma importante

fonte de informaes para futuros projetos de desenvolvimento.

2.6. A importncia da gesto do PDP

So muitas as vantagens competitivas que se obtm de um processo de

desenvolvimento bem estruturado e gerenciado

A demanda por mudanas nos produtos, e nas suas aplicaes e usos, tem

aumentado muito intensamente, justificando uma preocupao maior com a eficincia e

eficcia do desenvolvimento de produto. E esse desempenho depende do gerenciamento

do PDP.

J no incio da dcada de 1990 gerentes seniores de grandes corporaes

japonesas, europias e americanas identificaram o desenvolvimento de produto como

Captulo 1 - 20 / 61

uma rea de grandes oportunidades para elevar a competitividade das empresas e cujas

capacidades necessitavam ser incentivadas e fortalecidas.

Apesar da unanimidade sobre a importncia do PDP no so raros os casos de

fracassos de desenvolvimento de novos produtos. No incio da dcada de 1990 j se

podiam identificar grandes empresas multinacionais com efetiva capacidade para

desenvolver produtos enquanto outras se debatiam com os elevados custos alcanados,

com a demora no lanamento, com problemas de qualidade ou mesmo com a falta de

mercado para o produto desenvolvido.

O desenvolvimento deve buscar algo mais do que custo e desempenho tcnico

do produto. Tambm so condies desejveis para a competitividade: a qualidade do

produto no atendimento aos diferentes requisitos dos clientes, colocao do produto no

mercado o mais rpido possvel para aproveitamento adequado da janela de

oportunidade, antecipando-se em relao concorrncia, bem como a

manufaturabilidade (facilidade de produzir e montar) do produto e a criao e

fortalecimento, a cada projeto, das capacitaes requeridas para o desenvolvimento de

produto no futuro.

A contribuio do PDP como fonte de vantagens competitivas para as empresas

est sendo cada vez mais enfatizada. Estima-se que uma parcela significativa, em torno

de 85% dos custos do ciclo de vida de um produto, reflexo da fase de projeto, ou seja,

fica determinada em funo do que definido no projeto (tecnologias bsicas do

produto e do processo, materiais, especificaes, etc).

Estima-se que so possveis redues de mais de 50% no tempo de lanamento

de um produto, quando os problemas de projeto so identificados e resolvidos com

antecedncia, reduzindo o nmero de alteraes posteriores e os tempos de manufatura

e de resposta s necessidades do consumidor e, portanto, gerando competitividade.

Alm disso, importante considerar e evitar o efeito escala do aumento do custo de

alterao (mudanas) no produto ao longo dos seus estgios de desenvolvimento (idia,

projeto, prottipo, produo e lanamento): estima-se que o atraso na deteco e

correo de problemas, medida que se avana do projeto para a produo e para o

consumo, representa um aumento do custo de alterao (resoluo dos problemas), que

cresce em progresso geomtrica de razo 10 a cada fase.

Captulo 1 - 21 / 61

Alm da obteno da qualidade de produto e de processo, o PDP tem forte

influncia sobre outros fatores de vantagem competitiva como custo, velocidade e

confiabilidade de entrega e flexibilidade. A velocidade de entrega pode ser beneficiada

pelo projeto de produtos mais fceis de produzir e de montar. A confiabilidade de

entrega beneficiada pelo projeto de processos de fabricao dos produtos estveis,

mais fceis de executar e de controlar. A vantagem em flexibilidade pode ser favorecida

pelo PDP que compartilha grande quantidade de componentes e pelo projeto de

processos que buscam favorecer o compartilhamento dos equipamentos de produo. O

PDP tambm tem forte influncia sobre a vantagem em custo, uma vez que o custo final

do produto tem estreita ligao com o consumo e tipo de materiais utilizados na

fabricao, os quais por sua vez so dependentes do projeto do produto e do processo.

Ao se introduzir novos produtos antes da concorrncia, pode-se tornar o produto um

padro no mercado, pioneiro na inovao e apto para responder rapidamente aos

feedbacks dos clientes, assegurando maiores margens de lucratividade.

O processo de desenvolvimento de produto basicamente tem seu desempenho

avaliado por meio de indicadores associados qualidade total do produto desenvolvido,

aos custos e produtividade deste processo e ao tempo total de desenvolvimento, e de

sua contribuio para a competitividade da empresa em termos de rentabilidade,

crescimento, fortalecimento da imagem e participao no mercado.

O modo como a empresa desenvolve produtos, ou seja, sua estratgia de produto

e como ela organiza e gerencia o desenvolvimento, determinaro o desempenho do

produto no mercado e a velocidade, eficincia e qualidade do processo de

desenvolvimento. Ou seja, o desempenho do PDP depende de sua gesto(estratgias,

organizao e gerenciamento).

A Gesto do processo de desenvolvimento de produtos bastante complexa

Mas, a gesto do PDP bastante complexa devido natureza dinmica deste

processo, descritas em 2.1, grande interao com as demais atividades e funes da

empresa e da cadeia de suprimentos, e quantidade e diversidade das informaes de

natureza econmica e tecnolgica manipuladas durante o processo. As freqentes

mudanas nos requisitos dos clientes, nas tecnologias disponveis e nas regulamentaes

Captulo 1 - 22 / 61

que se aplicam aos produtos tambm contribuem para elevar a complexidade deste

processo.

A natureza dinmica do processo diz respeito ao prprio ciclo iterativo de

projetar-construir-testar-otimizar, presente nas atividades tpicas de desenvolvimento,

envolvendo constantes alteraes e, tambm, interaes entre as etapas.

Assim, do ponto de vista gerencial, representa um grande desafio lidar com as

incertezas, mudanas e complexidades, as quais tornam difcil, inclusive, a visualizao

do processo de forma sistmica.

Um processo eficaz e eficiente de desenvolvimento de produto no algo fcil

de se conseguir. Muitas empresas podem ter sucessos eventuais com um ou outro

produto, mas so poucas as que alcanam xito por meio de um processo de

desenvolvimento eficiente de forma sustentada e conduzido de modo planejado e

articulado com as estratgias competitivas da empresa.

Qual o diferencial das empresas com excelncia em desenvolvimento de

produtos?

O que distingue as empresas com excelncia em desenvolvimento de produto o

padro de coerncia e consistncia em todo o processo de desenvolvimento, incluindo a

estratgia, a estrutura organizacional, a sistematizao das atividades, as habilidades

tcnicas, as abordagens para resoluo de problemas, os mecanismos de aprendizagem e

o tipo de cultura dominante.

De modo geral pode-se argumentar que a consistncia nas diversas dimenses de

desempenho do produto desenvolvido (desempenho tcnico, qualidade, custo, prazo de

lanamento, etc) seria conseqncia da consistncia na organizao e gerenciamento do

desenvolvimento do produto.

Uma adequada estratgia de desenvolvimento...

Acima de tudo necessrio que se tenha uma adequada estratgia de

desenvolvimento. Essa estratgia representa um caminho para se criar uma estrutura

capaz de reduzir problemas tpicos como, por exemplo, a falta de envolvimento da alta

administrao nas decises do desenvolvimento de produtos, especialmente nas suas

primeiras etapas, e a falta de sintonia entre o plano de negcios da empresa e os projetos

em curso ou a serem iniciados. Devido a este descompasso, importantes aspectos de

Captulo 1 - 23 / 61

marketing e de estratgia tecnolgica, por exemplo, tendem a surgir apenas aps os

projetos estarem em andamento, o que torna seu gerenciamento uma tarefa mais

complexa.

A estratgia de desenvolvimento tambm trata de traduzir os objetivos do

negcio, geralmente mais amplos, em requisitos de carter detalhado, tais como tempos

para introduo de novos produtos, custos de desenvolvimento, definio de

capacidades e de mix produtivo. Essa estratgia compreenderia no apenas uma viso de

curto e mdio prazos, relacionados criao de novas geraes de produtos, mas

principalmente, a identificao e desenvolvimento das capacidades crticas para que a

empresa possa continuar tendo um desenvolvimento eficaz no futuro. Assim, a gesto

estratgica do PDP segue a orientao estratgica da empresa e, ao mesmo tempo,

direciona as decises em nvel operacional do PDP. J a gesto operacional do PDP

ocupa-se do planejamento e controle das atividades rotineiras de desenvolvimento tais

como o mapeamento dos requisitos dos clientes, dos requisitos do projeto, a definio

das especificaes do produto e dos materiais, a realizao de avaliaes, construo

dos prottipos, anlises de custos e prazos, etc.

...complementada por um adequado conjunto de abordagens e fatores

gerenciais

Mas a estratgia de desenvolvimento no suficiente para o desempenho do

processo, ela deve orientar e ser complementada e operacionalizada por um amplo

conjunto de abordagens e fatores gerenciais, a serem comentados nos tpicos seguintes

deste captulo.

Resumidamente, as empresas com excelncia em desenvolvimento de produtos

possuem um modelo para o PDP, o qual apresenta forte consistncia em seus elementos,

e possuem uma gesto estratgica e operacional do desenvolvimento de projetos,

devidamente articuladas.

1.7. Abordagens para gesto do PDP

A evoluo da viso sobre o modo de gerenciamento do processo de

desenvolvimento de produto est relacionada evoluo do modo de gesto geral

adotado pelas empresas.

Captulo 1 - 24 / 61

Aps a primeira guerra mundial, os sistemas de produo industrial evoluram

da produo artesanal, caracterizada por elevados custos de produo e ausncia de

consistncia e confiabilidade nos produtos e processos, para um novo sistema de

produo em massa, baseado nas tcnicas de Henry Ford.

Como o PDP era visto antes: Desenvolvimento de Produto Seqencial

Os princpios da administrao cientfica, de diviso de tarefas, busca pela

maneira tima e das pessoas certas, bem como a estruturao funcional das

organizaes, moldaram o surgimento da funo desenvolvimento de produto nas

organizaes. Como resultado, viu-se a criao do que hoje se chama de Engenharia

Tradicional ou Desenvolvimento de Produto Seqencial, no qual as tarefas

relacionadas ao projeto eram atribudas a um nmero exagerado de reas funcionais

excessivamente especializadas1 e constitudas por tcnicos com domnio especfico na

rea funcional.

Este modelo de desenvolvimento chamado seqencial porque as informaes

sobre o produto eram definidas em uma ordem lgica de uma rea funcional para outra,

primeiro marketing, depois design, engenharia, produo, etc. O projeto caminhava

entre elas e cada uma se limitava a receber uma determinada informao, realizar o

trabalho e produzir o resultado que dela se esperava. No havia, portanto, uma interao

forte entre elas durante e depois da realizao das atividades. As atividades e

procedimentos para o gerenciamento eram informais, baseados na experincia das

pessoas e diferiam entre as reas funcionais, que criavam culturas e padres de trabalho

prprios.

No fundo, era como se houvesse uma premissa de que a excelncia em

desenvolvimento de produto dependesse nica e exclusivamente da excelncia em cada

uma das reas de especializao.

1 Por exemplo, na indstria automobilstica, era comum encontrar: marketing, gerncia, design,

engenharia avanada, engenharia detalhada, engenharia de processo de fabricao, prototipagem e assim

por diante, sendo que havia segmentaes dentro delas. Nas reas de engenharia haviam por exemplo:

Engenharia de Chassis, Motor, entre outras. Fonte WOMACK, JONES e ROSS (1992).

Captulo 1 - 25 / 61

Caractersticas do Desenvolvimento de Produto Squencial

Essa viso tradicional de desenvolvimento de produto apresenta as seguintes

caractersticas:

As reas de P&D e de Desenvolvimento de Produto tendem a ser mais isoladas do restante da empresa e no integradas estratgia geral do

negcio. Apresentam uma cultura, linguagem e compreenso dos

problemas prprios.

Existem barreiras organizacionais e de comunicao significativas entre essas reas e o restante da empresa.

A alta administrao participa pouco das principais definies das metas de P&D e do desenvolvimento de produto.

Predomina a hierarquia e linearidade no fluxo de informaes e das atividades entre P&D, Engenharia de Produto e de Processo, Produo,

Vendas, Assistncia Tcnica, etc, que so vistas como seqenciais e cada

uma no interagindo com as demais.

Os fornecedores somente so envolvidos nas fases finais do desenvolvimento, com a empresa procurando ser excessivamente auto

suficiente.

As atividades de P&D e de Desenvolvimento de Produto so consideradas como um conjunto de atividades de risco e, portanto, de

difcil mensurao e controle. Assim na rea havia uma forte resistncia

a controles e contabilidade de custos e anlise do retorno de

investimentos.

Os profissionais da rea eram especializados, com a promoo na carreira sendo essencialmente vertical e sem mobilidade horizontal para

outras reas, valorizando o aprofundamento e isolamento do

conhecimento.

Deficincias do desenvolvimento de produtos sequencial

Como resultado, havia uma grande dificuldade de compreenso mtua entre as

reas e a coordenao do projeto era prejudicada. Quando surgiam problemas, era

Captulo 1 - 26 / 61

comum os embates entre reas funcionais, os quais aumentavam a turbulncia e no

contribuam para a soluo. Nesta poca comeou a surgir o papel do gerente de projeto,

que deveria se preocupar com o projeto como um todo e servir como facilitador na

transio do projeto pelas reas. Mas, na maioria dos casos, seu poder e influncia eram

limitados e bem menores que os gerentes funcionais, os quais podiam tomar a deciso

final, muitas vezes priorizando a otimizao dos esforos e aspectos relacionados sua

funo.

As barreiras culturais aprofundavam este problema. Os valores, procedimentos e

padres de cada rea dificultavam a integrao, criando diferentes ambientes na

empresa. Assim, os colaboradores no tinham conhecimento de como o processo de

desenvolvimento ocorria e possuam pouca informao do andamento do projeto. Eles

tinham acesso somente atividade sob sua responsabilidade, em alguns casos sem saber

o porque dos prazos, com pouca informaes sobre o projeto e nem mesmo

conhecimento de como aqueles resultados seriam utilizados.

A super-especializao das reas contribua para que as decises de projeto

fossem tomadas de um ponto de vista restrito a um domnio de conhecimento da rea.

Por exemplo, um pesquisador americano relata ter encontrado, no incio da dcada de

90, um projetista de uma montadora que, apesar de possuir vrios de anos de

experincia no projeto de travas de automveis, no tinha contato com o engenheiro

responsvel pelo desenvolvimento do processo de fabricao das mesmas travas2. Trata-

se de uma situao claramente inadequada pois a troca de experincias seria

fundamental para que o projetista tivesse um conhecimento melhor do projeto e pudesse

projetar peas mais fcil de serem fabricadas.

Outra caracterstica deste modelo o fato dos departamentos de engenharia

serem totalmente auto-suficientes. O projeto era realizado quase que inteiramente por

profissionais da mesma empresa, incluindo as peas que seriam produzidas por

fornecedores externos. Isso prejudicava a manufaturabilidade do produto, o tempo de

desenvolvimento e a atualizao tecnolgica. Por exemplo, enquanto empresas

japonesas utilizando abordagens mais recentes de desenvolvimento empregavam em

mdia 485 pessoas em uma equipe de projeto (as mais evoludas 333), as montadoras

2 WOMACK, JONES e ROSS (1992)

Captulo 1 - 27 / 61

americanas com desenvolvimento de produtos clssico empregavam 900 e havia

montadoras alemes que alocavam em mdia 1500 engenheiros3. No que o trabalho

fosse menor, a questo que no primeiro caso h uma participao efetiva no projeto

por parte das empresas fornecedoras e parceiras.

No incio da produo em massa estas deficincias no eram to prejudiciais

como agora, pois o ciclo de vida dos produtos era maior, o produto ficava mais tempo

no mercado e a concorrncia menor. Na medida que o padro competitivo avanou no

sentido de exigir vrios projetos concorrentes, com qualidade, tempo e custo, estas

deficincias foram logo notadas. Assim, ao longo dos anos diversos aperfeioamentos

foram incorporadas nesta abordagem, buscando melhorar sua eficincia, mas sempre

mantendo a mesma viso de um desenvolvimento de produto seqencial.

A abordagem das Metodologias de Projeto

O primeiro passo nesta soluo foi a busca de uma excelncia funcional, ou seja,

da excelncia dentro de cada departamento, mas ainda sem uma excelncia entre as

funes. Um marco importante para o desenvolvimento de produto, dentro desta viso,

foi a proposio e difuso das chamadas Metodologias de Projeto. A proposta era

encontrar a seqncia de etapas e atividades considerada mais racional para se

desenvolver um produto.

Nessa abordagem o modo de gerenciamento o funcional, em que cada

departamento ou setor da empresa tem sua especialidade e realiza as atividades de

desenvolvimento que lhe so pertinentes e as transferem a outro departamento.

No h a viso de um processo que integre as diversas atividades, do conjunto de

reas funcionais, que so necessrias para o desenvolvimento de um produto. No h

uma viso compartilhada do ciclo de vida do produto.

A abordagem da Engenharia Simultnea

Mas, a complexidade e o dinamismo dos ambientes econmico, tecnolgico,

social e de regulamentao foram aumentando ao longo dos anos, com destaque para o

aumento da diversidade de produtos, maior valorizao do atendimento a prazos, maior

3

Captulo 1 - 28 / 61

presso de custos, maior regulamentao scio-ambiental, acelerao da taxa de

inovao tecnolgica, clientes mais exigentes, etc.

A intensificao dessas exigncias no final dos anos 80 levou ao surgimento de

diversas propostas de mudanas maiores na viso de como desenvolver produto, que

resultaram numa transformao significativa na gesto do PDP em um perodo curto

espao de tempo. Esta abordagem tornou-se amplamente conhecida como o movimento

da Engenharia Simultnea4.

Foram muitas as inovaes advindas deste movimento. Uma das mais

significativas diz respeito estrutura organizacional. Ele deu incio utilizao de times

multi-funcionais de projeto, encabeados por um Gerente de Projeto Peso-Pesado, isto

, com poderes superior ao dos Gerentes Funcionais. Era a descoberta das vantagens da

Estrutura Matricial Forte. Esta abordagem ampliou a integrao propondo a participao

de clientes e fornecedores no processo de desenvolvimento e, principalmente,

mostrando as vantagens da realizao de atividades simultneas. As empresas e tericos

da poca demonstraram que este tipo de estratgia, s possvel com uma integrao

maior entre as reas funcionais, promovia a diminuio do tempo de desenvolvimento,

custo e aumentava a qualidade.

Este movimento ajudou tambm a difundir a importncia de se utilizar tcnicas

sistemticas de projeto para aumentar a produtividade do trabalho da engenharia e

diminuir erros. Foram os primeiros autores a colecionar estas tcnicas, classific-las,

geralmente em filosofias, tcnicas e mtodos, e a tentar entender a relao entre elas.

Foi neste momento que muitas das tcnicas que sero apresentadas no decorrer deste

livro (tais como o QFD, matriz de seleo de Pugh, FMEA, Anlise do Valor) foram

sistematizadas e propostas para trabalhar conjuntamente.

A abordagem do Funil de Projetos

A abordagem da Engenharia Simultnea foi muito difundida e saltos

significativos de desempenho foram obtidos, mas outras melhorias importantes viriam

4 Outro nome de abordagem famosa nesta poca foi a chama de Total Design, originado para se

contrapor abordagem tradicional por estes autores denominadas de Partial Design, ou projeto quebrado

em pedaos, as estruturas funcionais. Aqui eles foram considerados dentro do Rtulo da Engenharia

Simultnea por motivo de simplificao.

Captulo 1 - 29 / 61

logo em seguida, na metade dos anos 90. Sem dvida, uma das mais importantes foi a

adoo da abordagem de processo de negcio. At ento, mesmo os tericos da

engenharia simultnea consideravam apenas as reas funcionais, cujas atividades eram

integradas e coordenadas por meio dos trabalhos dos times, gerentes de projeto e as

tcnicas.

Com a adoo da viso por processos a integrao entre as atividades ficou ainda

mais evidente, pois os profissionais de DP comearam a entender a relao entre

atividades antes consideradas muito distantes, tais como: a criao da tecnologia e seu

uso, a relao entre a retirada do produto do mercado e a obteno de idias para os

novos produtos e assim por diante.

Outra grande contribuio foi a descoberta da importncia do alinhamento entre

as atividades do PDP e o Planejamento Estratgico da Empresa, considerando tanto a

estratgia mercadolgica como a estratgia de produtos.

Ambas inovaes foram consolidadas na proposta da Estrutura Estratgica para

Desenvolvimento de Produto, conhecida como funil de desenvolvimento, de

Clark&Whelwright. Os tericos desta abordagem passaram a estudar o desenvolvimento

de produto como um processo e propuseram um modelo de processo que integrava o

planejamento estratgico de mercado e negcio com as atividades de desenvolvimento

de produto. O PDP comeava pelo planejamento de um conjunto de projetos (o portfolio

de produtos) e, por meio de um processo de negcio disciplinado, com fases e

avaliaes, somente os produtos com maior probabilidade de sucesso chegavam ao

mercado, garantindo eficcia e atendimento s metas da estratgia competitiva da

empresa.

Outro aspecto desta ligao com a estratgia que ela permitiu uma forma

sistemtica de criar novos produtos que compartilhem componentes chaves, mas cujas

caractersticas e funes assegurem o atendimento de diferenciado de um segmento bem

especfico de clientes. Isto permite atender melhor os clientes, criando solues

diferenciadas, dentro de um custo de manufatura e desenvolvimento vivel.

Portanto, a necessidade de integrao e coordenao das atividades de

desenvolvimento levou viso de um processo de negcio, o Processo de

Desenvolvimento de Produto, com nfase para a sua estruturao e gesto. Consolidou-

Captulo 1 - 30 / 61

se o conceito de gesto do PDP da forma como pensamos atualmente, como um dos

processos essenciais para o desempenho empresarial.

A abordagem do Stage-Gates

Embora as primeiras definies de desenvolvimento de produto como o processo

tenham surgido entre o comeo e a metade dos anos 90, somente no final desta dcada

que eles passaram a ser bem difundidos nas empresas de excelncia em

desenvolvimento de produto. O legado do desenvolvimento seqencial de produto ainda

era muito forte. Durante este tempo, porm, a teoria de desenvolvimento de produto

passou a adotar rapidamente a viso por processos e vrias abordagens para

desenvolvimento de produtos surgiram, descrevendo-o sistematicamente e mostrando a

relao entre tcnicas e mtodos anteriormente conhecidos. Com pequenas variaes,

pode-se considerar que elas adotavam os mesmos princpios citados at o momento. A

principal diferena era a quantidade de tcnicas e reas do conhecimento consideradas

no processo5.

Uma delas merece, porm ser citada, porque contribuiu para identificar a

importncia e mostrar como implementar uma disciplina sistemtica de avaliao e

transio de fases, integrada com o processo decisrio de planejamento estratgico. Foi

a abordagem proposta por Cooper e denominada em ingls de Stage-Gates. O foco

principal do seu modelo era um processo sistemtico de deciso, que garantia no

apenas o desempenho e a qualidade do desenvolvimento, mas permitia que esta escolha

levasse em considerao o andamento de todos os projetos e as mudanas no ambiente.

Esta integrao fortalece ainda mais o impacto do desenvolvimento na estratgia de

produtos.

A era do Desenvolvimento Integrado de Produto

As abordagens da Engenharia Simultnea, Funil e Stage-Gates se desenvolveram

quase que simultaneamente, no perodo de tempo entre o final dos anos 80 e final dos

anos 90, comungam vrias caractersticas e se influenciaram mutuamente. Juntas,

podem ser rotuladas como a era do Desenvolvimento Integrado do Produto, como

uma evoluo da era inicial que poderia ser denominada como era do Desenvolvimento

Seqencial.

5 Basta ver as abordagens de Eppinger, Baxter e vrios outros autores.

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As abordagens do Desenvolvimento Integrado de Produto apresentam as

seguintes caractersticas:

O desenvolvimento de produto visto como um processo A P&D e o Desenvolvimento de Produto so inseridos dentro da

estratgia geral da empresa e de sua cultura.

Uso de projetos plataformas e modularizados para criar grande variedade de produtos, atendendo os diferentes segmentos, com baixo investimento

O desenvolvimento de tecnologias e de produtos visto como fundamental para a estratgia e a capacidade competitiva da empresa e

fazem parte das preocupaes maiores da alta administrao.

H simultaneidade e superposio de informaes e de atividades. H maior capacidade e intensidade de comunicao entre os setores e

departamentos, possibilitando formas de trabalho em grupo.

Os projetos so conduzidos por meio de times de desenvolvimento multifuncionais.

Os fornecedores so envolvidos desde o incio do desenvolvimento e h mais facilidade de se fazer alianas estratgicas para o projeto.

Os projetos so constantemente submetidos reviso e avaliao tcnica e de custos, bem como de seu alinhamento com as estratgias de

marketing e de produto.

Os recursos aplicados no DP devem ser justificados pelas necessidades e so controlados e avaliados constantemente.

Os profissionais tendem so mais generalistas, na carreira h promoo tanto vertical quanto horizontal e com muita mobilidade de pessoal

internamente s reas e externa, para outras reas da organizao.

O treinamento e a seleo de pessoal reforam os atributos mais gerais como, por exemplo, a capacidade de trabalhar em grupo. A viso ampla

to importante quanto a especialidade ou a competncia tcnica.

Captulo 1 - 32 / 61

O estmulo participao de todas as reas envolvidas ocorre em todas as fases dos projetos de desenvolvimento, mas particularmente no incio

ela fundamental para que haja consenso sobre os parmetros bsicos

dos projetos, evitando divergncias posteriores. Desse modo, tomadas as

decises bsicas de modo consensual, o projeto pode transcorrer de

forma mais fluda e sem divergncias.

Vantagens das abordagens de Desenvolvimento Integrado de Produtos

A nfase em equipes de desenvolvimento multifuncionais com forte liderana, e

com participao ativa de especialistas de diversas reas funcionais, resultou em um

salto significativo na produtividade do desenvolvimento, na qualidade dos produtos e na

rapidez das respostas s exigncias dos consumidores (diminuio do lead time).

Algumas vantagens competitivas obtidas so a maior capacidade de projetar e

produzir uma maior variedade de produtos, atingindo diferentes segmentos do mercado,

e a obteno de uma maior taxa de renovao de produtos, mantendo-os mais

atualizados do que a concorrncia.

.

Entre os atuais desafios, a efetiva implementao da abordagem de

Desenvolvimento Integrado de Produtos

Um dos desafios para a excelncia em desenvolvimento de produtos a efetiva

utilizao das melhores prticas consolidadas na era do Desenvolvimento Integrado de

Produtos. Embora estes conceitos tenham quase uma dcada ainda raro encontrar

empresas com nveis de evoluo de disciplina de processo altos em todos os aspectos

citados, isto , capazes de colocarem-nas em prtica.

O que se v uma pequena parte implantada completamente, enquanto outras

esto parcialmente presentes e a exist6encia de prticas e caractersticas importantes

ainda no utilizadas. Um dos desafios a complexidade em gerenciar estas mudanas,

algo que as abordagens da era do Desenvolvimento Integrado de Produtos no exploram

de maneira efetiva. Trata-se de uma fronteira que est sendo desbravada pelos modelos

de desenvolvimento de produtos mais recentes.

...e a complexidade do ambiente do desenvolvimento continua aumentando: o

desenvolvimento de multi-projetos em multi-plantas

Captulo 1 - 33 / 61

Atualmente est se tornando cada vez mais comum as empresas atuarem na

forma de consrcio e desenvolvimento um conjunto de projetos ao mesmo tempo

(multi-projetos), os quais so muitas vezes desenvolvidos e manufaturados em unidades

de produo diferentes (multi-plantas) espalhadas pelo mundo, conforme comum

encontrar nas empresas transnacionais.

Os desafios dessa globalizao dos projetos, aliados s estratgias das

empresas transnacionais e os novos recursos de comunicao, faz com que o

desenvolvimento acontea numa rede complexa de empresas e cadeias de produo.

Nesse caso, a eficcia e a eficincia do desenvolvimento devem ser buscadas de forma

sistmica, em todo o conjunto de projetos e na rede de empresas. No basta ser eficiente

em um projeto de desenvolvimento isolado, o que importa o desempenho do conjunto

de projetos.

Portanto, os desafios de integrao, comunicao e de compatibilidade das

decises ser ainda maior nas prximas dcadas. Os projetos de desenvolvimento de

produto tenderam a ser maiores e mais complexos, uma vez que o desenvolvimento

envolve um nmero maior, mais diversificado e disperso de atores participantes.

Novas abordagens para o PDP

Neste contexto, possvel identificar abordagens recentes que tm proposto

mudanas significativas em comparao com a Era do Desenvolvimento Integrado de

Produtos. So mais recentes e, portanto, ainda faltam pesquisas sistemticas que

permitam diferenci-las claramente das abordagens da era do Desenvolvimento

Integrado de Produtos. Arriscaremos tecer algumas consideraes sobre elas, que so no

momento as novas fronteiras de estudo do PDP e por isso no esto to consolidadas

quanto as prticas das abordagens das eras anteriores. Para efeito de classificao elas

sero agrupadas sob o rtulo de Abordagens Recentes ou, simplesmente, Novas

Abordagens para o PDP.

O desenvolvimento Lean

Uma das abordagens muito citadas pela literatura a do Desenvolvimento Lean.

primeira vista no parece se diferenciar muito do Desenvolvimento Integrado de

Produtos. Inclui as mesmas prticas. Uma das contribuies est na proposta de uma

viso mais orgnica do processo, que deve ser atingida por meio da mxima

Captulo 1 - 34 / 61

simplificao e diminuio da formalizao do processo (pois so atividades que no

agregam valor) e de uma valorizao dos trabalhos dos times, com um foco nas

atividades de prototipagem e testes. A idia valorizar ao mximo a experimentao e a

aprendizagem. O gerente de projeto no visto apenas como um coordenador e

motivador, ele tambm um dos orientados, no sentido acadmico do termo, que

orienta (tutoria) o processo de aprendizagem dos engenheiros e tcnicos sob sua

superviso, em busca de uma inovao constante. Neste ponto, esta teoria se toca com

a valorizao da aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento. Nas

abordagens de Desenvolvimento Integrado este aspecto do trabalho em times no era

valorizado.

A segunda contirbuio a idia de retardar ao mximo as decises de detalhes

muito especficos como tolerncias, os quais sero otimizados nas etapas finais de

projeto. Prega-se que o tempo despendido antecipadamente nestes detalhamentos seja

investido em buscas de alternativas de solues e entendimento do problema de projeto.

A abordagem do Design for Six Sigma (DFSS)

Esta outra abordagem fruto da aplicao de conceitos criados para a

manufatura e tambm prega as mesmas caractersticas que as abordagens da Era do

Desenvolvimento Integrado de Produtos. A diferena fundamental o foco na

integrao de necessidades dos clientes, requisitos de produto, especificaes e

tolerncias por meio do uso de otimizao, por meio de ferramentas estatsticas e de

simulao.

No processo de desenvolvimento de produto os tericos desta abordagem

descrevem em detalhes as atividades de desdobramento dos requisitos em

especificaes e tolerncia. Trata-se de uma abordagem prega a aplicao intensa de

tcnicas estatsticas, instrumentao digital de ensaios e simulao computacional de

produtos. A grande icgnita que este tipo de atividade no simples e nem mesmo

barata.

A abordagem dos modelos de maturidade

Nas abordagens de Desenvolvimento Integrado de Produtos no havia uma

nfase na implantao dos processos e menos ainda na melhoria contnua do Processo

de Desenvolvimento de Produto. Tratam-se de modelos estticos que demonstram o

nvel mais avanado de prtica. O problema o que fazer para chegar at aquele nvel ?

Captulo 1 - 35 / 61

Existem novas abordagens para desenvolvimento de produtos que enfatizam este

aspecto. A mais conhecida o CMMi ou Capability Maturity Model, proposto pela SEI.

Trata-se de um modelo para sistematizao do desenvolvimento que, alm das

atividades e fases, divididas em reas de conhecimento, fornece nveis de maturidade

em termos de prticas e indicadores capazes de medir estes nveis. Trata-se de uma

tima inovao em termo de abordagens para o melhorar o Desenvolvimento de

Produto, pois parte-se do princpio que nem todas as empresas precisam estar no nvel

mais alto de excelncia, inclusive porque, permanecer em um nvel maior significa

onerar os produtos com custos para melhoria e sistematizao do processo que podem

no se reverter em benefcios.

Com os indicadores e nveis, os responsveis pelo desenvolvimento podem

facilmente identificar o nvel de prtica da empresa e planejar um nvel adequado a ser

atingido. A, pode-se focar os esforos nas prticas que contribuam para o atingimento

daquele nvel.

A abordagem do Gerenciamento do Ciclo de Vida de Produtos

Correremos o risco de citar aqui uma abordagem que, embora possa ser

considerada como gerencial, tem suas origens no domnio da tecnologia de informao,

trata-se da Gesto do Ciclo de Vida dos Produtos. Como decorrncia da evoluo dos

sistemas ERPs vem sendo criadas solues corporativas complexas e sofisticadas que

permitem transformar em realidade o sonho de qualquer gerente de projeto, navegar no

conjunto complexo de dados e documentos e se comunicar com todos os envolvidos no

projeto.

Estas ferramentas, denominadas de sistemas para gesto do ciclo de vida de

produtos, podero tambm ser integradas com as ferramentas de trabalho como as

ferramentas CAD 3D, gerenciadores de documentos e sistemas de gesto de projetos.

A contribuio desta abordagem uma integrao de dados e atividades muito

mais elevada do que se podia pensar na era do Desenvolvimento Integrado de Produtos.

Pois, a integrao que se buscava entre as reas funcionais mais ligadas com a

engenharia e dentro de um mesmo projeto poder evoluir para uma integrao entre

projetos distintos e com interaes em tempo real com reas da manufatura e finanas.

Estamos falando de funcionalidades tais como: gerenciamento integrado de multi-

projetos; desenvolvimento e gerenciamento simultneo de dois produtos que

Captulo 1 - 36 / 61

compartilham uma mesma arquitetura com os sistemas, apoiando coordenao destas

atividades; clculos em tempo real dos investimentos realizados no portflio, medies

em tempo real dos indicadores de desempenho do projeto e muitas outras inovaes.

O gerenciamento integrado de multi-projetos, por exemplo, permite maximizar

as chances de que a empresa obtenha um fluxo de novos produtos que cubra diversos

segmentos de mercado e faa o melhor uso possvel dos investimentos em tecnologia.

Essa viso se aplica a muitas empresas que tm mais que um produto e desejam

expandir o nmero de novos produtos de forma rpida e eficiente.

Outra grande vantagem desta abordagem ser facilitar o equilbrio entre o que

timo para um projeto individual e o que timo para a empresa como um todo, em

termos de especificaes, custos e prazos. Essa viso sistmica de multi-projetos se

ajusta mais realidade atual do que o foco na eficincia de projetos individuais. Assim,

o conjunto dos projetos poder ser coordenado de forma mais sistemtica e disciplinada,

com uma velocidade maior na tomada de decises. A Toyota, por exemplo,

reconhecida por criar famlias de produtos bem integrados que compartilham conceitos

de projetos, componentes chave e tecnologias bsicas.

Caractersticas das novas abordagens para o desenvolvimento de produto

Resumindo as caractersticas que tm sido propostas pelas abordagens mais

recentes para o desenvolvimento de produtos so:

Simplificar a formalizao por meio de uma disciplina mais avanada de trabalho em equipe e utilizao de ferramentas computacionais

sofisticadas

nfase na aprendizagem e busca de solues inovadoras, com aes tais como:

o Aumento do investimento de tempo em atividades de avaliao e proposio de novas solues

o Uso intenso de tcnicas estatsticas, instrumentao e modelos computacionais, de maneira sistemtica no processo de

desenvolvimento de produto. Tanto para entender os parmetros

Captulo 1 - 37 / 61

fsicos envolvidos na funo executada como para otimizar o

desempenho do produto

o Foco na gesto do conhecimento

Adoo do conceito de nveis de maturidade para garantir xito na implantao das abordagens como para garantir sua melhoria contnua

Introduo do conceito de gerenciamento do ciclo de vida de produtos, ampliando o escopo do processo, e fortalecendo a integrao inter-

projetos.

A figura 2 apresenta uma sntese destas eras, abordagens e suas caractersticas.

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Eras de evoluo da Gesto do

Desenvolvimento de

Produtos

Abordagens do PDP

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