Capacitação em Gestão da Inovação Parte...
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Capacitação em Gestão da Inovação Parte I
Profª Me. Aline Figlioli
Agenda
• A implantação da função tecnológica
• Operacionalização da Cooperação Empresa-universidade
• Estrutura organizacional para a inovação
– Da funcional ao time de projetos
– Organização de P&D na empresa
– Interface organizacional
• Modelos de negócio em inovação
É A ADMINISTRAÇÃO SISTEMÁTICA, POR
MEIO DAS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO,
ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE,
DA CONSTRUÇÃO E MANUTENÇÃO DE
UMA CAPACIDADE TECNOLÓGICA
ADEQUADA ÀS NECESSIDADES DA
EMPRESA.
Função Tecnológica
Função Tecnológica
• MISSÃO – Auxiliar a empresa a obter o melhor resultado possível da tecnologia
como instrumento de competitividade.
• ATRIBUIÇÕES – introduzir novas idéias na empresa a respeito de melhorias tecnológicas
– absorver, adaptar e otimizar tecnologias obtidas de terceiros
– desenvolver novas matérias-primas e seus fornecedores
– agir como elo entre a empresa e universidade e institutos de pesquisa
– prover suporte tecnológico à área produtiva
– melhorar a segurança de produtos
– evitar a dependência da empresa em relação a fornecedores de tecnologia e de produtos importados
– suportar mudanças tecnológicas de vulto
– auxiliar a direção na definição e implementação da estratégia tecnológica
– contribuir para a formação de uma mentalidade inovadora na empresa.
Adaptado: Sbragia FEA/USP
Função Tecnológica
• REQUISITOS PARA SUCESSO
– Contar com uma equipe competente e orientada para os problemas tecnológicos da empresa
– Definir objetivos e estratégias claras de atuação
– Manter canais fluentes de comunicação, tanto interna quanto externamente
– Usar estilos de administração orientados para o ser humano
– Ter uma certa liberdade para desenvolver novas idéias
– Contar sempre com uma boa carteira de projetos.
Adaptado: Sbragia FEA/USP
RESULTADOS
Aumento da competitividade
da empresa
EMPRESA •Estratégia e
Auditoria Tecnológica
•Estrutura da Função Tecnológica •Avaliação de
Parcerias e Alianças
•Produção •Marketing
•P&D •RH
•Finanças •Tec. Informação
•Logística
Desenvolvimento Interno
Transferência de Tecnologia da Matriz
Consórcio de Pesquisa
Pesquisa em Parceria •Aquisição de EBT’s
•Joint-Venture / Aliança •Cooperação com universidade/ IP
Contratação de Pesquisa
Contratação de Pessoas •Licenciamento
Compra de Equipamentos e Insumos
•Novos produtos •Melhoramento dos produtos
atuais •Redução de
custos •Patentes
FONTES EXTERNAS DE
TECNOLOGIAS: Universidades Institutos de
Pesquisa Fornecedores Concorrentes Consultorias
Congressos e Feiras Matriz
Banco de Patentes Mercado de
Trabalho
Mecanismos de Aquisição e
Transferência de Tecnologia
Função Tecnológica: visão integrada
As fontes de informação são indicadores úteis para o entendimento do
comportamento inovativo uma vez que na origem de um projeto de inovação existe
uma idéia que pode ser proveniente da própria empresa ou de uma fonte externa.
Ao longo do seu desenvolvimento e implementação outras idéias se somam à idéia
original e são requeridas informações técnicas para a sua realização.
As fontes de informação que a empresa pode utilizar são variadas e a escolha
destas fontes irá depender da estratégia de inovação implementada e da
capacidade das empresas de absorver e combinar tais informações.
FONTES DE INFORMAÇÃO PARA A INOVAÇÃO
MECANISMOS DE AQUISIÇÃO
Leonard (1995)
FONTES EXTERNAS DE TECNOLOGIA
FONTES EXTERNAS DE TECNOLOGIA NO BRASIL
Fonte: IBGE / PINTEC (2000), PINTEC (2003), PINTEC (2005).
• O estudo dos países membros da OECD (2000), mostra que as fontes de
inovação incluem:
1. cooperação com outras empresas por meio de alianças e join-ventures;
2. compra de equipamentos importantes;
3. envolvimento com serviços especializados em conhecimento intensivo;
4. interação com instituições científicas;
5. integração de empresas embrionárias por meio de fusões e aquisições;
6. mobilidade de capital humano altamente qualificado.
PAÍSES MEMBROS DA OECD
FONTES DE INOVAÇÃO
OECD (2000)
CONTEXTO INTERNACIONAL
Portal Inovação - MCT
UTILIZANDO AS FONTES EXTERNAS
• Fornecedores
• Concorrentes e demais empresas
• Monitoramento de Bases de Informação – Bases de Dados Publicas MDIC, MCT, OCDE, etc.
– IBGE www.ibge.gov.br • PINTEC
• PIA
• RAIS
• PNAD
– Monitoramento de empresas inovadoras
Natura – P&D e Cooperação
Siemens – P&D e Cooperação
UTILIZANDO AS FONTES EXTERNAS
• Congressos e Feiras
• Matriz
• Mercado de Trabalho
• Banco de Patentes
PRINCIPAIS SITES DE BUSCA DE PATENTES
www.inpi.gov.br - Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI
www.pctgazette.wipo.int - World Intellectual Property Organization – PCT Database
www.european-patent-office.org - European Patent Office – EPO
www.uspto.gov - United States Patent and Tradmark Office – USPTO
www.pk2id.delhi.nic.in - National Informatics Center
www.ncbi.nlm.nih.gov/blast - National Center for Biotechnology Information – Índia
www.ipdl.jpo.go.jp/homepg_e.ipdl - Japan Patent Office - JPO
Modelos de Inovação
PROCESSO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
PRODUÇÃO MATÉRIA-PRIMA PRODUTO
PACOTE
TECNOLÓGICO
P&D
ENFOQUE LIMITADO
PRODUÇÃO
CONHECIMENTO
PROCESSO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
ENFOQUE AMPLO
P&D
CONHECIMENTO NECESSIDADES
DO MERCADO
PRODUÇÃO
SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS
PRODUTOS MATÉRIA-PRIMA
CONCEITO DE TECNOLOGIA
NA EMPRESA
Modelo Paralelo do Processo de Inovação
Estado corrente de necessidades e
aspirações da Sociedade
Novos
Produtos Idéias Pesquisa Desenvol-
vimento Engenharia Produção Comercia-
lização
Estado corrente de conhecimentos
científicos e tecnológicos Capacidade
Tecnológica Tecnologia
Absorvida
Adoção
Utilidade
Recohecimento
da Necessidade
• Empresas estão cada vez mais repensando as maneiras pelas quais geram ideias e as colocam no mercado
– aproveitando idéias externas enquanto alavancam seu P&D interno além de suas operações correntes.
• No passado:
– P&D interno – ativo de valor estratégico
– Forte barreira de entrada de concorrentes em muitos mercados
• Atualmente:
– Forte competição de novos entrantes
– Tais empresas fazem pouca ou nenhuma pesquisa básica, mas colocam novas idéias no mercado por processos diferentes
• Exemplos:
– Cisco x Lucent (Bell Laboratories) - Nokia x Motorola e Siemens - Genentech, Amgen and Genzyme x Merck e Pfizer
Inovação Aberta
O Modelo de Inovação Fechado
Limites da
empresa
Mercado Projetos de
Pesquisa
Pesquisa Desenvolvimento
Modelo de Inovação Aberta
Idéias e
Tecnologia
Fronteiras da empresa
Fronteiras da empresa
Mercado foco da empresa
Licenciamento
Internalização de
Licenciamento
Tecnologia
Spin-outs
Aquisição de Produtos
Marca compartilhada
Princípios dos Modelos de Inovação Modelo de Inovação Fechada Modelo de Open Innovation
As pessoas mais talentosas na nossa área trabalham para a empresa.
Nem todas as pessoas mais talentosas trabalham para nós então devemos encontrar e trazer o conhecimento e a expertise de indivíduos brilhantes que estão fora da organização.
A lucratividade com P&D, depende da descoberta e desenvolvimento interno.
P&D externo pode criar valores significativos; o P&D interno é necessário para se apropriar de parte desse valor.
Quem descobre primeiro, chega com o produto ao mercado primeiro.
Não é necessário iniciar a pesquisa para lucrar com ela.
Quem comercializa primeiro uma inovação vence.
Construir um melhor Plano de Negócios é melhor que chegar ao mercado primeiro.
Vitória depende da quantidade criada de boas idéias.
Usar as melhores idéias internas e externas leva a vitoria.
Deve-se controlar a propriedade intelectual de forma que os competidores não lucrem a partir das idéias da empresa.
Devemos lucrar com a utilização da PI de outros, e devemos comprar a PI de outros toda vez que esta traga vantagens ao plano de negócios da empresa.
Fonte: Chesbrough (2003, p. 38)
Facilitadores na implementação da IA
Baseada na respostas de 16 empresas
Mortara et al (2009)
Apoio da alta gerência Fator relacionado à Cultura
Criar uma cultura de IA Fator relacionado à Cultura
Mudanças estruturais adequadas Fator relacionado a Procedimentos
Conhecimento da empresa Fator relacionado a Habilidade
Combinação correta de habilidades Fator relacionado a Habilidade
Motivação dos funcionários Fator relacionado a Motivação
Barreiras na implementação da IA
Questões culturais internas
Fator relacionado à Cultura e Motivação
Falta das habilidades adequadas
Fator relacionado à Habilidade
Dificuldades operacionais
Fator relacionado a Procedimentos
Falta de recursos
Fator relacionado a Procedimentos
Questões culturais externas
Fator relacionado à Cultura
Baseada na respostas de 16 empresas
Mortara et al (2009)
Time de
implementação
da IA
Pesquisa “Blue Sky” - Intrinsecamente aberta
- Cultura de apoio
- Conectada ao ambiente
externo
- Motivadores intrínsecos
P&D Aplicado - Encontra dificuldades em se
tornar “aberta”
- Cultura de resultados
- Abordagem de resolução de
problemas
- Motivadores extrínsecos
Time de IA fornece: -Interação entre funções
- Compartilhamento de plataformas de
conhecimento interno
- Conjunto de competências relevantes
Time de IA cria um
ambiente onde os
cientistas podem interagir
segura e livremente com
outros especialistas
Time de IA auxilia o P&D
aplicado a atingir
objetivos dirigidos a
mercado
Procedimentos: o papel do time de implementação da IA
Mortara et al (2009)
Convênios guarda chuva com Univs.
Apoio na apropriabilidade
de resultados Alteração no esquema de
bônus
Comunicar os novos valores
Identificar necessidades e buscar soluções
externas Encorajar o uso de
fontes externas Estabelecer
pequenos grupos multi-funcionais que podem fazer “tudo” (contanto
que atinjam as metas)
Ouvir os problemas Conectar as pessoas
certas Ser a interface
“amigável” interna e externamente
Criar uma linguagem de IA comum
Promover a troca de idéias técnicas
(sessões de resolução de problemas)
Facilitação da troca de conhecimento
online Treinamento e
mentoring
Visão integrada de implementação da IA
Fonte: Mortara (2009, p. 51)
Orçamento
Comprometimento
Estratégia
Envolvimento,
treinamento e apoio
Alta Direção Questões...
Nível de envolvimento
Políticas internas
Efeitos da mudança de
pessoal
Funções/Sub-culturas da Empresa Questões...
Identificação de necessidades e preocupações
Adequar treinamento para diferentes funções
Indivíduo Questões...
Medo da mudança/fracasso
Implicações para a progressão da carreira
Criação de sentimento de “grupo de apoio”
Time de IA Fornece...
Conjunto de competências
Treinamento
Gestão Estratégica
Suporte para “abertura interna
“Entusiasmo e crença na IA
Face amigável e responsabilidade IA
Cooperação Empresa-Universidade
SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO
SISTEMA NACIONAL
DE INOVAÇÃO
MODELO DO
HÉLICE TRIPLA
TRIÂNGULO DE
SÁBATO
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
• Economia baseada em tecnologia de base científica;
• Aproximadamente 25% das publicações internacionais em engenharia e tecnologia
foram produzidas com participação do setor privado
• Evidências cotidianas: telemática, TI, realidade virtual, teletrabalho, mecatrônica,
biotecnologia, nanotecnologia...
• Impacto nas PME’s
• Mudança cultural: sociedade DE conhecimentos para sociedade DO conhecimento.
SISTEMA DE INOVAÇÃO
INFRAESTRUTURAL INSTITUCIONAL
AS EMPRESAS
INOVAÇÃO DE
PRODUTOS
INOVAÇÃO DE
PROCESSOS
INOVAÇÃO DE
MERCADO
INOVAÇÃO
ORGANIZACIONAL
POLÍTICAS
DE
INOVAÇÃO EDUCAÇÃO E
SISTEMA PÚBLICO
DE PESQUISA
OUTRAS
FIRMAS
DEMANDA
(MANUAL DE OSLO, 2005)
SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO - SNI
TRIÂNGULO DE SÁBATO
INFRA-ESTRUTURA C&T ESTRUTURA PRODUTIVA
POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS
AMBIENTE
EXTERIOR
Extra-relações Intra-relações Inter-relações
REDES TRILATERAIS
E ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS
INDUSTRIA
GOVERNO
ACADEMIA
HÉLICE TRIPLA III
HÉLICE TRIPLA II
INDUSTRIA ACADEMIA
GOVERNO
GOVERNO
INDUSTRIA ACADEMIA
HÉLICE TRIPLA I
PLONSKI (2006)
MODELO DA HÉLICE TRIPLA
MODELO DA HÉLICE TRIPLA
Políticas
Governamentais
Estrutura
Produtiva
Infra-Estrutura
C&T
REDES COMPLEXAS
EMPRESAS
ASS.
EMPRESARIAIS
ONG’S UNIVERSIDADES
AGÊNCIAS
FINANCIAMENTO COOPERAÇÃO
INTERNACIONAL
E. Transf. Tecnologia
FATORES MOTIVADORES DA CEU
• Universidade é percebida como um reservatório de conhecimento e tecnologia – A universidade detêm conhecimentos fundamentais para a inovação. O seu
potencial tecnológico é uma competência reconhecida. – Existem tecnologias já desenvolvidas, as chamadas tecnologias de prateleira, a
serem repassadas às empresas.
• A cooperação permite o acesso à tecnologia de que a empresa não dispõe naquele momento, alavancando-a a um patamar tecnológico mais elevado – As firmas não possuem internamente todos os recursos necessários para
desenvolver sozinhas as pesquisas. – O acesso ao conhecimento e à tecnologia, gerados pela universidade, e o
suporte técnico especializado, constitui uma forma de complementar o P&D interno destas organizações.
– A empresa busca desenvolvimento e absorção de tecnologia mais eficaz, utilizando a ciência como um modo de gerar vantagens competitivas, alavancando-a a um patamar tecnológico mais elevado.
FATORES MOTIVADORES DA CEU
• Gerenciamento eficaz dos projetos cooperativos reduz dificuldades. – O conflito ideológico, nem sempre explícito, tende a ser superado, o que
possibilita um incremento na confiança mútua. – A intensificação da comunicação entre as universidades e as empresas
constrói canais de comunicação sobre as capacidades científicas e tecnológicas existentes.
– Gestor tecnológico que viabilize as condições exigidas de negociação, coordenação e elaboração de um plano de trabalho adequado.
– Mecanismos de acompanhamento e gerenciamento dos contratos de cooperação por ambas as organizações.
• Experiências bem sucedidas favorecem o surgimento de novos acordos cooperativos. – Experiências anteriores bem sucedidas facilitam novos projetos. – A existência de um contato anterior (na universidade ou na empresa) torna
mais rápido o processo de aproximação.
FATORES MOTIVADORES DA CEU
• Valorização da inovação associada à redução riscos intrínsecos a este processo
– Difusão da inovação como uma chave do processo de mudança – empresa e universidade assumindo seus papeis nos campos econômico e de responsabilidade social.
– A necessidade das empresas de desenvolver tecnologia própria para a solução de problemas específicos
– Possibilidade de acesso à infra-estrutura tecnológica, (acesso às instalações universitárias, pesquisadores) e informações de base tecnológica atualizadas.
– A necessidade de compartilhar o risco das pesquisas pré-competitivas com outras instituições que dispõem de suporte financeiro governamental.
– A otimização do desenvolvimento de produtos com menor risco
• A cooperação contribui para o reconhecimento do trabalhado das entidades envolvidas, tanto as empresas quanto as universidades, melhorando a imagem das mesmas e de seus profissionais.
– O aumento do prestígio social do pesquisador e a melhora da imagem da universidade. – Legitimação do trabalho acadêmico junto à sociedade – Melhoria a imagem da empresa
• organização inovadora preocupada com tecnologia.
FATORES MOTIVADORES DA CEU
• Contribuição para a formação de quadros (estudantes e funcionários), bem como ao acesso a RH qualificado. – Melhor formação dos estudantes de pós-graduação e exposição dos
estudantes à realidade. – Acesso a RH qualificado, tanto de estudantes quanto de consultores
especialistas. – A parceria garante treinamento e opções de desenvolvimento para o futuro
para estudantes.
• Acesso a mercados e oportunidades de desenvolvimento de novos produtos e serviços – O acesso a novos mercados, principalmente mercados internacionais. – Novas oportunidades são geradas para as firmas, em virtude da cooperação
em projetos de P&D, com melhoria do potencial mercadológico da empresa. – Desenvolvimento de produtos e serviços necessários para assegurar posições
vantajosas num mercado cada vez mais competitivo.
FATORES MOTIVADORES DA CEU
• Disponibilidade de recursos financeiros voltados à cooperação e redução de custos. – Acesso a recursos financeiros (governamentais como o FVA; recursos $$$ da
indústria) para suprir a carência de equipamentos de laboratório, ou de recursos $$$ para projetos de pesquisa.
– Elevação dos gastos com pesquisas e a necessidade de redução de custos levou a indústria a buscar conhecimento externo
– Custo menor da pesquisa realizada em parceria. – A necessidade de compartilhar o custo das pesquisas pré-competitivas com
outras instituições que dispõem de suporte financeiro governamental. – A dificuldade crescente para obtenção de recursos públicos para a pesquisa
universitária e a expectativa de que estes possam ser proporcionados pelo setor privado, em função do maior potencial de aplicação de seus resultados na produção.
– Os governos encorajam ativamente a colaboração como um modo de aumentar a eficiência da inovação e assim gerar ganhos.
FATORES MOTIVADORES DA CEU
• Intensificação da dinâmica da inovação e a mudança da interface entre ciência e indústria.
– Elevado ritmo de introdução de inovações no setor produtivo e a redução do intervalo de tempo que decorre entre a obtenção dos primeiros resultados de pesquisa e sua aplicação.
– Aumento do relacionamento entre ciência e tecnologia, a integração de ciência e indústria, o surgimento de indústrias baseadas em ciência, a globalização da economia e a internacionalização da tecnologia.
– Nem sempre a busca por tecnologias é o objetivo central do processo de cooperação; entretanto, a cooperação com instituições públicas tem um impacto maior no depósito de patentes.
BARREIRAS A CEU
• Processo de cooperação envolve questões operacionais suscetíveis a problemas – Os projetos de P&D têm elevado custo e longa duração. – Competição por consumidores. – A distância física entre as empresas e a universidade é um fator que influencia
fortemente o comportamento de interação. Os contatos face a face ainda são de crucial importância e seus custos aumentam com a distância.
– Falta de tempo por parte da empresa, devido à pressão dos negócios. – Há um maior distanciamento entre os que dominam a tecnologia e aqueles que não a
dominam. – As empresas são avessas ao risco e a universidade não valoriza a incerteza dos projetos.
• Escassez de informação e diferenças no nível de conhecimento dos parceiros.
– Falta de interesse por parte das empresas para a aquisição e utilização das tecnologias desenvolvidas nos centros de pesquisa, devido à carência da difusão da informação sobre a produção dos centros de pesquisa.
– A cooperação ocorre quando há reciprocidade de competências entre os participantes a fim de haver a absorção de conhecimento dos parceiros.
– Diferença no nível de conhecimentos entre os parceiros.
BARREIRAS A CEU
• Institucionais – Normas universitárias que em geral não prevêem procedimentos de rotina para realização de
acordos. – Ausência de normas que regulamentam este tipo de relação. – Falta de acordos adequados para desenvolvimento do produto e indefinições em relação ao
registro de patentes. – Orientação da universidade para publicação científica, necessidade das empresas, de
desenvolvimento de produtos/serviços com confidencialidade dos resultados – Os pesquisadores das áreas básicas, não vêem a invenção como uma prioridade, e a empresa
está interessada na possibilidade de lucro oriunda de uma idéia ou de uma inovação.
• Gestão da cooperação frágil e pouco profissionalizada – Carência e/ou falha de comunicação. – Falta de confiança na capacidade dos RH de ambas as organizações. – Necessidade intensa de gestão dos acordos associada à escassez de competências e
habilidades dos parceiros na gestão da cooperação. • estruturas muito diversas que não permitem a gestão do acordo de forma integrada, associada à
falta de tempo dificultam o alcance dos objetivos estipulados.
– Tendência das companhias em assumir o papel de meras observadoras, enquanto a pesquisa é levada adiante pelas universidades.
– Conflitos financeiros, na momentos e nas metodologias de mensuração do valor da tecnologia.
BARREIRAS A CEU
• Aspectos culturais cristalizados que polarizam as percepções – Visão de que as pesquisas realizadas por universidades são lentas; focadas no
longo-prazo; buscam somente desenvolvimento da ciência básica e a realização das necessidades sociais.
– Visão de que as empresas buscam resultados de pesquisas no curto-prazo, para a obtenção de lucratividade.
– Visão que o empresário tem de que o pesquisador é um ser descolado da realidade; e que as universidades são descomprometidas com as necessidades das empresas.
– Visão do pesquisador de que o empresário despreza a ciência. – Crença de que somente o Estado deve financiar pesquisas universitárias. – O setor produtivo suspeita das contribuições aos seus problemas e atribui
valor técnico ou comercial apenas ao que é realizado internamente. – Os empresários latino-americanos são resistentes à inovação e à
internacionalização. – Receio de que um maior envolvimento com as empresas afetaria a integridade
da pesquisa acadêmica
FATORES DE SUCESSO E FRACASSO EM ACORDOS CEU
• Interesse estratégico – Os parceiros devem possuir um interesse estratégico na pesquisa e
que sejam capazes de cumprir suas atribuições.
• Administração dos projetos – Deve-se proporcionar alta qualidade de administração dos
projetos, com ênfase na definição de objetivos, monitoramento do progresso, comunicação efetiva e desenvolvendo administradores treinados e de qualidade.
• Confiança
– Confiança, comprometimento e continuidade de pessoal facilitam o sucesso dos acordos, além de manterem os parceiros engajados durante todo o processo
• Realização dos objetivos – O sucesso de um acordo de cooperação depende basicamente do
grau em que os objetivos estabelecidos são atingidos, uma vez que esta é a sua finalidade.
– A tarefa de avaliar os objetivos do acordo de cooperação, bem como o seu sucesso, é dificultada devido à grande variedade de objetivos buscados pelo acordo.
• Planejamento – Planejar a realização dos resultados desde o início do projeto e
garantir que estes sejam atingidos, dando importância à realização de benefícios mútuos, tanto para a universidade quanto para a empresa.
FATORES DE SUCESSO E FRACASSO EM ACORDOS CEU
• Flexibilidade
– A administração dos processos deve possuir habilidade para administrar mudanças.
• Estabilidade dos acordos
– A estabilidade, a continuidade e também a evolução no tempo podem ser medidas eficazes para o sucesso da cooperação.
• Satisfação
– A satisfação dos participantes do acordo pela realização dos objetivos almejados.
• Capacitação e transferência de pessoal
– O número de pesquisadores que mudaram de seus departamentos na universidade para as empresas com o propósito de realizar atividades de P&D.
– O número de cursos de treinamento para os membros das empresas, oferecidos pela universidade.
FATORES DE SUCESSO E FRACASSO EM ACORDOS CEU
• Resultado dos acordos – O número de projetos em parcerias levados adiante
conjuntamente.
– O número de tecnologias orientadas às empresas, inventadas pela universidade.
– O número de publicações científicas escritas conjuntamente entre os membros da universidade e da empresa.
– Número de problemas técnicos solucionados, os relatórios gerados,
– Número de inovações e patentes conjuntas, as mudanças na produção, nas vendas e na produtividade, além dos objetivos e expectativas atendidos.
FATORES DE SUCESSO E FRACASSO EM ACORDOS CEU
DOS PLANOS À REALIDADE
• A articulação pesquisa-indústria praticamente não se estabeleceu no
Brasil, a não ser em alguns segmentos específicos.
• O desenvolvimento industrial foi calcado basicamente na compra de
pacotes tecnológicos.
• As diversas formas de parceria hoje existentes no mundo têm como
finalidade potencializar os investimentos, otimizar o suporte tecnológico
disponível e organizar a produção em escala global.
INDICADORES DA COOPERAÇÃO EMPRESA-UNIVERSIDADE
Empresas que implementaram inovações com relações de cooperação com universidades
e institutos de pesquisa, pelo porte da empresa – Brasil.
- EMPRESAS QUE IMPLEMENTARAM INOVAÇÕES PINTEC 2000 – 22.698
- EMPRESAS QUE IMPLEMENTARAM INOVAÇÕES PINTEC 2003 – 28.036
- EMPRESAS QUE IMPLEMENTARAM INOVAÇÕES PINTEC 2005 – 32.796
Fonte: IBGE / PINTEC (2000), PINTEC (2003), PINTEC (2005).
• NATURA – FCF – Licenciamento de patente para desenvolviemnto do
Creme Pariparoba – natura Ekos
• ACHEFLAN – UFSC – GP prof. Calistro - ACHE
• Cooperçucar – ICB – SP – IPT – Plastico biodegradavel em desenvolvimento industrial na
Usina da Pedra
• PELE NOVA – FMRP – Empresa graduada da SUPERA com sede no Distrito
Industrial -2009
EXEMPLOS DE PARCERIAS
FONTE: BACEN (2004); FAPESP (2004)
EVOLUÇÃO DAS REMESSAS AO EXTERIOR POR TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA E DO NÚMERO
DE CERTIFICADOS DE AVERBAÇÃO, POR CATEGORIA CONTRATUAL – BRASIL, 1990-2003
INDICADORES DA COOPERAÇÃO EMPRESA-UNIVERSIDADE
FONTE: BACEN (2004); FAPESP (2004)
REMESSAS E RECEITAS POR CONTRATOS DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA E
CORRELATOS (US$ MIL) – BRASIL, 1995-2002
INDICADORES DA COOPERAÇÃO EMPRESA-UNIVERSIDADE
EXEMPLOS DE PARCERIAS
• MARCO (Microelectronics Advanced Research Consortium, Estados Unidos)
– Organização administrativa de pesquisas, sem fins lucrativos, subsidiária da Corporação de Pesquisa de
Semi-Condutores (SRC). Tem seu próprio corpo administrativo, mas usa suporte técnico e serviços de
infra-estrutura da SRC.
• MEDEA (Microeletronics Development for European Applications - França)
– projeto pertencente ao programa EUREKA, para desenvolvimento de uma programação
microeletrônica que permita a integração de aplicações de sistemas selecionados, enfocando,
fortemente, as necessidades da indústria de sistemas eletrônicos, visando alcançar resultados
competitivo.
– A estrutura da MEDEA assegura a decisão governamental sobre quais pesquisas priorizar para dar
apoio às necessidades da indústria, fortalecendo a ligação entre ambos, por meio do
compartilhamento dos custos envolvidos no processo
• FhG (Fraunhofer Gesellschaft ), Alemanha
– A organização lidera as pesquisas tecnológicas alemãs com seus 47 institutos ao redor do mundo.
Desde 1949 conduz a aplicação de pesquisas para a indústria com base em contratos, usando recursos
e pessoal disponível em universidades e politécnicas regionais.
– Seu corpo administrativo é formado por representantes do setor privado, da acadêmia e do governo,
determinando as prioridades e os objetivos da organização
MARCO (1998); CARAYANNIS; ALEXANDER; IOANNIDIS (2000); BURTON et alii, 1993).
GESTÃO ESTRATÉGICA DA COOPERAÇÃO: DESAFIOS...
• DILEMA UNIVERSIDADE E INSTITUTO DE PESQUISA
• Balancear pesquisa livre e dirigida
• Rentabilidade também para as PME’s
• DILEMA EMPRESA
• Adquirir X desenvolver conhecimento
• ORGANIZACIONAL
• Centralizar ou descentralizar
• Como profissionalizar a interface
GESTÃO ESTRATÉGICA DA COOPERAÇÃO: DESAFIOS...
• INSTITUCIONAL
• Entidades de interface acadêmicas
• Outras entidades acadêmicas
• CULTURAL
• Articular CEU com ensino e pesquisa
• Respeitar posições
• Dissonância de linguagem
• NEGÓCIO
• Como valorizar a tecnologia
• Como valorar a tecnologia
EXISTEM DUAS VERTENTES PRINCIPAIS
PARA SE OBTER TECNOLOGIA :
DESENVOLVIMENTO
PRÓPRIO DE
TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO DE
TECNOLOGIA
NATAL E VIVÉS (1998)
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
ASPECTOS CONCEITUAIS: ótica da Empresa
EXISTEM DUAS VERTENTES PRINCIPAIS
PARA SE FORNECER TECNOLOGIA :
SPIN-OFF
TECNOLOGICO
LICENCIAMENTO DE
TECNOLOGIA
NATAL E VIVÉS (1998)
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
PROJETOS
CONTRATADOS
ASPECTOS CONCEITUAIS: ótica da Universidade e Institutos de Pesquisa
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
PROCESSO PELO QUAL CIÊNCIA E TECNOLOGIA SÃO
DIFUNDIDAS POR MEIO DA ATIVIDADE HUMANA.
A TT DIFERE DE OUTRAS TRANSFERÊNCIAS NORMAIS
DE INFORMAÇÃO CIENTÍFICA PELO FATO DE QUE, PARA SER
REALMENTE TRANSFERIDA, ELA PRECISA ESTAR INCORPORADA
EM UMA OPERAÇÃO ATUAL DE ALGUM TIPO.
ASPECTOS CONCEITUAIS
SANTANA (2005) / SIEGEL ET AL. (2003)
LICENCIAMENTO
PARA A EMPRESA
DESCOBERTA
CIENTÍFICA
REVELAÇÃO
DA INVENÇÃO
EVOLUÇÃO DA
INVENÇÃO
PARA O
PATENTEAMENTO
PATENTE
AÇÕES DE
MERCADO
ENVOLVENDO AS
TECNOLOGIAS
E AS FIRMAS
NEGOCIAÇÃO
DE LICENÇA
SPIN-OFF
TECNOLOGICO
INCUBACÃO
DA EMPRESA
GRADUAÇÃO
DA EMPRESA
O PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE PARA A EMPRESA
DIF
US
ÃO
NUCHERA ET ALII
INSTITUCIONALIZAÇÃO DIFUSÃO DENTRO
DA EMPRESA
EX
EC
UÇ
ÃO
ANÁLISE DAS
PRÁTICAS ATUAIS
ANÁLISE DAS
LIÇÕES
REVISÃO
ESTRATÉGICA
ADOÇÃO
EXPERIMENTAL
MODELO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIAS MADURAS
PR
EP
AR
AÇ
ÃO
ESTABELECIMENTO
DO SUPORTE
CRIAÇÃO DO GRUPO
DE TRANSIÇÃO
PRÉ-SELEÇÃO DA
TECNOLOGIA
O PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
POLÍTICAS DA EMPRESA
DEMANDA DE MERCADO
NÍVEL EDUCACIONAL
COMPREENSÃO TÉCNICA
DISPONIBILIDADE DE CAPITAL
FACTIBILIDADE
NÍVEL DE ESFORÇOS DE P&D
POLÍTICAS NACIONAIS
BASE CIENTÍFICA DO SETOR E DA NAÇÃO
FATORES QUE AFETAM A TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
TREINAMENTO EM MARKETING, FINANÇAS E
INVESTIMENTOS
TREINAMENTO PARA A INOVAÇÃO REJEIÇÃO DOS INTEGRANTES DAS ENTIDADES
ENVOLVIDAS NO PROCESSO EM RELAÇÃO À
NOVA TECNOLOGIA
COMUNICAÇÃO EFETIVA
CONFIANÇA
FALTA DE ENTENDIMENTO COM RELAÇÃO ÀS
NORMAS E AOS AMBIENTES UNIVERSITÁRIOS,
CORPORATIVOS E CIENTÍFICOS
MUDANÇAS NA OPERAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
FINANCEIROS E DE TEMPO
FALTA DE PLANEJAMENTO OU CONTROLE DO
PROCESSO DE TRANFERÊNCIA DE
TECNOLOGIA
PARTICIPAÇÃO EFETIVA DAS PESSOAS QUE
COMPÕEM OS QUADROS DAS ENTIDADES
ENVOLVIDAS
ACEITAÇÃO DA INOVAÇÃO POR PARTE DA
ORGANIZAÇÃO
TECNOLOGIA ESCOLHIDA NÃO É ADEQUADA
PARA A RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS QUE SE
APRESENTAM
FACILITADORES DIFICULTADORES
ADAPTADO DE SANTANA (2005)
RESUMO DAS BARREIRAS E DOS FACILITADORES DO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
AS UNIVERSIDADES E AS EMPRESAS DEVEM
DESENVOLVER UMA MELHOR
COMPREEENSÃO MÚTUA
POUCA HABILIDADE MERCADOLÓGICA /
TÉCNICA / GERENCIAL DOS ETT’s
PLANEJAMENTO, FINANCIAMENTO E
AVALIAÇÃO CONJUNTA, ENTRE QUEM
TRANSFERE E QUEM RECEBE A TECNOLOGIA
CONSTITUIÇÃO DE GRUPOS ESPECÍFICOS DE
PESSOAS PARA A EXECUÇÃO DO PROCESSO
DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA RECURSOS INSUFICIENTES DESTINADOS À
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA PELAS
UNIVERSIDADES
FORMAÇÃO DE EQUIPES COMUNS
ENVOLVENDO PESSOAS DAS ENTIDADES
ENVOLVIDAS NO PROCESSO
BUROCRACIA E INFLEXIBILIDADE DOS
ADMINISTRADORES UNIVERSITÁRIOS
MAXIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS
RECURSOS HUMANOS DAS ENTIDADES
ENVOLVIDAS NO PROCESSO
PREMIAÇÕES INSUFICIENTES PARA
PESQUISADORES UNIVERSITÁRIOS
FACILITADORES DIFICULTADORES
ADAPTADO DE SANTANA (2005)
RESUMO DAS BARREIRAS E DOS FACILITADORES DO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
AS UNIVERSIDADE DEVERIAM DESPENDER
RECURSOS ADICIONAIS À TRANSFERÊNCIA DE
TECNOLOGIA
SISTEMAS DE PREMIAÇÃO ATRAENTES PARA
AS ATIVIDADES DE TRANSFERÊNCIA DE
TECNOLOGIA
AUMENTO DO NETWORKING FORMAL E
INFORMAL ENTRE CIENTÍSTAS E OS
PROFISSIONAIS EMPRESARIAIS
MENTALIDADE DE “DOMÍNIO PÚBLICO” DAS
UNIVERSIDADES
AS UNIVERSDIDADES DEVERIAM SER MENOS
AGRESSIVAS NO EXERCÍCIO DOS DIREITOS DE
PRORPIEDADE INTELECTUAL
ADMINISTRADORES E MEMBROS DA
FACULDADE TÊM EXPECTATIVAS IRREAIS COM
RELAÇÃO AO VALOR DE SUAS TECNOLOGIAS
AS UNIVERSIDADE PRECISAM PROVER MAIS
EDUCAÇÃO PARA SUPERAR BARREIRAS DE
INFORMAÇÃO E CULTURAIS
DEMASIADA AGRESSIVIDADE DAS
UNIVERSIDADES EM EXERCER OS DIREITOS
INTELECTUAIS DE PATENTES
FACILITADORES DIFICULTADORES
ADAPTADO DE SANTANA (2005)
RESUMO DAS BARREIRAS E DOS FACILITADORES DO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
INTEGRAÇÃO DAS PERSPECTIVAS E
NECESSIDADES, TANTO DO PESSOAL DE P&D
QUANTO DOS USUÁRIOS
FALTA DE CONHECIMENTO DO POTENCIAL DE
MERCADO
ADOÇÃO DE UM “PACOTE TECNOLÓGICO”:
FORMAÇÃO DAS PESSOAS, AVALIAÇÃO E
ADAPTAÇÃO DE ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DA
TECNOLOGIA E SUPORTE À OPERAÇÃO
PERDA DO TRABALHO, DO CONTROLE, DA
AUTONOMIA OU DA AUTORIDADE POR PARTE
DAQUELES QUE JÁ ESTÃO INSERIDOS NO
PROCESSO VIGENTE DA EMPRESA
LOCALIZAÇÃO DA UNIVERSIDADE EM UMA REGIÃO
COM UMA CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS DE
ALTA TECNOLOGIA E APOIO DA UNIVERSIDADE
COM RELAÇÃO A TRANFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
FALTA DE BENEFÍCIOS TANGÍVEIS PARA OS
INTEGRANTES DA ORGANIZAÇÃO QUE RECEBE A
TRANFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
INFRA-ESTRUTURA DE SUPORTE
AS UNIVERSIDADE NECESSITAM DE UM MELHOR
CONHECIMENTO TÉCNICO E MERCADOLÓGICO E
EXISTÊNCIA DE UM ÓRGÃO DE INTERMEDIAÇÃO
ENTRE A UNIVERSIDADE E A EMPRESA
COMPONENTE DA EQUIPE QUE POSSUA
AUTORIDADE SUFICIENTE PARA DAR MELHOR
SEGUIMENTO AO PROCESSO
FALTA DE COMUNICAÇÃO MAIS CONSTANTE
ENTRE A EMPRESA E A UNIVERSIDADE
RECURSOS FINANCEIROS ESCASSOS
FALTA DE UMA ESTRUTURA NA PRÓPRIA
UNIVERSIDADE, QUE POSSA GERENCIAR O
PROCESSO DE COMERCIALIZAÇÃO DA
TECNOLOGIA
FACILITADORES DIFICULTADORES
ADAPTADO DE SANTANA (2005)
RESUMO DAS BARREIRAS E DOS FACILITADORES DO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
Marco Regulatório para Cooperação
• Compartilhamento de Laboratórios e Equipamentos • As empresas de pequeno porte poderão compartilhar de laboratórios,
equipamentos, instrumentos, materiais e demais instalações das ICTs - Instituições Científicas e Tecnológicas, em atividades voltadas à inovação tecnológica, para a consecução de atividades de incubação, sem prejuízo de sua atividade finalística. (Lei 10.973, Art. 4º, inciso I)
• As empresas nacionais e organizações de direito privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa poderão utilizar laboratórios, equipamentos, materiais e demais instalações existentes nas dependências das ICTs, desde que não conflite ou interfira nas atividades-fim destas instituições. (Lei 10.973, Art. 4º, inciso II)
Marco Regulatório para Cooperação
• Transferência de Tecnologia
• As empresas poderão celebrar contratos de obtenção de transferência de tecnologia e de licenciamento para outorga de direito de uso ou de exploração de criação desenvolvida pelas ICTs, a título exclusivo ou não exclusivo. (Lei 10.973, Art. 6º)
• As ICTs poderão obter o direito de uso ou de exploração de criação protegida. (Lei 10.973, Art. 7º)
Marco Regulatório para Cooperação
• Parceria ICT/Empresa – facultado às empresas obter a prestação de serviços das ICTs em atividades
voltadas à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo. (Lei 10.973, Art. 8º)
– facultado às empresas celebrar acordos de parceria com as ICTs para a realização de atividades conjuntas de pesquisa científica e tecnológica e desenvolvimento de tecnologia, produto ou processo. (Lei 10.973, Art.9º)
– As empresas privadas de propósito específico que visem ao desenvolvimento de projetos científicos ou tecnológicos, para obtenção de produto ou processo inovadores, poderão ter o capital constituído com a participação minoritária da União ou suas entidades. (Lei 10.973, Art. 5º)
– Facultado ao pesquisador público obter licença sem remuneração para constituir, individual ou associadamente, empresa com a finalidade de desenvolver atividade empresarial relativa à inovação. (Decreto 5.563, Art. 16º)
SPINSPIN-OFF TECNOLÓGICOFF TECNOLÓGICO
• A criação de uma empresa por pesquisadores e professores, baseada em um saber desenvolvido em ambiente publico e para-público, passa a ser uma nova forma de expressão e de contribuição do mundo da pesquisa
• Mecanismo de TT que atrai atenção das instituições de pesquisa e governos
• Vantagens – Importantes conseqüências econômicas para as universidades , conservação do
patrimônio cientifico dentro do território nacional – Diversificação da economia – Criação de empregos – Dinamização do tecido industrial – A contribuição da pesquisa à sociedade – Melhoria dos produtos e dos serviços, etc.
• O spin-off tecnológico se distingue dos outros mecanismos de TT tanto pelas suas vantagens quanto por acentuar a promoção de uma cultura de empreendedorismo no seio das universidades, associando de maneira mais estreita o mundo dos negócios ao da pesquisa.
Fonte: Cozzi, et alii 2008
FORMALIZANDO A T.T. – OS CONTRATOS CEU
• Clausulas de administração de interesses divergentes entre as partes.
– Essas cláusulas procuram alinhar os interesses mútuos em detrimento dos
interesses particulares.
• Cláusulas referentes às fontes de assimetria informacional.
– Dizem respeito ao maior ou menor grau de acesso à informação que um
participante pode ter em relação a outro.
• No caso dos acordos de cooperação, o agente que atua mais
diretamente no processo possui um conhecimento mais aprofundado
sobre o desenvolvimento do trabalho. Ele pode, portanto, manipular a
quantidade e a qualidade das informações fornecidas ao parceiro.
– As cláusulas concernentes à assimetria de informação procuram reduzir os
problemas resultantes da posse privilegiada de informação por parte do
agente, bem como identificar e direcionar o esforço por ele empregado na
condução da pesquisa.
Segatto-Mendes (2001)
FORMALIZANDO A T.T. – CONTRATOS CEU
• Cláusulas refere-se às atividades de controle e monitoramento.
– Auditoria, sistemas formais de controle, restrições
orçamentárias e sistemas de incentivos por compensação
– Fiscalização a ser efetuada ao longo do andamento da
pesquisa, que é um mecanismo semelhante ao da auditoria.
– Restrições orçamentárias que surgem por meio da definição do
montante total que a empresa destinará à pesquisa e da
determinação do objetivo para utilização desses recursos.
Segatto-Mendes (2001)
FORMALIZANDO A T.T. – CONTRATOS CEU
• Cláusulas que tratam do controle sobre os resultados não-
pecuniários, que são os conhecimentos divulgados por meio de
publicação científica.
– Reforçam a preocupação, por parte das empresas, no tocante à
divulgação dos resultados da pesquisa e à sua propriedade.
– Em geral a empresa exige sigilo ou prévia autorização para a
publicação de trabalho científico relativo à pesquisa.
– Haja vista que a universidade tem um grande interesse na
difusão do conhecimento, essas cláusulas procuram minar os
canais de conflitos de interesses entre empresa e universidade.
Segatto-Mendes (2001)
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA PARA COOPERAÇÃO
ENTIDADE EMISSORAS
DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
ENTIDADE RECEPTORAS
DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
O que a facilita?
Comunicação efetiva
Alinhamento cultural
Gestão eficiente
Suporte técnico e financeiro
Fatores que Facilitam
O que a inibe?
Inibidores estruturais
Inibidores motivacionais
Inibidores procedimentais
Inibidores de informação
Fatores que Inibem O que a motiva?
Fatores de P&D
Fatores tecnológicos
Fatores sociais
Fatores mercadológicos
Fatores que Motivam
Como ocorre?
Fase de concepção
Fase de estruturação
Fase de execução
Fase de finalização
Projetos de TT
No que resulta?
Transferência de conhecimento
Geração de Inovações
Criação de redes sociais
Incremento das redes de C&T
Resultados Potenciais
Estrutura Organizacional para Inovação
Modelos estruturais e potencial inovador
Modelo Principais características Potencial de inovação
Estrutura simples
-Orgânica - Controlada por uma pessoa - Responde rapidamente a mudanças no ambiente. -Exemplo: pequenas start-ups de alta tecnologia.
- Empreendedora e muitas vezes altamente inovadora -Ambientes de alto risco. - Fraquezas: vulnerabilidade a equívocos individuais e limitações de recursos para crescer.
Máquina burocrática
-Mecânica - Alto nível de especialização, padronização e controle centralizado. - Esforço contínuo para definir tarefas por meio da formalização das habilidades e experiências dos trabalhadores. - Exemplo: empressas de produção em massa.
-Eficiência e estabilidade. -Adequada para tratar de problemas rotineiros - Altamente rígida e incapaz de lidar com novidade e mudança.
Burocracia profissional
Organização mecânica descentralizada que concede um alto grau de autonomia para os profissionais. -Especialização funcional e individual, com a concentração de poder e status em “especialistas legítimos”. -Exemplos: universidades, hospitais, escritórios de advocacia e contabilidade.
-Especialistas altamente inovadores dentro do domínio de sua especialidade - Dificuldade de coordenação entre as funções e demais especialidades - Limites à capacidade de inovação da organização como um todo.
Fonte: Minstzberg (1979), Tidd et. al. (1997) e Lam (2000) apud Lam (2005, p.120)
Modelos estruturais e potencial inovador
Modelo Principais características Potencial de inovação
Forma divisional
- Organização orgânica descentralizada -Unidades são fracamente integradas por uma estrutura administrativa central - Associadas a grandes organizações projetadas para adaquarem-se a desafios do ambiente local
-Habilidade em concentrar no entre as divisões: inibe o desenvolvimento de competência para nichos específicos - Fraquezas: “empuxo centrífugo” para longe do P&D central em direção aos esforços locais - Competição compatilhamento de conhecimento.
Adhocracia - Organização baseada em projetos e altamente flexível -Instabilidade e complexidade -Times de resolução de problemas podem ser rapidamente - Exemplos típicos são parcerias de profissionais e empresas de engenharia de software.
-Capaz de rápido aprendizado e desaprendizado - Altamenta adaptativa e inovadora. - Estrutura instável possui tendência a uma vida curta - Pode ser consuzida ao longo do tempo em direção à burocracia.
Fonte: Minstzberg (1979), Tidd et. al. (1997) e Lam (2000) apud Lam (2005, p.120)
Estrutura organizacional para a inovação
Fonte: Clark e Wheelwright (1992)
Estrutura Funcional Matricial Fraca
Da funcional ao time de projetos ...
Estrutura organizacional para a inovação
Fonte: Clark e Wheelwright (1992)
Matricial Forte Time Autônomo
Da funcional ao time de projetos ...
Vantagens Desvantagens
Funcional - GF controla o recurso e também controla o desempenho da atividade;
- Responsabilidade e autoridade alinhada;
- Promove conhecimento especializado para assuntos técnicos.
- Subdivisão das tarefas pode gerar problemas de coordenação e integração;
- Avaliação individual se sobressai ao resultado final do projeto;
- Como os projetos diferem nos objetivos e desempenhos requeridos, é improvável que especialistas desenvolvam novos projetos de forma diferente.
Matricial leve
- Mesmas da organização funcional - melhor comunicação e coordenação.
- O GP promove o atingimento das metas do projeto e está atento a questões interfuncionais.
-. Mesmas da organização funcional;
- Adição de responsabilidade à pessoa de ligação
Estrutura organizacional para a inovação
Fonte: Clark e Wheelwright (1992)
Estrutura organizacional para a inovação
Vantagens Desvantagens
Matricial pesada
- Equipe comprometida com projeto e clara perspectiva interfuncional;
- Integração na solução às demandas dos clientes.
- Desenvolvimento da carreira do indivíduo ainda é de responsabilidade do gerente funcional;
-Potencial conflito com a organização funcional;
-Potencial falta de profundidade de conhecimento técnico.
Time autônomo
- Foco no projeto;
- Equipe não se limita as barreiras tradicionais da organização;
- Flexibilidade para atender as exigências do projeto.
- Problemas para alocação dos membros quando o projeto acaba;
- Duplicação do trabalho, pela falta de integração com as áreas funcionais;
- Relação complexa da equipe com a alta direção da empresa.
Fonte: Clark e Wheelwright (1992)
Matricial Leve X Matricial Pesada
Fraca Forte
Pe
rfil
do
GP
– Nível junior/médio
– Baixo status/influência na
organização
– Autoridade limitada
– Responsabilidade somente
sobre o seu segmento
– Baixo tempo de dedicação
(0%-25%)
–- Alocação parcial
– Líder de Projeto
–Nível mais senior
– Alto grau de poder e
autonomia
– Responsabilidade sobre o
trabalho de todos envolvidos no
projeto
– Não faz gestão da carreira do
time de projeto
–Alto tempo de dedicação (50%-
95%)
– Alocação integral
–- Gerente de Projeto
Fonte: Clark e Wheelwright (1992)
Matricial Leve X Matricial Pesada
Leve Pesada
Fato
res
de
Su
cess
o
– Comunicação
– Coordenação de atividades
– Utilização de recursos
interfuncionais
–Coordenação de atividades
–Atender a necessidade dos
clientes de forma integrada
– Poder e autonomia do
Gerente de Projetos
–- Influência Organizacional
Fonte: Clark e Wheelwright (1992)
Estrutura organizacional para empresas inovadoras: tendências
- Times de projeto com maior autonomia
- Redução de hierarquias
- Comprometimento do time
- Rapidez na tomada de decisão
- Alocação de recursos flexível
- Atendimento a múltiplas demandas
- Desenvolvimento de habilidades funcionais e gerenciais
A empresa “Ambidestra”
Fonte: O’Reilly III e Tushman ( 2004, p. 77)
Alinhamento de: Explotação Exploração Intenção estratégica Custo, lucro Inovação, crescimento Atividades críticas Operações, eficiência,
inovação incremental Adaptabilidade, novos produtos, inovação disruptiva
Competências Operacional Empreendedora Estrutura Formal, mecânica Adaptativa, relaxada Controles, remuneração
Margens, produtividade Marcos, crescimento
Cultura Eficiência, baixo risco, qualidade, consumidores
Aceita riscos, rapidez, flexibilidade, experimentação
Papel da liderança Impositiva, de cima para baixo
Visionária, envolvida
Liderança Ambidestra
Alinhamentos diferentes reunidos por meio da integração da equipe sênior,
visão e valores comuns, e remuneração comum da equipe sênior.
Organização da empresa “Ambidestra”
Fonte: O’Reilly III e Tushman ( 2004, p. 79)
Gerente Geral
Negócios existentes
Manufatura Vendas P&D
Negócios emergentes
Manufatura Vendas P&D
Interface Organizacional NECESSIDADES MEDIATAS
BAIXA TAXA DE MUDANÇA
ELEVADA TAXA DE MUDANÇA
ELEVADA INCERTEZA DA INFORMAÇÃO
NECESSIDADES DE LONGO
PRAZO
VENDAS
PRODUTOS
EXIGÊNCIAS
PRODUÇÃO
VIABILIDADE TÉCNICA
AMBIENTE TÉCNICO-CIENTÍFICO
AM
BIE
NTE
DE
MA
RK
ETIN
G
AM
BIEN
TE DE P
RO
DU
ÇÃ
O
P&D
Roberto Sbragia
Interface Organizacional
O que o Marketing solicitou Como Projetos interpretou Como a Engenharia desenhou
Como a Fábrica produziu Como Vendas apresentou O que os Clientes queriam
Roberto Sbragia
Problemas de interface
• SUAVES – EXCESSO DE CAMARADAGEM
• QUANDO AS PARTES TÊM MUITA CONSIDERAÇÃO MÚTUA, SENDO DEMASIADAMENTE COMPLACENTES NO SEU RELACIONAMENTO.
– DEFICIÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO • CRIADAS PELAS PRESSÕES DO DIA-A-DIA. • AS PARTES ESQUECEM-SE UMA DAS OUTRAS, CONCENTRANDO-SE EM SUAS
PRÓPRIAS ESPECIALIDADES AO LONGO DO PROJETO.
• GRAVES – DEFICIÊNCIAS DE AVALIAÇÃO
• AS PARTES EVITAM-SE PROPOSITADAMENTE. HÁ UM SENTIMENTO NEGATIVO RECÍPROCO QUE SE INTERPÕE ENTRE AS PARTES.
• ESTANQUEIDADE.
– DESCONFIANÇA • COMEÇA COM AS DEFICIÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO E DE AVALIAÇÃO. CONFLITOS
PESSOAIS ADMITIDOS PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO, INSTITUCIONALIZAÇÃO DE CONFLITOS PESSOAIS ANTIGOS E DESEQUILÍBRIO DE PODER/PRESTÍGIO (PERSONALIDADE DO GERENTE, ELOGIOS, PRERROGATIVAS, ETC.)
Roberto Sbragia
Mecanismos de integração
• CONSCIENTIZAÇÃO E TREINAMENTO – Ênfase em Valores, Atitudes e Habilidades orientadas a uma cultura
participativa
• TRANSFERÊNCIA DE PESSOAL ENTRE-ÁREAS – Ênfase em rodízios planejados
• CRIAÇÃO DE GRUPOS DE INTERFACE – P&D - Marketing – P&D – Produção
• UTILIZAÇÃO DE PROJETOS MATRICIALMENTE ORGANIZADOS – Ênfase em alterações estruturais mais substanciais fortalecendo
papel do Gerente de Projeto
Roberto Sbragia
Mecanismos de integração
• SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS – Engenharia Simultânea
– Matriz de Responsabilidade
• MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DAS ÁREAS FUNCIONAIS – Reuniões inter e intra áreas
– Reconhecimento da participação
– Exposição interna
– Link com plano de negócios
Roberto Sbragia
Integração entre Marketing e P&D
Mecanismo Impacto
Realocação e
projeto de
instalações
físicas
Proximidade física aumenta
a comunicação
Natura: marketing e
P&D estão no mesmo
prédio
Embratel: P&D no Rio
e Marketing em SP
Movimentação
Pessoal
Aumenta a integração, mas
se o período for muito curto
não permite obtenção de
conhecimento em
profundidade
É mais fácil pessoal de
P&D ir para Marketing
Sistemas sociais
informais
Facilita transferência e
utilização de informação
Natura: festa anual de
inovação
Fonte: Leenders e Wierenga (2002)
Integração entre Marketing e P&D
Mecanismo Impacto
Estrutura
Organizacional
Encoraja troca de informação e
promove cooperação
Natura: dependendo do
projeto, reuniões
semanais para
alinhamento
Incentivos e
Recompensa
Percepção da falta de equidade
na remuneração gera
resultados indesejados
Natura: carreira em Y
Processos de gestão
integrativos formais
Conselhos cross-funcionais e
técnicas como QFD melhoram a
integração
Embratel: projetos
cross-funcionais para
lançamento de novos
produtos
TIC – tecnologias de
informação e
comunicação
Melhor fluxo de informação Nokia Siemens: portal
colaborativo para
inovação
Fonte: Leenders e Wierenga (2002)
Inovação em Modelo de Negócio
Modelo de Negócio
• A essência de um modelo de negócio está na definição da maneira pela qual a empresa agrega valor aos clientes, atrai clientes para pagar o valor, e converte os pagamentos para o lucro.
• Para ser uma fonte de vantagem competitiva, um modelo de negócio deve ser mais do que apenas uma boa maneira lógica de fazer negócios .. Deve ser lapidado para atender necessidades específicas dos clientes.
• Grandes conquistas tecnológicas comumente falham comercialmente porque pouca atenção tem sido dada à concepção de um modelo de negócios para levá-las ao mercado.
Fonte: Teece (2010)
Inovação em Modelo de Negócio
• Modelo de Negócio possui duas funções importantes:
– Criar valor: • definição de uma série de atividades (da matéria-prima ao
consumidor final) que promoverá o desenvolvimento de um novo produto/serviço com valor adicionado
– Capturar parte deste valor: • estabelecimento de um recurso, ativo ou posição única dentro
daquela série de atividades na qual a empresa tem uma vantagem competitiva (CHESBROUGH, 2007)
Inovação em Modelos de Negócio
Intermediário entre o Domínio Técnico e o Domínio Econômico
Modelo de Negócios
- Mercado
- Proposição de valor
- Cadeia de valor
- Custos e lucro
- Rede de valor
- Estratégia de Valor
Insumos técnicos:
- Viabilidade
-Desempenho
Resultados Econômicos
- Valor
- Preço
- Lucro
Technological innovation does not guarantee business success; new
product development efforts should be coupled with a business model
defining their ’go to market’ and ’capturing value’ strategies (TEECE,
2010, p. 183).
Diferença entre a inovação em produto e modelo de negócio
• HP – Concentra seus esforços em inovação tecnológicas de produto.
• Dell – Inovou em modelo de negócio – Nova forma de comercializar seus produtos, mudando a interface
com o consumidor nas vendas de varejo de computadores.
• Apple – Inovou em modelo de negócio – Combinou mudança tecnológica e mudança do modelo de negócio
com o lançamento do iTunes e do iPod. – Novos conceitos a partir do iTunes/iPod por meio de parcerias com
provedores de conteúdo também geraram inovações nessa categoria.
• Uma invenção tecnológica pode se tornar inovação a partir de sua integração a um modelo de negócio inovador
Fonte: Davila et al. (2007)
A inovação nos negócios Radar da Inovação
Ofertas
(O quê) Plataforma
Soluções
Clientes
(Quem)
Experiência do cliente
Captura de valor
Processos
(Como)
Organização
Cadeia de
suprimentos
Presença
(Onde)
Networking
Marca
As Dimensões da Inovação nos Negócios
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz ( 2006, p. 78)
Dimensão Definição Exemplos
Ofertas Desenvolver novos produtos ou serviços inovadores
Ipod da Apple e serviços do iTunes
Plataforma Utilização de componentes comuns para criar ofertas derivadas.
Filmes animados da Disney
Soluções Criar ofertas integradas e customizadas que resolvem de forma sistemática os problemas dos consumidores
Serviços logísticos de soluções para suprimentos da UPS
Clientes Descobrir necessidades não satisfeiras dos clientes ou identificar segmentos de clientes não atendidos
Green Power energy foca-se na geração de energia “verde”
Experiência do cliente
Redesenhar as interações dos clientes em todos os pontos e momentos de contato
Cabelas: loja como entreteninmento
Captura de valor
Redefinir como a organização obtém suas receitas ou criar novos fluxos de receita inovadores.
Compartilhamento de receitas da Blockbuster com as distribuiddores de filmes
As Dimensões da Inovação nos Negócios
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz ( 2006, p. 78)
Dimensão Definição Exemplos
Processos Redesenhar os processos principais para melhorar a eficiência e efetividade
Redesenho da GE para os 6 Sigmas
Organização Alterar a forma, função ou escopo da organização
Organização da Procter and Gamble de forma híbrida para atendimento aos consumidores
Cadeia de suprimentos
Pensar diferente sobre abastecimento e atendimento
Celta da GE utiliza fornecimento e vendas online de forma integrada
Presença Criar novos canais de distribuição ou pontos inovadores de presença, incluindo os lugares onde as ofertas podem ser compradas ou experimentadas pelos clientes
Vendas de Cd’s de músicas na Starbucks
Networking Criar ofertas centradas em redes inteligentes e integradas
Serviço de monitoramento remoto de elevadores da Otis
Marca Alavancar a marca a novos domínios Yahoo! como uma marca de estilo de vida
Criação de Modelos de Negócios
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