CAPA

ÍNDICEO PODER TRANSFORMADOR DO BOM GESTORpág. 4

POR QUE ALGUMAS PESSOAS PRODUZEM MAIS DO QUE AS OUTRAS?pág. 7

EU ERA MELHOR QUE O MEU GERENTEpág. 10

COMO COMUNICAR A UM CANDIDATO QUE ELE NÃO FOI SELECIONADO?pág. 13

COMUNICAÇÃO EFICAZ É COMO A PESSOA ENTENDE!pág. 16

O PRIMEIRO CLIENTE DE UM VENDEDORpág. 19

RESPEITE O RITMO DE CADA UMpág. 22

COMO MOTIVAR A EQUIPE NO SALÃO DE VENDAS?pág. 28

VENDEDOR NÃO TEM PASSADOpág. 31

VOCÊ CONTRATA O BÔNUS E O ÔNUSpág. 34

SUA LOJA ATRAI O QUE SUA EQUIPE PASSA PARA O MERCADOpág. 37

SE VOCÊ FOSSE O DONO DA EMPRESA O QUE FARIA DE DIFERENTE?pág. 40

COMO LIDERAR PESSOAS SE NÃO DETEMOS A LIDERANÇA SOBRE NÓS MESMOS?pág. 43

JUNTO COM O RECEBER VEM A RESPONSABILIDADE DE ENTREGARpág. 25

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O PODER TRANSFORMADOR DO BOM GESTOR

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Quando subiu ao pódio para receber a medalha de ouro pelo recorde conquistado no revezamento 4×100, a primeira pessoa em quem o campeão paralímpico Diogo Ualisson pensou não poderia ter sido outra: seu treinador. No contexto altamente competitivo do esporte, a figura do treinador ocupa um papel central na vida de qualquer esportista, cabendo a ele a responsabilidade de motivar e fazer desabrochar o melhor de sua equipe, garantindo que seus atletas não percam o foco de seus objetivos e primem sempre pela excelência em seus resultados.

Tais atribuições são as mesmas de um bom gestor, aquele que é capaz de atuar como coach, ou seja, aquele que age constantemente como um orientador, que consegue auxiliar os profissionais na superação de dificuldades e fazer com que eles ofereçam o seu melhor, gerando resultados mais eficazes e mais duradouros.

Segundo a pesquisa Talento Brasileiro, realizada pela empresa ETALENT com mais de um milhão de pessoas em todo Brasil, 86% dos profissionais já desejaram sair do emprego por causa do mau gestor, enquanto somente 56% dos líderes admitem entender seu papel com clareza no primeiro ano de atuação. Dessa forma, não causa espanto que a mesma pesquisa aponte que 40% dos desafios para alcançar melhores resultados estejam relacionados à gestão de pessoas – gestores que não sabem como estimular seus funcionários formam uma equipe de profissionais desmotivados, o que inevitavelmente irá comprometer os resultados da empresa.

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Ainda assim, muitos gerentes continuam não dando a devida importância ao treinamento, alegando os motivos mais diversos: falta de tempo, desinteresse do empregado, crença de que os membros de sua equipe devem ser capazes de se desenvolver sozinhos etc. Ou seja, os dados acima mostram um descompasso entre as expectativas dos trabalhadores sobre como querem ser geridos e como estão sendo de fato.

A gestão adequada acontece quando o líder da equipe está preparado para comparar o perfil comportamental do seu profissional com a postura que a função dele exige. É atuando nos gaps existentes no rendimento de seus funcionários que o gestor coach consegue identificar e definir aquilo que é necessário para melhor qualificá-los. O bom gestor é aquele que consegue construir uma relação de confiança e uma parceria sólida com os membros de sua equipe, estabelecendo um diálogo honesto com seus colaboradores e estimulando com que cada um deles desenvolva seu potencial, permanecendo ao seu lado até que atinjam o objetivo esperado. O seu papel é ser um formador de profissionais de alta performance; é ser capaz de mobilizar e desenvolver a sua equipe, apontando opções para ajudar com a situação desejada e motivando os profissionais a agir voluntariamente em busca de resultados concretos.

O verdadeiro líder extrai de cada liderado o melhor que ele tem a oferecer. E, assim, consegue formar um timaço campeão em vendas!

Aproveitem a leitura desse livro e questione-se sempre: Como está minha reputação de líder com meus liderados.

Um abraço à todos;

Rafael Assumpção

Fundador – Lift Group

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POR QUE ALGUMAS PESSOAS PRODUZEM MAIS QUE OUTRAS?

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Na rotina de uma loja, é muito comum ocorrerem casos de vendedores que possuem o mesmo tempo de casa, passaram pelo o mesmo treinamento, trabalham durante o mesmo período de horas, vendem os mesmos produtos, são gerenciados pela mesma pessoa e recebem o mesmo salário base ou mínimo garantido. Ou seja, estão em condições idênticas de trabalho. Ainda assim, um produz bem mais que o outro. Por que?

Talvez a questão possa ser solucionada através de uma dessas cinco perguntas:

No momento da contratação houve um alinhamento entre o comportamento deste profissional e as expectativas que a empresa deposita nele?

Esse profissional que não rende é vendedor ou está vendedor?

O que verdadeiramente motiva cada membro da equipe?

O profissional entende o que é e como é trabalhar nessa empresa?

O gestor direto sabe atuar com diferentes tipos de profissionais?

Para respondê-las, o gestor precisa analisar honestamente a realidade da sua loja e, após uma investigação cuidadosa, ele conseguirá entender o problema. Se a diferença entre os resultados dos vendedores for pequena, não muito significativa, não há motivos para preocupação. É normal que resultados variem, e em toda loja sempre há aquele vendedor ou vendedora que são os grandes campeões de vendas.

O sinal de alerta precisa ser ligado com o profissional mal preparado, que não gera resultados e nem segue as instruções do gerente. Aquele funcionário desinteressado, que chega para trabalhar arrastado e não reage a nenhum incentivo.

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Se este vendedor está deixando de atingir as metas e afetando a produtividade de toda a equipe, mesmo após as tentativas de orientação do gerente, então este é o momento de agir sob ações disciplinares — como uma reunião formal para orientação de resgate. Muitas vezes o profissional cujo rendimento é insatisfatório não interpreta sua postura com gravidade e acredita que sua abordagem profissional está sendo adequada para a empresa. Por isso, se faz necessário intervir para apontar ao colaborador as falhas em suas atitudes e descobrir o real motivo para o baixo desempenho.

O que não pode acontecer sob nenhuma hipótese é a equipe ter alguém que não apresente resultado. Acredite: se o colaborador não consegue entregar o que a empresa pede, pode ser que essa situação esteja gerando sofrimento para ele também e — nesse caso — a demissão é o melhor caminho.

Mas lembre-se: tudo pode ser contornado com práticas eficazes. A decisão de demitir um funcionário só deve ser tomada quando o gestor direto está convencido de que esgotou todos os recursos possíveis para resgatá-lo e está pronto para assumir a responsabilidade por essa situação. Afinal, esse funcionário estava sob sua gestão.

Alguns gestores acreditam que a mera substituição de profissionais irá resolver a situação, o que pode ser um engano: o problema pode permanecer caso toda a equipe não esteja preparada para lidar com adversidades e superar os problemas em conjunto.

Nem sempre é fácil reconhecer o profissional que acabará ficando aquém do esperado. Portanto, aqui vai uma dica final: o melhor momento para demitir é antes de contratar.

Na dúvida, não contrate.

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EU ERA MELHOR QUE O MEU GERENTE

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Um dado da pesquisa Talento Brasileiro, realizada pela empresa ETALENT, mostra como a gestão inadequada leva 86% dos profissionais a pedirem demissão. O que esta informação nos revela é que esses profissionais estão pedindo demissão de seus gestores diretos e não das empresas em que trabalham.

Ao longo da minha carreira, tive a chance de confirmar esse fato conversando com muitos profissionais, amigos e familiares – sempre que eu procurava investigar o motivo dos seus pedidos de demissão, as respostas eram variações de “meu gerente não prestava atenção em mim”, “meu gerente não entendia minhas pretensões dentro da empresa”, “meu gestor não sabia motivar” etc., mas a que sempre chamou mais a minha atenção é: “eu era melhor que o meu gerente”.

Em meus programas de gestão comercial percebi que essa reclamação geralmente acontece com vendedores que trabalham com gestores que competem com seus próprios colaboradores: aquele gestor que quer ter a vaidade de ser o melhor vendedor, em vez de ter a vaidade de formar vendedores melhores do que ele é.

O gerente com esse comportamento de querer ser o melhor vendedor tende a bloquear os avanços da sua equipe, não deixa que o funcionário se destaque mais do que ele e, o que é mais grave, deixa de transmitir todo o conhecimento que possui por se sentir ameaçado, com medo de ser superado.

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Ou seja, estamos falando de um líder que permite que suas inseguranças se transformem em uma falha de caráter. Este tipo de gerente egocêntrico que quer apenas ser obedecido encontra uma resistência muito maior de seus colaboradores do que aquele que aplica seu aprendizado.

Por esse motivo, os proprietários precisam ficar atentos e observar imediatamente se dentro do quadro de gestores há algum profissional com tais características – esse tipo de gestor apresenta um risco para uma organização pois ele só contrata profissionais que julga estar abaixo de si mesmo e afunda a empresa, já que esta perde ou deixa de receber talentos brilhantes. Também é importante lembrar que a empresa precisa capacitar ao máximo um profissional antes de promovê-lo a um cargo de gerência, de forma a procurar evitar que problemas com a má gestão ocorram no futuro.

Reafirmando o que já escrevi anteriormente, o bom gestor é aquele que entende que o seu papel é o de formador de profissionais de alta performance e sua realização acontece quando ele percebe que conseguiu transformar seu liderado em um profissional ainda melhor do que ele mesmo é. O gerente de sucesso sabe que o maior valor da empresa está em seus profissionais e contrata justamente os maiores talentos que consegue encontrar, reunindo uma equipe imbatível.

Para finalizar, meu conselho para você que é gerente: tenha certeza de que se conseguir reunir, manter e reconhecer os talentos de seus colaboradores, os motivando ao máximo a desenvolverem seu potencial, será sempre lembrado por seus liderados como uma pessoa querida e especial.

Um gestor de verdade com uma reputação de sucesso.

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COMO COMUNICAR A UM CANDIDATO QUE ELE NÃO FOI SELECIONADO?

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A maioria de nós ao longo das nossas carreiras fomos candidatos em processos seletivos. Sabemos o que significa gastar tempo buscando e encontrando uma vaga, aprontando o currículo e nos preparando para a entrevista com o recrutador. Por isso, sabemos também como pode ser frustrante para um candidato ficar na expectativa de ser chamado para uma vaga e não receber nenhuma resposta da empresa. E não apenas isso: a falta de retorno ainda pode ser sinônimo de prejuízo para este candidato, que muitas vezes acaba perdendo outras oportunidades.

Ainda que a reprovação seja uma etapa natural do processo seletivo, a maneira como a empresa lida com os candidatos excluídos deve ser cuidadosa: a inadequada prática de simplesmente ignorar a pessoa que não foi aprovada transmite ao pretendente a mensagem de que a empresa é indiferente ao seu esforço e interesse. E isto poderá manchar a imagem da sua empresa.

Sabemos que no mundo prático nem sempre há tempo hábil para informar detalhadamente a cada um dos concorrentes os motivos pelos quais eles não foram escolhidos; ainda assim, é importante cumprirmos a agenda de retorno em cada etapa do processo, para que os aspirantes à vaga saibam que seus esforços foram reconhecidos e apreciados. Uma maneira eficaz de fazer isso é enviando à pessoa não selecionada um e-mail simples e direto, que informe que ela não foi escolhida pela empresa.

O responsável por fazer o contato com os não selecionados precisa ter sempre em mente de que o retorno é um direito do candidato e que este comunicado não funciona apenas como uma cortesia, mas como um documento oficial. Por isso, caso o candidato pergunte “por qual motivo não fui selecionado?”, o melhor a fazer é enviar a ele uma resposta que seja ao mesmo tempo sincera, específica, bem educada e respeitosa. Não é necessário entrar em longas conversas ou bajular o candidato: seja direto e não forneça muitos detalhes que possam ser questionados.

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A empresa que pensa que o retorno não é significativo está cometendo um engano: hoje em dia, a maioria dos profissionais participa ativamente das redes sociais e os grupos fechados de vagas e indicações de empresas são muito populares no Facebook, de forma que um candidato que se sinta lesado pode espalhar a mensagem de que sua empresa é indesejável ou desrespeitosa e atingir centenas de pessoas.

Nunca deixe um candidato sem resposta. Além de colocá-lo desnecessariamente apreensivo, a imagem da sua empresa está em jogo.

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COMUNICAÇÃO EFICAZ É COMO A PESSOA ENTENDE!

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Certa vez, quando eu era adolescente, minha avó se sentiu ofendida com uma resposta que dei a ela ao ser questionado sobre uma situação. Percebendo que ela havia ficado ofendida, me desculpei imediatamente. Apesar disso, era visível que o seu descontentamento com a minha resposta não havia mudado, mesmo que eu me justificasse novamente e explicasse que não havia tido intenção de ofender. Nada do que eu dizia adiantava; ela permanecia chateada comigo.

Foi então que meu tio me disse uma das frases que mais me marcaram na vida: “Rafael, cuidado, pois o que você fala é o que a pessoa escuta“.

Sabe quando uma frase vira um verdadeiro mantra na sua cabeça? Foi o que aconteceu. Essa frase ficou se repetindo incessantemente na minha mente: “O que você fala é o que a pessoa escuta, o que você fala é o que a pessoa escuta…”

Anos depois, quando assumi pela primeira vez uma equipe comercial, esta mesma frase ganhou um sentido diferente. Naquele momento, percebi que precisava aprender a me comunicar de forma diferente com cada vendedor, porque um mesmo discurso não funcionava da mesma forma com todas as pessoas do grupo. E isso acontecia por um motivo muito simples e muito óbvio, mas que frequentemente nos esquecemos: no ambiente de trabalho, nós convivemos com pessoas com personalidades, ideias e crenças diferentes das nossas e nem todas vão nos ouvir e nos entender da maneira como esperamos e desejamos.

Uma maneira eficaz de descobrir qual a melhor forma de se dirigir a cada funcionário específico é aplicando um questionário de comportamento baseado na metodologia chamada DISC, que permite examinar como as pessoas agem em determinada situação, seja ela na esfera pessoal ou profissional, a partir da análise de quatro fatores: Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade.

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Por exemplo: pessoas cuja dominância é o fator preponderante, são mais propensas a prestar atenção em uma comunicação ágil, que vá direto ao assunto. Já os influenciadores precisam do contexto sobre os motivos que fazem com que uma tarefa seja importante para que se motivem a fazê-la. Os estáveis, ou harmonizadores, respondem melhor quando entendem a quem determinada tarefa beneficia e, por gostarem de rotina, precisam ser expressamente comunicados sobre a necessidade de uma nova abordagem ou postura, enquanto que aqueles que têm a conformidade como característica principal, costumam não responder bem à pressão e precisam que a informação seja passada detalhadamente para que tenham tempo de absorvê-la e analisá-la.

Como você pode ver, é improdutivo acreditar que, em determinada situação, você se comunicou da forma correta, já que uma “forma correta” não existe. COMUNICAÇÃO EFICAZ É COMO A PESSOA ENTENDE e só funciona se o gestor se expressar de uma maneira que a pessoa de fato consiga absorver. Quando ela não entende, isso é sinal de que a comunicação está sendo falha e o seu papel será encontrar uma alternativa diferente de se comunicar com essa pessoa.

Se você gerencia uma equipe, então tem por obrigação entender os estilos de comunicação de cada membro do seu grupo e moldar seu discurso de forma que cada um deles seja capaz de entender, porque só assim suas instruções serão absorvidas. Mas se você ainda não teve meios de investigar o perfil comportamental de cada membro da sua equipe e precisa de uma solução rápida para se certificar de que seu funcionário realmente entendeu sua instrução, deixo uma dica final: simplesmente peça para que ele repita ou demonstre o que você passou. Dessa forma, você se assegura de que a informação foi entendida e evita mal-entendidos posteriores.

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O PRIMEIRO CLIENTE DE UM VENDEDOR

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Quem se lembra do primeiro cliente que atendeu na loja?

Lembra do nervosismo quando enfim seu nome estava na vez? E daquela ansiedade crescente até chegar o momento de vender? Costumo conversar com muitos vendedores sobre esse assunto e, para a maioria, a sensação desses momentos iniciais é ruim. A grande preocupação deles é com a opinião do gerente e não com o fracasso de não conseguir fechar a venda. É bem comum que vendedores novatos sejam inseguros e seu trabalho não flua de forma natural quando começam a entrar em contato com os clientes.

O principal motivo para que isto aconteça costuma ser falta de treinamento e preparo. A equação é simples: se o vendedor for bem treinado no produto, ele saberá falar sobre. Se for bem treinado em técnicas de vendas, ele saberá se comportar bem, da mesma forma que ele também saberá como se comportar se fizer simulações de venda previamente. Mas se o treinamento for extremamente ultrapassado, aquele que eu chamo de “treinamento cola”, em que o gerente pede para que o novo vendedor passe um dia acompanhando o campeão de vendas, a mensagem que aquele funcionário irá receber é a de que terá sucesso copiando as atitudes de outra pessoa. E o que geralmente acontece é que ele não tem; ele apenas absorve os vícios do outro. O vendedor inexperiente não consegue ter o mesmo desempenho e alcançar o mesmo resultado que o outro simplesmente porque eles são duas pessoas diferentes. Seu perfil comportamental é outro.

Por conta disso, o gestor que lida com um iniciante deve agir de forma compreensiva e oferecer a ele o suporte inicial, com apoio e incentivo, e atuar nos pontos de melhoria após cada atendimento. É importante que os funcionários saibam quando erram e se precisam melhorar em alguma área específica e cabe ao gerente passar esse feedback de uma forma positiva, ressaltando os pontos fortes da postura do seu vendedor e estimulando com que ele se sinta motivado a desenvolvê-los.

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Não se esqueça de que a maneira que você escolhe passar o feedback pode intervir na produtividade do seu vendedor e de toda equipe.

Cabe ressaltar ainda que não há problema em ser permissivo com os resultados insatisfatórios nos primeiros dias, pelo contrário: essa postura ajuda a diminuir o nível de ansiedade do vendedor inexperiente e, com o acompanhamento correto, o motiva a superar suas inseguranças, já que alguns vendedores podem se sentir desestimulados ao ouvirem respostas negativas dos clientes. Há profissionais que até chegam a desistir da profissão por falta de confiança em si mesmos.

Uma forma de ajudar a melhorar o desempenho de um novo vendedor é estimulando a resiliência, mostrando a ele como um “não” do cliente deve ser um motivador para que o transforme em um “sim”. Faça o seu vendedor perceber onde deve priorizar seus esforços, dando a ele a segurança de que quanto mais investir em seus pontos fortes, mais ele irá conseguir fechar vendas.

Quando uma pessoa é estimulada por seu gestor a confiar em si mesma, ela acaba perdendo a insegurança para agir e ainda percebe em seu gerente um líder de confiança e exemplo a ser admirado.

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RESPEITE O RITMO DE CADA UM

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Em uma loja os profissionais dependem uns dos outros. Para que a harmonia seja mantida e o grupo alcance os resultados desejados, é primordial que as diferenças entre os membros da equipe sejam mutuamente respeitadas. Apesar disso, é comum encontrar em empresas profissionais chateados com outros que não acompanham o seu ritmo, o seu jeito de pensar, ou sua tomada de decisão. Eu mesmo já trabalhei com um gerente que era tão acelerado que costumava chamar seus colegas de trabalho de “lerdos”, “roda presa” e afins, simplesmente porque eles não conseguiam acompanhar o seu andamento. Ele ficava tão chateado com o que considerava sendo uma lentidão alheia que acabava criando uma verdadeira implicância com quase todo mundo. Até que chegou o dia em que eu precisei chamá-lo para uma conversa e apresentar fatos para que ele se conscientizasse de que, na verdade, ele é que estava sendo rápido demais e as pessoas que o cercavam não conseguiam alcançar a sua velocidade. Não era uma falha delas, o que acontecia era que elas funcionavam em uma marcha diferente.

O fato é que cada um tem um tempo de aprendizagem e de trabalho. O que é fácil e natural para você, pode ser difícil para o outro, e isso não implica que a qualidade da atividade dele seja inferior ou superior à sua. Aqui no blog eu já comentei sobre como uma comunicação única não funciona para todas as pessoas, mencionando os diferentes tipos comportamentais, que podem ser divididos em Dominantes, Influentes, Estáveis e Conformados. Ora, se um mesmo discurso não é entendido e absorvido por todos da mesma forma porque as pessoas são diferentes, o mesmo pode-se dizer sobre a atuação: algumas pessoas são mais de planejamento, enquanto outras são mais de ação, por exemplo. Na sua equipe, você terá funcionários ambiciosos, que tomam a iniciativa e respondem bem a desafios e também outros mais passivos, que preferem seguir as instruções com calma e organização. Você terá os participativos, que gostam de ajudar e fazer contatos e ainda os mais críticos, que preferem trabalhar sob circunstâncias controladas.

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Uma pessoa que pratica a empatia e aceita a diversidade não apenas torna melhor o relacionamento com seus colegas, como também amplia suas possibilidades de atuação, seja na própria empresa ou com o cliente. Já o sujeito mais inflexível provavelmente vai invadir o limite do outro e acabar atrapalhando o andamento da equipe como um todo. No fim das contas, o que deve prevalecer é o respeito e a maturidade profissional.

Portanto, ao invés de ficar chateado, entenda que você tem uma habilidade que o outro não tem, e saiba que ele deve ter algumas que pode te complementar. A graça da convivência no ambiente de trabalho está justamente em entender as diferenças e perceber que é essa complementariedade que faz uma equipe de sucesso.

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JUNTO COM O RECEBER VEM A RESPONSABILIDADE DE ENTREGAR

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Em vários momentos da minha carreira eu me deparei com equipes de vendas que encontravam justificativas para não atingir os resultados esperados. As desculpas eram das mais variadas, como “seria bom se a loja tivesse um celular exclusivo para o envio de SMS e Whatsapp”, “ah, se eu pudesse comprar o uniforme com um desconto maior…”, ou “a loja deveria dar um prêmio para o melhor vendedor”, e até mesmo “o batom da marca X é mais elegante”. E por aí vai. É claro que o gestor pode não aceitar desculpas deste tipo para o fracasso nas vendas. Ser firme, se impor e pronto.

Mas neste texto eu venho mostrar uma forma diferente de lidar com uma equipe reclamona.

Veja o caso deste diretor com quem trabalhei. Certa vez, ele fez a seguinte dinâmica com todos os vendedores: convocou uma reunião com o grupo logo pela manhã e pediu para que cada um de nós fizéssemos uma lista pessoal que respondesse à pergunta “o que você precisa para vender mais?”.

Algum tempo depois, ele nos reuniu novamente. Dessa vez, a reunião tinha o objetivo de acatar todos os pedidos! Isso mesmo, ele concedeu todos os pedidos viáveis da equipe – obviamente excluindo aqueles sem sentido, como os que pediam um carro para chegar mais rápido no trabalho, por exemplo.

Lembro até hoje das palavras dele: “Pronto, está tudo aqui. Agora vamos conseguir vender mais e melhor”. E completou: “Daqui a dois meses quero todos aqui para conversarmos sobre os resultados obtidos com essa ação”.

Esta atitude poderia ter sido um alento para a nossa equipe de vendas. Afinal de contas, nós havíamos conquistado tudo aquilo que achávamos que precisaríamos para vendermos mais. Mas a verdade é que foi um verdadeiro momento de terror, que quase nos deixou em pânico – não teríamos mais nenhuma desculpa para não vender.

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Dois meses depois, no dia da reunião sobre os resultados, aqueles que não conseguiram melhorar (e que eram quase todos) chegaram muito nervosos. Sem a possibilidade de se ancorarem em justificativas para o fracasso, eles teriam que admitir, enfim, que o problema para o baixo desempenho estava neles próprios, que passavam mais tempo alimentando desculpas em vez de fazerem uma autoavaliação para enxergar o quanto precisavam melhorar como profissionais.

Durante o seu discurso, o diretor apresentou um semblante seguro, de quem estava certo de que sua estratégia havia sido adequada. Ele encarou a equipe, retirou da gente os itens que havia dado mas que não tinham apresentado retorno, e admitiu que havia tomado tal atitude justamente esperando que os membros do grupo desconstruíssem algumas crenças que funcionavam apenas como barreiras para o seu sucesso enquanto vendedores e iniciassem um processo de mudança, entendendo onde realmente estava o problema: neles mesmos.

O investimento feito nessa ação foi irrisório perto dos resultados alcançados com a equipe a partir daquele dia. O gestor demonstrou visão e coragem e sua atitude chacoalhou o grupo, de forma com que as vendas melhoraram e muito.

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COMO MOTIVAR A EQUIPE NO SALÃO DE VENDAS?

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Sabemos que deixar um vendedor sempre motivado é uma tarefa impossível: problemas pessoais ou um incômodo momentâneo podem fazer com que uma pessoa se sinta desmotivada durante um determinado período. Mas fazer com que um vendedor esteja frequentemente motivado é possível e há várias maneiras de estimular isso.

No salão de vendas uma das formas mais utilizadas são os jogos, competições ou gincana, em que são criadas brincadeiras divertidas e funcionais com o objetivo de desenvolver uma competição saudável e tornar divertido o dia dos funcionários. Estes jogos podem ser feitos a partir de vários fatores: a maior venda do dia, a maior venda da semana; para aquele que tiver o maior itens por venda, para quem tiver a maior taxa de conversão, para quem tiver a maior renda média, quem vender mais para um mesmo cliente. Enfim, as possibilidades são diversas.

A questão é que muitas vezes quem elabora a gincana pode se esquecer de um detalhe importante: o que realmente motiva uma pessoa a jogar é o prêmio e não a competição em si. Não é todo mundo que é naturalmente competitivo, algumas pessoas precisam de um incentivo a mais para participar desses jogos e competições. E é aí que entra a importância do prêmio: se é verdade que este é maior motivador, ele deve ser cuidadosamente escolhido porque nem sempre o mesmo prêmio agrada a todos. Inclusive, pode ter o efeito contrário.

Há tempos atrás participei de um projeto onde o prêmio para o melhor vendedor do ano era uma passagem com acompanhante para Nova York, com hotel pago pela empresa. Todos pensamos que o vendedor que era o campeão da rede há dois anos consecutivos seria o ganhador. Para a minha surpresa, não só ele não ganhou como ainda, próximo ao final do ano, passou a faltar muito, começou a apresentar sinais de desmotivação e seus índices de vendas despencaram.

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Então eu resolvi conversar com ele para investigar o que estava acontecendo, e ele me disse que o motivo de sua desmotivação, bem quando a empresa oferecia uma bela premiação, era um conjunto de fatores: ele e sua esposa compartilhavam do mesmo medo de avião, ele não falava inglês e não tinha cartão internacional porque seu nome estava em débito. Ou seja, a viagem era para ele um presente grego porque não poderia usufruir plenamente dela. E ainda tinha mais: ele sabia que, se ganhasse, seria ovacionado no momento da premiação, seus colegas ficariam curiosos para saber quando ele viajaria e ele considerava toda essa situação um constrangimento.

Ainda que a diretoria que concebeu o jogo tenha tido a melhor das intenções – afinal de contas, para a maioria das pessoas uma viagem com acompanhante a Nova York é um excelente presente –, para essa pessoa específica o prêmio seria desagradável e isso teve o efeito de desmotivá-lo.

Então, o que fazer para evitar que situações como essa aconteçam? A minha sugestão é que o gestor que pretende elaborar uma gincana pense em premiações diferentes mas com valores semelhantes. Uma maneira muito eficaz é estabelecer três tipos diferentes de prêmio. Por exemplo: quem ganhar o jogo, pode escolher entre receber R$100,00, receber um vale para algum evento como um jantar ou cinema no mesmo valor – porque há pessoas que preferem comemorar registrando o momento em vez de ficar com o dinheiro para usufruir –, ou um final de semana de folga para passar com a família e descansar. Dessa forma, o colaborador pode escolher a premiação que melhor lhe convém.

Lembre-se: o jogo, todos gostam de jogar. Afinal, é divertido. Mas o que vai realmente motivar o vendedor a dar algo mais de si é o prêmio. Pergunte para os membros de sua equipe o que cada um gostaria de ganhar caso vencessem um determinado desafio. Você vai se surpreender com a resposta.

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VENDEDOR NÃO TEM PASSADO

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Uma vez eu conheci uma vendedora que durante anos foi a campeã de vendas. Os números que ela alcançava dificilmente eram alcançados por outro vendedor. Todos os vendedores a tinham como um modelo a ser seguido e quando entrava um novo colaborador na empresa, ela era apresentada como uma referência de sucesso. Era ela a primeira a ser cumprimentada de manhã pelo diretor da empresa e a que era apresentada por ele como “minha campeã” aos visitantes. Ela era o centro das atenções.

Esta vendedora chegou a receber seis prêmios consecutivos como a melhor do ano. O diretor fazia questão de entregar o prêmio em mãos – afinal de contas, essa vendedora trazia resultados fantásticos para a empresa. Ela, por sua vez, gostava do status de ser reconhecida como a grande campeã de vendas e gostava também do tratamento diferenciado que lhe era dispensado. Eram raros os momentos em que não superava a meta e quando tal eventualidade acontecia, ela não demorava a se recuperar.

Já os últimos colocados costumavam ouvir o diretor perguntar “como eu posso contribuir para o seu sucesso?” no encerramento das reuniões de orientação.

Até que um fato novo aconteceu: em um determinado mês, as vendas da campeã caíram e ela não foi a vendedora número um. Nenhum alerta foi ligado, já que todos sabiam da sua capacidade incrível de recuperação. No mês seguinte, ela caiu para o quarto lugar. Enquanto isso, uma vendedora com menos tempo de empresa conseguiu superar o recorde daquela que era a melhor e outro vendedor estava bem próximo de seus números. Apesar de ainda ser considerada campeã, ao menos em reputação, a vendedora não conseguia melhorar seus resultados, enquanto outros colaboradores começaram a ultrapassar seus números com frequência.

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No terceiro mês, aquela que tinha sido campeã ficou em terceiro lugar. Há três meses consecutivos ela não era mais a melhor vendedora da empresa. Como suas vendas continuavam baixas, o diretor convocou uma reunião para conversar e descobrir a razão do seu baixo desempenho, assim como também orientá-la a respeito de estratégias para melhorar as vendas. Com isso, ela se sentiu injustiçada e resolveu expressar seu sentimento dizendo que não recebia mais o mesmo tratamento e não tinha mais as mesmas regalias. Ela não desfrutava mais do mesmo status e percebeu que isso levara a uma mudança na forma como as pessoas se comportavam com ela. Em sua argumentação, ela expôs o seu histórico maravilhoso como batedora de metas durante muitos anos e ganhadora de prêmios, e ainda expressou sua indignação por estar sendo chamada a atenção por não estar mais no topo. O que ela dizia era verdade: as pessoas, de fato, a estavam tratando diferente.

E foi aí que o diretor encerrou a reunião perguntando: “como eu posso contribuir para o seu sucesso?”

A moral da história é a seguinte: Muitos vendedores que um dia foram campeões reclamam de uma mudança de tratamento quando perdem o posto. E esse é o jogo nessa profissão: não adianta ter sido o melhor um dia se o seu desempenho cai. Se você gosta do status de ser o campeão, não pode ficar em segundo – porque vendedor não tem passado, apenas presente.

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VOCÊ CONTRATA O BÔNUS E O ÔNUS

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No início da minha carreira como gestor comercial, identifiquei que as pessoas que possuíam um perfil persuasivo, comunicativo, voltado para resultados e sem medo de assumir riscos eram aquelas que seriam as vendedoras perfeitas para atingir metas. Esse tipo de comportamento sempre me encantou e eu tinha essa idealização como verdade.

Sendo assim, quando abriu um processo seletivo de reestruturação da minha equipe comercial, defini que este perfil seria o melhor para ser contratado. Consegui empregar uma jovem de vinte e três anos, a quem chamarei de Ana* arretada: com seu perfil persuasivo e hiper comunicativo, Ana era uma verdadeira tomadora de decisão, completamente focada em resultados e motivada a desafiar as metas que eu passava.

Não havia meta páreo para ela. Quando as coisas não andavam muito bem, lá estava Ana buscando alternativas para melhorar o desempenho. Se uma estratégia não dava certo, mais uma vez era Ana que estava lá sugerindo melhorias. Ana era demais!

Mas havia um porém: durante as reuniões semanais, Ana me interrompia constantemente quando não estava de acordo com minhas estratégias. Ela defendia o seu ponto de vista de forma contundente e convicta, não se preocupando com o bem estar de todo o grupo. Ela tornava a reunião difícil, sempre achando que tinha as melhores ideias e mesmo quando questionada quanto a falibilidade de suas propostas, Ana assumia os riscos. As reuniões com Ana eram desgastantes.

Certa vez, o presidente da empresa esteve presente em uma dessas reuniões e assistiu a uma verdadeira performance de Ana: lá estava ela, questionando tudo o que se dizia, tentando convencer a todos de que suas ideias eram as melhores e até mesmo se impacientando com o tempo de duração da reunião, já que isso diminuía seu tempo nas vendas.

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Ao final do encontro todos deixaram o local, restando eu e o presidente sozinhos. Enquanto fazíamos a avaliação da reunião, confessei a ele algumas queixas que tinha a respeito de Ana. Eu falei sobre o que me incomodava: o fato de Ana querer fazer tudo à sua própria maneira, sua forma de tentar convencer a todos a respeito de suas ideias e as interrupções que fazia durante as reuniões. Nesse momento, ele me respondeu com uma frase marcante: “Rafael, quando você contrata uma pessoa, você contrata o bônus e o ônus”.

Ele estava coberto de razão. Para vender, eu adorava colaboradores que possuíam o perfil da Ana: persuasivos, questionadores, assumidores de riscos. Mas não percebi que pessoas com essas características são assim em todas as outras ocasiões da vida, não apenas nas vendas.

Esta é a lição que fica: sempre que você pensar em atrair determinado tipo de pessoa ou se aliar a ela, lembre-se de que você está adquirindo o bônus – mas o ônus vem junto. Esteja consciente e preparado para isso.

*Nome fictício para preservar a real identidade da vendedora citada.

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SUA LOJA ATRAI O QUE SUA EQUIPE PASSA PARA O MERCADO

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No ano passado eu realizei um workshop para gestores em uma associação de lojistas e um dos pontos levantados pelos participantes sobre as maiores dificuldades da gestão comercial era atrair bons profissionais para a empresa.

Esse assunto não é novo no varejo e, ao longo da minha carreira, ouvi muitas vezes dos proprietários de lojas a reclamação de que não conseguem contratar o perfil de vendedor que gostariam.

O que eu posso afirmar com segurança é que o problema é mais complexo do que conseguir contratar; a questão verdadeira é que a empresa não está conseguindo atrair bons candidatos para o processo seletivo. Ora, se para a selação não aparecem candidatos com o perfil que o gestor almeja, diz a lógica que ele jamais conseguirá contratá-los também.

Mas e então? Como atrair profissionais com o perfil desejado?

Em primeiro lugar, alguns fatores básicos devem ser levantados: se o posicionamento da marca transmite uma mensagem atraente e alinhada a pessoas com determinado perfil, se o salário e os benefícios compensam, se o anúncio é feito de forma atrativa etc.

Além disso, eu proponho a seguinte reflexão para você que é gestor: as pessoas que trabalham na sua loja são capazes de atrair a atenção de candidatos com o perfil que você quer?

Essa questão pode parecer estranha, mas é isso mesmo: sua equipe é um dos principais imãs de candidatos. É observando e conhecendo a sua equipe que as pessoas vão decidir se querem pertencer a ela.

Tudo faz parte do processo: como a sua equipe fala da empresa para os amigos? Como a equipe vende a imagem da loja, principalmente quando está fora dela, conversando com outras pessoas pessoalmente ou através das redes sociais? Há vendedores que usam apenas as roupas dos concorrentes fora da loja que trabalham

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– inclusive já cheguei mesmo a flagrar vendedores usando a marca do concorrente dentro da loja!

Dessa forma, onde fica o orgulho de pertencer à empresa que paga o seu salário? Onde fica a postura profissional? O gestor precisa estar atento a estes deslizes que parecem inofensivos mas que transmitem mensagens fortes e eloquentes. Além disso, também cabe ao gerente assegurar a criação de um ambiente de trabalho agradável, baseado na cumplicidade e na motivação para que os membros da sua equipe sintam orgulho de vestir a camisa da empresa dentro e fora dela.

Portanto, não se esqueça: A sua loja atrai o que sua equipe passa para o mercado e a sua equipe é um verdadeiro imã de candidatos. Pense nisso.

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SE VOCÊ FOSSE O DONO DA EMPRESA O QUE FARIA DE DIFERENTE?

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Vou começar esse texto contando uma história:

Carlinhos era gerente de um salão de cabeleireiro em um condomínio na Barra da Tijuca que perdeu toda a sua clientela feminina após uma das maiores redes de salões de beleza do Brasil abrir uma franquia a 50 metros do seu estabelecimento. Com a queda no faturamento, um a um os funcionários começaram a pedir demissão – afinal de contas, eles ganhavam por serviço prestado e grande parte desse faturamento vinha do público feminino.

O proprietário do salão não morava no país e acompanhava tudo de longe. Certo dia, quando veio ao Brasil, encontrou o Carlinhos preocupado porque além de ter perdido excelentes profissionais para a concorrência, seu ganho havia caído e ele mal estava conseguindo se sustentar.

O proprietário também não estava nada satisfeito. Apesar disso, em vez de ouvir as lamentações do seu gerente, ele o surpreendeu com a seguinte pergunta:

“Carlinhos, se você estivesse em meu lugar o que faria para revertermos esse quadro?”

O gerente então se sentiu desafiado a fazer algo incomum: empreender, mesmo não sendo ele o dono do contrato social. Ficou na sua responsabilidade criar opções para melhorar o desempenho, ter ideias inovadoras e desafiadoras. Desenvolver sua capacidade de enxergar além do cotidiano. Ou seja, ter a visão de um dono de empresa.

Ele sugeriu segmentar o salão para o público masculino, e a ideia foi posta em prática. O estabelecimento adquiriu quatro cadeiras antigas de barbearia e encomendou uniformes com suspensório e gravata borboleta para seus funcionários.

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Nas TVs de 60 polegadas são transmitidas partidas de futebol e lutas e há revistas masculinas disponíveis por todos os cantos.

Houve uma atenção também ao atendimento diferenciado: os clientes que chegam para cortar o cabelo têm direito a uma cerveja ou um café e ainda concorrem mensalmente a uma camiseta de um time de futebol estrangeiro. Todos os dias é oferecido um happy hour com cerveja a dose dupla nos horários entre às 18h e às 21h. Resultado: o público masculino foi conquistado e agora só é possível cortar o cabelo ou fazer a barba naquele salão com hora marcada. Sucesso total.

Repare que foi devido à atitude empreendedora do gerente que o salão foi reerguido. Contando com a confiança do proprietário, que estava disposto a assumir riscos para salvar o seu negócio, o funcionário entendeu que ele não era apenas “mais um empregado” e colocou a mão na massa, assumindo uma postura intraempreendedora de empresário dentro da empresa. Foi através da sua paixão pelo trabalho e iniciativa de trazer boas ideias e ousar que o estabelecimento se reinventou e conseguiu alcançar os melhores resultados.

Comecei este artigo com uma história e vou encerrar com uma reflexão: Quando foi que você gestor deu uma boa ideia para a sua empresa? Você se lembra? Caso não se lembre, aproveite a oportunidade. Assuma a responsabilidade e comece a pensar nisso agora mesmo.

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COMO LIDERAR PESSOAS SE NÃO DETEMOS A LIDERANÇA SOBRE NÓS MESMOS?

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Durante a minha carreira, já encontrei alguns gestores que tinham dificuldade de assumir riscos e chamar para si toda a responsabilidade do cargo. Eram gestores que usavam o fracasso de um vendedor como desculpa para algum eventual insucesso da loja. O que eles pareciam não perceber é que, ao fazerem isso, estavam transmitindo mensagens duvidosas como “não tenho competência para treinar”, “não sei como demitir” ou ainda “não sei o que fazer”. Afinal de contas, eram eles os responsáveis pelos membros de sua equipe, certo?

Quando um líder não consegue assumir a responsabilidade pela sua equipe, na verdade não pode ser chamado de líder: ele ocupa um cargo de liderança, mas não toma atitudes condizentes com sua posição. É um líder que não lidera. Como é possível gerir uma loja assim?

O que uma equipe espera de seu gestor é que ele seja um exemplo de liderança a ser seguido, não um sujeito que tira o corpo fora quando o time mais precisa dele. Pouco adianta uma pessoa ter um alto nível de conhecimento teórico, ter passado pelos melhores treinamentos se ela é incapaz de ser líder de si mesmo.

Quem não assume controle sobre si não está pronto para assumir um cargo de autoridade – pode ser que essa pessoa saiba mandar, mas certamente não sabe liderar. O grande problema é que o papel do chefe autoritário já não tem mais espaço no mundo de hoje.

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O posto de liderança exige uma busca por valores que gestores que tiram o corpo fora demonstram não ter. Isso não significa que sejam pessoas mal intencionadas, mas que provavelmente são pessoas que estão buscando mais o status do sucesso do que a solidez de conhecer seus próprios príncipios e objetivos e que ajam de acordo com eles. A autoliderança é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida, mas para isso o gestor precisa estar disposto a encarar suas falhas e assumir as responsabilidades.

Aos donos de empresa que se depararem com gestores utilizando desculpas para esconder sua falta de habilidade em liderar, sugiro que façam as seguintes perguntas:

- Quem contratou o vendedor?

- Quem treinou?

- Quem orienta ?

Exija que seus gestores admitam seus erros e apresentem soluções. Não aceite mais desculpas para o fracasso.

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Rafael Assumpção atua como consultor e instrutor de projetos alavancadores de vendas e rentabilidade do negócio em redes de lojas por todo o Brasil.

Especialista na Metodologia DISC e em gestão de equipe comercial e desenvolvimento de líderes, acumula mais de 20 anos de experiência em treinamentos.

Possui ampla experiência como gestor de lojas é Graduado em Marketing, com formação internacional em Coaching e MBA em Marketing-Gestão de Vendas pela FGV. Participa ativamente no Desenvolvimento de lideranças comercias ministrando seminários em todo país.

O AUTOR