Cap11adm Ind

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE

Recursosde produo

Fornecimentode produtose servios

Demandade produtose servios

Consumidores da operao

produtiva

Planejamento eControle de CapacidadeProdutiva

Conciliao dacapacidade daproduo com sua demandaagregada

Questes chaves

Que planejamento e controle de capacidade?

Como a capacidade medida? Quais so as formas de lidar com flutuaes

de demanda? Como as operaes planejam seus seus

nveis de capacidade? Como as operaes controlam seus nveis

de capacidade?

O que capacidade?

o mximo nvel de atividade de valor agregado em determinado perodo de tempo que o processo pode realizar sob condies normais de operao

Restries de Capacidade Porque muitas empresas setores operam

abaixo de sua capacidade? Porque outros esto trabalhando na

capacidade mxima?

Operando acima da capacidade

Planejamento e Controle de Capacidade

Capacidade de Longo Prazo Tratado no captulo 6

Capacidade de Mdio e Curto PrazoGeralmente de 2 ou 18 meses Geralmente de 2 ou 18 meses

Demanda e Capacidade Agregadas

Agregaona medida de capacidade e demanda

Unidades por ms

Confeco

Quartos ocupados por ms

Hotel

Ignora outros dados como nmerode hspedes por quarto e suas Ignora tamanhos cores e variaes

de estilo

Toneladas por ms

Produtor de alumnio

Receita mensal

Loja varejista

necessidades individuais de estilo

Ignora os tipos de liga, variaes de espessura, bitolas e tamanho de lotes

Ignora variaes de gastos, nmero de itens, margem e nmero de transaes

de clientes


Capacidade de Longo Prazo Tratado no captulo 6

Capacidade de Mdio e Curto PrazoGeralmente de 2 ou 18 meses Geralmente de 2 ou 18 meses

Demanda e Capacidade Agregadas Para decises amplas

No se preocupa com os produtos individuais Nem com especificaes individuais dos produtos


Objetivos do Planejamento e Controle de Capacidade Custos afetados pelo equilbrio capacidade demanda Custos afetados pelo equilbrio capacidade demanda As receitas tambm afetados pelo equilbrio capacidade demanda O capital de giro afetado pelos estoques A qualidade um planejamento de capacidade com pessoal temporrio A velocidade proviso de capacidade excedente A Confiabilidade - equilbrio capacidade demanda A flexibilidade de volume pela proviso de capacidade excedente

Planejamento e Controle de Capacidade Etapas de Planejamento e Controle de Capacidade

Tipicamente a gerncia de produo depara-se com previses de demanda, para um perodos de tempo, que tem pouca probabilidade de ser precisa ou constante

Tempo

Previsoda demanda

P

r

o

d

u

o

a

g

r

e

g

a

d

a

Estimativada capacidade

Medir a demanda e acapacidade agregada

Identificar as polticasalternativas de capacidade

Escolher as polticasde capacidade adequadas

123

Expandindo a capacidade na Ford

Medio da demanda e da capacidade

Previso de Flutuaes da Demanda Ser expressa em termos teis para o planejamento

e controle de capacidade Ser to exata quanto possvel Ser to exata quanto possvel Dar uma indicao da incerteza relativa

Tempo

Distribuio da demanda

D

e

m

a

n

d

a

Tempo

Desvio da demanda com 95%

D

e

m

a

n

d

a

Intervalo de incerteza

Um exemplo de produo sazonal num intervalo de 4 anos

Flutuaes anuais, semanais e dirias da demanda


meses

P

r

o

d

u

o

d

e

c

h

a

m

p

a

g

n

e

Total

Sazonal

Mau uso da capacidade

Climticas Festas Comportamentais Polticos Financeiros Sociais


Sazonalidade de Demanda (suprimento)Causas de sazonalidade

Materiais de construoBebidas (cerveja, refrigerantes)Alimentos (sorvetes, bolos de natal)Vesturio (mais, sapato)Itens de jardinagemFogos de artifcios

Servios de viagemFeriasProcessamento de impostosMdico de sade pblicaServios de esporteServios de educao

Alguns produtos e servios sazonais

Climticas Festas Comportamentais Polticos Financeiros Sociais

Quartosvendidos

Hotel

Unidades

Confeco

Flutuaes agregadas de demanda para 4 organizaes


J F M A M J J A S O N D

vendidos


Unidadespor ms


Toneladaspor ms

Produtor de alumnio


Receitamensal

Loja varejista

Leitura: Produzindo enquanto o sol brilha - Pg. 350


Medir a capacidade Dificuldade para processos produtivos complexos Volume como medida mais adequada Insumos como medida mais adequada

Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operaes

Fabrica de ar condicionado

Hospital

Teatro

Universidade

Loja de venda no varejo

Companhia area

Companhia de eletricidade

Cervejaria

Horas de mquina disponveis

Leitos disponveis

Nmero de assentos

Nmero de estudantes

rea de venda

Nmero de assentos disponveis

Capacidade do gerador

Volume dos tanques de fermentao

Unidades por semana

Pacientes tratados por semana

Pblico semanal

Estudantes graduados por ano

Nmero de itens vendidos por dia

Nmero de passageiros por semana

Megawatts-hora gerada

Litros por semana

Operao Medida de capacidade de meios de produo

Medida de capacidade de volume de produo

Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operaes


Medir a Capacidade Capacidade depende do MIX de atividades

Caso de um hospital Caso de uma indstria

Uma fbrica de condicionadores de arA fbrica produz 3 modelos com respectivo tempo de montagem1- Luxo 1,5 horas2- Padro 1 hora3- Econmico 0,75 horaA planta tem capacidade de 800 horas de pessoal por semana.Num MIX 2:3:2 2+3+2 = 7 unidades2 x 1,5 + 3 x 1 + 2 x 0,75 = 7,5 horasou 800 x 7 / 7,5 = 746,7 unidades por semanaNum MIX 1:2:41 x 1,5 + 2 x 1 + 4 x 0,75 = 6,5 horasou 861,5 unidades por semana

Medir a CapacidadeCapacidade de Projeto e Capacidade Efetiva

Capacidade terica de uma operao ouCapacidade terica de projetoCapacidade efetiva da operao


Capacidade efetiva da operaoVolume de produo real

Volume de produo realEficincia = _________________________________

Capacidade efetiva

Volume de produo realUtilizao= _________________________________

Capacidade de projeto

Medir a CapacidadeEficcia geral de equipamento(OEE - Overall Equipment Effectiveness )

Desempenho velocidade ou lead timeQualidade do produto ou servio


Qualidade do produto ou servioDisponibilidade tempo disponvel para operar

Exerccio resolvido pg 353

Taxa dedesempenho

Taxa dedisponibilidade

Taxa dequalidade

EficciaGeral = X X

Medir a CapacidadeUtilizao como medida de desempenho das operaes acontece em muitos negcios

Nveis de ocupao de quartos em hotisFator de ocupao


Fator de ocupao para assentos em aviesTempo de utilizao em algumas fbricas

Influncia do consumidorInfluncia do consumidor

Polticas Alternativas de Capacidade Poltica de Capacidade Constante

Toneladas

Produtor de alumnio Fbrica de malhas de l

Formao de estoque em antecipao demanda futura

Capacidade no utilizadaJ F M A M J J A S O N D

Quartosvendidos

Hotel


Receitamensal

Loja varejista

Toneladaspor ms

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

Unidadespor ms

Poltica de acompanhamento da demanda

Mtodos para ajustar a capacidade Horas extras e banco de horas Variar o tamanho da fora de trabalho Usar pessoal em tempo parcial Subcontratao e trabalho temporrio

Polticas Alternativas de Capacidade

Subcontratao e trabalho temporrio

Toneladaspor ms

Produtor de alumnio


Unidadespor ms

Fbrica de malhas de l


Comentrio crtico - pg358

A poltica da Toyota

Gerenciar a demandaUma demanda estvel e uniforme traz enormes benefcios para os custos e qualidade dos servios

Alterar a demanda


Produtos e servios alternativos

Trabalho durante o anoPag 359

-7,0 -

-6,0 -

8,0 --

H

o

r

a

s

d

e

t

r

a

b

a

l

h

o

s

e

m

a

n

a

i

s

Horas de produoTotal de horas trabalhadas

Semanas

5,0 -

6,0 --

-4,0 -

-3,0 -

-2,0 -

-1,0 -

-

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

H

o

r

a

s

d

e

t

r

a

b

a

l

h

o

s

e

m

a

n

a

i

s

Polticas mistas

Fbrica de malhas de l



Unidadespor ms

Pedido que deve ser adiantadoNova posio de pedidosExcedente da capacidade para formar estoques

Polticas Alternativas de Capacidade Gesto do rendimento

Conjunto de mtodos que podem ser usados para assegurar que uma operao maximize seu potencial.

Ela especialmente til quando: a capacidade relativamente fixa o mercado pode ser segmentado o servio no pode ser estocado os servios podem ser vendidos antecipadamente Custo da operao de venda baixo

As companhias areas encaixam-se bem... Over booking Descontos de preo Varia os tipos de servio

Antes que uma operao possa decidir qual das polticas de capacidade adotar deve estar consciente das conseqncias da adoo de cada poltica em seu prprio conjunto de circunstncias

Escolha de uma abordagem de planejamento e controle de capacidade

conjunto de circunstncias

Dois mtodos so teis para avaliar:

Representao acumulada Teoria das filas

Representaes acumuladas de demanda e capacidade

A figura mostra a demanda de uma fbrica de chocolate e seu nvel de capacidade correspondente

700650600

Escolha de uma abordagem

100 150 150 150 200 300 350 500 650 450 200 100

600550500450400350300250200150100

500

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

A

B

CNvel decapacidade

Demanda mensal

Representaes acumuladas

Produo acumulada

2000 -

3000 -2800 -2600 -2400 -2200 -

1800 -1600 -1400 -1200 -1000 -

3200 -3400 -

Demanda acumuladaEstoque

no dia 80

Poltica de capacidade constantecom faltas

V

o

l

u

m

e

a

c

u

m

u

l

a

d

o

Dias produtivos acumulados

1000 -800 -600 -400 -200 -

acumuladano dia 80

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

DEMANDA (Tonelada/ms) 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100DIAS PRODUTIVOS 20 18 21 21 22 22 21 10 21 22 21 18

DEMANDA ACUMULADA 100 250 425 575 775 1075 1425 1925 2575 3025 3225 3325

DIAS ACUMULADOS 20 38 59 80 102 124 145 155 176 198 219 237

PRODUO ACUMULADA 281 533 828 1122 1431 1740 2023 2175 2469 2778 3073 3325ESTOQUE FINAL 281 283 403 547 656 715 609 250 -106 -247 -150 0

Poltica de Capacidade Constante

3000 -2800 -2600 -

3200 -3400 -

Estoque

3000 -2800 -

3200 -3400 -

Poltica 2custo de estocagem=$109.600custo de capacidade

Comparao de duas polticas alternativas de capacidade

Representaes acumuladas


Demanda acumulada

2000 -

2600 -2400 -2200 -

1800 -1600 -1400 -1200 -1000 -800 -600 -400 -200 -

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240

Produo acumulada

V

o

l

u

m

e

a

c

u

m

u

l

a

d

o

(

t

o

n

e

l

a

d

a

s

)

V

o

l

u

m

e

a

c

u

m

u

l

a

d

o

(

t

o

n

e

l

a

d

a

s

)


2000 -

2600 -2400 -2200 -

1800 -1600 -1400 -1200 -1000 -800 -600 -400 -200 -

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240

Poltica 1custo de estocagem=$37.600custo de capacidade=$170.000custo total=$207.600

custo de capacidade=$50.000custo total=$159.600

Custo de alterao de capacidade

Custo para fazer umaalterao de capacidade

Reduo Aumento Reduo Aumento Reduo AumentoCapacidade abaixo

do normalCapacidade

normalCapacidade acima

do normal

Capacidade

C

u

s

t

o

Lidando com a sazonalidade na NestlPg 366

Quais os principais trade-offs que a Nestl precisa fazer com a sazonalidade de seus produtos de chocolate?

Como seria agora lidar com Chocolates Finos?

Teoria de Filas As operaes de servio so planejadas para atenderem prontamente

seus clientes, contudo a distribuio temporal das chegadas e o tempo de atendimento variam aleatoriamente em torno de um valor de previso, alternando momentos de inoperncia e filas

F

r

e

q

n

c

i

a

F

r

e

q

n

c

i

a

Tempo de

D

i

s

t

r

i

b

u

i

o

d

a

c

h

e

g

a

d

a

F

r

e

q

n

c

i

a

Tempo deatendimento

Tempo deProcessamento

Tempo

D

i

s

t

r

i

b

u

i

o

d

a

c

h

e

g

a

d

a

CCC

C

C C C C C C C

CCC

C

C C C C C C C

Pontos de atendimento

Operao Chegadas Capacidade de processamento

Exemplo de operaes que possuem processadores em paralelo

Teoria de Filas

Operao

BancoSupermercadoAmbulatrio de hospitalArtista grficoServio de ambulnciaMesa de telefonistaDepartamento de manuteno

Chegadas

ClientesConsumidoresPacientesEncomendasEmergnciasChamadasPanes

Capacidade de processamento

CaixasCaixasMdicosArtistasAmbulncia com pessoalTelefonistasPessoal de manuteno

PALAVRAS DO DONO DO WAL MART

Discurso de Sam Walton, fundador do WAL MART,fazendo a abertura de um programa de treinamentopara seus funcionrios.

" Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se mesa e pacientemente espera, enquanto o garom faz tudo, menos o meu pedido.

Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares.

Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina, mas espera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal.

Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, parece star pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.

Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranqilamente que as recepcionistas e os caixas terminem de conversar com seus amigos, e espera.

Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de uma pea, mas no reclama pacientemente enquanto os funcionrios trocam idia entre si ou, simplesmente abaixam a cabea e fingem no me ver.

Voc deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas.

Engana-se.

Sabe quem eu sou?

EU SOU O CLIENTE QUE NUNCA MAIS VOLTA!!!

Divirto-me vendo milhes sendo gastos todos os anos em anncios de toda ordem, para levar-me de novo sua firma.

Quando fui l, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito era apenas a pequena gentileza, to barata, de me enviar um pouco mais de CORTESIA".

"CLIENTES PODEM DEMITIR TODOS DE UMA EMPRESA, DO ALTO EXECUTIVO PARA BAIXO, SIMPLESMENTE

GASTANDO SEU DINHEIRO EM ALGUM OUTRO LUGAR."

(WAL MART A MAIOR REDE DE VAREJO DO MUNDO)

Gesto de filas e capacidade no museu Madame Tusaud

Pg.371

Dinmica do Planejamento e Controle Na prtica a gesto da capacidade um processo

muito mais dinmico que envolve controlar e reagir demanda real e capacidade real medida que ocorrem

Perodo t-1 Perodo t Perodo t+1

Demanda ecapacidade

atuais

Nvel decapacidade

Demanda ecapacidade

atuais

Sadas SadasQuanta

capacidadeno prximoperodo?

DecisoQuanta

capacidadeno prximoperodo?

DecisoNvel decapacidade

Escassezfilas

estoques

Escassezfilas

estoques

CustosReceita

Capital de giroSatisfao do cliente

etc

CustosReceita

Capital de giroSatisfao do cliente

etc

Nvel decapacidade

Estimativas decapacidade

atual

Estimativas decapacidade

atualPrevisesatualizadas

Previsesatualizadas

Matriz de Perspectiva

RUIM NORMAL BOA

Perspectiva de curto prazo

Perspectiva 1

RUIM

Perspectiva 1

Curto prazoTempo ocioso

Curto prazoProduzir para

estoques

Adiar qualquerao

No fazernada

Contratar eproduzir para

estoquesIniciar o

recrutamento

Horas extrasContratar pessoal

temporrio

Horas extrasContratar pessoal

Contratarpessoal

P

e

r

s

p

e

c

t

i

v

a

d

e

l

o

n

g

o

p

r

a

z

o

Despedirpessoal

Estudo de caso Bolos de FrutasPg 374

Cap11adm Ind

Documents

Transcript of Cap11adm Ind