CAP 1 DN

7/23/2019 CAP 1 DN

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DESENVOLVIMENTO

CAPITULO I: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

PARTE A: Estudo da Área de Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os e suas I!ter&a$es

1 A Área de Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os'

1.1 As(e$tos )eras

Ao passo que a humanidade adentra rumo ao Século XXI com os seus grandes e

inspiradores problemas e/ou oportunidades, o assunto Recursos Humanos atrai uma crescente

atenço das empresas, das instituiç!es.

A Administraço de Recursos Humanos "ARH# é uma $rea de estudos

relati%amente no%a. &o 'rasil, o pro(issional de Recursos Humanos ainda é um e)ecuti%o

*

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encontrado somente nas grandes organi+aç!es e, e)cepcionalmente, nas médias

organi+aç!es. oda%ia, a ARH é per(eitamente aplic$%el a qualquer tipo ou tamanho de

organi+aço.

A (unço de Recursos Humanos nas empresas tem e%olu-do muito nestes ltimos

anos, principalmente no 'rasil. A e%oluço mundial tem sido no sentido de en(ati+ar o

gerenciamento da absorço e di(uso do conhecimento nas empresas.

Alguns (atores como, a estabilidade da moeda e a abertura da economia trou)eram

uma no%a realidade no relacionamento capitaltrabalho do pa-s. A (unço de RH, que (oi

pro(undamente absor%ida por este tema em toda a sua hist0ria, passa agora por pro(undas

modi(icaç!es, tendo que responder s necessidades das empresas de melhorar, de (orma

inusitada, seus resultados. 2s desa(ios so imensos.

2s ganhos de produti%idade da economia brasileira (oram grandes na década de

34 por imposiço da abertura do mercado e aparecimento de produtos de alta qualidade e

bai)o preço. &o in-cio do século XXI, (oi especialmente importante na di(uso do

conhecimento gerencial na sociedade brasileira.

Inicialmente este tipo de conhecimento chegou entre n0s no bemsucedido

5o%imento pela 6ualidade.

7e acordo com Idalberto 8hia%etto, a $rea de Administraço de Recursos

Humanos en%ol%e necessariamente conceitos de 9sicologia Industrial e 2rgani+acional, de:ngenharia Industrial, de 7ireito do rabalho, de :ngenharia de Segurança, de 5edicina do

rabalho que identi(icam os pontos que precisam ser melhor trabalhado para aumentar a

satis(aço pessoal dos clientes internos ob;eti%ando ter um processo organi+acional com

qualidade, agilidade.

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*'+ Co!$etos da Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os

A Administraço de Recursos Humanos "ARH# é uma $rea e)tremamente sens-%el

mentalidade que pre%alece nas organi+aç!es. 9or esta ra+o, ela é contingencial, estratégica

e situacional. 9orém, depende muito da cultura que predomina em cada empresa e também da

estrutura organi+acional adotada. 5ais ainda depende das caracter-sticas do ambiente, do

neg0cio, das pol-ticas internas e e)ternas adotadas pela organi+aço, das suas (unç!es e

processos e de %ari$%eis importantes, que possam a(etar a estrutura organi+acional de cada

empresa.

9orém, o que realmente nos anima e nos d$ no%os alentos, é que a Administraço

de Recursos Humanos est$ passando por grandes mudanças e por importantes ino%aç!es, de

modo especial neste terceiro mil<nio, onde com a crescente globali+aço dos neg0cios e com

a to acirrada concorr<ncia mundial, a ci<ncia esta se estruturando com agilidade as

necessidades do mercado principalmente no que se re(ere ao per(il do pro(issional atual.

As pala%ras de ordem para todas as empresas passaram a ser= produti%idade,

qualidade, e(ici<ncia e competiti%idade. 7entro deste no%o conte)to, as pessoas dei)am de ser

o problema das organi+aç!es e passam a ser %ista como a soluço de seus problemas. As pessoas dei)am de ser o desa(io para se tornar %antagem, o di(erencial para que as

organi+aç!es possam ser realmente competiti%as. Segundo Ste>art, as pessoas dei)am de ser

o recurso organi+acional mais importante para se tornar o parceiro principal do neg0cio da

organi+aço. A pessoa tem um %alor di(erenciado enquanto recursos para empresas

atuali+adas e que acompanham as tend<ncias do mercado e quais as (erramentas utili+adas

para que um neg0cio alcance seu ob;eti%o.

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Administraço de Recursos Humanos é a interaço entre pessoas e organi+aç!es e

%ice %ersa. As (erramentas de recursos humanos como, o recrutamento de pessoas e seleço

de pessoal, desenho de cargos, descriço e an$lise de cargos, a%aliaço de desempenho,

compensaço "administraço de sal$rios#, plano de bene(-cios sociais, qualidade de %ida no

trabalho, relaç!es interpessoais, treinamento e desen%ol%imento de pessoal, desen%ol%imento

organi+acional, sistema de in(ormaço em recursos humanos, ética e responsabilidade social

au)iliam esse processo.

A $rea de ARH le%a em consideraço a necessidade da reali+aço do trabalho em

grupos ou em equipes. As organi+aç!es so respons$%eis sobre as %idas e sobre a qualidade de

%ida das pessoas que nelas trabalham. As pessoas nascem, crescem, so educadas, trabalham e

se di%ertem dentro das organi+aç!es. Se;am quais (orem os seus ob;eti%os ? lucrati%os,

educacionais, religiosos, pol-ticos, sociais, (ilantr0picos, econ@micos etc , as organi+aç!es

en%ol%em umbilicalmente as pessoas que cada %e+ mais e mais se tornam dependentes da

ati%idade organi+acional.

*', Im(ort-!$a da Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os

A Administraço de Recursos Humanos esta unida aos di%ersos setores que

comp!em as empresa atuais, em busca de alta produti%idade o que se percebe atualmente.

que a %ari$%el humana tem sido o ponto cr-tico das empresas em todo programa de e)panso

de melhoria de qualidade, de incremento de produti%idade, de (ocali+aço do cliente, de

competiti%idade.

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2s assuntos normalmente tratados em ARH re(eremse a uma multiplicidade

enorme de campos de conhecimentos= (alase em aplicaço e interpretaço de testes,

psicol0gicos e entre%istas, de tecnologia de aprendi+agem indi%idual e de mudança

organi+acional. 2s temas relacionados na $rea de Recursos Humanos tratam tanto dos

aspectos internos da organi+aço, como dos aspectos e)ternos ou ambientais.

A empresa pode empregar essa potente (erramenta para administraço o que

signi(ica criar condiç!es estimulantes para que seus pro(issionais agreguem %alor aos

resultados organi+acionais.

*'. O/0et1os da Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os

2s ob;eti%os da ARH deri%am dos ob;eti%os da organi+aço inteira. oda

organi+aço tem como um de seus principais ob;eti%os a criaço e distribuiço de algum

produto ou de algum ser%iço.

2 ob;eti%o desta $rea consiste no plane;amento, na organi+aço, no

desen%ol%imento, na coordenaço e no controle de técnicas capa+es de promo%er o

desempenho e(iciente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organi+aço representa o meioque permita s pessoas que com ela colaboram alcançar as metas indi%iduais relacionadas de

(orma direta ou indireta com o trabalho.

2s principais ob;eti%os desta $rea so=

A;udar a organi+aço a alcançar seus ob;eti%os e reali+ar sua missoB

9roporcionar competiti%idade organi+açoB

5anter os empregados bem treinados e moti%adosB

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Aumentar a autoatuali+aço e a satis(aço dos empregados no trabalhoB

7esen%ol%er e manter qualidade de %ida no trabalhoB

Administrar a mudançaB

5anter pol-ticas éticas e comportamento socialmente respons$%elB

As pessoas podem ampliar ou limitar as (orças e (raque+as de uma organi+aço,

dependendo da maneira como eles so tratados. 9ara que os ob;eti%os da $rea se;am

alcançados, é necess$rio que os gerentes tratem as pessoas como elementos b$sicos para a

e(ic$cia organi+acional.

*'2 Fu!"3es 45s$as da Área de Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os

&o h$ leis ou princ-pios para a administraço dos recursos humanos. A ARH é

contingencial, ou se;a, depende da situaço organi+acional= do ambiente, da tecnologia

empregada pela organi+aço, das pol-ticas e diretri+es %igentes, da (iloso(ia administrati%a

preponderante, da concepço e)istente na organi+aço acerca do homem e de sua nature+a e,

sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, dispon-%eis. D medida que

mudam esses elementos, muda também a (orma de administrar os recursos humanos da

organi+aço. 7a- o car$ter contingencial ou situacional da ARH, que no se comp!e de

técnicas r-gidas e imut$%eis, mas altamente (le)-%eis e adapt$%eis su;eitas a um dinEmico

desen%ol%imento.

A Administraço de Recursos Humanos ? ARH é ter responsabilidade de linha e

(unço de sta(( "de assessoria# ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando esta

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constitu-do em uma $rea, departamento, seço ou setor e sta((, pois ao mesmo tempo

assessora todas as $reas, departamentos, seç!es e setores.

1.G Pr!$(as Po67t$as da Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os

:m (unço da racionalidade organi+acional, da (iloso(ia e cultura organi+acional

surgem as pol-ticas. Idalberto 8hia%enatto, estabelece que as pol-ticas so regras estabelecidas

para go%ernar (unç!es e assegurar que elas se;am desempenhadas de acordo com os ob;eti%os

dese;ados. 8onstituem orientaço administrati%a para impedir que empregados desempenhem

(unç!es indese;$%eis ou ponham em risco o sucesso de (unç!es espec-(icas. Assim, pol-ticas

so guias para a organi+aço. Ser%em para pro%er respostas s quest!es ou aos problemas que

podem ocorrer com certa (req<ncia, (a+endo com que os subordinados procurem,

desnecessariamente, seus super%isores para esclarecimento ou soluço de cada caso.

As pol-ticas de recursos humanos re(eremse s maneiras pelas qual a organi+aço

pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os ob;eti%os organi+acionais,

permitindo condiç!es para o alcance de ob;eti%os indi%iduais. ariam enormemente con(orme

a organi+aço. &as pol-ticas se situam o c0digo de %alores éticos da organi+aço que atra%és

delas go%erna suas relaç!es com os empregados, acionistas, consumidores (ornecedores e etc.

A partir das pol-ticas é que se de(inem os procedimentos a serem implantados.

Seriam esses os cursos de aço predeterminados para orientar o desempenho das operaç!es e

ati%idades.

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8ada organi+aço desen%ol%e a pol-tica de recursos humana mais adequada sua

(iloso(ia e s suas necessidades.

*'8'* Po67t$a de Su(rme!tos de Re$ursos %uma!os

:ssa pol-tica de(ini as (unç!es como onde recrutar "(onte de recrutamento dentro

ou (ora da organi+aço#, e em que condiç!es e como recrutar "técnicas de recrutamento

pre(eridas pela organi+aço para abordar o mercado de recursos humanos# os recursos

humanos necess$rios organi+açoB critérios de seleço de recursos humanos e padr!es de

qualidade para admisso, quanto s aptid!es (-sicas e intelectuais, e)peri<ncia e potencial de

desen%ol%imento, tendose em %ista o uni%erso de dentro da organi+açoB e como integrar

no%os participantes ao ambiente interno da organi+aço, como rapide+ e e(ic$cia.

2nde recrutar. K as escolha (eita pela organi+aço de (a+er o recrutamento

interno, e)terno, misto ou on line.

2 interno %ai buscar a mo de obra con(orme o per(il do cargo dentro da pr0pria

empresa, e o e)terno busca (ora atra%és de anncios, por e)emploB em que condiç!es e como

recrutar. Atualmente é comum que o processo de recrutamento e seleço também aconteçaatra%és do processo misto que utili+a recrutar buscando o per(il do pro(issional atual dentro e

(ora da empresa.

ambém é utili+ado (ortemente na busca do pro(issional adequado a recrutamento

e seleço on line, que (acilita o processo e d$ uma gama de oportunidades e de per(is

pro(issionais. :sse método tem a;udado tanto a organi+aço quanto ao pro(issional na busca

de uma %aga.

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:scolhemse aqui quais sero as técnicas de recrutamento que sero pre(eridas

para abordar o mercado de recursos humanos "pessoas#, per(il ideal dos recursos necess$rios

para empresa.

8ritérios de seleço de recursos humanos e padr!es de qualidade para admisso,

quanto s aptid!es (-sicas e intelectuais, e)peri<ncia e potencial de desen%ol%imento, tendose

em %ista o uni%erso de cargos dentro da organi+aço.

A pol-tica de suprimentos também é respons$%el pela (orma como integrar os

no%os participantes ao ambiente interno da empresa Mcom rapide+ e sua%idadeN. Atra%és dos

treinamentos introdut0rios.

*'8'+ Po67t$a de A(6$a"#o de Re$ursos %uma!os

:ssa pol-tica determina os requisitos b$sicos de (orça de trabalho para o

desempenho das tare(as e atribuiç!es de cargos da organi+aço. So de sua responsabilidade

também os critérios de plane;amento, alocaço e mo%imentaço interna de recursos humanos,

considerandose o posicionamento inicial e o plano de carreira, de(inindo as alternati%as de

oportunidades (uturas poss-%eis dentro da organi+aço.A escolha dos critérios de a%aliaço da qualidade e da adequaço nesta $rea

acontece atra%és da a%aliaço do desempenho de (undamental importEncia para que a

aplicaço dos recursos humanos se;a bem administrada e assegurada produti%idade.

1G

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*'8', Po67t$a de Ma!ute!"#o de Re$ursos %uma!os

Sero de responsabilidade da pol-tica de manutenço as seguintes ati%idades=

8ritérios de remuneraço direta dos participantes, tendose em %ista a a%aliaço

do cargo e os sal$rios no mercado de trabalho e posiço da organi+aço (rente a essas duas

%ari$%eis.

8ritérios de remuneraço indireta dos participantes, tendose em %ista programas

de bene(-cios sociais mais adequados di%ersidade de necessidades e)istentes no uni%erso de

cargos da empresa (rente s pr$ticas do mercado de trabalho.

8ritérios relati%os s condiç!es (-sicas ambientais de higiene e segurança que

en%ol%e o desempenho das tare(as e atribuiç!es do uni%erso de cargos da organi+aço.

*'8'. Po67t$a de Dese!1o61me!to de Re$ursos %uma!os

A pol-tica de desen%ol%imento trata os assuntos %oltados para a (orma como

diagnosticar, o meio mais e(iciente de programar e preparar reciclagens constantes para (orça

de trabalho de uma organi+aço buscando sempre produti%idade para o desempenho das

tare(as e atribuiç!es dentro da organi+aço.

2s critérios de desen%ol%imento de recursos humanos em posiç!es

gradati%amente ele%adas na organi+aço, atra%és da mudança do comportamento dos

participantes.

1O

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*'8'2 Po67t$a de Mo!tora"#o e Co!tro6e de Re$ursos %uma!os

2 controle de recursos humanos é (eito atra%és de um banco de dados capa+ de

(ornecer os elementos necess$rios para an$lises quantitati%as e qualitati%as da (orça de

trabalho dispon-%el na organi+aço e critérios para auditoria permanente da aplicaço e

adequaço das pol-ticas e dos procedimentos relacionados como os recursos humanos da

organi+aço.

*'9 D&$u6dades 45s$as da Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os

2 que distingue a Administraço de Recursos Humanos das outras $reas da

organi+aço é o seu singular ambiente de operaç!es. Administrar recursos humanos é

di(erente de administr$la qualquer outro recurso organi+acional, porque en%ol%e algumas

di(iculdades.

7e acordo com estudos reali+ados na ARH podemos de(inir como as di(iculdades

b$sicas citadas a bai)o=

• A ARH lida com meios, com recursos intermedi$rios e no com (ins. uma

(unço de assessoria, cu;a a ati%idade (undamental consiste em plane;ar, prestar ser%iços

especiali+ados, assessorar, recomendar e controlar.

• A ARH lida com recursos %i%os, e)tremamente comple)os, di%ersi(icados e

%ari$%eis, que so as pessoas. :sses recursos so importados do ambiente para dentro da

organi+aço , crescem, desen%ol%emse, mudam de ati%idade, de posiço e de %alor.

1*

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• 2s recursos humanos no esto somente dentro da $rea de ARH, mas

principalmente alocados nos di%ersos 0rgo da organi+aço e sob a autoridade de di%ersos

che(es ou gerentes. Assim, cada che(e ou gerente é respons$%el direto por seus subordinados.

A ARH é uma responsabilidade de linha e ema (unço de sta((.

• A ARH preocupase (undamentalmente com a e(ici<ncia. 9orém, o (ato mais

concreto de sua e)ist<ncia é que ela no pode controlar (acilmente os e%entos ou condiç!es

que a produ+em. Isso porque os principais e%entos ou condiç!es de suas operaç!es so as

ati%idades das di%ersas $reas da organi+aço e o comportamento heterog<neo dos

participantes.

• A ARH trabalha em ambientes e em condiç!es que no determinou e sobre os

quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. 7a- estar geralmente destinada

acomodaço, adaptaço e transig<ncia. Somente com uma clara noço da (inalidade principal

da organi+aço, com muito es(orço e perspic$cia, o e)ecuti%o de RH poder$ conseguir

ra+o$%el poder e controle sobre os destinos da organi+aço.

• 2s padr!es de desempenho e qualidade dos recursos humanos so

e)tremamente comple)os e di(erenciados, %ariando de acordo com o n-%el hier$rquico, com a

$rea de ati%idade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tare(a ou atribuiço. 2 controle

de qualidade é (eito desde o processo inicial de seleço do pessoal e estendese continuamente

ao longo do desempenho cotidiano.

• A ARH no lida diretamente com (ontes de receita. Ali$s, ocorre algum

preconceito de que ter pessoal (orçosamente implica ter despesas. 5uitas empresas ainda

con%encionam restriti%amente seus recursos humanos em termos reducionistas de pessoal

produti%o e pessoal improduti%o, ou pessoal direto e pessoal indireto. A grande maioria das

empresas ainda aloca os seus recursos humanos em termos de centros de custos e no emtermos de centros de lucros, como realmente de%em ser considerados.

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• Pm dos aspectos mais cr-ticos da ARH est$ na di(iculdade de se saber se ela

est$ (a+endo ou no um bom trabalho. ARH est$ cheia de desa(ios e de riscos no controlados

ou no control$%eis, no padroni+ados e impre%is-%eis. K um terreno pouco (irme e de %iso

nebulosa em que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certe+a de se esti%er ;ogando

corretamente.

Assim, a ARH nem sempre recebe o apoio signi(icati%o da alta direço, o qual é

trans(erido para outras $reas que adquirem enganosamente maior prioridade e importEncia.

Isso nem sempre pode ser bom para a organi+aço como um todo= o que é bom para um

segmento da organi+aço no é necessariamente bom para a organi+aço inteira.

+ I!ter&a$es da Área de Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os

+'* Co!sdera"3es )eras

atra%és da e)ecuço das ati%idades que se alcança um produto bem de(inido.

:stes produtos, resultantes de cada (unço, so passadas $s demais (unç!es, resultandose,

assim, as grandes cadeias de interrelaç!es e interdepend<ncias das (unç!es da empresa, ou

se;a, as aplicaç!es.

7o intercEmbio entre (unç!es (ormali+amse as in(ormaç!es, gerando um (lu)o

(ormal e racional da empresa. 7a an$lise deste esquema podemse identi(icar as origens e

destinos, suas caracter-sticas e (req<ncia.

C4

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:ste en(oque tra+ mais estabilidade ao plano e e)ecuço das ati%idades em ra+o

dos (atores e)ternos e internos empresa.

As $reas marQeting, Administraço inanceira e 2rçament$ria, materiais, e

2S5 se relacionam com as ati%idades administrati%as de ARH em todas as organi+aç!es.

+'+ A Área de Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os e a Área de Adm!stra"#o

Mer$ado6;$a

+'+'* A/orda;em )e!<r$a

A administraço tem sua %iso no mercado ainda é um (ato moderno na economia

mundial. Pma grande parte das organi+aç!es ainda est$ %oltada para a produço ou para o

produto. Algumas so orientadas por %endas e poucas so marQeting, ou se;a, orientadas para

o consumidor atra%és da (erramenta de marQeting.

A adoço do marQeting é ho;e um (ato indiscut-%el até mesmo por instituiç!es no

lucrati%as. 8om isso, o papel do marQeting no desen%ol%imento econ@mico ganha corpo no

s0 nas organi+aç!es que %isam lucro, mas também é utili+ada para a;udar a ordenar melhores

as relaç!es de produço e consumo até mesmo nos pa-ses dotados de uma moderna economia.

: também para a;udar a direcionar o crescimento nas naç!es menos desen%ol%idas.

2 importante é saber usar com percepço os instrumentos de que o marQeting

pode dispor, ordenandose taticamente para a;udar e ala%anca melhores e(eito utili+ando o

per(il de mo de obra adequado.

C1

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+'+'+ Im(ort-!$a

7e acordo com o autor 9hilip Totler $rea de marQeting de%e orquestrar as (orças

do meio ambiente, como aço da economia, concorr<ncia, pol-tica, go%erno, tecnologia entre

outras e, acrescentar-amos utili+ar adequadamente as (orças internas da empresa, com

recursos humanos, adequando produtos e ser%iços atra%és da (orça do marQeting.

A $rea de marQeting de%e considerar o mercado para desen%ol%er o adequado

posicionamento de seus produtos ou ser%iços, implementado a pol-tica de preços,

administrando a (orça de %endas e promo%endo uma comunicaço mais e(ica+ ;unto aos

di%ersos pblicos consumidores atra%és de di(erentes %ias de distribuiço.

A e(ic$cia estratégica de uma organi+aço acaba muitas %e+es sendo centrada em

sua capacidade administrati%a mais do que na qualidade de seus produtos ou ser%iços. : esse

se torna o grande di(erencial, capa+ de causar %antagens competiti%as %erdadeiramente

dur$%eis.

A importEncia de 5arQeting é tornar o mundo de ho;e melhor, mais moderno,

%elo+ e adequado atra%és da eterna competiti%idade e busca contentamento do consumidor

com o sentido comercial.

+'+', Área de Co!$e!tra"#o

A Administraço de Recursos Humanos se interagem com o setor de 5arQeting de

uma empresa, quando a mesma se prop!e a (a+er um treinamento com seus pro(issionais,

CC

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tendo como ob;eti%o aumentar a produti%idade dos colaboradores em suas respecti%as

(unç!esB in(luenciando seus comportamentos e orientandoos a utili+ar suas principais

habilidades e capacidades, para serem bemsucedidos.

5a outra maneira é quando a empresa (a+ um trabalho buscando moti%ar sua

equipe de colaboradores, $rea de marQeting da empresa possui um papel (undamental dentro

deste processoB trabalhando o marQeting pessoal de cada um.

A Administraço de Recursos Humanos e a Administraço 5ercadol0gica t<m

atuaç!es con;untas na de(iniço da pol-tica de recrutamento e (ormaço de ambiente de

trabalho dentro da organi+aço. 8abe Administraço de Recursos Humanos atender aos

critérios de seleço e adaptaço dos pro(issionais que de%em atuar sob a orientaço do

5arQeting. de responsabilidade também do trabalho con;unto da Administraço

5ercadol0gica e a Administraço de Recursos Humanos, o treinamento e capacitaço do

quadro de pessoal que atuam nas $reas de %endas e pesquisas.

+', A Área de Adm!stra"#o Re$ursos %uma!os e a Área de Adm!stra"#o de Re$ursos

Materas e Patrmo!as

+','* A/orda;em )e!<r$a

Segundo Sérgio 'olsonaro, a administraço de 5ateriais é um ramo da

Administraço, que se especiali+ou em um con;unto de normas relacionadas com a ger<ncia

de artigos essenciais produço de um determinado bem ou ser%iço.

CF

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2 ob;eti%o desta $rea é aper(eiçoar o in%estimento em estoque, aumentando o uso

e(iciente dos meios de plane;amento e controle, minimi+ando as necessidades de capital

in%estido neste setor. 2s estoques de produto acabado, matériaprima e material em processo

no podem ser %istos independentemente. Se;a qual (or deciso tomada sobre qualquer um

desses tipos, ela de%er$ ter in(lu<ncias sobre os demais. :sta regra é esquecida nas estruturas

de organi+aço tradicionais.

+','+ Im(ort-!$a

A importEncia da Administraço de 5ateriais reside, no plane;amento,

organi+aço, direço, coordenaço e controle de todas as tare(as necess$rias de(iniço de

qualidade, aquisiço, guarda, controle e aplicaço dos materiais destinados s ati%idades

operacionais de uma empresa, se;a esta de car$ter industrial, comercial ou de ser%iços. ela

quem in(orma ao empres$rio de que muitos casos so mais econ@micos (icar sem estoque e

parar uma linha de produço do que, para cada casualidade ocorrida, aumentar o estoque.

quem (ornece o critério da impossibilidade de %endas de%ido ine)ist<ncia de estoque do

produto acabado.2 ob;eti%o principal da Administraço de 5ateriais é o de adquirir os melhores

artigos, em tempo cab-%el, quantidade su(iciente, pelo melhor preço e com custo de

administraço.

A Administraço de 5ateriais de%e estar presente em todas as etapas do ciclo

operacional de materiais na empresa. uma ati%idade que começa quando surgem as

CJ

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necessidades de materiais e s0 termina quando os mesmos (orem consumidos ou utili+ados

pelo usu$rio.

+',', Área de Co!$e!tra"#o

A Administraço de 5ateriais nunca poder$ ser e)aminada isolada do conte)to

total da empresa, pois é indispens$%el a participaço de Recursos Humanos, tanto para

selecionar o pessoal quanto para desen%ol%er compet<ncias nas pessoas para que elas se

tornem mais produti%as.

A $rea de Administraço de 5ateriais, com um pessoal especiali+ado

especi(icamente com materiais %isa a (acilitar a tare(a dos requisitantes de materiais, uma %e+

que no precisaro descre%er longamente que tipo de material necessita, bastando mencionar

apenas o c0digo correspondente ao tipo de material em questo.

A ARH recorre ao setor de materiais para solicitar os instrumentos teis para o

treinamento, bem como as acomodaç!es, em termos de m0%eis, equipamentos e materiais de

escrit0rio, necess$rios para o aprendi+ado do (uncion$rio/ training. &o recrutamento e

seleço, os (ormul$rios para preenchimento de dados dos candidatos, tal como ? Solicitaçode :mprego, icha 8urricular, dentre outros ? canetas, l$pis, borracha, papéis, cadeiras,

quadro de anotaç!es, etc., também pro%idenciados pelo setor de materiais.

8omo uma organi+aço é constitu-da principalmente por pessoas, o bom

desempenho da Drea de Recursos Humanos, ir$ contribuir para o sucesso da Administraço

de 5ateriais.

CL

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+'. A Área de Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os e a Área de Adm!stra"#o

F!a!$era e Or"ame!t5ra

+'.'* A/orda;em )e!<r$a

Pma das maneiras pelas qual a empresa obtém recursos para (inanciar suas

ati%idades de in%estimento en%ol%e a %enda ou MemissoN de t-tulos. 2s t-tulos, s %e+es

também conhecidos como instrumentos (inanceiros ou direitos, podem ser grosso modo,

classi(icados como capital pr0prio ou capital de terceiros, ou com menos rigor, aç!es ou

obrigaç!es. A di(erença entre capital pr0prio e capital de terceiros é uma distinço b$sica na

moderna teoria de (inanças. odos os t-tulos emitidos por uma empresa so direitos que

dependem do %alor da empresa, ou se;a, a ela esto condicionados.

Suponhamos que se decida abrir uma empresa para (abricar bolas de t<nis. 9ara

esse (im, contrata administradores para comprar matériaprima e monta uma equipe de

trabalhadores e (uncion$rios para (abricar e %ender as bolas de t<nis produ+idas. &o lingua;ar

(inanceiro, seria (eito um in%estimento em ati%os, tais como estoques, m$quinas, terrenos e

modeobra. 2 dinheiro aplicado em ati%os de%e ser contrabalançado por uma quantiaid<ntica de dinheiro gerado por algum (inanciamento. 6uando começar a %ender bolas de

t<nis, sua empresa ir$ gerar dinheiro. :ssa é base da criaço de %alor. A (inalidade da

empresa é criar %alor para o seu propriet$rio. 2 %alor est$ re(letido no modelo b$sico da

empresa, representado pelo seu balanço patrimonial.

: para que a empresa tenha realmente <)ito, a Administraço Recursos Humanos

preocupa com a satis(aço e moti%aço dos (uncion$rios. Sendo %is-%el os resultados

CG

7/23/2019 CAP 1 DN


(inanceiros, pois as pessoas dei)am de ser o desa(io "problema# para se tornarem a %antagem,

o di(erencial para que as organi+aç!es possam ser realmente competiti%as.

+'.'+ Im(ort-!$a

2 papel de atuaço da Administraço inanceira encontrase presente na

organi+aço antes mesmo do in-cio de suas ati%idades operacionais, ou se;a, para poder

(uncionar, a empresa precisa de capital. 2 simples (ato de uma empresa precisar de um im0%el

para se instalar, m$quinas e equipamentos para produ+ir e pessoas para trabalhar, signi(ica no

(undo, a necessidade de recursos (inanceiros que permitam alugar, adquirir as maquinas e

equipamentos e pagar os sal$rios dos (uncion$rios, (a+endose necess$rio desen%ol%er toda

uma estrutura (inanceira para de(inir sua %iabilidade.

2 ob;eti%o central da Administraço inanceira é saldar as contas e ma)imi+ar o

%alor atual do lucro dos propriet$rios atra%és de instrumentos (ornecidos por esta ci<ncia ao

seu dirigente, para que con(ira maior e(ici<ncia s suas decis!es, trans(ormando as empresas

em parcelas dinEmicas da economia nacional.

+'.', Área de Co!$e!tra"#o

Administrar um neg0cio, se;a um modesto empreendimento, uma grande

sociedade an@nima ou corporaço, en%ol%e muitas (unç!es di(erentes. A administraço da

CO

7/23/2019 CAP 1 DN


produço, o marQeting e o MencantamentoN aos clientes e)ternos so pontos cr-ticos para o

sucesso de uma empresa, da mesma (orma que a contabilidade, os recursos humanos, o

atendimento e satis(aço dos colaboradores também o so. 5as é (inanças que (a+ com que

tudo isto aconteçaB é o que dirige todo o resto.

Sem capital que atenda s necessidade da empresa ? tenha ela ob;eti%os de lucro

ou (ilantropia, se;a para (inanciar seu crescimento ou para atender s operaç!es di$rias, criar

campanhas de marQeting, comprar matéria prima, promo%er treinamento, pesquisar e testar

no%os produtos, etc. ? ela estar$ in%iabili+ada.

A Administraço de Recursos Humanos em épocas de crises e de M%acas magrasN,

sem sombra de d%ida, passa a ser a mais sacri(icada= so decis!es até certo ponto muito

simpl0rias, isto é, sem que para tal, tenha ha%ido um m-nimo de plane;amento e que muitas

%e+es, estas decis!es so tomadas na base da pura emoço, com uma %iso m-ope de alguns

empres$rios, onde com estas reduç!es na (olha de sal$rios e nos bene(-cios de seus

empregados, representam economias e resultados (inanceiros em curto pra+o, mas

comprometendo seriamente a sade organi+acional e pondo em risco seus resultados de médio

e longo pra+os. :ssa estratégia de Mcortar pessoasN e bene(-cios, adotada pela maioria das

empresas, caminha e)atamente na contramo da %erdadeira, da moderna e da boa relaço que

sempre de%er$ e)istir entre capital e trabalho, pois cabe a algumas empresas, passarem a

en)ergar as pessoas como pessoas e no simplesmente como meros recursos produti%os, eisso é um dos ob;eti%os da ARH.

C*

7/23/2019 CAP 1 DN


+'2 A Área de Adm!stra"#o de Re$ursos %uma!os e a Área de Or;a!=a"#o> Sstemas e

M<todos

+'2'* A/orda;em )e!<r$a

2rgani+aço é a estrutura de autoridades, responsabilidades, ati%idades e relaç!es

criadas com o (im de ordenar os Enimo das pessoas que procuram atingir ob;eti%os comuns.

a ci<ncia da rentabilidade. 9rocura dispor os elementos (uncionais de tal (orma

que o con;unto, assim engendrado, se;a capa+ de reali+ar um trabalho e(iciente, com o m-nimo

disp<ndio e risco. o resultado da capitali+aço, sistemati+aço e adaptaço dos princ-pios e

leis colhidos na Astronomia e na 'iologia dirigido aos organismos sociais, pol-ticos,

econ@micos, mecEnicos e eletr@nicos. A %ida se reprodu+ e a nature+a, dis(arçadamente,

condiciona as estruturas e sistemas, que determinam as perspecti%as da sociedade e do homem

que pensa ser li%re e anuncia a sua aparente autodeterminaço.

+'2'+ Im(ort-!$a

Pma empresa nada mais é que um tipo de 2rgani+aço. A necessidade de

organi+aço sempre (oi marcante nas lutas de captaço, e)panso e dom-nio. 2 que

atualmente e)iste so comunidades altamente complicadas e que, ob%iamente, e)igem

padr!es organi+ati%os bem ordenados.

C3

7/23/2019 CAP 1 DN


odo iniciati%a humana, desde que rena mais de um indi%-duo, ;$ consiste em

uma organi+aço. A l0gica dos ob;eti%os humanos sempre ir$ e)igir que as estruturas para sua

obtenço se;am dinEmicas

5anter a organi+aço, em qualquer departamento de uma empresa, atra%és de um

controle que atenda s necessidades e)igidas pela sua composiço é um

(ator de grande importEncia para o (uncionamento ideal desta.

+'2', Área de Co!$e!tra"#o

A elaboraço de no%os métodos e rotinas desen%ol%idos por 2S5 necessita da

total interaço com a $rea de Recursos Humanos. A ligaço dessas $reas se reali+a plenamente

no au)-lio das tomadas de decis!es, atra%és dos contatos e das elaboraç!es de sistema de

entre%istas, de moti%aço, delegaço, comunicaço administrati%a, resultando em dados que

possibilitem esclarecimentos de como racionali+ar recursos materiais e humanos.

2s pro(issionais de 2S5 e Administraço de Recursos Humanos tem a

responsabilidade de caminhar ;untas na rotina empresarial. 9ois estes de%em traçar plane;amentos para sistema de entre%istas, moti%aço, delegaço, de comunicaço

administrati%a.

2S5 é quem descre%e os cargos e procedimentos organi+acionais para que o

trabalho de recrutamento e seleço aconteça de (orma e(iciente para organi+aço.

F4

7/23/2019 CAP 1 DN


PARTE 4: Estudo Ter$o do Vetor Es(e$7&$o

* Des$r"#o e A!56se de Car;os

*'* A(rese!ta"#o do Pro$esso de Des$r"#o de Car;os

A administraço de cargos é um segmento da Administraço de Recursos

Humanos que tem por ob;eti%o descre%er e analisar os cargos para melhor conhecer as

caracter-sticas, habilidades, aptid!es e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes,

para melhor administr$los.

2 processo de descriço de cargos é uma oportunidade nica para que todos na

organi+aço, 7iretores, Uerentes e todas as pessoas en%ol%idas nessa tare(a possam repensar a

organi+aço e rede(inir as responsabilidades de cada cargo, com o ob;eti%o de (acilitar e

melhorar o desempenho da pessoa que est$ no cargo ou que %enha a ocupar o cargo.

odas as empresas querem ter uma estrutura de cargos en)uta. 2 segredo de uma

estrutura en)uta est$ numa combinaço da de(iniço das atribuiç!es dos cargos de cada $reacom a alocaço da pessoa certa para cada cargo, melhora o trabalho, a qualidade de %ida, o

clima na organi+aço e melhor (lu)o de trabalho, otimi+ando o turn o%er.

F1

7/23/2019 CAP 1 DN


*'+ Co!$etos

A 7escriço de 8argos é base de todo o sistema de Administraço de 8argos.

9ois, a partir da descriço é que os cargos sero a%aliados. 9ortanto, a descriço de%er$ ser

sucinta, direta e clara, de maneira que qualquer um leigo leia e entenda. 9or outro lado, %$rios

outros setores da Administraço de Recursos Humanos podero ser bene(iciados com a

utili+aço da 7escriço de 8argos, tais como=

• A $rea de reinamento poder$ desen%ol%er seus programas com base na

a%aliaço das necessidades e nas especi(icaç!es analisadas por meio da descriçoB

• 2s programas de Seleço de 9essoal podero basear seus critérios para grupos

de (unç!es mais espec-(icosB

• 9lanos de promoço mais realista podero ser desen%ol%idosB

• 2 recrutamento de candidatos a emprego poder$ ser orientado de maneira mais

precisaB

• :)ig<ncia do art. CV, da 5edida 9ro%is0ria nV 1.LCF, de 11/14/3G, 72P de

1J/14/3G, que manda entregar uma c0pia da descriço de cargos "per(il pro(issiogr$(ico# no

ato do desligamento do empregadoB Au)iliando dessa (orma o empregado.

*', O/0et1os

•

:laborar an$lise e descriço de cargos, coletando in(ormaç!es atra%és de

question$rios e entre%istas com os ocupantes dos cargos, relatando as tare(as e

FC

7/23/2019 CAP 1 DN


responsabilidades de cada cargo, %isando (ornecer os elementos b$sicos para a administraço

de cargos e sal$rios e de outros processos na $rea de recursos humanos.

• :laborar an$lises e estudos relacionados com a estrutura de cargos, %isando

(ornecer subs-dios para as pol-ticas de plane;amento de sucess!es e desen%ol%imento de

pessoal.

• :laborar pesquisas sobre as tend<ncias de mercado na $rea de remuneraço e

bene(-cios, comparando as pr$ticas da empresa com o mercado, %isando subsidiar melhores

condiç!es de trabalho e gerar maior produti%idade.

• Analisar os casos de alteraç!es de cargos, promoç!es, trans(er<ncias e outros

tipos de mo%imentaço de pessoal, obser%ando as normais e procedimentos aplic$%eis,

%isando contribuir para a tomada de decis!es nesses assuntos.

• :laborar estudos e simulaç!es de alteraç!es na estrutura de cargos e sal$rios e

seus impactos nos custos de pessoal, %isando subsidiar as decis!es relacionadas com cargos e

sal$rios.

• 9articipar dos comit<s de a%aliaço de cargos, (ornecendo in(ormaç!es para

(acilitar o processo de an$lise, a%aliaço e classi(icaço de cargos.

*'. Im(ort-!$a

7entre todas as $reas pass-%eis de operacionali+aço no Embito de ARH, é essa

$rea a mais e)pressi%a em relaço s demais. Sua e)pressi%idade é caracteri+ada pelos

produtos e insumos que o(erecem no s0 as demais $reas, como também a gesto e a pol-ticade ARH, de acordo com Idalberto 8hia%enato.

FF

7/23/2019 CAP 1 DN


atra%és da administraço de cargos que so de(inidos os principais elementos e

critérios que iro estruturar os processos de recrutamento, seleço, treinamento, a%aliaço de

desempenho, etc., portanto, é atra%és da analise, da a%aliaço e da descriço de cargos que as

demais $reas iro desen%ol%er seus processos e dessa (orma, operacionali+ar suas ati%idades

essenciais.

7e%ido di%iso do trabalho e conseqente especiali+aço (uncional, as

necessidades b$sicas de recursos humanos para a organi+aço, se;a em quantidade ou em

qualidade, so estabelecidas atra%és de um esquema de descriço e especi(icaç!es de cargos.

As descriç!es de cargos relacionam as tare(as, os de%eres e as responsabilidades do cargo,

enquanto as especi(icaç!es de cargos, se preocupam com os requisitos necess$rios ao

ocupante. Assim, os cargos so preenchidos de acordo com essas descriç!es e especi(icaç!es.

:m outros termos, é preciso descre%er e analisar os cargos para se conhecer seu

contedo e especi(icaç!es, para se obter administrar os recursos humanos nele aplicados.

Assim, quando o desenho dos cargos ;$ est$ (eito h$ muito tempo o problema é conhec<lo em

sua totalidade. A descriço de cargos é o melhor caminho para isso.

FJ

7/23/2019 CAP 1 DN


*'2 Sstemat$as de A(6$a"#o

*'2'* O/ser1a"#o Dreta

um dos métodos mais utili+ados, tanto por ser historicamente mais antigo

quanto por sua e(eciencia. Sua aplicaço é muito e(ica+ quando se consideram estudos de

micromo%imento e de tempos e métodos.

8onsiste na obser%aço do ocupante do cargo no e)erc-cio de suas (unç!es. 7e%e

ser mantido um contato com che(e ou encarregado do setor para e)plicar as ra+!es e obter

uma %iso do cargo %ir a ser analisado. A seguir recolher toda a documentaço e analisar para

qual trabalho ser$ desen%ol%ido.

mais aplic$%el aos trabalhos que en%ol%am operaç!es manuais ou aqueles que

no tenham car$ter simples e repetiti%o. 9ois é o ele%ado %olume de contedo manual pode

ser (acilmente %eri(icado atra%és de obser%aço %isual. A obser%aç!es pode ser acompanhada

de entre%ista porque dissipa d%ida.

*'2'+ ?uesto!5ro

A analise é e(etuada, solicitando ao ocupante que preencha um question$rio de

an$lise de cargo respondendo, por escrito todas as indicaços poss-%eis sobre o cargo, sobre

FL

7/23/2019 CAP 1 DN


seu contedo e sobre suas caracter-sticas. :ste question$rio de%e ser (eitocom com perguntas

claras, redu+ido, perguntas e pre(er<ncia (echadas e com uma ordem l0gica.

Pm prérequisito do question$rio é submetelo antecipadamente pelo menos a um

ocupante e seu superior, para sentir a pertinencia e a adequaço das perguntas, e eliminar os

detalhes descenecess$rios, as distorç!es, os hiatos ou dubiedades.

*'2', E!tre1sta

A abordagem mais (le)-%el e produti%a é a entre%ista A pessoa de%e ter (acilidade

de relacionamento, ter um bom relacionamento interpessoal, de(inir perguntas claras e contar

com a colaboraço e instruço do candidato.

6uando bem estruturada a entre%ista pode obter in(ormaç!es sobre todos os

aspectos do cargo, sobre a naure+a e a sequ<ncia das %$rias tare(as componentes e sobre os

porques e quandos.

o método que ultimamente tem recebido a pre(erencia dos respons$%eis pelos

planos de an$lise de cargos. 'aseiase no contato direto e nos mecan-smos da colaboraço e

da participaço.

FG

7/23/2019 CAP 1 DN


*'2'. Msto

&este método de aplicaço é utili+ado con;untamente dois ou os tr<s métodos

descritos acima. comum acontecar a utili+aço mista no caso de descriç!es de cargos de alta

gerencia ou em trabalhadores de Mcho de ($bricaN que reali+am (unç!es di%ersas.

&este segundo caso aconte para tornar a an$lise de cargo mais preciso, com

in(oraç!es complementares para que quando (or (eitos tipos de trabalhos como, tomada de

decis!es ou até mesmo uma a%aliaço de desempenho essas ati%idades se;am reali+adas de

acordo com uma descriço e an$lise de cargos (iel.

&o caso de (uncion$rios de alta gerencia o método misto aprimora o resultado da

an$lise porque ela ou%e o (uncion$rio e o seu superior para realisar a descriço e an$lise do

cargo.

*'8 Co!sdera"3es F!as

2 (undamento central da a%aliaço de cargos é a compet<ncia aplicada comsucesso no e)erc-cio da (unço. 9ortanto, a a%aliaço de cargos considera, além da

competência necess$ria, a sua efetiva utilização e os resultados apresentados pela sua

aplicaço.

A mensuraço da compet<ncia necess$ria para um bom desempenho no cargo

inclui no apenas o conhecimento técnico, mas também as dimens!es gerenciais, habilidades

humanas e posturas comportamentais e)igidas pelo cargo.

FO

7/23/2019 CAP 1 DN


As responsabilidades e as comple)idades das atribuiç!es de cada cargo so

também consideradas na mensuraço dos cargos e determinam o grau de compet<ncia

necess$rio para que alguém possa apresentar um bom desempenho no cargo.

2 processo de descriço de cargos é uma oportunidade nica para que todos na

empresa, 7iretores, Uerentes e todas as pessoas en%ol%idas nessa tare(a possam repensar a

organi+aço e rede(inir as responsabilidades de cada cargo, com o ob;eti%o de (acilitar e

melhorar o desempenho da pessoa que est$ no cargo ou que %enha a ocupar o cargo.

odas as empresas querem ter uma estrutura de cargos en)uta. 2 segredo de uma

estrutura en)uta est$ numa combinaço da de(iniço das atribuiç!es dos cargos de cada $rea

com a alocaço da pessoa certa para cada cargo.

+ A1a6a"#o de Desem(e!@o

+'* A(rese!ta"#o do Pro$esso de A1a6a"#o de Desem(e!@o

+'+ Co!$etos

A a%aliaço de desempenho é uma apreciaço sistem$tica do desempenho de cada

pessoa em (unço das ati%idades que ela desempenha, das metas e resultados a serem

alcançados e do seu potencial de desen%ol%imento.

F*

7/23/2019 CAP 1 DN


A a%aliaço é um processo que ser%e para ;ulgar ou estimar %alor, a e)cel<ncia e

as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuiço para o neg0cio da organi+aço.

7e acordo com :8H::S: o processo de a%aliaço de desempenho é=

• A a%aliaço do desempenho é um processo dinEmico que en%ol%e o a%aliado e

seu gerente e representa uma técnica de direço imprescind-%el na ati%idade administrati%a de

ho;e.

• um e)celente meio atra%és do qual se podem locali+ar problemas de

super%iso e gerencia, de integraço das pessoas organi+aço, de adequaço da pessoa ao

cargo, de locali+aço de poss-%eis dissonEncias ou car<ncias de treinamento e ,

conseqentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutrali+ar tais

problemas.

• A a%aliaço de desempenho de%e proporcionar bene(-cios para a organi+aço e

para as pessoas.

+', O/0et1os

A A%aliaço de 7esempenho no tem um (im em si mesmo, mas é um

instrumento, um meio, uma (erramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da

organi+aço.

Pm estudo cient-(ico desen%ol%ido pela Ueneral :lectric 8ompanW (oi relatado

para %eri(icar a e(ic$cia de seu tradicional programa de a%aliaço do desempenho, %eri(icouse

um aspecto (ortemente positi%o, muitas pessoas tem uma idéia (a%or$%el a respeito da

a%aliaço de desempenho e acham que todo indi%-duo de%e saber como est$ indo em seu

F3

7/23/2019 CAP 1 DN


cargo, e outro aspecto (ortemente negati%o= so e)tremamente raros os gerentes que

empregam o programa de a%aliaço de desempenho por sua pr0pria iniciati%a, s0 o (a+endo

sob (orte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema %isa melhorar o desempenho dos

subordinados.

• 9ermitir condiç!es de mediço do potencial humano no sentido de determinar

plena aplicaço.

• 9ermitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso b$sico da

organi+aço e cu;a produti%idade pode ser desen%ol%ida inde(inidamente, dependendo,

ob%iamente, da (orma de administraço.

• ornecer oportunidades de crescimento e condiç!es de e(eti%a participaço a

todos os membros da organi+aço, tendo em %ista, de um lado, os ob;eti%os organi+acionais e,

de outro, os ob;eti%os indi%iduais.

+'. Im(ort-!$a

A a%aliaço de desempenho é um dos procedimentos b$sicos que acionam o

sistema de RH, (ace a alcançar os seus ob;eti%os. 8omo ati%idade t-pica de controle

administrati%o , a a%aliaço de desempenho tornase parte atuante da estratégia gerencial, cu;o

prop0sito central é conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus es(orços

no sentido dos ob;eti%os da empresa.

A a%aliaço de desempenho constituise numa série de técnicas com a (inalidade

de obter in(ormaç!es sobre o comportamento pro(issional do a%aliado durante o seudesempenho de trabalho.

J4

7/23/2019 CAP 1 DN


+'2 M<todos de A1a6a"#o de Desem(e!@o

A a%aliaço de desempenho humano pode ser e(etuada por intermédio de técnicas

que podem %ariar intensamente, dentro da mesma organi+aço quer se trate de n-%eis

di(erentes de pessoal ou $reas de ati%idades di%ersas. Ueralmente a sistem$tica de a%aliaço

de desempenho humano atende a determinados ob;eti%os, traçados com base uma pol-tica de

RH.

Assim, como as pol-ticas de RH so(rem %ariaço con(orme a organi+aço, no é

de se estranhar que cada organi+aço desen%ol%a a sua pr0pria sistem$tica para medir a

conduta de seus empregados. 8omo, de maneira geral, a aplicaço do pessoal é de(inida

con(orme o n-%el e as posiç!es dos cargos, geralmente as organi+aç!es utili+am mais de uma

a%aliaço de desempenho. : relati%amente comum encontrar organi+aç!es que desen%ol%em

sistem$ticas espec-(icas con(orme o n-%el e as $reas de distribuiço de seu pessoal. 8ada

sistem$tica atende a determinados ob;eti%os espec-(icos e a determinadas caracter-sticas das

%$rias categorias de pessoal. A que diga que a a%aliaço de desempenho no (undo no passa

de uma boa sistem$tica de comunicaç!es, atuando no sentido hori+ontal e %ertical daorgani+aço.

As a%aliaço de desempenho, para serem e(ica+es de%em basearse inteiramente

nos resultados das ati%idades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caracter-sticas

de personalidade.

J1

7/23/2019 CAP 1 DN


+'2'* M<todo da Es$a6a )r5&$a

:ste método é incontesta%elmente o método de a%aliaço mais utili+ado e

di%ulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicaço requer uma

multiplicidade de cuidados, a (im de neutrali+ar a sub;eti%idade e o pré ;ulgamento do

a%aliador que podem ter enorme inter(er<ncia.

Ptili+ase um (ormul$rio de dupla entrada, no qual as linhas representam os

fatores de a%aliaço de desempenho e as colunas representam os graus de a%aliaço dos

(atores.

2s (atores so selecionados para de(inir as qualidades a serem a%aliadas. 8ada

(ator é de(inido com uma descriço simples e ob;eti%a para no ha%er distorç!es.

+'2'*'* Va!ta;e!s do M<todo das Es$a6as )r5&$as

• 9ermite aos a%aliadores um instrumento de a%aliaço de ($cil

entendimento e a%aliaço simples.

•

9ermite uma %iso integrada e resumida dos (atores de a%aliaço, ou

se;a, das caracter-sticas do desempenho mais realçadas pela empresa e a situaço de cada

empregado diante delasB e

• 9roporciona pouco trabalho ao a%aliador no registro de a%aliaço.

JC

7/23/2019 CAP 1 DN


+'2'*'+ Des1a!ta;e!s do M<todo das Es$a6as )r5&$as

• &o permite muita (le)ibilidade ao a%aliador que de%e a;ustarse ao

instrumento e no as caracter-sticas do a%aliadoB

• su;eito a distorç!es e inter(er<ncias pessoais dos a%aliadores, que

tendem a generali+ar sua apreciaço sob os subordinados para todos os (atores de a%aliaço.

8ada pessoa percebe e interpreta as situaç!es segundo seu Mcampo psicol0gicoN. :sta

inter(er<ncia sub;eti%a e pessoal de ordem emocional e psicol0gica rele%a alguns a%aliados ao

a(eto da esterortipaçoB

• ende a rotini+ar e bitolar os resultados das a%aliaç!esB

• &ecessita de procedimentos matem$ticos e estat-sticos para corrigir

distorç!es e in(luencia pessoal dos a%aliadores.

+'2'+ M<todo da Es$o6@a For"ada

7esen%ol%ido durante a Segunda Uuerra 5undial para a escolha de o(iciais a

serem promo%idos. :sse método, aplicado e)perimentalmente, possibilitou resultados

amplamente satis(at0rios, sendo posteriormente adaptado e implantado em %$rias empresas.

:le consiste em a%aliar o desempenho dos indi%-duos por intermédio das (rases

descriti%as de determinadas alternati%as de tipos de desempenho indi%idual. :m cada bloco,

ou con;unto composto de duas, quatro ou mais (rases, o a%aliador de%e escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do a%aliado.

JF

7/23/2019 CAP 1 DN


a# 7entro de cada bloco h$ duas (rases de signi(icado positi%o e duas de

signi(icado negati%o. 2 a%aliador escolhe a (rase que mais se aplica e a que menos se aplica

ao desempenho do a%aliado.

b# :m cada bloco h$ quatro (rases de signi(icado apenas positi%o. So escolhidas

as (rases que mais se aplicam ao desempenho do a%aliado.

&o (ormul$rio com blocos de signi(icados positi%o e negati%o, o a%aliador locali+a

as (rases que possi%elmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da a%aliaço.

&o entanto, no (ormul$rio com blocos de signi(icado apenas positi%o, a presença de (rases

com um nico sentido di(iculta a a%aliaço dirigida, le%ando o a%aliador a re(letir e ponderar

sobre cada bloco, escolhendo a (rase mais descriti%a do desempenho do a%aliado.

As (rases so selecionadas por meio de um procedimento estat-stico que %isa

%eri(icar a adequaço do (uncion$rio empresa.

+'2'+'* Va!ta;em do M<todo da Es$o6@a For"ada

1. 9ropicia resultados mais con(i$%eis e isentos de in(luencias sub;eti%as e

pessoais, pois elimina o e(eito da estereotipaço "hallo e((ect#BC. Sua aplicaço e simples e no e)ige preparo intenso ou so(isticado dos

a%aliadores.

JJ

7/23/2019 CAP 1 DN


+'2'+'+ Des1a!ta;e!s do M<todo da Es$o6@a For"ada

1. Sua elaboraço e montagem so comple)as, e)igindo um plane;amento muito

cuidadoso e demoradoB

C. um método (undamentalmente comparati%o e discriminati%o e apresenta

resultados globaisB 7iscrimina apenas empregados bons, médios e (racos, sem in(ormaç!es

maioresB

F. 6uando utili+ado para (ins de desen%ol%imento de RH necessita de uma

complementaço de in(ormaç!es de necessidade de treinamento, potencial de

desen%ol%imento etc.

J. 7ei)a o a%aliador sem noço alguma do resultado da a%aliaço que (a+ a

respeito de seus subordinados.

+'2', M<todo de Auto A1a6a"#o

o método por meio do qual o pr0prio empregado é solicitado a (a+er umasincera analise de suas pr0prias caracter-sticas de desempenho. 9ode utili+ar sistem$tica

%ariadas, inclusi%e (ormul$rios baseados nos esquemas apresentados nos di%ersos métodos de

a%aliaço de desempenho.

JL

7/23/2019 CAP 1 DN


+'2'. M<todo da A1a6a"#o (or Resu6tados

5uito ligado aos programas de administraço por ob;eti%os, este método baseiase

numa comparaço peri0dica entre os resultados (i)ados ou esperados para cada (uncion$rio e

os resultados e(eti%amente alcançados. As conclus!es a respeito dos resultados permitem a

identi(icaço dos pontos (ortes e (racos dos (uncion$rios bem como as pro%id<ncias

necess$rias para o pr0)imo per-odo. sobre tudo um método pr$tico, embora o seu

(uncionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de %ista do super%isor a

respeito da a%aliaço do desempenho.

+'2'2 M<todos Mstos

As organi+aç!es recorrem a uma mistura de métodos na composiço do modelo

de a%aliaço de desempenho por ter uma grande comple)idade em seus cargos. 2s métodos

de a%aliaço so e)tremamente %ariados, em todos os aspectos, pois cada organi+aço a;usta

os métodos s suas peculiaridades e necessidades. 8ada organi+aço tem seus pr0priossistemas de a%aliaço do desempenho adequado s circunstEncias, sua hist0ria e a seus

ob;eti%os.

JG

7/23/2019 CAP 1 DN


+'8 Sstemat$as de A(6$a"#o e Res(o!sa/6dade da A1a6a"#o de Desem(e!@o

&o geral, a a%aliaço do desempenho é uma responsabilidade de linha "do

super%isor# e uma (unço de sta(( "do departamento de recursos humanos#. 8ontudo, de

acordo com a pol-tica de recursos humanos adotada, a responsabilidade pelo processamento

da a%aliaço do desempenho pode ser=

A responsabilidade pela a%aliaço de desempenho ou pelo processo da

%eri(icaço, mediço e acompanhamento do desempenho do recurso humano é de

responsabilidade de di(erntes 0rgos dentro da empresa de acordo com a pol-tica de recursos

humanos desen%oldida pela organi+aço.

:)iste empresas r-gidas e centrali+adoras na responsabilidade da ti%idade da

a%aliaço de desempenho. 6uando é (eita essa opço pela organi+aço é atribuida a (unço a

0rgo sta(( pertencente a $rea de Administraço de Recursos Humanos. 5as as empresa

podem optar por %$rios outros tipos de processo como ser$ descrito a seguir.

+'8'* Su(er1sor Dreto

A administraço do plano de a%aliaço de desempenho no é (unço e)clusi%a do

setor de ARH. A a%aliaço de desempenho é responsabilidade de linha e de%e ser

suplementada pela assist<ncia do 0rgo de RH e seu sta((. &este caso quem de%e a%aliar o

pessoal é o pr0prio superior "a quem a pessoa se supordina diretamente#, que tem condiç!es

JO

7/23/2019 CAP 1 DN


de acompanhar e %eri(icar o desempenho dos membros de sua equipe. 2 superior %ai

diagnosticar os pontos (ortes e (racos de cada pessoa.

oda%ia, os super%isores diretos no possuem conhecimento especiali+ado para

poder pro;etar, manter e desen%ol%er um plano sistem$tico de a%aliaço de a%aliaço de

desempenho de seu pessoal, que é (unço do sta(( do setor de ARH.

:nquanto cada che(e aplica e desen%ol%e o plano, dentro de seu c-rculo de aço.

7essa (orma o che(e mantém sua autoridade de linha a%aliando o trbalho dos suburdinados

por meio do esquema traçado pelo plano, enquanto o 0rgo de RH mantém sua autoridade de

sta((, assessorando todas as che(ias por intermédio de orientaço e instruç!es necess$rias

boa apliacaço do plano.

+'8'+ Pr(ro Em(re;ado

Algumas empresas utili+am a autoa%aliaço por parte dos empregados como

método de a%aliço de a%aliaço de desempenho. Realmente, é pouco comum este tipo de

a%aliaço, porque pode ser somente utili+ado quando a organi+aço é composta de pessoas de

bom n-%el cultural e alto quociente intelectual, além de equil-brio emocional e de capacidade para (a+er uma autoa%aliaço destituida de sub;eti%ismo e distorç!es pessoais. K um tipo de

a%aliaço de n-%el uni%ersit$rio que ocupa ele%adas posiç!es na empresa.

&a auto a%aliaço de desempenho, o pr0prio empregado preenche o question$rio e

submeteo, posteriormente, a seu superior e ;untos analisam os resultados, as pro%idencias a

serem tomadas e os ob;eti%os de desempenho a serem atingidos.

J*

7/23/2019 CAP 1 DN


+'8', Comss#o de A1a6a"#o

:m algumas empresas a a%aliaço de sempenho é atribuida a uma comisso,

especialmente designada para este (im e constitu-da de elementos pertencentes a di%ersos

setores.

A a%aliaço neste caso é coleti%a e de cada membro ter$ igual participaço e

responsabilidade nos ;ulgamentos.

Ueralmente a comisso de a%aliaço do desempenho dos recursos humanos é

(ormada de membros permanentes e transit0rios. 2s membros permanentes e est$%eis

paraticipam de todas as a%aliç!es e sua (unço ser$ amanutenço e o equil-brio dos

;ulgamentos dos padr!es pro(issionais e)igidos pela organi+aço atendendo assim aos padr!es

e constancia da mesma. :ntre os membros permanentes de%ero constar um representante da

alta direço da empresa, se poss-%el, algum e)ecuti%o de $rea de organi+aço e métodos, que

muito ben(iciar$ com as in(ormaç!es tratados na comisso.

2s membros transit0rios ou interessados, que participaro somente dos

;ulgamentos dos empregados diretos ou inderetamente ligados a sua $rea de atuaço, tero o

papel de tra+er as in(ormaç!es a respeito dos a%aliados e proceder ao ;ulgamento e a

a%aliaço.

J3

7/23/2019 CAP 1 DN


+'9 Co!sdera"3es F!as

A A%aliaço de 7esempenho "A7# é um sistema de apreciaço do comportamento

das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade linha e uma (unço

de sta((, em algumas empresas, a A7 pode ser um encargo do super%isor direto, do pr0prio

empregado, ou ainda de uma comisso de A7, dependendo dos ob;eti%os da A7. 2s

principais métodos de A7 (ora descritos neste cap-tulo.

Segundo Idalberto 8hia%enato, em qualquer um desses métodos, a entre%ista de

A7 com o empregado a%aliado constitui o ponto principal do sistema, a comunicaço que

ser%e de retroaço "(eedbacQ# e que redu+ a dissonEncia entre o superior e o subordinado.

2 mundo moderno a%alia o desempenho de cada dos seus habitantes, comparando,

entendendo, equacionando problemas e em uma organi+aço, como um sistema, isso no pode

ser di(erente.

A escalada da competiti%idade, nos tempos atuais, passa pela maneira como cada

pro(issional e empresa a%alia a sua (orma de in%estir em suas ati%idades em con(ronto com o

tipo de retorno que obtém deste in%estimento. 7o con(ronto entre esse in%estimento e do

retorno que obtém, ou espera obter, surge o seu desempenho. :m outras pala%ras, o

desempenho de um pro(issional pode ser dado pela sua capacidade de (a+er e de sua atitude de

querer (a+er.

8omo o desempenho depende do es(orço indi%idual ou coleti%o e este depende

das habilidades desen%ol%idas em cada pessoa, a a%aliaço de desempenho assume, ou

de%eria assumir, um car$ter absolutamente dinEmico. :sse aspecto %ai impactar especialmente

sobre a metodologia a ser aplicada.

L4

7/23/2019 CAP 1 DN


2s integrantes da equipe sero bene(iciados com uma orientaço mais segura de

seu superior imediato em relaço ao seu desen%ol%imento pro(issional. Isso acontecer$ no

diaadia, naturalmente, sem necessidade de (eedbacQ (ormal programado.

2 gestor "diretor, gerente, super%isor# conseguir$ %er com mais clare+a os pontos

que necessitam de sua atenço em relaço ao seu estilo e (orma de Mgerenciar pessoasN.

2 gestor ter$ uma %iso de plane;amento de longo pra+o das necessidades de sua

$rea em termos de compet<ncias e potencial humano. er$ também um discernimento melhor

para decis!es relacionadas com aumentos de sal$rio por mérito, relati%idades salariais,

promoç!es, treinamento e desen%ol%imento, contrataç!es e outros assuntos relacionados com

gesto de pessoas.

A $rea de Recursos Humanos ter$ uma %iso do per(il dos pro(issionais a%aliados,

na percepço dos seus principais l-deres, bem como das necessidades dos (uncion$rios e dos

gestores, em termos de treinamento e desen%ol%imento.

A alta direço da empresa ter$ in(ormaç!es importantes sobre aspectos que a(etam

diretamente a %italidade da organi+aço e ter$ condiç!es de (a+er os a;ustes necess$rios em

seus planos estratégicos.

2 sistema (oi desenhado para ser de ($cil utili+aço e no tomar muito tempo dos

diretores, gerentes, coordenadores e super%isores, como a%aliadores. 2 e)erc-cio da a%aliaço

a;udar$ esses pro(issionais a melhorar o seu senso cr-tico em relaço gesto de pessoas.

L1

CAP 1 DN

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