Calazans_Plano de Internacionalização Da Uniagro (2)

5/26/2018 Calazans_Plano de Internacionaliza o Da Uniagro (2)

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA)

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA)

Pedro De Marchi Calazans

PLANO ESTRATGICO PARA INTERNACIONALIZAO DA

EMPRESA UNIAGRO

PORTO ALEGRE

2007



2


PLANO ESTRATGICO PARA INTERNACIONALIZAO DA

EMPRESA UNIAGRO

POR

PEDRO CALAZANS

113425

Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande

do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau

de Bacharel em Administrao.

Orientado por: Prof. Luiz Antnio Slongo

PORTO ALEGRE

2007



3


PLANO ESTRATGICO PARA INTERNACIONALIZAO DA EMPRESA UNIAGRO

Trabalho de concluso de curso de graduaoem administrao na Universidade Federal do

Rio Grande do Sul.

Conceito final:

Aprovado em:

BANCA EXAMINADORA

_____________________________

_____________________________

_____________________________



4

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais e minha famlia, quesempre me incentivaram a aprimorar meusconhecimentos e a enfrentar desafios; ao meuorientador, Luiz Antnio Slongo, que me auxiliouem todas as etapas da construo deste trabalhode concluso; e a UNIAGRO que permitiu arealizao deste trabalho.



5

RESUMO

Trabalho de concluso de curso de graduao emadministrao de empresas na UniversidadeFederal do Rio Grande do Sul. Trata-se de umestudo de caso em uma empresa industrial ecomercial do ramo de alimentos e bebidas, aUNIAGRO, versando sobre o plano estratgicopara a internacionalizao, bem como as aesnecessrias para a insero de seus produtos emmercado externos. O trabalho analisa osambientes interno e externo da empresa, revisa aliteratura e apresenta o plano estratgico para ainsero internacional dos produtos da empresa.



6

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Organograma UNIAGRO.........................................................................................................16

Quadro 1 Objetivos Estratgicos UNIAGRO .......................................................................................19

Quadro 2 Lista de produtos exportao UNIAGRO............................................................................64

Quadro 3 Exportao brasileira por porte / NCM................................................................................66

Quadro 4 - Balana Comercial Brasileira at agosto de 20 ..................................................................69

Quadro 5 Exportao brasileira 2005 ..................................................................................................70

Quadro 6 Exportao brasileira 2006 ..................................................................................................70

Quadro 7 Exportao brasileira at outubro 2007 .............................................................................71

Quadro 8 Exportao brasileira por porte / destino ..........................................................................88

Quadro 9 Formao de margem exportao ....................................................................................102

Quadro 10 - Exportaes UNIAGRO anos 2008 e 2009 ......................................................................104

Quadro 11 - Exportao UNIAGRO 2010 e 2011 ..................................................................................105

Quadro 12 Participao das exportaes no faturamento .............................................................105

Quadro 13 Investimentos na Internacionalizao ...........................................................................106

Quadro 14 Plano de ao para certificao de qualidade ..............................................................107

Quadro 15 Plano de ao para novos produtos ..............................................................................108

Quadro 16 Plano de ao para capacitao pessoal ......................................................................109Quadro 17 Plano de ao para exportao Mercosul .....................................................................110

Quadro 18 Plano de ao para exportao Amrica Latina ............................................................111



7

SUMRIO

1 APRESENTAO DO TRABALHO.........................................................................10

2 INTRODUO ..........................................................................................................11

3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO ..............................................................14

3.1 DESCRIO DA EMPRESA..................................................................................14

3.2 PRODUTOS DA EMPRESA...................................................................................15

3.3 ORGANOGRAMA ..................................................................................................15

3.4 DESCRIO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO...........................................16

3.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS ..............................................................................19

4 SITUAO PROBLEMTICA..................................................................................21

5 OBJETIVOS..............................................................................................................26

5.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................26

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................................26

6 FUNDAMENTAO TERICA................................................................................27

6.1 COMRCIO EXTERIOR ........................................................................................28

6.1.1 Incoterms.............................................................................................................28

6.1.2 Modalidades de pagamento ................................................................................296.1.3 Documentos do comrcio internacional...............................................................30

6.1.4 Barreiras comerciais............................................................................................31

6.1.5 Estrutura da fora de vendas ..............................................................................32

6.2 LOGSTICA ............................................................................................................33

6.2.1 Vantagem Competitiva e Competncia Logstica................................................34

6.2.2 Logstica Integrada..............................................................................................35

6.2.3 Cadeia de Suprimentos.......................................................................................366.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO........................................................................37

6.3.1 Anlise de Cenrios Ambiente Externo............................................................37

6.3.2 Anlise de Cenrios - Ambiente interno ..............................................................41

6.3.3 Estratgia ............................................................................................................43

6.3.4 Marca ..................................................................................................................45

6.3.5 Posicionamento...................................................................................................47

7 METODOLOGIA.......................................................................................................50

7.1 CONCEITO E TIPOS DE PESQUISAS..................................................................50



8

7.1.1 Plano de Coleta de Dados...................................................................................51

7.1.2 Definio da rea ou Populao Alvo ................................................................. 51

7.1.3 Pesquisa Quantitativa..........................................................................................51

7.1.4 Pesquisa Qualitativa............................................................................................52

7.1.5 Estudo de Caso...................................................................................................52

7.2 MTODO PROPOSTO ..........................................................................................52

7.2.1 Tipo e Delineamento de Pesquisa.......................................................................53

7.2.2 Tcnica de Coleta e Anlise de Dados ...............................................................53

8 ANLISE...................................................................................................................56

8.1 FATORES CRTICOS DE SUCESSO....................................................................56

8,2 AMBIENTE INTERNO............................................................................................57

8.2.1 Norteadores.........................................................................................................57

8.2.2 Experincia internacional ....................................................................................58

8.2.3 Cultura empresarial .............................................................................................58

8.2.4 Servios de logstica internacional ......................................................................59

8.2.5 Headge natural....................................................................................................59

8.2.6 Recursos humanos .............................................................................................60

8.2.7 Recursos financeiros...........................................................................................61

8.2.8 Estratgia, marca e posicionamento ...................................................................62

8.2.9 Produtos..............................................................................................................63

8.3 ANALISE AMBIENTE EXTERNO...........................................................................66

8.3.1 Estatsticas do comrcio internacional ................................................................ 66

8.3.2 Aspectos demogrficos e econmicos ................................................................ 74

8.3.3 Aspectos tecnolgicos.........................................................................................82

8.3.4 Aspectos poltico legais....................................................................................83

8.3.5 Aspectos scio-culturais......................................................................................88

8.3.6 Fornecedores ......................................................................................................90

8.3.7 Concorrentes.......................................................................................................91

8.3.8 Clientes ...............................................................................................................92

8.3.9 Tendncias..........................................................................................................93

8.4 ANALISE SWOT ....................................................................................................95

8.5 OBJETIVOS E METAS DE EXPORTAO...........................................................97

8.5.1 Mercado ..............................................................................................................978.5.2 Produtos..............................................................................................................99



9

8.5.3 Canal de distribuio.........................................................................................100

8.5.4 Promoo..........................................................................................................100

8.5.5 Preo.................................................................................................................101

8.5.6 Certificaes de qualidade ................................................................................102

8.5.7 Pessoas.............................................................................................................103

8.5.8 Metas financeiras de exportao.......................................................................103

8.6 PLANOS DE AO.............................................................................................107

8.6.1 Plano de ao para obteno de certificaes de qualidade .......................... 107

8.6.2 Plano de ao para desenvolvimento de novas linhas de produtos................ 108

8.6.3 Plano de ao para capacitao de pessoal................................................... 109

8.6.4 Plano de ao para exportao ao Mercosul .................................................. 109

8.6.5 Plano de ao para a exportao aos demais pases da Amrica Latina ....... 111

9 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................113

9.1 BENEFCIOS........................................................................................................113

9.2 LIMITAES DO TRABALHO.............................................................................114

10 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................115

ANEXO A LISTA DE PASES POR PIB PER CAPTA......................................118

ANEXO B ESTATSTICAS DE COMRCIO EXTERIOR AMRICA DO SUL /

NCM......................................................................................................................120

ANEXO C ESTATSTICAS DE COMRCIO EXTERIOR AMRICA DO NORTE /

NCM......................................................................................................................121

ANEXO D ESTATSTICAS DE COMRCIO EXTERIOR EUROPA / NCM.......122



10

1 APRESENTAO DO TRABALHO

Este trabalho de concluso de curso foi realizado para a disciplina Estgio Final,

sendo requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao, na

Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Trata-se de

um tema muito importante e com visibilidade crescente no mundo acadmico; contudo,

ainda pouco estudado nesta escola. Estruturado dentro da esfera da nfase de

Marketing, este trabalho de concluso tem enfoque especfico na rea internacional. O

tema deste trabalho tratar do plano estratgico para a internacionalizao da

empresa UNIAGRO.

As informaes referentes empresa selecionada para este estudo sero

abordadas com detalhes, descrevendo o negcio da empresa, seus produtos, processo

de planejamento estratgico, sua misso e seus objetivos e at mesmo metas e

indicadores de desempenho. Isso facilita o entendimento do negcio da empresa, de

suas necessidades e interesse. Ficando clara a importncia deste trabalho para que se

possa alcanar com maior facilidade alguns dos objetivos estratgicos estabelecidos.

A seguir ser destacada a situao problemtica, assim como seu objetivo geral

e os respectivos objetivos especficos, tudo acompanhado da devida fundamentao

terica. Este embasamento terico serviu de base para a realizao de um estudo mais

profundo durante a elaborao do plano estratgico de internacionalizao. Por este

mesmo motivo, detalhado o mtodo e as tcnicas de pesquisa e coleta de dados.



11

2 INTRODUO

Todos os dias ouve-se falar sobre globalizao, balana comercial, mercado

internacional, importao e exportao, basta ler jornais ou revistas com enfoque

econmico. Na realidade a globalizao um processo que j comeou h muito

tempo atrs. O Brasil foi descoberto por um processo de prospeco de novos

mercados, quando Portugal, entre outros pases, buscava acessar novos mercados

para intercmbio comercial. Este processo cresceu e sofreu diversas transformaes

durante estes mais de 500 (quinhentos) anos. O ritmo de crescimento econmico, o

volume de intercmbio comercial e a interao social e de comunicao entre os

pases chegou a patamares nunca antes visto.

Na fase atual de globalizao existe uma grande aproximao dos pases,

empresas e indivduos de todo o mundo, havendo teorias que defendem at mesmo

que o mundo est ficando plano, ou seja, que no existem barreiras fsicas para

impedir a interao comercial, social e cultural no mundo. No apenas o ritmo de

achatamento do globo, mas o fato de que a fora motriz da globalizao saiu do eixo

nrdico, ocidental, ou (mais restritamente) do poder exclusivo europeu e americano e

passou a se tornar global. Ou melhor, cada vez mais existe a participao de no-

ocidentais no processo de globalizao, atuando como fora dinmica, criando

softwares e gerando novos conceitos. Isto passa por ndia e China, mas tambm passa

por Brasil e frica do Sul, por exemplo. A tendncia que isto continue e cresa.

Os saltos de produtividade sero enormes para os pases, empresas e

indivduos capazes de absorver as novas ferramentas tecnolgicas e fazer parte desta

tendncia. O Brasil est dando saltos no volume exportado, o mundo est puxando a

produo em maior escala tanto na indstria, como na agricultura. A demanda

internacional aquecida est at mesmo influenciando no aumento de preos nomercado interno. O prprio preo do po francs que compramos todos os dias

influenciado por fatores como a variao internacional do preo do trigo, a safra de

pases fornecedores como a Argentina e o Canad, e a demanda do mercado

internacional, como a crescente demanda de matrias primas na China e ndia.

Globalizao um termo que foi criado nos Estados Unidos, durante a

administrao de Bill Clinton, para descrever as relaes entre governos e grandes

empresas. Mas o que est acontecendo hoje um fenmeno muito mais amplo eprofundo. Determinados empregos agora se do no ciberespao, profissionais agora



12

colaboram com outros nos confins do planeta, produtos so gerados ao mesmo tempo

em diversos lugares.

Um exemplo da impressionante realidade advinda dos avanos tecnolgicos e

da atual fase de globalizao o de que uma grande fabricante americana de

automveis descobriu que empresas chinesas estavam usando as novas tecnologias

de escaneamento para, em tempo recorde, digitalizar carros inteiros, criar modelos de

cada pea no computador e fornec-los para robs industriais capazes de, tambm em

tempo recorde, produzirem uma cpia perfeita de um automvel, sem gastar um

centavo em P&D. Jamais ocorreu indstria automobilstica americana que ela teria de

se preocupar com a possibilidade de clonagem dos seus produtos. Mas, nos dias de

hoje, com as atuais tecnologias, a realidade outra.

Thomas L. Friedman, autor do livro O Mundo Plano Uma breve histria do

sculo XXI, indaga que desde a adeso da China Organizao Mundial de

Comrcio, em 11 de dezembro de 2001, todo o mundo precisou comear a correr cada

vez mais rpido. Esta correria se ressalta quando, por exemplo, uma empresa de

sapatos pega uma de suas fbricas de Novo Hamburgo e transfere-a inteira para uma

cidade na China, onde produzir exatamente o mesmo sapato, exatamente da mesma

maneira, s que com mo-de-obra mais barata, uma carga tributria menor, energia

subsidiada e menos gastos com os planos de sade dos funcionrios. Ou seja, o

mesmo produto (s vezes at melhor) muito mais competitivo e em maior volume. O

ingresso da China na OMC ergueu Pequim e o resto do mundo a um nvel de avano

sem precedentes, um nmero cada vez maior de empresas passou a deslocar sua

produo para o exterior, para depois integr-la em suas cadeias globais de

fornecimento.

A afluncia da China e da ndia na economia mundial e a competitividade

incessante que a busca de mais e mais valor agregado em tudo o que se faz e produzcom certeza so fenmenos impressionantes destes tempos. Com isto todas as

empresas brasileiras tm que estar cientes das necessidades advindas desta nova fase

do capitalismo. Empresas de pequeno, mdio e grande porte tm que se preparar para

enfrentar uma concorrncia global, isto exige maior responsabilidade, integrao

logstica e, para aquelas que querem crescer e ganhar mercado, um planejamento

estratgico de internacionalizao bem fundamentado.

No caso do segmento de alimentos, setor onde se encontra a empresa basedeste estudo, a UNIAGRO, os maiores clientes da empresa so as multinacionais. Isto



13

porque o varejo brasileiro j se internacionalizou, as maiores redes de supermercado

do Brasil so multinacionais, Po de Acar (pertence ao grupo Casino da Frana),

Carrefour (Frana) e Wal-Mart (Estados Unidos) so a prova disto. Para lidar com

clientes deste porte, os fornecedores como a UNIAGRO devem estar preparados para

a concorrncia global. Estas empresas devem buscar aumentar a sua produo para

conseguir atender a demanda dos grandes clientes e diversificar sua carteira de

clientes para ganhar poder de barganha frente a estes gigantes clientes, o que no

fcil.

O Mundo realmente est ficando cada vez mais Plano. Com este

achatamento do mundo, os pequenos comearam a poder pensar grande. Isto , as

pequenas empresas adquiriram uma viso global. Isto no tem volta.

A UNIGRO se insere dentro deste contexto. A empresa tem, desde sua

fundao, uma viso bem inovadora e aberta s tendncias internacionais. Isto fica

claro quando verificamos o histrico da empresa, que j fez parceria com empresas

multinacionais h muito tempo atrs, importadora de produtos alimentcios h muitos

anos e agora busca ampliar sua participao no mercado internacional, via a

exportao de seus produtos.

O trabalho ora analisado tem o propsito, justamente, de prover informaes e

conceitos para a elaborao de um plano estratgico de internacionalizao para a

empresa UNIAGRO. Trata-se de analisar a situao atual da empresa e do mercado

como um todo, destacar seus objetivos especficos, a base terica e o mtodo como

ser realizado este plano estratgico, seguido dos resultados da pesquisa e dos planos

de aes propostos.



14

3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

3.1 DESCRIO DA EMPRESA

A UNIAGRO INDSTRIA E COMRCIO DE PRODUTOS

ALIMENTCIOS LTDA. uma empresa importadora de produtos alimentcios que atua

neste segmento desde 1951 juntamente com a Controlada LACESA, empresa de

laticnios reconhecida internacionalmente. Seu Diretor-Presidente, Sr. Zildo De Marchi,

era o acionista majoritrio at o ano de 1993, quando transferiu o controle acionrio

PARMALAT BRASIL permanecendo com a totalidade do controle da UNIAGRO.

A empresa LACESA, originria do Grupo, desde 1947 j atuava no

ramo industrial de laticnios e mantinha paralelamente o setor atacadista para a

comercializao de cereais, bebidas, frutas secas e outras especiarias nacionais e

importadas nos municpios de Lajeado e Porto Alegre RS. A empresa detinha

unidades de produo de leite e derivados, nas cidades de Lajeado, Feliz, Santa Cruz

do Sul e Carazinho RS. Dentre os projetos de expanso em seus negcios, no ano

de 1973, associou-se empresa LPC PRODUTOS ALIMENTCIOS S.A.,

constituindo uma sociedade e a construo de uma unidade industrial de produo de

iogurtes e sobremesas lcteas de tecnologia francesa da marca DANONE. Dissolvidaa sociedade, em 1979, seu Diretor-Presidente buscou novos parceiros internacionais

para dar continuidade expanso de produtos frescos e sobremesa associando-se, no

ano de 1980, SODIMA, empresa francesa detentora da marca YOPLAIT. No ano de

1993, a LACESA e outras empresas do grupo empresarial controlado pela UNIAGRO

HOLDING, todas basicamente do segmento de laticnios, foram vendidas a uma

multinacional, a Parmalat. Neste momento a empresa reduziu consideravelmente o

seu porte e viu alterada a sua participao societria, ficando apenas o scio-fundadorZildo De Marchi e sua famlia, juntamente com outro scio, Carlos Schneider (desde

ento diretor de suprimentos da UNIAGRO). A partir de ento, a UNIAGRO focou-se

no que hoje o seu dia-a-dia a comercializao de alimentos selecionados.

A slida tradio comercial e industrial alcanada ao longo de dcadas

de trabalho, e, principalmente, a fora da empresa LACESA, possibilitou com que a

UNIAGRO ampliasse seu universo de fornecedores, exportadores e bancos nacionais

e internacionais. Foi possvel tambm agregar muito conhecimento de mercado ecultura de negcios, alm do desenvolvimento de uma larga penetrao comercial nos



15

mercados das Regies Sul e Sudeste do Brasil, que permite empresa manter

atualmente um representativo universo de clientes e uma fora presena nas redes de

varejo.

A UNIAGRO atua fortemente na distribuio de seus produtos,

atendendo diretamente clientes corporativos de diversos portes e nveis da cadeia de

abastecimento. Sua estrutura comercial e logstica permite a atuao nos setores

chamados institucional (restaurantes, hotis, bares, confeitarias, padarias, e outros),

industrial (venda de produtos a granel) e varejo (pequeno, mdio e grande).

As metas empreendedoras implementadas pela Direo da UNIAGRO,

aliadas crescente exigncia de seu potencial consumidor, projetam a diversificao

em novas gamas de produtos e modalidades de acondicionamento, assim como a

expanso dos volumes de produo e comercializao direcionados a nichos de

mercados ainda no explorados, obrigando a busca de novos mercados tanto no

mbito nacional como internacional. Portanto, neste momento a UNIAGRO busca

expandir gradativamente o seu mercado, ampliando as vendas a novos clientes,

oferecendo seus produtos e servios de alta qualidade a novos consumidores em todo

o mundo.

3.2 PRODUTOS DA EMPRESA

Os principais produtos da empresa so:

Frutas Secas: Passas de Uva, Ameixas, Amendoim, Tmaras,

Damascos, Figos, Frutas Cristalizadas, Avels, Amndoas, Nozes, Pistaches,

Castanhas de Caju, Castanha do Par, Mix de Frutas Secas (50% do volume);

Cerejas, Azeites e Azeitonas (30%);

Vinagres, Alcaparras, Cogumelos, Organos e Bacalhau (20%).

3.3 ORGANOGRAMA

A UNIAGRO uma empresa de mdio porte, de origem familiar,

onde o fundador da empresa, Sr. Zildo De Marchi, mantm o cargo de Diretor

Presidente. A empresa dirigida por mais trs diretorias: Comercial, Administrativo ede Produo. O diretor Comercial responsvel pela administrao de toda rea



16

comercial (vendas), controlando uma equipe de aproximadamente 24 pessoas, entre

representantes, vendedores, supervisores e assistentes comerciais. A rea de

exportao foi montada sob a coordenao da diretoria comercial, entretanto tambm

interage diretamente com as demais reas da empresa, como a rea administrativa

(financeiro/marketing) e de produo. A diretora Administrativa coordena a rea

Financeira, de Recursos Humanos e tambm a rea de Marketing, j o diretor de

Produo, tambm coordena toda a cadeia de suprimentos e a logstica. Na figura

abaixo, podemos visualizar melhor o organograma da empresa.

Figura 1 Organograma UNIAGROFonte: Diretoria UNIAGRO

3.4 DESCRIO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Dividir em atividades o processo de planejamento estratgico muito

difcil, pois podero ser distintas de uma organizao para outra e, muitas vezes,

poder-se- revis-las em funo de novas idias. Portanto, a diviso do planejamento

estratgico em atividades, nesse estudo de caso, acontece por motivos didticos de

modo a possibilitar um entendimento do processo e facilitar a realizao e o

acompanhamento do projeto.

Segundo Fischmann (1991), a seqncia de etapas no apenas do

plano estratgico, pois envolve a implementao do plano e seu reincio, o quecaracteriza a atividade de planejamento como um processo contnuo.

Diretor PresidenteZildo De Marchi

Diretor AdministrativoIsabel Pretto De Marchi

Diretor ProduoCarlos Cezar Schneider

Diretor ComercialPaulo Pretto De Marchi

Financeiro

RH

Produo

Compras

Comercial

Exportao



17

A fase de implementao refere-se ao processo de pr em prtica o

plano, ou seja, concretizar atravs de aes aquilo que foi pensado no plano.

Para formular o plano deve-se enxergar em um horizonte de longo

prazo, porm nada impede de rev-lo no curto ou mdio prazo, pois determinadas

circunstncias podem obrigar a mudar de meios e objetivos.

Na etapa de avaliao ocorre uma reflexo dos dirigentes em relao

empresa. Busca-se refletir sobre o caminho que ela vem seguindo e sobre sua

finalidade. Assim, a etapa torna-se crtica para as organizaes que esto pela

primeira vez estruturando o planejamento estratgico, alm de ser considerada

fundamental para a etapa seguinte de formulao.

O enfoque da etapa de avaliao inicial e da etapa de avaliao final

diferente. A principal diferena que, na primeira, o enfoque da reflexo visa

elaborao de um novo plano, enquanto, na segunda, o enfoque de verificar os erros

e acertos da implementao ou da estratgia, em relao aos objetivos pretendidos.

O plano de uma empresa para servi-la e no o contrrio, por isso, o

planejamento um processo flexvel e ajustvel a modificaes relevantes no

ambiente. Alm disso, para as revises no tornarem o plano inacabvel necessrio

estipular uma data-limite, a qual, geralmente, coincide com a data do incio do

oramento ao considerar que o planejamento estratgico pr-requisito do oramento.

Um ponto importante definir quem ser o coordenador do

planejamento estratgico, pois seu papel o de responsvel pela diviso do trabalho

entre as reas, pelo acompanhamento e pela realizao dos trabalhos que no so

prprios de nenhuma rea, alm de ser considerado o catalisador do processo.

Tendo em vista o conjunto de conhecimentos levantados, parte-se

para a descrio do processo de planejamento estratgico da empresa Uniagro.

O planejamento da empresa Uniagro realizado nas seguintesetapas:

1. Objetivos de longo-prazo: reviso dos objetivos da empresa,

perspectivas para os prximos anos e avaliao da viso do negcio.

2. Objetivos para os anos subseqentes: consiste no levantamento

dos projetos (objetivos) que a empresa quer alcanar nos prximos 5 (cinco) ou 10

(dez) anos;

3. Planejamento de crescimento: define-se o percentual que aempresa pretende crescer nos anos seguintes e as regies que quer atuar;



18

4. Planejamento oramentrio: baseia-se no planejamento de vendas;

5. Planos de ao: realizam-se planos de ao por processos da

empresa.

A empresa realizou uma reviso global de seu planejamento

estratgico no ano de 2003, com auxlio de uma consultoria, atravs do lanamento do

projeto UNIMAIS, quando a empresa passava por dificuldades financeiras, devido s

desvalorizaes do Real frente ao Dlar. A desvalorizao cambial contnua e

crescente causou um grande impacto na empresa, devido a grande participao das

importaes no fornecimento de insumos.

O Planejamento Estratgico mais amplo, portanto, foi realizado a mais

de quatro anos. Nesta ocasio foi realizada uma anlise SWOT e outros diagnsticos

da empresa. Desde ento, a empresa faz o planejamento anual, focando no

oramento anual, metas de faturamento, crescimento e planejamento ttico por setor,

atravs de um plano de ao para os diferentes setores. Esta metodologia de

planejamento no to formalizada ou sistemtica, mas sim, emprica, de forma a

utilizar estratgias emergentes na sua maioria. O planejamento do ano de 2007, por

exemplo, contempla alm do oramento geral da empresa, metas de crescimento,

faturamento, planejamento de compras/suprimentos, plano de aes de marketing,

plano de investimentos, entre outros.

A empresa busca a formalizao efetiva da metodologia de

planejamento e gesto com ferramentas de controle de desempenho,

profissionalizando a empresa e conquistando um diferencial competitivo para obteno

de melhores resultados financeiros. Atualmente, aps a implementao de um sistema

de controle de indicadores (Balance ScoreCard), a empresa est estudando a

realizao de um planejamento estratgico para longo prazo, englobando o ano de

2008 at 2015.Os participantes do planejamento estratgico so: Diretor Executivo,

Diretor Comercial, Diretor Administrativo/Financeiro, Diretor de Suprimentos. As

reunies acontecem na sede da empresa. Destacam-se duas reunies relevantes para

o processo de planejamento estratgico: reunio de diretoria, a qual semanal; e as

reunies de planejamento estratgico, as quais so realizadas no ltimo semestre do

ano, geralmente aos sbados.



19

3.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS

A Uniagro, visando uma melhor gesto do negcio, aperfeioou o seu sistemade controle de indicadores de desempenho. A empresa buscou um consultoria externa

especializada para auxiliar na implementao da ferramenta Balance Score Card

BSC, metodologia bastante utilizada por grandes empresas. Desta forma a empresa

conseguiu ter maior controle e visibilidade de seus indicadores, tais como faturamento

(por regio), giro de estoque, lucratividade, rentabilidade, produtividade, custo da

operao, custo mdio de compra, custo do frete, entre diversos outros.

O mapa estratgico da empresa foi montado a partir das diretrizes e objetivos

estratgicos da empresa. Assim foram determinados objetivos especficos para cada

perspectiva da empresa: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento. A partir destes objetivos estratgicos formam desmembrados

indicadores, metas e planos de ao.

Para uma melhor visibilidade dos pontos crticos de sucesso da empresa, foi

desenhado o macro processo da operao da empresa Uniagro, para aps serdesenhado o processo de cada unidade gerencial: produo, suprimentos, comercial,

logstica, financeiro e administrativo. Desta forma foi possvel montar um painel de

controle para cada rea de empresa, destacando seus principais indicadores de

desempenho, possibilitando um melhor controle por parte da diretoria da empresa e do

coordenador responsvel pela determinada rea. Todas as reas da empresa esto

interligadas, o que significa que existe uma relao cliente-fornecedor entre todas as

reas, fazendo com que todos mantenham uma comunicao e interao ativa dentroda empresa.

Segue abaixo tabela com os objetivos estratgicos da empresa Uniagro, dentro

das diferentes perspectivas do negcio, indicando as influencias entre eles.

Perspectiva Cdigo Objetivo Afetado por

F1 Aumentar a rentabilidade F2FinanceiraF2 Aumentar a lucratividade P3, P1, C1, C2, C3, C4,



20

C5, C6, C7

C1 Aumentar volume regioSUL

P1, P3

C2 Aumentar volume regioSUD

P1, P3

C3 Aumentar volume regioCO P1, P3

C4 Aumentar volumeExportao Direta

-

C5 Aumentar volumeExportao broker/trading P3

C6 Aumentar satisfaoclientes

C7

Clientes

C7 Novos produtos no mix P4P1 Reduzir custos de operao P3, P5, P2, P4

P2 Aumentar produtividade porfuncionrio -P3 Reduzir custo dos produtos P5, P2, P4, P1P4 Produtos fora especificao -

ProcessosInternos

P5 Giro por famlia de produto -

A1 Nvel adequao sfunes

-

A2 Expandir a abrangncia dosindicadores -Aprendizageme Crescimento

A3 Aumentar a satisfao dosfuncionrios -

Quadro 1 Objetivos Estratgicos UNIAGROFonte: Diretoria - UNIAGRO



21

4 SITUAO PROBLEMTICA

O mundo globalizado do sculo XXI tem forado as empresas de todo

o mundo a se adaptarem a uma nova fase do capitalismo, a concorrncia global.

Atualmente empresas de qualquer segmento ou pas so influenciadas pelo

intercmbio comercial internacional. Portanto imprescindvel que empresas de

diferentes portes busquem uma atuao nesse mercado, seja na importao ou

exportao, seja para buscar uma alternativa de mercado, escoar produo ou reduzir

riscos.

O comrcio internacional brasileiro tem crescido a cada ano, o Brasil

exporta e importa bens e servios cada vez mais. Historicamente, o Brasil sempre foi

reconhecido como um grande exportador de bens primrios, como as commodities

agrcolas caf, acar, soja e minrio de ferro. Entretanto, a pauta de produtos de

exportao brasileira tem se diversificado nos ltimos anos. Cada vez mais vemos o

incremento de exportao de produtos diferenciados, desde calados de alto valor

agregado, alimentos congelados, orgnicos, at softwares, nibus, caminhes, carros,

autopeas, entre diversos outros. A tarefa de diversificar a pauta de exportao

incrementando produtos de maior valor agregado ainda , no entanto, um desafio para

os empresrios brasileiros.

Com uma economia mais estvel, com a inflao controlada pelo

Governo e com os incentivos financeiros e tributrios para exportao, muitas

empresas iniciaram a sua explorao do mercado internacional. Devemos ressaltar

que o mundo passa por uma fase de grande crescimento, havendo pases com taxas

de crescimento econmico anual do PIB de duas casas decimais, como o exemplo daChina, da ndia, entre outros grandes potenciais consumidores e fornecedores do

Brasil. Esse crescimento global tem beneficiado diversos pases e setores

econmicos, o Brasil aumentou e muito a sua exportao, principalmente de produtos

primrios, mas tambm de produtos de valor agregado.

A internet, a interatividade e diversas outras inovaes tecnolgicas

facilitaram e muito a comunicao entre pessoas em todo o mundo. Tranquilamente

pode-se fazer uma reunio virtual com pessoas em diferentes pases no mundo pelocomputador ou por um sistema de teleconferncia. Podemos manter um contato direto



22

com clientes tanto na China, na ndia, nos EUA quanto em So Paulo ou em Caixas do

Sul. A distncia fsica no mais um problema para a comunicao. Alm disso, o

ingls virou uma lngua universal, utilizada no meio empresarial de todos os pases do

Mundo. Pode-se participar de feiras de negcios em todo o Mundo apenas falando

ingls que a comunicao no ser um problema, e caso for, facilmente se encontra

um interprete que fale ingls e rabe ou mandarim. Est certo que ainda existem

muitas barreiras culturais entre os povos; entretanto, isso vem se reduzindo com o

aumento da integrao comercial.

Todos estes fatores tm motivado empresrios de diferentes setores

da indstria e comrcio nacional a se arriscarem no mercado internacional. Muitos

buscam ampliar sua atuao geogrfica para ganhar economia de escala, obter

receitas em dlares e reduzir a dependncia do mercado domstico. Grandes

empresas com a Gerdau, por exemplo, tm um risco percebido pelo mercado menor

que o risco Brasil. Isto se deve ao fato de serem multinacionais brasileiras que tem

sede e receitas no exterior que superam as nacionais, reduzindo a dependncia do

mercado domstico, assim como o seu risco, pois tm receitas provenientes de

diversas economias do mundo, como em pases de baixo risco (Estados Unidos e

pases da Unio Europia).

O comrcio internacional est consolidado e aberto para qualquer

empresa que quiser se aventurar, entretanto isto exige muita cautela, planejamento,

competncia e vontade. Isso ocorre, pois o mercado global no aceita falhas, tem

exigncias de qualidade muito maiores, exige investimentos maiores, exige escala de

produo maior, exige um conhecimento diferenciado, credibilidade, sade financeira

e esprito empreendedor.

A exportao de insumos agrcolas uma realidade brasileira que j

incomoda at mesmo os pases mais ricos do mundo como os EUA e Unio Europia.Veja que ainda temos o potencial de aumentar a produo de diversos produtos,

aumentando as reas cultivadas e a produtividade. O Brasil o maior exportador de

carne do mundo, o maior exportador de acar, grande exportador de frango, sunos,

soja, caf e diversos outros produtos alimentcios. Porm a exportao de produtos

alimentcios de valor agregado ainda uma tarefa difcil para muitas empresas de

grande porte no Brasil. histrica a vocao do brasileiro para exportar bens

primrios, mas isso tende a mudar, e o setor de alimentos est entrando nesta onda.



23

O governo brasileiro tem beneficiado as empresas exportadoras,

eliminando impostos na exportao como o ICMS, PIS e COFINS, tm facilitado as

linhas de financiamento para as empresas exportadoras e criado mecanismos de

apoio aos exportadores. Existe ainda uma legislao que apia a agregao de valor

da cadeia produtiva, mesmo quando os insumos so importados. Ou seja, a empresa

pode importar um insumo, process-lo, agregando valor ao produto para novamente

export-lo. Isso beneficia o intercmbio comercial e a criao de empregos no pas.

Ainda contamos com a crescente a atuao da diplomacia brasileira

no sentido de ampliar acordos comercias e fomentar o comrcio internacional. Um

exemplo antigo e fcil disso o MERCOSUL, que eliminou muitas barreiras tarifrias

para a exportao de produtos dentro do bloco. O comrcio de produtos entre Brasil e

Argentina, por exemplo, teve um grande crescimento com o inicio do bloco econmico.

O Brasil tem um forte comrcio com a Argentina, Uruguai e Paraguai, que tende a

continuar crescendo.

Dentro deste contexto que a UNIAGRO est buscando expandir as

suas vendas, iniciando a exportao de seus produtos. Considerando a sua

experincia no mercado internacional - pois j importa produtos alimentcios de

diversos pases a mais de 50 anos - podemos dizer que a UNIAGRO j tem o domnio

de algumas capacidades e competncias necessrias para se arriscar neste grande

mercado. Contudo, para se lanar na busca de clientes mundo a fora e para consolidar

uma marca no mercado internacional, necessrio um profundo estudo e um plano

estratgico.

Muitas empresas brasileiras iniciam as suas exportaes, sem vender

diretamente os seus produtos a clientes no exterior, mas sim, sendo compradas por

agentes de exportao, traders internacionais ou comerciais exportadoras. O

empresrio brasileiro tem muito receio de expandir mercado alm das fronteiras dopas, uma questo cultural. Se pensa que necessrio ter um grande porte para

comear a vender ao exterior. O mais normal vermos empresas de grande porte no

Brasil, que j tem uma marca forte no pas, serem assediadas por empresrios

internacionais para que vendam seus produtos a diferentes mercados. A partir da elas

iniciam as suas vendas, primeiramente via a intermediao de outras empresas como

as j citadas tradingscompany, e posteriormente diretamente a clientes no exterior,

podendo chegar a fazer parcerias com empresas em outros pases, como as jointventures, e por fim abrem ou adquirem empresas em outros pases buscando uma



24

vantagem competitiva global. Podemos chamar este processo de uma

internacionalizao ao acaso.

Contudo, muitas empresas esto partindo de outro princpio, esto

buscando desde pequenas ou mdias estudar e explorar o mercado internacional.

Fazendo um planejamento para explorar o mercado externo, que compreende

diversos passos, como anlise de ambiente interno e externo, projeo de cenrios,

anlise de custos de operao, de logstica, de viabilidade financeira, anlise da

concorrncia e diversos outras tarefas que no so nada fceis de serem realizadas.

Para entrar no mercado externo necessrio ter um estudo

consolidado de quais os mercados que se podem atingir, quem so os concorrentes

globais, quais as barreiras comerciais, quais so os custos, impostos, exigncias e

diversos outros aspectos que compreendem o planejamento estratgico de

exportao. Esta uma tarefa que demanda tempo, difceis informaes e

principalmente, conhecimento de comrcio exterior e marketing internacional. Este

um problema enfrentado por diversas empresas brasileiras de pequeno, mdio e

grande porte.

A deciso de iniciar as exportaes difcil, a entrada no mercado

externo de forma sustentada um problema maior ainda. Analisar o ambiente interno

da empresa, verificar atravs de dados secundrios a viabilidade e as oportunidades

de negcios no mundo so idias que devem ser trabalhadas.

Quantificar a demanda externa para seu produto no mercado global,

identificar potenciais clientes que desejem trabalhar com sua marca, distribuindo nos

corretos canais e fazendo uma comunicao coesa para consolidao da marca a

longo prazo so aes que exigem alm de investimento e tempo, conhecimento,

empenho, perseverana e inteligncia.

Devemos notar que todas as dificuldades enfrentadas no mercadointerno so ainda maiores no mercado externo, onde sua empresa ainda no

conhecida. necessrio fazer um posicionamento de sua marca, ter certo domnio

sobre os canais de distribuio.

O problema a ser resolvido consiste em obter dados, fundamentados

em anlises, sobre a viabilidade de introduo dos produtos da empresa UNIAGRO no

mercado externo. Identificando os mercados mais propcios para o incio das

exportaes, considerando diversos aspectos, como o scio-cultural, o poltico-legal eo econmico.



25

Como fazer um plano estratgico de exportao da UNIAGRO,

definindo tanto os produtos como os mercados a serem trabalhados, assim com a

melhor maneira de se fazer isto, o problema que este trabalho abordar.



26

5 OBJETIVOS

Neste captulo so ressaltados o objetivo geral e os especficos, tornando claroquais os temas que sero tratados neste trabalho de concluso.

5.1 OBJETIVO GERAL

Elaborar o plano estratgico para internacionalizao da empresa UNIAGRO,visando exportao de seus produtos.

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

- identificar os fatores crticos do negcio;

- analisar o ambiente interno, identificando os pontos fortes e fracos da empresa

e suas influncias para a atuao no mercado externo;

- analisar o ambiente externo, identificando as ameaas e as oportunidades domercado global;

- definir objetivos estratgicos para o mercado externo;

- identificar e montar os planos de ao das atividades necessrias para

preparar e viabilizar a exportao da empresa.



27

6 FUNDAMENTAO TERICA

Dada as circunstncias de que este trabalho est dirigido para a

elaborao de um plano estratgico de internacionalizao, deve-se contemplar otema do Comrcio Internacional. O comrcio internacional pode ser definido como

toda a transao comercial envolvendo agentes em pases distintos (HARTUNG,

2002). Dentro do espectro do comrcio internacional vamos revisar temas como os

incoterms, as principais modalidades de pagamento, os documentos do comrcio

internacional, as barreiras tcnicas e comerciais e as diferentes estruturas da fora de

vendas internacional.

Dentro da esfera do comrcio internacional, interessante destacar aimportncia da logstica de distribuio, tema que ser abordado nesta fundamentao

terica.

Esta reviso terica tambm abordar os temas de planejamento

estratgico, incluindo as anlises de cenrio no ambiente externo e interno. Pois as

anlises de cenrio so fundamentais para estruturao do plano de

internacionalizao da empresa, possibilitando identificar as oportunidades, ameaas

e os pontos fortes e fracos.A teoria relacionada estratgia em si ser brevemente abordada,

assim como referncias tericas relativas marca e ao posicionamento. Portanto

estes aspectos fundamentados do trabalho sero o foco da fundamentao terica.

Ainda existe um campo terico que ser brevemente apresentado

nesta reviso terica, salientando duas teorias relativas concepo do processo de

internacionalizao de empresas uma com enfoque comportamental, Teoria de

Uppsala, outra com enfoque econmico, Paradigma ecltico.A teoria sobre a internacionalizao de empresas abordada pela

literatura da administrao e tambm pela literatura econmica. Na esfera terica da

administrao existe a corrente terica baseada no Modelo de Internacionalizao da

Escola de Uppsala, que tem enfoque comportamental, tratando do processo de

internacionalizao em diferentes fases de desenvolvimento. J na esfera econmica

existe a Teoria Ecltica de Internacionalizao da Firma trata dos investimentos

diretos no processo de internacionalizao, incluindo o estabelecimento de unidades



28

fsicas da empresa no exterior. Ambas as teorias auxiliam na compreenso do

fenmeno de internacionalizao, objeto foco deste trabalho de concluso.

6.1 COMRCIO EXTERIOR

Haja vista o fato de este trabalho ter enfoque no processo de interrnacionlizao

de empresas, fundamental estudarmos a fundo os procedimentos e regras do

comrcio internacional.

Os temas abordados dentro desta reviso terica de comrcio internacional so

os seguintes: os Incoterms, as Modalidades de Pagamento, os Documentos Utilizadosna Exportao, as Principais Entidades de Comrcio Exterior, as Barreiras Comerciais

e as diferentes Estruturas da Fora de Vendas Internacional.

6.1.1 Incoterms

Incoterms a abreviao em ingls do termo International Commercial Terms,

que em portugus significa Termos Internacionais de Comrcio. Pode-se definir como

uma srie de regras internacionais padronizadas que fornecem uma interpretao

precisa dos termos e condies utilizadas em contratos de compra e venda

internacional. Foram criados para definir os direitos e as obrigaes das partes em

caso de eventuais disputas jurdicas. Para a melhor compreenso deste trabalho, as

quatro principais modalidades de termos sero detalhadas.

EXW (EX-WORKS) Modalidade de venda que significa que a empresa vendedora

entrega a mercadoria pronta para o embarque na porta da sua fbrica ou depsito a ser

informado. O comprador se responsabiliza pelo transporte da mercadoria desde o local

indicado pela empresa at a sua empresa ou outro destino que deseje levar a

mercadoria dentro do seu pas. A empresa vendedora se responsabiliza apenas pelo

despacho da mercadoria na fronteira, legalizando a exportao.

FOB (FREE ON BOARD) Condio de venda onde o vendedor se responsabiliza peladocumentao, regularizao e custos que envolvem o processo de logstica e



29

exportao at a colocao da mercadoria a bordo do navio em porto pr-acordado. O

importador, por sua vez, se responsabiliza pela contratao e pagamento do frete e do

seguro internacional, alm de todo o processo de importao no porto de destino da

mercadoria e a logstica necessria para levar a mercadoria at sua sede. Esta uma

modalidade muito utilizada no comrcio internacional.

CFR (COST AND FREIGHT) Neste termo de acordo, alm das responsabilidades

devidas as exportador que a modalidade FOB obriga, cabe ainda ao vendedor

contratao e pagamento do frete internacional at o porto de destino. Como de

extrema importncia a contratao de seguro de transporte internacional, e este termo

no obrigam ao exportador a esta tarefa, o importador deve realizar a contratao do

seguro. Cabe ao comprador tambm a tarefa de desembarao da mercadoria no

destino e transporte do porto de destino at sua sede.

CIF (COST, INSURANCE AND FREIGHT) Nessa modalidade, alm de todas as

responsabilidades inclusas na modalidade CFR o vendedor ganha ainda a tarefa de

contratar o seguro de carga internacional, ficando a seu cargo a responsabilidade por

qualquer avaria durante o transporte internacional da mercadoria. O importador por sua

vez, deve apenas cumprir com a obrigao de realizar o desembarao aduaneiro no

seu pas e o transporte a partir do porto de destino.

6.1.2 Modalidades de pagamento

As Modalidades de Pagamento so estabelecidas nos contratos de compra e venda

internacional, e determinam a maneira pela qual o exportador receber o pagamentopela exportao realizada. A seguir segue a descrio das principais modalidades de

pagamento utilizadas no comrcio internacional.

CASH IN ADVANCE Ou seja, pagamento antecipado, realizado antes do embarque

da mercadoria ao importador. Por implicar altos riscos para o importador, pouco

freqente, sendo utilizado geralmente por empresas interligadas, como parte de

pagamento a ser completado junto outra modalidade, para empresas que tem



30

relacionamento comercial de longo prazo, em aquisio de bens fabricados sob

encomenda ou em mercadorias de valor reduzido.

CASH AGAINST DOCUMENTS O exportador, aps o embarque da mercadoria, o

vendedor entrega os documentos representativos da exportao, os quais so

necessrios para o importador liberar a carga. A entrega dos documentos

condicionada ao recebimento, por parte do banco cobrador, do pagamento do valor

faturado. Exige um grau de confiana entre ambas as partes da negociao, comprador

e vendedor.

LETTER OF CREDIT O importador providencia a abertura de um instrumento de

crdito e estabelece as condies em que poder ser efetuado o pagamento ao

exportador, incluindo exigncias ao mesmo. Desta forma o importador assegura-se via

a carta de crdito que estar recebendo a mercadoria comprada de acordo a suas

exigncias, para ento fazer o pagamento ao exportador, que por sua vez tem a

garantia de recebimento por parte do banco do importador. Essa modalidade

representa segurana para ambas as partes, desde que os termos da carta de crdito

sejam cumpridos. As cartas de crdito esto regulamentadas pelas Regras e Usos

Uniformes sobre Crditos Documentrios, publicada pela Cmara de Comrcio

Internacional.

6.1.3 Documentos do comrcio internacional

Ainda interessante relacionar alguns documentos que compreendem o

processo de exportao de alimentos, para que se possa perceber a burocraciarelacionada a este processo. Isto, somada a necessidade de domnio do termo de

comrcio internacional e modalidades de pagamento, exige um grande conhecimento

por parte da empresa exportadora, a qual tem que estar preparada para lanar-se ao

mercado internacional.

PROFORMA INVOICE o documento que d incio operao, e nele se encontram

as condies gerais do negcio, quais sejam: preo, Incoterm, local de entrega da

mercadoria, prazo estimado e condies de embalagem. No h ainda um



31

compromisso formal entre vendedor e comprador. Este documento representa uma

oferta de venda.

COMMERCIAL INVOICE o documento emitido em substituio ao PROFORMA.

Contm praticamente as mesmas informaes, porm acrescidas das condies

definitivas da transao, tais como prazo de pagamento e data de pagamento. Este

documento a fatura comercial internacional e tem validade jurdica.

BILL OF LADING (B/L) o documento de embarque martimo. Deve conter uma

descrio sucinta da mercadoria ou do container, indicar o nome do vendedor, do

comprador, data de embarque, valor do frete, condio do frete (pr-pago ou no), e

eventuais dados que uma das partes exigir. Este documento emitido pelo armador de

cargas internacionais e liberado apenas aps a sada do navio do porto. Chamado

tambm de Conhecimento de Embarque, esta documentao tem uma forma similar

adaptada a modalidade de transporte terrestre.

LAUDO DE ANLISE Documento emitido por um laboratrio terceirizado e no

vinculado a empresa exportadora e que tenha reconhecimento legal da ANVISA,

Agncia de Vigilncia Sanitria. Este laudo certifica que o alimento apto para

consumo humano e atesta a sua composio nutricional.

PACKING LIST Consiste em uma listagem dos diferentes volumes que compem um

embarque, com informaes de peso, marcas e embalagens.

CERTIFICADO DE ORIGEM Documento que atesta a origem das mercadorias

exportadas, atestando que as mesmas vieram de fato do pas exportador. Emitido poruma entidade reconhecida pelo pas do importador como idnea para tanto.

6.1.4 Barreiras comerciais

As Barreiras Comerciais so medidas de proteo comercial adotadas pelos

pases que, de alguma maneira, impem restries ao livre comrcio internacional de

bens e servios. Essas barreiras servem para salvaguardar os interesses polticos e



32

econmicos nacionais, atravs da proteo do mercado interno e da indstria nacional.

So utilizadas tambm como forma de barganha para se obter vantagens estratgicas

no comrcio internacional.

Existem trs tipos bsicos de barreiras comerciais: barreiras tarifrias, no

tarifrias, e tcnicas. Devido importncia desse tema no comrcio internacional,

importante apresentar uma breve explicao sobre cada uma destas barreiras e as

suas subdivises.

As Barreiras Tarifrias so barreiras relacionadas s tarifas de importao, taxas

e tarifas de valorao aduaneira. Podem ser classificadas como: Tarifas Especficas

(que incidem sobre produtos especficos); Tarifas Variveis (aplicadas para manter um

preo de referncia, caso uma determinada oferta tenha um preo considerado

excessivamente baixo); Tarifas Escalonadas (aplicao de tarifas progressivas para um

mesmo produto, em razo da quantidade, para limitar a entrada da mercadoria); e

Tarifas Sazonais (aplicadas em determinadas pocas do ano).

As Barreiras No Tarifrias so as restries quantitativas, os licenciamentos de

importaes, e os procedimentos alfandegrios. Em geral, so procedimentos de pouca

ou nenhuma transparncia. As mais conhecidas e utilizadas so: Licena de

Importao; Quotas Destinadas Importao; Limitao de Importadores; e Restries

Quantitativas.

As Barreiras Tcnicas so representadas por normas e regulamentos tcnicos,

exigncia de certificados sanitrios, fitossanitrios e de sade. O argumento de

justificativa da sua utilizao o de garantir aos consumidores do pas produtos de altaqualidade (no caso de normas e exigncias tcnicas) e prevenir-se contra doenas e

resguardar a sade pblica (no caso das exigncias fitossanitrias). Contudo, muitas

vezes essas barreiras tcnicas so utilizadas pelos pases como controle entrada de

mercadorias, dificultando ou at mesmo inviabilizando o acesso ao mercado.

6.1.5 Estrutura da fora de vendas



33

A Estrutura da Fora de Vendas do comrcio internacional apresenta tambm

informaes e peculiaridades merecedoras de destaque nesta reviso terica. A seguir

uma breve descrio dos principais aspectos desta estrutura que influencia no

planejamento de internacionalizao de empresas.

Alm obviamente do comprador e do vendedor, podem existir diferentes

participantes envolvidos no processo comercial, com maior ou menor nmero de

intervenientes na transao. Entre os diversos arranjos possveis, os trs elementos

mais marcantes da estrutura de vendas so os Traders, os Agentes Comissionados e

as Trading Companies.

O Trader(do ingls negociador) o funcionrio da empresa responsvel pelas

vendas internacionais. Pode ser responsvel por um determinado mercado geogrfico,

tipo de produto ou carteira de clientes. Representa a empresa no exterior no contato

com clientes e possui metas de desempenho estabelecidas e avaliadas pela direo da

organizao.

Os Agentes Comissionados so representantes da empresa, atuando como

intermedirios entre esta e o importador. Normalmente atua sob o regime de comisso,

recebendo um percentual sobre as vendas. O agente pode ser exclusivo da empresa

ou deter a representao de vrias empresas, assim como a empresa pode ter um

nico agente ou abrigar diferentes representantes.

As Trading Companies so empresas exportadoras dedicadas aquisio de

mercadorias para revend-las em outros pases. A produo de mercadorias no faz

parte do seu objeto social. Foram regulamentadas no Brasil com a finalidade deincrementar as exportaes brasileiras. Em decorrncia da sua especializao, essas

empresas possuem uma estrutura de apoio eficiente e eficaz que lhes permite trabalhar

com volumes de mercadorias superior ao das empresas exportadoras comuns.

6.2 LOGSTICA



34

Segundo a organizao Council of Logistics Manegement CLM, aps

o encontro internacional que foi promovido em Toronto no Canad, em 1999, a

definio de logstica a seguinte:

Logstica a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e

controla o eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens, servios e informaes

relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos

dos consumidores (CLM, 1999 apud CAVANHA FILHO, 2001).

De maneira simplificada Bowersox e Closs (2001) escrevem que

objetivo da logstica tornar disponveis produtos e servios no local onde so

necessrios, no momento em que so desejados. Ainda complementam ao dizer que a

logstica envolve a integrao de informaes, transporte, estoque, armazenamento,manuseio de materiais e embalagem.

Ballou (2001) conduz o conceito de logstica empresarial ao estudo

de como a administrao pode promover melhor nvel de rentabilidade nos servios de

distribuio aos clientes, atravs de planejamento, organizao e controle efetivos

para as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de

produtos. Ballou (2001) fortalece a idia de que um bom servio logstico de

distribuio pode agregar valor ao produto, reduzir custos e assim proporcionar melhor

rentabilidade do negcio.

Sendo assim, formula-se o conceito de logstica sob a operao da

administrao que visa levar ao cliente o produto ou servio necessrio no momento

em que desejado. Sempre deve ser considerada uma srie de elementos que atuam

de maneira integrada e influenciam no resultado do processo, estes so

principalmente: informaes, transporte, manuseio de materiais e armazenagem. Em

nveis timos, o resultado desta operao pode agregar valor ao produto ou servio,

reduzir custos e conseqentemente gerar melhor rentabilidade para empresa.

6.2.1 Vantagem Competitiva e Competncia Logstica

A gesto inteligente das operaes logsticas na atualidade pode se tornar o

diferencial e tambm a vantagem competitiva para as empresas que pretendem

sobressair-se sobre as demais. A vantagem competitiva pode ser conseguida tanto naperspectiva do valor gerado para o cliente pelo servio logstico, quando um cliente



35

admite pagar mais por um servio confivel e torna-se fiel empresa, como tambm a

vantagem pode ser conseguida na perspectiva de custos, com a reduo das despesas

logsticas a ponto de aumentar a rentabilidade do negcio e disponibilizar mais recursos

para serem reinvestidos ou pagos aos acionistas. Christopher (1992) expe da seguinte

maneira: o concorrente que obtm maior lucro, em qualquer setor da indstria, tende a

ser aquele que produz a menores custos ou aquele que oferece um produto com maior

diferena perceptvel de valor.

A competncia logstica, descrita por Bowersox e Closs (2001), enquadra-se no

mbito empresarial quando uma empresa consegue atingir a excelncia em seu

desempenho logstico a ponto de assumir a logstica como base da estratgia da

empresa. Isto envolve o planejamento e controle minucioso das tarefas bsicas, at o

posicionamento estratgico da empresa. A competncia logstica alcanada pela

coordenao de (1) um projeto de rede (localizao das instalaes), (2) informaes,

(3) transporte, (4) estoque; e (5) armazenagem, manuseio de matrias e embalagem.

6.2.2 Logstica Integrada

Para Bowersox e Closs (2001) a logstica vista como o a competncia que une

a empresa, seus clientes e fornecedores. Esta relao sustentada no fluxo de

informaes e no fluxo de matrias, ou seja, de maneira simplificada, informaes de

ordens de compra, que geram ordens de pedido, ordens de produo etc., e o fluxo do

produto propriamente dito at a entrega ao cliente que enviou a ordem de pedido.

Todas as empresas necessitam de apoio e cooperao de varias outras empresas para

corresponder s expectativas quanto a suas operaes logsticas, esta cooperaomuitas vezes une as empresa em termos de metas, polticas, e programas comuns. A

partir desta perspectiva entra-se no conceito de cadeia de suprimentos.

Bowersox e Closs (2001) adicionam idia de integrao os servios logsticos

prestados por terceiros, como por exemplo, transportadoras ou empresas de

armazenamento. Para os autores, empresas especialistas neste tipo de servio

complementam e podem inclusive substituir mo de obra interna, no entanto, estes

prestadores de servio devem estar dispostos a enquadrarem-se ao trabalho de seus

clientes, seja adaptando-se as suas diretrizes empresarias, seja submetendo-se a um



36

nvel de controle gerencial. A gerncia da empresa contratante continua responsvel

pela execuo bem sucedida da operao.

6.2.3 Cadeia de Suprimentos

Chopra (2002) escreve que uma cadeia de suprimentos engloba todos os

estgios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um

cliente. A cadeia de suprimentos inclui, alm de fornecedores e fabricantes,

transportadoras, depsitos, varejistas e os prprios clientes. Complementa definindo o

objetivo de uma cadeia de suprimentos, que seria segundo Chopra (2002), maximizar o

valor global gerado ou a lucratividade da cadeia, ou seja, o valor final pago por umcliente menos todos os custos gerados at esta compra; considerando que este lucro

da cadeia deve ser dividido entre todas as partes envolvidas.

Para Novaes (2001) a constituio da cadeia de suprimentos tpica no muito

diferente, ele define como partes integrantes todos os elementos ao longo de um

caminho que se estende desde as fontes de matria-prima, passando pelas fbricas

dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, e chegando

finalmente ao consumidor atravs do varejista.Com isso possvel perceber um paralelo claro entre logstica integrada e cadeia

de suprimentos, principalmente no que se refere aos elementos envolvidos. Nas duas

definies participam componentes que ligam a mais simples matria prima de um

produto ao seu cliente final. Os componentes geram um fluxo de materiais coordenado

e controlado por um fluxo de informaes, por exemplo, ordens de pedidos. O objetivo

de maximizao do lucro e a diviso dos ganhos entre os elementos da cadeia e as

estratgias convergentes so os pontos extras da cadeia de suprimento em relao logstica integrada.

Paulo Fleury (2003) define que o conceito da logstica integrada parte do

princpio de que o sistema logstico deve representar um instrumento operacional do

marketing, conectando-o ao modelo do marketing mix, mais conhecido como modelo

dos 4Ps. E ainda enfatiza a relevncia das informaes neste modelo onde esto

agregadas as atividades logsticas.



37

6.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

6.3.1 Anlise de Cenrios Ambiente Externo

As empresas existem e operam no ambiente de marketing, assim, o

primeiro passo de um plano de marketing pesquisar o ambiente (WESTWOOD,

1996). Esta anlise deve buscar conhecimento sobre os aspectos relevantes do

ambiente em que a empresa est inserida, levando em conta tanto as variveis

externas quanto as internas empresa. Essa anlise permite ao planejador a

avaliao real do mercado e da posio atual e potencial do negcio nesse mesmo

mercado, bem como a possibilidade de prever as repercusses econmicas,

ambientais, sociais, tecnolgicas e competitivas que tenham influncia nos negcios

da empresa.

Segundo Westwood (1996, p.24) antes de olhar para os dados internos,

importante coletar e analisar os dados externos relativos aos mercados que o plano

cobrir. A anlise externa uma atividade de levantamento e anlises dos fatores que

afetam a empresa, da forma como podem evoluir e do surgimento de novos fatores

que venham a ter influncia na vida da empresa (AMBROSIO 1999).

Para chamar a ateno sobre a importncia do ambiente no consumo Cobra

(1986, p.79) argumenta que: O cenrio econmico, poltico, social e cultural interfere

no consumo de um produto ou servio mais do que se pode imaginar. Segundo o

autor, a essncia do plano de marketing ele dispor de uma boa anlise ambiental e a

partir desse quadro referencial fazer previses ou interferncias na atuao da

empresa.

Os principais elementos sujeitos anlise segundo Kotler (1994), Cobra (1990)

e Luce (2004), so os aspectos demogrficos, os econmicos, os tecnolgicos, os

poltico-legais e os scio-culturais, bem como os concorrentes, fornecedores e

clientes, que sero os temas discutidos nos prximos subcaptulos.

6.3.1.1 Aspectos Demogrficos

Para um entendimento do mercado preciso conhecer e compreender a

demografia e as suas foras, j que os consumidores - decisores de compra - sopessoas. Isto significa que se deve conhecer a populao quanto sua distribuio



38

geogrfica, nmero de habitantes, ocupao de solos e distribuio espacial,

constituio etria, sexo, taxas de natalidade e mortalidade, populao rural e urbana

e constituio tnica. Segundo Kotler (1994) os movimentos geogrficos influenciam

diretamente as relaes de troca.

Alm desse conhecimento da atual estrutura demogrfica de determinada

populao, importante traar estudos de tendncias de mudanas. Isto possvel

atravs de comportamentos histricos, por exemplo, xodo rural, taxas de natalidade e

mortalidade infantil, nmero de casamentos, etc. Atravs desse estudo, possvel

traar algumas tendncias na estrutura da populao, e analisar se essas tendncias

iro influenciar positiva ou negativamente as atividades da empresa.

6.3.1.2 Aspectos Econmicos

As variveis econmicas so as que mais claramente so notadas em relao a

sua influncia sobre as atividades empresariais, principalmente pelo senso comum. As

influncias econmicas sobre as atividades da empresa e sobre suas estratgias

devem ser analisadas com ateno e clareza.

O ambiente econmico fator determinante do nvel de consumo econsequentemente de atividade produtiva. Por isso a empresa deve conhecer o nvel

de renda da populao e suas variaes ao longo do tempo, o processo inflacionrio,

as taxas de juros, a variao nos gastos, o PIB nacional, a previso de crescimento da

economia, e setores que afetam os negcios da empresa (COBRA, 1986).

6.3.1.3. Aspectos Tecnolgicos

O desenvolvimento de novas tecnologias coloca novos produtos disposio

dos consumidores e abrem novas oportunidades a empresas, j que tornam produtos

e servios obsoletos, muitas vezes em pouco tempo.

O recurso tecnolgico afeta as relaes entre consumidores e produtores e

pode constituir uma vantagem competitiva para enfrentar a concorrncia, mas tambm

pode se tornar uma ameaa para as empresas que no momento, no possuem acesso

a tal tecnologia.



39

Segundo Kotler (1994) a configurao do ambiente tecnolgico exibe

acelerao da mudana tecnolgica, oportunidades ilimitadas para inovao, altos

oramentos para pesquisa e desenvolvimento, concentrao em pequenas melhorias

em detrimento de grandes descobertas e aumento da regulamentao sobre as

mudanas tecnolgicas.

6.3.1.4 Aspectos Poltico-legais

A situao poltica, bem como a possibilidade de interveno governamental

nas atividades empresariais deve ser analisada. A poltica tem reflexo direto nasituao econmica do pas, influenciando a renda, as taxas de juros, as restries s

atividades empresariais, etc.

Leis, agncias de governo, polticas pblicas, ideologia poltico-partidria, a

indicao de determinado ministro/secretrio de Estado, grupos de presso que

restringem determinadas atividades empresariais e reivindicam algum direito, a

normatizao da propaganda, alterao nas tarifas de importao e exportao,

exigncias quanto especificao de produtos, o controle dos preos e a defesa doconsumidor so exemplos de questes que permeiam o ambiente poltico-legal e tm

influncia direta sobre as atividades empresariais, podendo gerar barreiras comerciais.

6.3.1.5 Aspectos Scio-Culturais

A formao cultural da populao afeta diretamente o mercado consumidor e asatividades empresariais. Crenas, valores e normas que dirigem o comportamento dos

consumidores e das organizaes influenciam o processo de escolha do produto ou

servio.

Alguns valores so interiorizados pela populao e agem na forma de um

inconsciente coletivo, o que torna muito difcil a mudana destes valores atravs de

esforos de marketing. Assim importante que o planejador de marketing esteja muito

atento s questes scio-culturais para que direcione suas aes de acordo com acultura do pblico-alvo.



40

6.3.1.6 Fornecedores

Fornecedores so empresas e indivduos que provem os recursos necessrios

para a produo dos bens ou servios de uma empresa, podendo afetar seriamente as

atividades desta. Por isso, os fornecedores fazem parte das atividades da empresa e

so uma das garantias de estabilidade nas atividades operacionais, e muitas vezes, da

imagem da empresa junto aos clientes.

Um estudo detalhado dos fornecedores em todos os seus aspectos: qualidade

dos insumos e atendimento, preo, tempo de entrega, regularidade, disponibilidade,enfim tudo que diz respeito e influencia a relao empresa/fornecedor pode ser til

para o planejador de marketing no sentido de direcionar as suas compras aos

fornecedores que melhor se encaixem no perfil desejado. Ainda, a partir desses dados

torna-se possvel a construo de parcerias com os fornecedores com vistas

reduo de custos e ao aumento de lucro.

6.3.1.7 Concorrncia

A concorrncia faz parte do universo da oferta no qual se situa a empresa

(COBRA, 1986) e o seu conhecimento por parte da empresa permite avaliar todo o

potencial competitivo do mercado e das principais estratgias para obter sucesso no

setor. Para isso, o estudo da concorrncia deve caracterizar-se por um recenseamento

das principais caractersticas de cada uma das empresas que atuam no ramo emquesto.

Segundo Thuiller (1987) a concorrncia pode ser dividida em trs categorias: a

concorrncia direta, a concorrncia indireta e a concorrncia por substituio. A

concorrncia direta o conjunto das empresas que propem servios ou produtos

similares que satisfaam as mesmas necessidades de mercado. A concorrncia

indireta formada pelo conjunto de empresas ou atividades que prope servios ou

produtos diferentes, mas que satisfazem as mesmas necessidades de mercado. Porfim, a concorrncia por substituio, a forma em segundo grau da concorrncia



41

indireta, ou seja, o conjunto das empresas ou atividades que propem servios ou

produtos de origem afastada, mas que satisfazem as mesmas necessidades do

mercado.

Os principais concorrentes devem ser estudados quanto s suas atividades,

tamanho, participao de mercado, crescimento, produto, objetivos e estratgias de

marketing. Tais informaes podem ser obtidas atravs de pesquisa de mercado, ou

ainda atravs de fontes diversas, como revistas, jornais, congressos, fornecedores e

clientes (COBRA, 1990; KOTLER, 1993).

6.3.1.8 Clientes

Uma empresa s existe em funo dos seus clientes atuais ou futuros

(THUILLER, 1987, p.66). Em funo disso muito importante que a empresa conhea

seus clientes, e o autor sugere partir das seguintes perguntas: Quem so os nossos

clientes?; Onde esto os nossos clientes?; O que querem os nossos clientes?; E, o

que querero os nossos clientes (THUILLER, 1987, p.67). Com as respostas para

estas perguntas a empresa passa a conhecer o perfil dos seus clientes e suaspreferncias, atuais e futuras.

Outro aspecto importante que o planejador de marketing deve analisar a

rentabilidade dos clientes, ou seja, preciso buscar conhecer quais os clientes fazem

a empresa ganhar ou perder dinheiro. Essa informao faz-se necessria na

construo da nova poltica comercial que poder ser implantada com o planejamento

estratgico de marketing.

6.3.2 Anlise de Cenrios - Ambiente interno

Segundo Kotler (1993) o ambiente interno da empresa formado pela inter-

relao de diversos departamentos e divises que compem o negcio. Para

desenvolver um planejamento estratgico de marketing condizente com a realidade,

os planejadores devem manter-se em contato e atento s necessidades dessesdiversos departamentos e divises.



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Esta etapa de anlise interna consiste no conhecimento da empresa e do

sistema em que ela est enquadrada (AMBROSIO, 1999), bem como no entendimento

de suas dificuldades e qualidades. Atravs da anlise do ambiente interno, pode-se

avaliar a posio da empresa em seu setor. Para Cobra (1986, p.33) esta anlise

permite que a empresa busque uma boa posio dentro de seu respectivo setor de

atividades.

Ferrel (2000) indica alguns pontos a serem analisados nesta etapa:

a) Objetivos e desempenhos atuais: a empresa deve analisar as metas, seus

objetivos e seu desempenho atual de marketing;

b) Nvel de disponibilidade de recursos: a empresa deve revisar os nveis de

recursos organizacionais atuais e previstos que podem ser usados para os propsitos

de marketing da empresa. Isto inclui a disponibilidade e alocao de recursos

humanos, capacidade dos equipamentos e tecnologia e a disponibilidade de recursos

financeiros;

c) Caractersticas estruturais: deve-se analisar a cultua e a estrutura

organizacional da empresa, levando-se em considerao os problemas atuais que

podem afetar as atividades de marketing da empresa.

De forma um pouco mais detalhada, Barone (1999) sugere os principais fatores

internos que podem ser avaliados:

a) Caractersticas e Polticas Gerais da Organizao: estrutura da empresa,

tamanho, definies estratgicas da organizao, misso e viso da organizao;

b) Recursos Humanos: capacitao gerencial e de pessoal (funcionrios e

direo);

c) Desempenho Financeiro: evoluo do faturamento e dos resultados lquidos,

nvel de endividamento, retorno sobre investimento;

d) Produtos/Servios: caractersticas e padro de qualidade dos produtosoferecidos, vantagens competitivas, desenvolvimento de novos produtos e servios;

e) Poltica de Vendas e Ps-venda;

f) Preos: preos praticados, margens de lucro, competitividade dos preos e

comparao com a media do mercado e,

g) Tcnicas de Marketing: polticas vigentes, resultados alcanados, descrio

dos objetivos atuais de marketing e estratgias para alcan-los.

O conhecimento dos fatores acima, em conjunto com a caracterizao daempresa permite ao planejador a construo de informaes que situem a real



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situao da empresa, com suas dificuldades e potencialidades, ou seja, seus pontos

fortes e pontos fracos. possvel que em algumas empresas muitas destas

informaes inexistam, ou que polticas de vendas ou ps-vendas sejam

extremamente precrias. A anlise da existncia destes fatores e das suas condies

j um indicador que deve ser levado em conta na formulao do Planejamento

Estratgico.

6.3.3 Estratgia

Em termos conceituais, consenso que estratgia significa, em linhasgerais, seqncia de aes coordenadamente elaboradas com o propsito de atingir

um objetivo definido e almejado (Mintzberg et al., 2000). Essa definio est presente

em diferentes tericos de estratgia, desde Sun Tzu (1971) at Porter (1999).

O conceito de estratgia, segundo Mintzberg et al. (2000), vem

recebendo diferentes definies e abordagens ao longo do estudo da cincia

administrativa. Esses autores se propuseram a realizar um apanhado do que

chamaram de diferentes escolas existentes de estratgia, a fim de agrupar em umanica obra, numa perspectiva evolutiva, as distintas aproximaes possveis ao tema.

Primeiramente, as escolas foram definidas de acordo com as suas

caractersticas mais marcantes, assim divididas:

a) Esco

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