Café da ManhãPMI-PR

Curitiba, 23/09/2011

Liderança Situacional em Gerenciamento de Projetos

• Desenvolver a equipe de projeto para as atividades fundamentais de gerenciamento de projeto

□Processos• Tempo de desenvolvimento deve ser o

menor possível, para atingir os resultados e metas

PAPEL DO LÍDER

Paul Hersey e Ken Blanchard (anos 80)Foco sobre os liderados

a liderança bem sucedida é alcançada pelo estilo adequado de gestão para com os seus liderados necessitam

Quatro comportamentos dos líderes Diretivo Persuasivo Compartilhador Delegador

LIDERANÇA SITUACIONAL

MOTIVAÇÃO

Maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento Aplicável a tarefa específica a ser realizada Um indivíduo não é maduro ou imaturo, num

sentido geral, e sim para a tarefaExemplo:

Membro da equipe de projeto pode ser responsável e competente em gerenciar cu$to$

O mesmo membro da equipe de projeto pode ser negligente no preenchimento de formulários usados para comunicação

LIDERANÇA SITUACIONAL

O desenvolvimento do ser humano é contínuo, passando da imaturidade para uma situação de maturidade

• estado passivo (crianças)

• estado de dependência• Comportamento varia

de poucas maneiras• interesses dispersos,

incertos e superficiais• perspectivas de tempo

muito curtas, envolvendo apenas o presente

• situação de subordinação a todos;

• não tem consciência de si mesmo

• estado de crescente atividade (adultos)

• relativa independência• vários modos diferentes• interesses mais

profundos e intensos• perspectivas maiores,

incluindo o passado e o futuro

• posições de igual ou superior

• consciente do seu “eu” e podendo controlá-lo

TERORIA DA MATURIDADE DE ARGYRIS

• Baixa (M1). Pessoas que não tem vontade e nem capacidade de assumir a responsabilidade por determinada tarefa.

• Entre baixa e moderada (M2). Pessoas que não tem capacidade, mas têm disposição assumir a responsabilidade por determinada tarefa.

INDICADORES DE MATURIDADE

• Entre moderada e alta (M3). Pessoas que tem capacidade, mas não estão dispostas a assumir a responsabilidade por determinada tarefa.

• Alta (M3). Pessoas que tem capacidade e estão dispostas a assumir a responsabilidade por determinada tarefa.

Indicador Nível de Maturidade

1

Educação/Experiência M1 Não possui ou muito pouca

Ele possui as qualificações adequadas ao M2 Mais ou menos

desempenho desta responsabilidade? M3 Possui

M4 É altamente qualificado

2

Experiência Específica M1 Pouco tempo

Ele assumiu esta responsabilidade há muito tempo? M2 Mais ou menos

M3 Bastante tempo

M4 Muito tempo

3

Dependência/Autonomia M1 Frequentemente

Com qual freqüência ele solicita colaboração sobre M2 Razoável freqüência

esta responsabilidade? M3 Pouco freqüente

M4 Nunca ou quase nunca, mesmo nas ausências prolongadas do líder trabalha com grande desempenho

4

Delegação/Iniciativa M1 Muito Estruturado/detalhado

Com que tipo de delegação ele funciona melhor? M2 Não é preciso dar tudo "mastigado"

Qual o seu nível de iniciativa? M3 Delegação de uma parcela substancial de uma atividade

M4 Delegação total de uma atividade

5

Resultados M1 É necessário cobrá-lo constantemente

Vêm cumprindo os objetivos? Dentro do prazo? M2 Mais ou menos

Dentro dos padrões esperados ou é necessário cobrar? M3 Vem atingindo os objetivos dentro do prazo

M4 Vem atingindo os objetivos antes do prazo ou superando os objetivos dentro do prazo

LEVANTAMENTO DA MATURIDADE

6

Decisão M1 Não toma decisões

Ele tem a iniciativa para sugerir soluções ou resolver problemas? M2 Toma poucas decisões

Oferece sugestões ou introduz inovações? M3 Toma muitas decisões

Ele toma decisões nesta área? Úteis ou não? M4 Toma muitas decisões, quase todas úteis, introduz inovações

7

Motivo de Competência M1 Não

Ele pede novos desafios? M2 às vezes

Busca mais delegação e a ampliação desta responsabilidade? M3 Muitas vezes

M4 Insistentemente

8

Motivo de Realização M1 Pouca motivação

Qual o grau de motivação diante da avaliação que você faz M2 Mais ou menos

do desempenho dele? M3 Razoável freqüência

M4 Muito elevado

9

Relações Interpessoais M1 Criador de casos

Como é o relacionamento com colegas e subordinados? M2 Colaborador razoável

Tende a criar casos ou a dissolver atritos e solucionar M3 Bom colaborador

problemas de conflito interpessoal? M4 Bom colaborador e soluciona problemas de conflitos interpessoais

LEVANTAMENTO DA MATURIDADE

Tarefa DiagnosticadaNível de

Maturidade 1 2 3 4 5 6 7 8 9

11.2 Identificar os riscos

M1

M2

M3

M4

LEVANTAMENTO DA MATURIDADE

Atividade P1 P2 P3 P4

5.1 Coletar os Requisitos M2/M3 M4 M4 M4

7.1 Estimar os Custos M3 M2 M3 M4

5.4 verificar o Escopo M3 M4 M3 M4

8.3 Realizar o Controle de Qualidade M2 M2 M4 M4

11.2 Identificar os Riscos M1 M1 M3 M4

10.3 Distribuir as Informações M2 M2 M3 M4

4.6 Encerrar o Projeto ou Fase M1 M2 M2 M4

MAPEAMENTO DA EQUIPE

• Os conceitos propostos por Kenneth e Blanchard na Liderança Situacional podem ser utilizados com sucesso na determinação do nível de maturidade.

• A definição dos indicadores de maturidade de forma customizada para as atividades de venda permite a determinação do nível de maturidade de cada GP para cada atividade.

CONCLUSÕES

• A sistematização destes dados, permite a classificação dos membros da equipe, para: Posterior ação de desenvolvimento

individual e treinamento Ações do líder visando a melhoria

individual, com efeito direto no desempenho da equipe

• Robbins, Stephen. Comportamento Organizacional. 11 ed. – São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2005.

• Goldsmith, Marshall; Lyons, Lawrence; Freas, Alice. Coaching: o Exercício da Liderança. Rio de Janeiro : Elsevier:DBM, 2003.

• Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H.. Psicologia para Administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo : EPU, 1986.

• Blanchard, Kenneth H.. As 3 Chaves do Empowerment. Rio de Janeiro : Record, 2001.

• Duomo Consultoria. Apostila Liderança II. Curitiba : Universidade Corporativa GVT, 2010.

• Muncinelli, Gianfranco. Política Comercial Hoken - Análise Crítica Liderança Situacional. Monografia MBA em Gestão Comercial. Curitiba: Fundação Getúlio Vargas, 2011.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Dúvidas ???

Obrigado!!!

Gianfranco Muncinelli, M. Sc.gianfranco@muncinelli.com.br

+55-41-8519-8039Caixa postal 18845

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Humor

Gianfranco Muncinelli é Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal de Santa Catarina. Especialista em Engenharia Elétrica e Especialista em Gestão Empresarial também pela Universidade Federal de Santa Catarina. Especialista em Telecomunicações pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Mestre em Engenharia Elétrica pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (ex CEFET-PR). Possui MBA em Gestão Comercial pelo ISAE/FGV. Exerceu cargos de gestão em empresas de telecomunicação como NET, Brasil Telecom, Oi e GVT; atuando em pré-vendas, service desk, suporte técnico e outsourcing. Atualmente é Consultor Associado da Between do Brasil, especializada em Telecomunicações e TI, trabalhando com gerenciamento de projetos. Paralelamente atua no meio acadêmico como Professor Titular no curso de Engenharia de Telecomunicações e Engenharia Elétrica da Fundação Universidade do Contestado; como Professor Convidado na Pós-Graduação da Sustentare Escola de Negócios; Professor Convidado no MBA em Telecomunicações do Instituto IDD. Foi professor de graduação nas faculdades SPEI e de graduação e pós-graduação do Centro de Tecnologia e Automação Industrial do SENAI. Possui formação em Análise Transacional e em Personal and Professional Coaching. É membro do IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers), da SBrT (Sociedade Brasileira de Telecomunicações), do PMI e da Sociedade Brasileira de Coaching.

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