Cadernos de Excelência - Sociedade
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CADERNOS DE EXCELÊNCIA
SOCIEDADE
2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da
Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 4.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-50-9
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.
4. Excelência empresarial. 5. Sociedade.
CDD 658.562
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de
Premiação e Aplicações do MEG
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
Christiane Rodrigues
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por
escrito, da FNQ.
Publicado por
Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 3
APRESENTAÇÃO
• Introdução ao Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG)
• Liderança
• Estratégias e Planos
• Clientes
• Sociedade
• Informações e Conhecimento
• Pessoas
• Processos
• Resultados
• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
O CRITÉRIO SOCIEDADE ...................................................................................................6
Responsabilidade socioambiental ........................................................................................6
Desenvolvimento social .....................................................................................................14
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................18
SOCIEDADE
Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 5
INTRODUÇÃO
Toda organização deve orientar sua atuação com base
em seu relacionamento ético e transparente com
todas as partes interessadas, visando ao desenvolvi-
mento sustentável. Nesse sentido, deve preservar os
recursos ambientais e culturais para gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução
das desigualdades sociais. O exercício da cidadania
pressupõe o apoio a ações de interesse social, podendo
incluir a educação e a assistência comunitária, a promo-
ção da cultura, do esporte e do lazer, e a participação
no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A
liderança na cidadania implica influenciar outras orga-
nizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceiras
nestes propósitos e, também, estimular as pessoas de
sua própria força de trabalho a se engajarem em ativi-
dades sociais.
A organização que pretende implementar uma cul-
tura da excelência deve estar preparada para atuar
proativamente no que se refere ao atendimento das
necessidades da sociedade. Para essa organização, não
é suficiente atender aos requisitos legais e regulamen-
tares; é necessário procurar superá-los, com a convicção
de que ao longo do tempo os requisitos serão cada vez
mais exigentes, em função dos níveis crescentes de
conscientização da sociedade.
Há indicações de que as organizações têm evoluí-
do muito nos processos internos de produção e de
apoio, a partir do uso de novas tecnologias. Esses
processos trazem resultados financeiros. Também
há evolução significativa no Critério Pessoas.
Entretanto, muitas ações ainda são necessárias
para que as empresas brasileiras atinjam um grau
de excelência compatível com os requisitos do
mundo moderno, a exemplo da responsabilidade
socioambiental.
José Manuel de Aguiar Martins – Diretor-geral do Senai
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.
6 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade
O CRITÉRIO SOCIEDADE
A estruturação do Critério Sociedade está baseada principalmente no fundamento Responsabi-
lidade Social, que pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes
interessadas da organização. O valor da organização depende de sua credibilidade perante a
sociedade e de seu reconhecimento público. Por esta razão, o zelo com a imagem perante a
sociedade é elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organização. Outro fun-
damento relacionado com o Critério Sociedade é o Pensamento Sistêmico, pela importância do
entendimento das relações de interdependência existentes entre a organização e o ambien-
te externo. O fundamento Liderança e Constância de Propósitos também orienta a estruturação
deste Critério, pela importância do papel da Direção na incorporação da cultura necessária
ao desenvolvimento sustentável.
“Desenvolvimento sustentável: desenvolvimento que satisfaz as necessidades pre-
sentes sem comprometer a capacidade das futuras gerações de satisfazerem suas
próprias necessidades.”
Gro Harlem Brundtland, 1987, presidente da Comissão Mundial de Meio Ambiente.
O Critério Sociedade contempla dois temas: Responsabilidade socioambiental e Desen-volvimento social.
A Responsabilidade socioambiental contém requisitos cuja finalidade é orientar a orga-
nização para a importância de minimizar quaisquer impactos negativos que seus processos,
produtos e instalações possam representar para a sociedade, bem como para a conservação
dos recursos e a preservação dos ecossistemas. É importante destacar que esses conceitos
devem ser considerados durante todo o ciclo de vida do produto, ou seja, desde o projeto
até a disposição final.
O Desenvolvimento social reúne os requisitos necessários para que uma organização di-
recione sua força de trabalho e parceiros para o fortalecimento da sociedade, por meio de
projetos sociais alinhados às necessidades das comunidades.
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
Este tema enfoca como a organização contribui para o desenvolvimento sustentável, por
meio da minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos, processos e insta-
lações na sociedade, e pela forma como envolve as partes interessadas nas questões relativas
à responsabilidade socioambiental. É importante destacar que o tema trata dos impactos
tanto sociais como ambientais desde o projeto até a disposição final.
O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Ex-
celência.
Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 7
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.
Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob
consideraçãoPrincipais temas
influenciados Conseqüências da influência
Análise do
desempenho da
organização
As conclusões da análise de desem-
penho devem ser consideradas para a
correção de rumos dos processos relati-
vos à responsabilidade socioambiental
Respon-sabilidade
socioambiental
Governança
corporativa e
liderança
Os aspectos e impactos sociais e am-
bientais identificados podem significar
riscos empresariais significativos
Implementação
das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas
devem ser desdobradas para os proces-
sos relativos à sociedade. Informações
relevantes devem ser comunicadas à
sociedade
Formulação das
estratégias
A análise das características estruturais
do setor de atuação e a análise do ma-
croambiente e do mercado de atuação
devem contemplar os aspectos e os
impactos socioambientais causados
pelo setor e pela organização
Processos princi-
pais do negócio e
processos de apoio
Na fase de projeto dos processos,
podem ser identificados impactos
ambientais e sociais na sociedade
Desenvolvimento
social
A conscientização e o envolvimento
das pessoas alinhadas na força de
trabalho e dos fornecedores apóiam a
execução dos projetos sociais ou volta-
dos para o desenvolvimento nacional,
regional ou setorial
Capacitação e
desenvolvimento
As ações de conscientização da força
de trabalho nas questões relativas
à responsabilidade socioambiental
podem representar necessidades de
capacitação e desenvolvimento
Processos princi-
pais do negócio e
processos de apoio
As ações de eliminação ou minimiza-
ção dos impactos sociais e ambientais
dos processos e instalações podem re-
presentar requisitos para os processos
da organização. As pendências e even-
tuais sanções podem ser causadas pela
falta de conformidade nos processos
Processos de rela-
cionamento com
os fornecedores
A conservação de recursos não
renováveis e a minimização do uso
de recursos renováveis com vistas ao
desenvolvimento sustentável devem
envolver o fornecedor, que deve
ser conscientizado e envolvido nas
questões relativas à responsabilidade
socioambiental
Resultados relati-
vos à sociedade
As práticas voltadas à responsabi-
lidade socioambiental influenciam
diretamente os resultados relativos à
sociedade
Fonte: FNQ, 2007.
ELIMINAÇÃO OU MINIMIZAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS
Para que consiga minimizar ou mesmo eliminar os impactos negativos (sociais e ambien-
tais) decorrentes de suas atividades, a organização deve, inicialmente identificar quais são
os impactos potenciais. Note-se que as práticas utilizadas para essa identificação devem
abranger todo o ciclo de vida do produto, desde o projeto, passando pela aquisição das ma-
térias-primas, produção, transporte e uso, até a disposição final. É importante que entre os
impactos ambientais a serem considerados, sejam incluídos o uso de recursos, agressões ao
meio ambiente, ruído etc. Com relação a impactos sociais, estes podem ser relacionados à
saúde humana, qualidade de vida e atividade econômica das populações impactadas pelas
atividades da organização e outros.
8 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade
O tratamento dos impactos identificados, visando a sua eliminação ou minimização, requer
a avaliação da relevância dos impactos identificados e dos riscos envolvidos, considerando,
sempre que pertinente, implicações legais, compromissos assumidos com partes interessa-
das e anseios explícitos e implícitos de partes interessadas e da sociedade como um todo.
Metodologias como FMEA, Hazop e outras, voltadas à avaliação de riscos, podem ser de
grande valia para essa finalidade. Essas avaliações devem orientar a organização no estabe-
lecimento de metas e métodos para tratamento dos impactos identificados.
Para os impactos ambientais, a Dana Albarus – Divisão de Cardans utiliza a Planilha
de Identificação de Aspectos e Impactos Ambientais. Estas planilhas visam identificar
aspectos como resíduos sólidos, líquidos e emissões gasosas, avaliando os impactos po-
tenciais associados a cada um destes quanto à sua severidade, abrangência, freqüência
com que o aspecto ambiental é gerado e avaliação dos controles operacionais existentes.
A magnitude do impacto é avaliada por meio da pontuação dos critérios acima descritos
(severidade, escala, freqüência e controle). De acordo com a magnitude, os aspectos são
tratados e ações são priorizadas por meio da definição de objetivos e metas ambientais
junto à Alta Administração. Todos os aspectos significativos recebem tratamento espe-
cial por meio de um processo de treinamento e conscientização ambiental específico
para todas as pessoas que realizam tais tarefas e do estabelecimento de controles ope-
racionais, como instruções de trabalhos, pisos impermeáveis, tratamento dos resíduos
gerados (incluindo reciclagem, tratamento de efluentes, co-processamento) e sistemas
de exaustão com filtro. Dentro da tática de integração de sistemas, realiza-se uma ava-
liação dos perigos e riscos relacionados à saúde e segurança por meio da elaboração de
FMEAs de segurança. Da mesma forma, todas as atividades são avaliadas por meio de
planilhas de perigos e riscos, estabelecendo-se controles operacionais e melhorando os
processos para minimizar riscos.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.
A Gerdau Aços Finos Piratini foi a primeira unidade do grupo a avaliar todas as ativida-
des relacionadas com os aspectos ambientais de seus produtos, processos e instalações
quanto ao seu impacto potencial nos meios físico, biológico e antrópico. Esta avaliação
é conduzida pela Comissão Interna de Meio Ambiente (CIMA) e pelas áreas, que
identificam as atividades das células operacionais que possuam aspectos ambientais e
avaliam seus possíveis impactos. Os aspectos ambientais são identificados levando-se
em consideração as entradas e saídas associadas às atividades, processos e operações da
usina. Consideram-se, também, as situações normais de operação, as de parada e partida
e as potenciais emergências. A magnitude do impacto que um aspecto pode acarretar é
dimensionada por meio de pontuação, segundo critérios de escala, severidade, proba-
bilidade de ocorrência e duração. De acordo com a pontuação, os impactos são tratados
em planos de ação ambientais específicos para todas as áreas da usina.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.
É necessário o estabelecimento de ações e metas para orientar o tratamento dos impactos
sociais e ambientais. O tratamento destes impactos compreende a sua eliminação, mini-
mização ou compensação para os produtos, os processos e as instalações da organização,
desde o projeto até a disposição final. Inclui, também, o tratamento dos passivos sociais e
ambientais. O quadro 2 apresenta as metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul Celulose,
descritas no seu Relatório da Gestão de 2001.
Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 9
Quadro 2: Metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul Celulose.
Emissões atmosféricas Ano 2000
Caldeira auxiliar Caldeira de Recuperação Forno de cal Queimador de enxofre
MP mg/Nm³ TRS ppm MP mg/Nm³ TRS ppm MP mg/Nm³ SO2 g/s Eficiência %
Limite Legal 150 5 107 8 150 2,11 Min. 95%
Média 2000 55 0,7 104 4,6 94 0,27 98,6
Superação do limite legal
base média 200063% 86% 3% 43% 37% 87% 4%
Meta 130 3 107 6 107 1,00 95
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.
Tendo estabelecido as metas voltadas à eliminação ou minimização dos impactos, a orga-
nização deve implementar práticas de gestão compatíveis com a relevância dos impactos
identificados e das metas estabelecidas.
A WEG – Unidade Motores implementou as seguintes ações para tratar seus
efluentes gasosos:
- substituição de máquinas convencionais de esmaltação de fios por máquinas com
queima catalítica dos solventes;
- sistemas de controle dos efluentes gasosos, como coletores de pó nos departamentos
metalúrgicos;
- sistema de lavagem de gases para o processo de fusão de alumínio; e
- monitoramento das emissões de gases.
Com relação aos efluentes líquidos, os mesmos são tratados pelos seguintes sistemas:
- estações de tratamento de efluentes;
- estação de tratamento das águas de lavagem das áreas de fundição.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, WEG – Unidade Motores, 1997.
É importante notar que a organização deve tratar os impactos de seus produtos, desde o
projeto até a disposição final, ou seja, durante todo o ciclo de vida do produto. Isto significa
que a empresa deve considerar em sua gestão, além dos impactos do uso e descarte de seus
produtos, também os aspectos relativos ao impacto provocado pelo descarte das embalagens
de seus produtos. Uma prática proativa nesse sentido, usada por organizações de Classe
Mundial, consiste no estabelecimento de “listas negras” com a indicação de materiais que
não poderão ser usados em seus projetos.
SITUAÇÕES DE EMERGÊNCIA E DE POTENCIAIS ACIDENTES
Muitas organizações, em função da natureza de seus produtos, serviços e processos, podem
gerar situações de emergência ou de potenciais acidentes. As usinas nucleares constituem
um exemplo típico de uma organização nesta condição.
Para as organizações que operam como geradoras de situações de emergência e que disponi-
bilizam produtos ou serviços que podem provocar acidentes para seus usuários, é necessário
que essas organizações promovam uma análise das situações de emergência e dos potenciais
acidentes por ela gerados. Esta análise deve conduzir a planos de ação, também denominados
planos de contingência, que permitam o adequado tratamento das situações de emergência
e previnam ou mitigam os impactos adversos dos potenciais acidentes que podem ser causa-
dos pelos produtos e serviços da organização. Estes procedimentos asseguram a preparação
da organização para as eventuais situações adversas, garantindo, dessa forma, a integridade
de seus funcionários, clientes e da sociedade e comunidade na qual ela está inserida.
10 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade
Na eventualidade de ocorrência de uma situação de
emergência ou de um acidente, é necessária a sua aná-
lise e documentação, identificando e eliminando as
situações que provocaram o acidente ou emergência.
Desta maneira evita-se a repetição do fato adverso.
O estabelecimento e a comunicação de rotas de fuga
para os usuários de prédios comerciais ou industriais
são um exemplo de procedimento para responder a
eventuais situações de emergência. Manuais de Uso
de produtos ou serviços, elaborados de forma clara e
objetiva, detalhando os cuidados necessários na uti-
lização do produto ou serviço entregues aos clientes,
previnem impactos adversos decorrentes do seu uso e
protegem os usuários.
O texto a seguir mostra como a Belgo Monlevade, ga-
nhadora do PNQ 2006, responde a eventuais situações
de emergência.
Todos os assuntos relacionados aos impactos
ambientais e sociais (no que diz respeito à saúde
e segurança) dos processos da Belgo JM são tra-
tados desde 1999 pelo SGI, de forma a assegurar
o pleno atendimento e conformidade às normas
ISO 14001 e OSHAS 18001. O SGI gerencia
todo o ciclo produtivo, desde os fornecedores,
passando pelos compradores de sub-produtos
(escória, lama e pó do Alto Forno, finos de cal)
até a entrega do fio-máquina aos clientes. O
fio-máquina, por ser plenamente reciclável, não
provoca nenhum impacto ao meio ambiente,
mesmo após a disposição final pelo cliente. Além
disso, a Belgo JM contribui para essa reciclagem
quando compra sucata metálica para utilização
no seu processo produtivo. A identificação dos
aspectos e tratamento dos respectivos impactos
ambientais e sociais decorrentes dos produtos,
processos e instalações é realizada, desde 1999,
por meio da planilha LAI, descrita na norma
NST026 (Controle de Aspectos e Impactos). Os
aspectos e impactos são analisados quanto à sua
abrangência (áreas internas e externas atingidas
pelo dano), severidade (capacidade de suporte ou
reversão dos danos causados), probabilidade de
ocorrência e legislação. As medidas são tomadas
conforme os níveis de significância e controle do
impacto, podendo ser: elaboração de padrões,
monitoramento preventivo, definição de Obje-
tivos, Metas e Programas, Plano de Emergência
(PAE), entre outros.
Fonte: Relatório da Gestão, Belgo João Monlevade,
PNQ 2006.
COMUNICAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIAIS
E AMBIENTAIS À SOCIEDADE
A organização deve manter práticas voltadas para a co-
municação com a sociedade a respeito dos impactos
sociais e ambientais de seus produtos, processos e ins-
talações, bem como de outras informações relevantes
relativas à responsabilidade socioambiental. Isso deve
ser feito de forma a demonstrar transparência e a con-
quistar credibilidade. Vale a pena destacar que essa
comunicação pode ser de dois tipos:
a) situações anormais – ocorrem quando algum des-
vio é constatado, seja em característica de produto,
seja em desempenho de algum dos processos da
organização, com conseqüências negativas para a
sociedade. Essa comunicação visa informar a ne-
cessidade de alguma ação específica para minimi-
zar os efeitos do desvio.
b) Situações normais – ocorrem quando tanto os
processos como os produtos estão dentro da nor-
malidade. Normalmente, este tipo comunicação é
utilizado para manter a sociedade informada a res-
peito de indicadores e de ações da organização. É
feito tipicamente pelos “Relatórios Sociais” emi-
tidos sistematicamente, por meio da elaboração e
distribuição de folhetos explicativos e práticas do
tipo “Fábrica Aberta”, nas quais representantes de
entidades, escolas e até mesmo pessoas físicas da
comunidade têm acesso às instalações para conhe-
cer as ações da organização e a situação real relativa
a impactos eventualmente negativos.
No caso dos “Relatórios Sociais”, existem alguns
padrões consagrados no mercado que podem ser uti-
lizados como instrumento para a comunicação com a
sociedade, tais como:
• Modelo GRI1;
• Ibase (ver quadro 3);
• Instituto Ethos.
1 GRI – Global Reporting Initiative
Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 11
Quadro 3: Padrão IBASE de Relatório Social (parte)
4. Indicadores ambientais Valor (mil R$) %Sobre RO %Sobre RL Valor (mil R$) %Sobre RO %Sobre RL
Investimentos relacionados com a produção / operação da
empresa
Investimentos em programas e/ou projetos externos
Total dos investimentos em meio ambiente
Quanto ao estabelecimento de metas anuais para minimizar
resíduos, o consumo em geral na produção/operação e aumen-
tar a eficácia na utilização de recursos naturais, a empresa:
( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75%
( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%
( ) não possui metas ( ) cumpre de 51 a 75%
( ) cumpre de 0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%
5. Indicadores do corpo funcional 2004 Metas2005
Nº de empregados(as) ao final do período
Nº de admissões durante o período
Nº de empregados(as) terceirizados(as)
Nº de estagiários(as)
Nº de empregados(as) acima dos 45 anos
Nº de mulheres que trabalham na empresa
% de cargos de chefia ocupados por mulheres
Nº de negros(as) que trabalham na empresa
% de cargos de chefia ocupados por negros(as)
Nº de portadores(as) de deficiência ou necessidades especiais
Fonte: Site do IBASE: Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas ( www.ibase.org.br).
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE REQUISITOS LEGAIS, REGULAMEN-
TARES E CONTRATUAIS
Em consonância com o fundamento Responsabilidade Social, o sucesso de uma organização
no longo prazo depende, entre outros aspectos, do atendimento e, mesmo, da superação dos
requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, processos e instalações. Uma
primeira conseqüência dessa afirmação é a necessidade de que a organização mantenha uma
prática adequada para assegurar conhecimento atualizado dos requisitos legais e regulamen-
tares relacionados à sua área de atividade. Isso pode ser feito pela atuação de especialistas
internos ou externos à empresa, que devem manter-se permanentemente informados a res-
peito das legislações pertinentes.
A Dana Albarus – Divisão de Cardans considera as preocupações públicas com os
seus produtos, processos e operações de maneira proativa por meio do Software de
Atualização Legislativa. Com a utilização deste software, é possível tanto monitorar o
atendimento aos requisitos legais e regulamentares ambientais quanto verificar como
está em relação aos preceitos atuais e visualizar, de maneira proativa, as proposições em
tramitação. Este software é atualizado quadrimestralmente. A coordenação do Sistema de
Gestão Ambiental também recebe a cada quinze dias, por intermédio de uma empresa
de consultoria especializada em legislação ambiental, uma listagem com leis e normas
ambientais que ainda estão tramitando ou sendo analisadas pelos órgãos competentes,
de forma a antecipar-se aos requisitos legais que entrarão em vigor posteriormente.
Além disso, por intermédio do Conselho Municipal de Meio Ambiente, a coordenação
de Sistema de Gestão Ambiental recebe os projetos de leis que estão sendo elaborados
no município, antecipando-se às exigências legais, mesmo antes de sua promulgação.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.
12 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade
Além dos requisitos legais, regulamentares e contratu-
ais, as organizações que buscam a excelência podem
ainda aderir voluntariamente a convenções setoriais
ou outras (por exemplo a Organização Internacional do
Trabalho - OIT), o que implica requisitos adicionais
a serem considerados. Entre as convenções freqüen-
temente assinadas voluntariamente pelas empresas
brasileiras, podem-se citar:
• Global Compact;
• Forest Stewardship Council (FSC) (para florestas);
• Responsible Care (Atuação Responsável da ABI-
QUIM); e
• Carta da International Chamber of Commerce (ICC)
(desenvolvimento sustentável).
A organização deve manter práticas para tratar de for-
ma adequada e ágil as eventuais sanções decorrentes
do não atendimento aos requisitos estabelecidos para
sua atividade. O tratamento, usualmente, deve consi-
derar, além da resposta ao órgão fiscalizador, a análise
das causas do não atendimento e implementação de
ações voltadas a evitar a repetição da ocorrência.
Na Politeno, toda e qualquer pendência ou sanção
ambiental é tratada como requisito legal não cum-
prido, sendo uma não-conformidade do Sistema
de Gestão Ambiental. É aberta uma ocorrência
no sistema GIRO (sistema de gestão integrada de
anomalias), que é tratada com prioridade absoluta
como reclamação de parte interessada. Ou seja, a
pendência recebe o mesmo tratamento que uma
reclamação de cliente.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
AÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
Com vistas ao desenvolvimento sustentável, espe-
ra-se que uma organização que busque a excelência
contribua de forma proativa para a preservação dos
ecossistemas e a conservação dos recursos. Conse-
qüentemente, deve, inicialmente, identificar as ações
em que sua contribuição poderia ser mais relevante.
Essa identificação deve ser feita com base em as-
pectos como área de influência, tipo de atividade e
características de seus processos e de seu capital inte-
lectual, entre outros. A partir desse diagnóstico, deve
implementar práticas voltadas para maximizar sua
contribuição nos temas identificados. Considerando-
se que essas ações normalmente mobilizam recursos
da organização, é fundamental que a Direção esteja
comprometida com o tema. Por essa razão, a seleção e
promoção das ações implicam necessariamente que as
mesmas estejam alinhadas com as estratégias e com os
valores organizacionais.
No que se refere ao meio ambiente, a organização
deve, obrigatoriamente, minimizar ou eliminar os im-
pactos ambientais decorrentes de suas atividades. Por
exemplo, em relação aos processos industriais, isso im-
plica assegurar o monitoramento dos impactos ao meio
ambiente e implementar modificações nos processos
para tratar esses impactos. Exemplos típicos são o tra-
tamento de efluentes e a filtração de gases.
Por outro lado, a organização deve estabelecer práticas
adicionais não necessariamente ligadas aos processos
produtivos. Exemplos típicos, neste caso, são os pro-
jetos de preservação ambiental que algumas empresas
fazem, envolvendo inclusive a comunidade. Essas
práticas, muitas vezes voluntárias, permitem que a
organização contribua para a solução dos grandes te-
mas mundiais e para a preservação e recuperação dos
ecossistemas. Naturalmente, a abrangência dessas
atividades está diretamente relacionada ao porte e ao
perfil da organização. A seguir, exemplos da Copesul
e da Santa Casa de Porto Alegre.
Segundo sua política de respeito à natureza, a
Copesul mantém o Parque Copesul de Proteção
Ambiental, com área de 68 hectares. Contratada
pela Copesul, em março de 1987, a Fundação Zoo-
botânica do Estado do Rio Grande do Sul iniciou o
estudo de criação do referido parque com base no
Everglades National Park, localizado na Flórida,
EUA. O objetivo maior era preservar e estudar
os recursos naturais da região. Plantas e animais
foram classificados, seus hábitats estudados e seus
quantitativos avaliados. Hoje, estão catalogadas
1.200 espécies de flora e fauna. O parque é o
refúgio de 119 espécies de pássaros e centenas
de outros animais. A partir de 1992, o local foi
aberto à visitação pública, com mais de 1.200
metros de trilhas, calçadas, mirantes e museu,
constituindo-se em vivo instrumento educacional
para a preservação ambiental e testemunho de
convivência harmônica entre o desenvolvimento
econômico-industrial e o meio ambiente. Regular-
mente, a Fundação Zoobotânica do Estado do Rio
Grande do Sul faz avaliações quanto às mudanças
na fauna e na flora do parque, comprovando que
a qualidade ambiental da região não tem sofrido
alteração.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul Companhia
Petroquímica do Sul, 1997.
Um exemplo de preocupação com a preservação
do ambiente, no caso da Santa Casa de Porto
Alegre foi a realização de transplantes de árvores
(palmeiras e coqueiros) de locais afetados pelas
obras de ampliação do Hospital Santa Rita para
outros locais do terreno da instituição.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Irmandade Santa
Casa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002.
Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 13
Com relação aos grandes temas mundiais, relacio-
nados ao meio social e ambiental, consideram-se o
aquecimento global, a redução da camada de ozônio,
as mudanças climáticas e o respeito aos direitos hu-
manos.
Adicionalmente e ainda com relação à preservação dos
ecossistemas, a organização deve promover a conserva-
ção de recursos não-renováveis e a minimização do uso
de recursos renováveis. Conforme definição do glossá-
rio dos Critérios de Excelência, entende-se por “recurso
renovável” o recurso que pode ser reproduzido ou
fabricado, como a madeira, e por “recurso não-renová-
vel” o recurso que o homem não pode reproduzir ou
fabricar, como o petróleo e a água. Exemplos típicos
de ações nesse sentido são os programas e campanhas
de economia de energia, reciclagem de materiais (pa-
pel, plásticos, metais etc.) e uso racional de água.
ACESSO AOS PRODUTOS E INSTALAÇÕES
DA ORGANIZAÇÃO
A acessibilidade aos produtos e às instalações da organi-
zação está relacionada, principalmente, com as pessoas
com necessidades especiais. A organização deve criar
as condições necessárias para que essas pessoas, porta-
doras de necessidades especiais, possam participar de
atividades que utilizem os seus produtos e serviços,
incluindo a utilização de informações disponibilizadas
pela organização. Deve considerar, também, a inclusão
e a extensão do uso desses produtos e serviços por to-
das as parcelas presentes na população e não, apenas,
seus próprios funcionários.
Sinalizações em Braile e a disponibilização de ram-
pas de acesso nas instalações e o uso da linguagem
de sinais em programas de televisão são exemplos de
ações que permitem o acesso de pessoas portadoras de
necessidades especiais aos produtos, serviços e infor-
mações disponibilizados pela organização.
CONSCIENTIZAÇÃO QUANTO À RESPON-
SABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
À medida que uma organização evolui na incorporação
dos aspectos relativos à responsabilidade socioambien-
tal, é esperado que ela passe a atuar como elemento
de multiplicação perante as partes interessadas com as
quais se relaciona. A força de trabalho e os fornece-
dores são partes interessadas que devem ser visadas
nessas atividades, de modo a aumentar a eficácia das
ações identificadas e selecionadas pela organização.
Eventualmente, outras partes interessadas poderão ser
envolvidas, dependendo do tipo de ação selecionada.
Exemplos de práticas adotadas para conscientizar e
envolver fornecedores nas questões relativas à respon-
sabilidade socioambiental são:
- cláusulas em contratos requerendo a adesão a com-
promissos sociais e ambientais;
- introdução nos instrumentos de avaliação de de-
sempenho de requisitos ligados a aspectos sociais
e ambientais;
- programas de incentivo à certificação de sistemas
de gestão ambiental com base na ISO 14.001;
- programas de incentivo à certificação de sistemas
de gestão da responsabilidade social com base na
SA8000®.
A Gerdau Aços Finos Piratini promove regu-
larmente um curso em educação ambiental,
obrigatório, para todos os seus colaboradores e
para os terceiros que realizem atividades que pos-
sam afetar o meio ambiente, no qual são abordados
temas relativos aos problemas ambientais globais,
impactos potenciais da usina e o compromisso de
cada cidadão com o meio ambiente. Foram reali-
zadas, desde 2000, aproximadamente 3.500h de
treinamento em educação ambiental. A empresa
participa regularmente de eventos que promovem
a conscientização ambiental (coleta seletiva, edu-
cação ambiental) na comunidade. Como exemplos
dessa atividade, incluem-se palestras em Educa-
ção Ambiental, ministradas por profissionais da
Gerdau Aços Finos Piratini no Hospital de São
Jerônimo, Escola Assis Chateaubriant, CNEC
- Escola Técnica Cenecista de Charqueadas,
Prefeitura Municipal de Charqueadas, Escola
CREARE, Câmara Municipal de Vereadores de
Charqueadas, Ulbra - Universidade Luterana do
Brasil, palestra de reciclagem de resíduos no curso
de Mestrado em Meio Ambiente da UFRGS e
palestra proferida no Fórum de Meio Ambiente
de Charqueadas.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos
Piratini, 2002.
14 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade
DESENVOLVIMENTO SOCIAL
O desenvolvimento social contempla as ações de estímulo ao desenvolvimento social susten-
tável e o estabelecimento de uma imagem favorável da organização perante as comunidades
vizinhas e a sociedade.
O quadro 4 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Ex-
celência.
Temas que influenciam Motivos da influência Tema sob
consideraçãoTemas influen-
ciados Conseqüências da influência
Governança
corporativa e
liderança
A Direção deve zelar pela imagem da
organização perante a sociedade
Desenvolvi-mento social
Governança
corporativa e
liderança
A avaliação da imagem da organização
perante a sociedade pode subsidiar a
identificação de riscos empresariais
Análise do
desempenho da
organização
As conclusões da análise de desem-
penho devem ser consideradas para
a correção de rumos dos processos
relativos à ética e a desenvolvimento
social
Governança
corporativa
Os valores e princípios organizacionais
definem tanto a forma como a orga-
nização trata as questões éticas como
os critérios para a seleção de projetos
sociais
Implementação
das estratégias
As metas e iniciativas estabelecidas
devem ser desdobradas para os proces-
sos relativos à sociedade
Formulação das
estratégias
O grau de satisfação das comunida-
des e a imagem da organização são
informações para análise do macroam-
biente, a ser efetuada na formulação
das estratégias
Responsabilidade
socioambiental
A conscientização e o envolvimento
das pessoas alinhadas na força de
trabalho e dos fornecedores apóiam a
execução dos projetos sociais ou volta-
dos para o desenvolvimento nacional,
regional ou setorial
Implementação
das estratégias
A implementação ou apoio a projetos
sociais demanda recursos que devem
ser considerados na implementação
das estratégias. Entre as atividades
para zelar pela imagem, está a comu-
nicação das estratégias, metas e planos
de ação para a sociedade
Processos econô-
mico-financeiros
A disponibilidade de recursos finan-
ceiros pode ser um dos subsídios para
a definição de critérios para a seleção
dos projetos sociais
Sistemas de
trabalho
As ações para a inserção de minorias
na força de trabalho e para a coibição
do uso de trabalho infantil influem nas
práticas de seleção e contratação
Processos de rela-
cionamento com
os fornecedores
Projetos sociais podem levar ao envol-
vimento dos fornecedores parceiros.
Além disso, as práticas para evitar
o uso indireto de trabalho infantil
também requerem a adesão dos
fornecedores
Resultados relati-
vos à sociedade
As práticas voltadas ao desenvolvi-
mento social influenciam diretamente
os resultados relativos à sociedade
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DA SOCIEDADE
E DAS COMUNIDADES
Para que os esforços da organização com relação aos projetos sociais estejam alinhados com
as necessidades e expectativas da comunidade, é fundamental que estas sejam adequada-
mente identificadas. Caso contrário, corre-se o risco de despender recursos em áreas ou
temas menos prioritários. Esta identificação implica que a organização deve manter um rela-
cionamento suficientemente estreito com as comunidades em sua área de atuação, de modo
a assegurar um nível de conhecimento suficiente a respeito de suas necessidades.
Quadro 4: Principais inter-relacionamentos.
Fonte: FNQ, 2007.
Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 15
Para que se possa fazer a identificação das necessida-
des e expectativas das comunidades, é importante que
a organização, inicialmente, identifique quais segmen-
tos da comunidade se relacionam com a organização.
Tipicamente, segmentos da comunidade que se rela-
cionam com a organização incluem:
• população vizinha às instalações da organização
(representada por associações de bairros, escolas,
órgãos públicos etc.); e
• empresas vizinhas às instalações da organização e
que têm interesses comuns, tais como planos em
conjunto para controle de emergências (por exem-
plo: Plano de Ajuda Mútua (PAM)), ou necessida-
des de qualificação de mão de obra.
A partir da identificação desses segmentos da comu-
nidade, a organização deve manter práticas para a
identificação de suas necessidades e expectativas, que
podem incluir pesquisas, consultas ou sistemáticas de
diálogo com representantes da mesma.
Identificadas as necessidades e expectativas da socie-
dade e das comunidades vizinhas às suas instalações, a
organização deve assegurar a análise e a compreensão
dessas necessidades e expectativas com o objetivo de
definir o que pode ser feito no sentido de apoiar a socie-
dade e a comunidade. Qualquer ação definida para este
apoio social, por exemplo, projetos sociais desenvolvi-
dos pela organização, devem estar coerentes com suas
estratégias, sua Missão, sua Visão de Futuro e com os
recursos disponíveis. É importante lembrar que ações
sociais não são unicamente ações de filantropia, mas,
sim, ações que visam o crescimento e a melhoria con-
junta das condições sociais e ambientais da sociedade,
da comunidade e da organização. O conjunto dessas
ações configura a atuação social da organização.
Os textos a seguir mostram exemplos de atuação
social da Belgo Juiz de Fora e da Dana Albarus – Di-
visão de Cardans.
A Belgo Juiz de Fora tem nos resultados de pes-
quisa de opinião pública feita pelo Centro de
Pesquisas Sociais da UFJF um forte elemento para
a formulação de sua ação estratégica na comunida-
de. Os resultados são utilizados no planejamento
das ações estratégicas e na definição de indicadores
que permitem a verificação da efetividade dessas
intervenções. Esta pesquisa é realizada anualmente
a fim de possibilitar o acompanhamento do proces-
so e as transformações sociais correspondentes, e
dela surgem os principais planos de ação, desdo-
brados em projetos sociais voltados para atender as
demandas da sociedade. Em função das necessi-
dades identificadas, a empresa estabelece planos
de ação de melhoria, alinhados ao planejamento
estratégico, visando à manutenção e ao zelo de sua
imagem institucional na sua região de influência.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de
Fora, 2004.
Desde 1999, a área de Assistência Social da Dana
Albarus – Divisão de Cardans tem realizado en-
trevistas sistemáticas com as entidades assistidas
para o levantamento de suas necessidades. Adi-
cionalmente, desde 2001, a Dana instituiu uma
reunião anual com autoridades do município de
Gravataí, que foi selecionado como comunidade-
chave para atuação da empresa.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus
- Divisão de Cardans, 2003.
PROJETOS SOCIAIS PARA FORTALECIMEN-
TO DA SOCIEDADE E DAS COMUNIDADES
A partir do conhecimento das necessidades e expec-
tativas da sociedade e das necessidades das demais
comunidades com as quais a organização se relaciona (por
exemplo: comunidade científica, entidades técnicas, ór-
gãos de classe do setor etc.) a organização deve selecionar
os projetos que pode implementar ou apoiar.
Levando em consideração o porte, as estratégias e os
recursos disponíveis, a organização deve executar ou
apoiar projetos voltados para o desenvolvimento na-
cional, regional, local ou setorial.
Para maximizar o grau de sucesso na execução dos
projetos em que a organização vai concentrar seus re-
cursos, algumas condições devem ser consideradas:
• os projetos selecionados devem estar alinhados
com as estratégias;
• os recursos necessários (humanos, financeiros) de-
vem ser compatíveis com as disponibilidades; e
• os conhecimentos necessários para a realização dos
projetos devem ser coerentes com as competências
disponíveis.
16 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade
Para isso, a organização deve estabelecer critérios claros que apóiem a seleção e priorização
dos projetos.
A Gerdau Aços Finos Piratini definiu suas Diretrizes de Apoio à Comunidade, repre-
sentadas pelos cinco pontos abaixo:
1 Objetivo: Desenvolver junto com a comunidade trabalhos que visem ao cresci-
mento e à troca de experiências, buscando a interação empresa-indivíduo-comu-
nidade.
2 Meta: Manter o apoio financeiro de, no mínimo, a média dos últimos dois anos na
manutenção, criação e/ou desenvolvimento de projetos vinculados à comunidade.
Desenvolver ou manter projetos que visem ao apoio na área da educação, criando,
dessa forma, vínculo entre escola e comunidade.
3 Áreas de atuação: educação, saúde, órgãos públicos, entidades não-governa-
mentais.
4 Critérios: Análise crítica e avaliação sobre fatores, tais como:
a) Abrangência - Número de empregados/dependentes que serão beneficiados
pelo sistema implantado;
b) População comunitária atingida;
c) Seriedade e idoneidade da entidade;
d) Grau de envolvimento na busca de resultados no curto, médio e longo prazos; e
e) Desenvolvimento do espírito de cidadania, motivando e criando em seus em-
pregados estruturas que valorizem e reconheçam trabalhos que apóiem o meio
onde estamos inseridos.
5 Verba: Anualmente, será definida pelo comitê a verba que será destinada aos
projetos de apoio à comunidade.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.
INCENTIVO E ENVOLVIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO E DOS
PARCEIROS NOS PROJETOS SOCIAIS
Tendo sido selecionados os projetos, a força de trabalho deve ser incentivada a participar
dos mesmos. Dessa forma, além da própria realização dos projetos, a organização contribuirá
para aumentar o nível de conscientização das pessoas, quanto a assuntos ligados à responsa-
bilidade social. Para tanto, a organização pode manter planos de treinamento de voluntários
e de acompanhamento das ações empreendidas pelos mesmos.
A Serasa decidiu potencializar a vocação para o voluntariado por meio da sistematização
de um processo, em decorrência de seus princípios e da percepção da prática individual
do voluntariado pelo “Ser Serasa” (expressão usada para caracterizar o empregado da
Serasa). Foram realizados um levantamento e um mapeamento com o “Ser Serasa” para
conhecimento das ações de voluntariado individual existente e do interesse por esse
tipo de atuação. Com base no mapeamento e no espírito voluntário característico do
“Ser Serasa”, foi definido como foco o voluntariado em assistência social (alimentação,
vestuário, higiene, remédios, teto e conforto) para crianças, idosos ou famílias carentes.
Atualmente são mantidos 80 Times de Voluntários, com autonomia para definir suas
ações. A empresa mantém diversas práticas para estimular as atividades dos voluntários,
tais como o Encontro Anual dos Voluntários, o Dia do Voluntário Serasa, o Prêmio Serasa
em Reconhecimento à Curiosidade Social, e outras.
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.
Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 17
Ao desenvolver projetos sociais, a organização deve
também estimular seus parceiros (fornecedores, clien-
tes, distribuidores) a participar desses esforços. Dessa
forma, a eficácia das ações será aumentada e será obti-
da maior massa crítica de organizações conscientizadas
a respeito de suas responsabilidades sociais.
“Tentamos mostrar a nossos parceiros que a con-
duta responsável contribui para a diminuição dos
riscos e para a perpetuação do negócio.”
Leonardo Gloor – Gerente da Fundação Belgo.
Pode-se ainda considerar a possibilidade de estabelecer
sinergia com órgãos governamentais ou não-gover-
namentais, públicos ou privados. Como exemplo, as
áreas de cultura, educação e esporte oferecem um
potencial importante para projetos com esse tipo de
sinergia: apoio a bibliotecas, competições esportivas,
incentivos a eventos musicais etc.
AVALIAÇÃO DO GRAU DE SATISFAÇÃO
DA SOCIEDADE
Devem ser estabelecidas formas de avaliar o grau de
satisfação das comunidades em relação à organização
que considerem pelo menos os seguintes aspectos:
• grau de satisfação com relação aos impactos dos
processos e operações; e
• grau de satisfação com relação aos esforços para o
fortalecimento da sociedade.
O primeiro aspecto tem a ver com o grau de eficácia
no atendimento aos impactos decorrentes dos proces-
sos, produtos e instalações da organização e o segundo
está relacionado com a eficácia dos projetos sociais
desenvolvidos para apoio à sociedade e à comunidade
vizinha à organização.
Podem-se buscar bons fundamentos nos processos
de Stakeholder Engagement, Planning e Accounting da
AA1000S2 , bem como no módulo 4 desta norma sobre
Measuring and Communicating the Quality of Stakeholder
Engagement.
O grau de satisfação da sociedade pode ser avaliado
por meio da aplicação de pesquisas dirigidas a repre-
sentantes da comunidade.
A Politeno aplica questionários para avaliar a
satisfação das comunidades com relação a seus
projetos, visando medir se as expectativas da
população envolvida foram atendidas.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
IMAGEM PERANTE A SOCIEDADE
O valor de uma organização depende de sua credibilida-
de perante a sociedade e do reconhecimento público que
recebe. Por esta razão, ela deve manter práticas que lhe
permitam conhecer sua imagem perante a sociedade. É
importante ter clara a diferença entre a avaliação do grau
de satisfação da comunidade e a avaliação da imagem pe-
rante a sociedade. Ainda que as duas avaliações possam
ser feitas a partir dos mesmos instrumentos, há diferenças
importantes entre elas. A avaliação do grau de satisfação,
normalmente, está associada à percepção por parte das
comunidades de ações mais específicas realizadas pela or-
ganização, e normalmente têm horizonte de menor prazo.
Por outro lado, a avaliação da imagem está mais relacio-
nada à visão global que a sociedade tem da organização,
com base no conjunto de atuações que a mesma tem
feito ao longo de sua história. Naturalmente, a avaliação
da imagem fica condicionada ao resultado das ações mais
recentes, e por essa razão é importante que o instrumento
para sua avaliação consiga, na medida do possível, captar a
percepção global, pois esta tem mais relação com a credibi-
lidade da organização e o reconhecimento público.
Além de avaliar, a organização deve zelar pela sua ima-
gem perante a sociedade. Zelar pela imagem implica:
• identificar requisitos legais e outros compromissos
ou acordos, impostos ou voluntariamente assumi-
dos, que sejam aplicáveis aos aspectos éticos e aos
impactos sociais de suas atividades, produtos e ser-
viços, mesmo aqueles do ambiente de trabalho e da
segurança e saúde ocupacional, do meio ambiente,
do patrimônio e do capital social, da economia e
das relações com o mercado;
• definir responsabilidades e práticas para assegurar
o atendimento pleno a tais requisitos;
• analisar os resultados das avaliações da imagem e
atuar nas lacunas observadas; e
• manter um sistema de comunicação adequado com
a sociedade.
A Belgo Juiz de Fora, em função tanto das pes-
quisas de satisfação como da pesquisa de imagem
que realiza, formula novas estratégias de atuação
comunitária.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de
Fora, 2004.
A Joal Teitelbaum divulga os prêmios conquistados
nas áreas de Meio Ambiente e Responsabilidade
Social como forma de transmitir uma imagem de
organização responsável e consciente.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Joal Teitelbaum,
2003.
2 Institute of Social and Ethical Accountability
18 | Cadernos de Excelência • FNQ | Sociedade
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ETHICAL ACCOUNTABILITY. AA 1000:
Stakeholder engagement standard. Londres: Ac-
countAbility, 2005.
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo,
seus requisitos e suas inter-relações.
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o
Modelo e o utilizando para avaliação de
uma organização.
Série “Cadernos de Excelência”
INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.
CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS
OBJETIVO
Promover uma
visão global do
Modelo, seus
fundamentos e sua
aplicação.
PÚBLICO-ALVO
Todos que te-
nham interesse em
utilizar o Modelo,
tanto para imple-
mentação na sua
organização quanto
para uma avaliação.
OBJETIVO
Fornecer uma visão
global do ciclo PDCA
de gestão de melhorias,
enfatizando a auto-ava-
liação, as suas diferentes
metodologias e práticas
de planejamento e
controle.
PÚBLICO-ALVO
Todos que pretendam
implementar uma ges-
tão de melhorias a partir
de uma auto-avaliação
tendo como referência o
Modelo de Excelência
de Gestão® (MEG).
Sociedade | Cadernos de Excelência • FNQ | 19
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