KANVAS

GERADOR DE MODELO DE NEGÓCIOSUMA FERRAMENTA PARA CONSTRUÇÃO DE PLANOS DE NEGÓCIO

O ponto de partida para qualquer boa discussão, reunião ou workshop sobre inovação do modelo de negócio deve ser uma compreensão partilhada do que um modelo de negócios realmente é. Precisamos de um conceito de modelo de negócio que todos entendam: um que facilite a descrição e discussão. Precisamos começar a partir do mesmo ponto e falar a mesma coisa. O desafio é que o conceito deva ser simples, relevante e intuitivamente compreensível, embora não a simplifique a complexidade do funcionamento de uma empresa. Nas páginas seguintes nós oferecemos um conceito que permite a você descrever e pensar o modelo de negócio de sua organização, seus concorrentes, ou qualquer outro modelo da empresa. Este conceito foi aplicado e testado em todo o mundo e já é utilizado em organizações como IBM, Ericsson, Deloitte, Obras Públicas eServiços do governo do Canadá, e muitos mais. Este conceito pode tornar-se uma linguagem comum que permite que você facilmente descreva e manipule modelos de negócios para criar novas alternativas estratégicas. sem tal linguagem compartilhada fica difícil fazer suposições sistemáticas sobre o modelo e o desafio de um negócio e inovar com sucesso. Acreditamos que um modelo de negócios pode ser melhor descrito através de nove blocos básicos que mostram a lógica de como uma empresa tem a intenção de ganhar dinheiro. Os nove blocos cobrem as quatro principais áreas de um negócio: 1) Clientes, 2) Viabilidade da oferta, 3) Infra-estrutura, e 4) Finanças. O modelo de negócios é um modelo de estratégia a ser implementado através de estruturas organizacionais, processos e sistemas. Segmentos de ClientesUma organização serve a uma ou vários segmentos de Cliente. Proposições de valorQue problemas do cliente seu negócio pretende resolver. Que necessidades seu modelo de negócios pretende satisfazer. Qual a sua proposição de valor. Canais

Proposições de valor são entregues aos clientes através dos canais de comunicação, distribuição e vendas. Relações com o clienteComo é estabelecido e mantido o relacionamento com o cliente em cada segmento de cliente. receitastreamsAs receitas são oriundas das proposições de valor oferecidas com sucesso para o cliente. Recursos ChaveRecursos-chave são os bens necessários para oferecer e entregar os elementos descritos anteriormente ... Atividades Chave... Através da realização de um número de atividades-chave. Parcerias ChaveAlgumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são adquiridos fora da empresa. Estrutura de custoOs elementos contidos no modelo de negócios que formam a estrutura de custo.

DEFINIÇÃO DE SEGMENTOS DE CLIENTES - BLOCO DE CONSTRUÇÃO 1. Os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir. Os clientes compõem o coração de qualquer modelo de negócio. Sem clientes (rentáveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Em ordem,para melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em segmentos distintos, com necessidades comuns, os comportamentos comuns, ou outros atributos. Um modelo de negócios pode definir um ou vários segmentos de clientes, grandes ou pequenos. Uma organização deve fazer uma decisão consciente sobre quais segmentos irá servir e que segmentos deve ignorar. Uma vez que esta decisão é tomada, um modelo de negócio pode ser cuidadosamente projetado em torno de um forte entendimento das necessidades específicas do cliente. Grupos de clientes representam segmentos separados se: • As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta;• Eles são alcançados através de diferentes canais de distribuição;• Eles exigem tipos de relacionamentos diferentes;

• Eles têm rentabilidades substancialmente diferentes;• Eles estão dispostos a pagar mais por diferentes aspectos; Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Existem diferentes tipos de segmentos de clientes. Aqui estão alguns exemplos: Mercado de massaModelos de negócios focados em mercados de massa não distinguem os diferentes segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de distribuição, erelacionamentos com os clientes. Todo o foco fica em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito semelhantes. Este tipo de modelo de negócio é frequentemente encontrado no setor da electrônica de consumo. Nicho de mercadoModelos de negócios visando atender nichos de mercado, especializando-se em segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de distribuição e as formas de relacionamento com clientes são todas adaptadas às necessidades específicas de um nicho de mercado. Tais modelos de negócios são frequentemente encontrados em relações fornecedor-comprador. Para exemplo, muitos fabricantes de peças de automóveis dependem fortemente das compras de grandes fabricantes de automóveis. SegmentadaAlguns modelos de negócios distinguem-se por atender as necessidades e problemas ligeiramente diferentes de um segmento de mercado. O braço de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grande grupo de clientes, cada um possuindo bens de até 100.000 dólares, e um pequeno grupo de clientes, cada um possuindo uma rede de bens superior a 500.000 dólares EUA. Ambos os segmentos têm semelhanças, mas diferentes necessidades e problemas. Isto tem implicações para outros blocos de construção do modelo de negócios da Credit Suisse, tais como a proposição de valor, canais de Distribuição, relacionamento com o Cliente e fluxos de receita. Considere Precision Micro Systems, especializada na prestação de design terceirizado de micro-mecânica e soluções de manufatura. Ela serve três diferentes segmentos de clientes - a indústria de relógios, a indústria médica, e o setor de automação industrial - e oferece proposições de valor diferente para cada um dos seus segmentos de cliente. DiversificadoUma organização com uma empresa diversificada de clientes modelo serve dois segmentos de clientes não relacionados com necessidades muito diferentes e problemas. Por exemplo, em 2006 Amazon.com decidiu diversificar sua varejo negócios com a venda de serviços de "cloud computing": espaço online de armazenamento e uso de servidor on-demand. Assim ele começou a restauração de um cliente de segmento totalmente diferente - empresas Web - com uma proposição de valor totalmente diferente. A estratégia racional por detrás desta diversificação

pode ser encontrada na poderosoa infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser compartilhada por sua operação de vendas no varejo e a nova unidade de serviços de cloud computing. Plataformas Multifacetadas ou (multi-sided mercados)Algumas organizações têm dois ou mais segmentos interdependentes de clientes. A empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que aceitam os seus cartões de crédito. Da mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuitoprecisa de uma base de leitores para atrair grandes anunciantes. Por outro lado, ela também precisa de anunciantes para financiar produção e distribuição. Ambos os segmentos são necessários para fazer funcionar o modelo de negócios (leia-se mais sobre multi-plataformas em frente e verso p. 76).

PROPOSIÇÕES DE VALOR - BLOCO DE CONSTRUÇÃO 2O bloco de construção proposições de valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específicos. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes voltam para uma empresa ao invés de outra. Ele resolve um problema do cliente ou satisfaz o que um cliente precisa. Cada Proposta de Valor consiste em um pacote de produtos selecionados e/ou serviços que atendam às exigências de um segmento de clientes. Neste sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras ou perturbadoras e representam uma nova oferta. Outras podem ser semelhantes ao que já existe no mercado, mas com recursos e atributos adicionais. Qual o valor que nós entregamos para o cliente? Que problemas de nossos clientes estamos ajudando a resolver? Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo? Quais pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de clientes? A Proposta de Valor cria valor para um segmento de cliente através de uma combinação de elementos distintos, um cardápio montado para sanar às necessidades desse segmento. Valores podem ser quantitativos (Por exemplo, velocidade, preço do serviço) ou qualitativa (Por exemplo, design de experiência do cliente). Um ou mais elementos da lista a seguir podem contribuir para a criação de valor ao cliente. NovidadeAlgumas proposições de valor satisfazem um conjunto inteiramente novo das necessidades que os clientes não percebem, porque não havia oferta similar. Isso é muitas vezes, mas nem sempre, ligado a tecnologia relacionada. Telefones celulares, por exemplo, criou toda uma nova indústria em torno de telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos, tais como fundos de investimentos éticos pouco tem a ver com a nova tecnologia.

ExecuçãoMelhorar o desempenho do produto ou serviço tem sido, tradicionalmente, uma forma comum de criar valor. O setor de PC tradicionalmente contavam com este fator detrazer máquinas mais poderosas para o mercado. Mas a melhoria de desempenho tem seus limites. Nos anos recentes, por exemplo, PCs mais rápidos, oferecendo grande armazenamento em disco, e melhor, não produziram correspondente crescimento da demanda do cliente. PersonalizaçãoAdequar os produtos e serviços para a necessidade específica dos clientes individuais ou do segmento de cliente cria valor. Nos últimos anos, o conceitos de customização em massa e de co-criação com os clientes ganharam importância. Esta abordagem permite a criação de produtos e serviços personalizados, e ainda aproveita a economia de escala. Como o trabalho é feitoValor pode ser criado simplesmente pelo modelo de negócio que a empresa implementa junto a seu cliente. A Rolls-Royce entende isso muito bem: Seus clientes, companhias aéreas confiam inteiramente na Rolls-Royce para a fabricação e manutenção de motores a jato. Este arranjo permite que os clientes se concentrem emexecutar os negócios de suas companhias aéreas. Em troca, as companhias aéreas pagam a Rolls-Royce uma taxa para cada hora de funcionamento de um de seus motores. ProjetoDesign é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode ficar fora por causa de outros produtos com design superior. Na indústria da moda e de eletrônicos de consumo, design pode ser parte particularmente importante da proposição de valor. Marca / statusOs clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibição de uma marca específica. Para quem vê um Rolex no pulso significa riqueza, por exemplo. Na outra extremidade do espectro, skatistas podem usar as marcas mais recente do "Underground" para mostrar que eles estão "In" (integrados). PreçoUma oferta de valor semelhante a um preço menor é uma maneira comum de satisfazer as necessidades dos segmentos de clientes sensíveis ao preço. Mas Proposições de valor com baixo preço têm implicações importantes para o resto de um modelo de negócio. Não há companhias aéreas, como a Southwest, easyJet e Ryanair projetaram seus modelos de negócios inteiros especificamente para permitir as viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de uma proposição de valor baseado no preço pode ser visto no Nano, um carro novo projetado e fabricado pela indiana Tata conglomerado. Seu preço surpreendentemente baixo faz com que o automóvelseja acessível a todo um novo segmento da população da índia. Cada vez mais,

ofertas "free" estão começando a permear diversos setores. jornais gratuitos, e-mail gratuito, assinatura gratuita do telefone móvel, e muito mais (veja p. 88 para mais informações sobre FREE). Redução de custosAjudar os clientes a reduzir custos é uma importante forma de criar valor. Salesforce.com, por exemplo, oferece uma ferramenta de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) para os clientes que hospedam seus sites no seu ambiente. Isto alivia os compradores das custas e dos problemas de ter que comprar, instalar egerenciar o software CRM. Redução do riscoOs clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem na compra de produtos ou serviços. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco de avarias e reparos no pós-venda. Uma garantia de nível de serviço reduz parcialmente o risco assumido por um comprador de serviços terceirizadosde TI. AcessibilidadeTornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que anteriormente não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de modelos de negócios inovadores, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada de jatos privados. Usando um modelo de negócios inovador, a NetJets oferece a pessoas e corporações acesso a jatos particulares, um serviço anteriormente inacessível para a maioria dos clientes. MútuoOs fundos de investimento forneceram outro exemplo de criação de valor através de maior acessibilidade. Este inovador produto financeiro, foi possível, mesmo para aqueles com riqueza modesta a possibilidade de construir uma carteira de investimentos diversificada. Conveniência / usabilidadeTornar as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar um valor substancial. Com iPods e iTunes, a Apple oferece aos clientes uma conveniência sem precedentes. Pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital em qualquer lugar.

CANAIS - BLOCO DE CONSTRUÇÃO 3 O bloco de construção Canais descreve como uma empresa se comunica e atinge o seu segmento de cliente para entregar uma proposta de valor Canais de distribuição, comunicação e vendas compreendem uma interface da empresa com os clientes. Canais de contato com o cliente são pontos que desempenham um papel importante na experiência do cliente.

Canais têm várias funções, incluindo: • Sensibilizar os clientes sobre os produtos e serviços de uma companhia;• Ajudar os clientes a avaliar a proposição de valor da empresa;• Permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos;• Oferecendo uma proposta de valor para os clientes;• Fornecimento de apoio no pós-venda do cliente. Através de quais Canais quero ser alcançado pelo meu segmentos de clientes? Como é que vamos alcançá-los agora? Como são integrados os nossos canais? Quais os que funcionam melhor? Quais são os melhores canais no requisito custo-benefício? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente? Canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos, bem como entre canais próprios e canais parceiros. Encontrar a combinação certa de Canais para satisfazer como os clientes querem ser alcançados é crucial em uma proposta de valor para o mercado. Uma organização pode escolher entre alcançar seus clientes através da seus próprios Canais, através de canais parceiros, ou através de uma mistura de ambos. Os Canais de propriedade podem ser diretos, como um servidor que hospede seu site, ou podem ser indiretos, tais como lojas de varejo de propriedade ou operados pela organização. Canais parceiros são indiretos e abrangem uma vasta gama de opções, tais como distribuição em larga escala, varejo, publicidade em um site parceiro e etc.Canais parceiros levam margens menores, mas eles permitem que uma organização expanda seu alcance e benefício a outros clientes. Canais de propriedade e, em particular as diretas têm margens mais elevadas, mas podem ser caros para colocar no lugar e operar. O truque é encontrar a equilíbrio correto entre os tipos de canais diferentes, integrá-los de forma a criar uma experiência positiva ao cliente e maximizar as receitas.

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - BLOCO DE CONSTRUÇÃO 4 O bloco de construção relacionamento com o cliente descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes A empresa deve esclarecer o tipo de relacionamento que quer estabelecer com cada segmento de clientes. Relacionamentos podem variar desde o pessoal ao automatizado. Relacionamentos com os clientes podem ser impulsionados pelas seguintes motivações: • Aquisição por cliente;• A retenção do cliente;• Impulsionar vendas (upselling);

Nos primeiros dias, por exemplo, o relacionamento com o cliente usuário de celular foi conduzido por estratégias de aquisição agressivas envolvendo celulares grátis. Quando o mercado ficou saturado, operadoras passaram a focar na retenção de clientes e aumentar a receita média por cliente. A forma como o modelo de negócio da empresa se relaciona com o cliente influencia profundamente a experiência geral do mesmo.

Que tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes esperam que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles? Quais relacionamentos temos estabelecido? Qual o custo deles? Como eles são integrados com o resto do nosso modelo de negócio? Podemos distinguir diversas categorias de Relacionamento com o Cliente, que pode co-existir em um relacionamento da empresa com um determinadoSegmento de clientes: Assistência pessoalEsta relação é baseada na interação humana. O cliente pode se comunicar com uma pessoa real, representante da empresa para obter ajuda durante o processo de venda ou após a compra ser concluída. Isso pode acontecer no local, no ponto de venda, através de call centers, por e-mail, ou através de outros meios. Assistência Pessoal DedicadaEste relacionamento envolve dedicar um representante especifico para um cliente individual. Ele representa o tipo mais profundo e íntimo de relacionamento e, normalmente, se desenvolve durante um longo período de tempo. Nos serviços de private banking, por exemplo, dirigem-se banqueiros para servir clientes com alto patrimônio líquido. Relacionamentos semelhantes podem ser encontrados em outros negócios na forma de gerentes de contas-chave que mantem relações diretas com clientes importantes. Auto-serviçoNeste tipo de relacionamento, uma empresa não mantém relação direta com os clientes. Ela oferece todos os meios necessários para que os clientes se ajudem. Serviços automatizadosEste tipo de relacionamento mistura uma forma mais sofisticada de auto-atendimento com automatização de processos. Por exemplo, cadastrar-se em uma rede social. Serviços automatizados podem reconhecer os clientes individuais e suas características, e oferecer informações relacionadas às ordens ou transações. No seu melhor, serviços automatizados podem estimular um relacionamento pessoal (por exemplo, livro de oferta ou recomendações de filmes).

ComunidadesCada vez mais, empresas estão utilizando fóruns para se envolver mais com os clientes. Muitas empresas mantêm comunidades on-line que permitem aos usuários a troca de conhecimentos e resolver problemas uns dos outros. As comunidades também podem ajudar as empresas a entender melhor seus clientes. A gigante farmacêutica GlaxoSmithKline lançou uma comunidade online privada quando introduziu Alli, um novo medicamento de emagrecimento que não exige receita. A GlaxoSmithKline queria aumentar a sua compreensão dos desafios enfrentados por excesso de peso adulto, e, assim, aprender a gerenciar melhor as expectativas do cliente. Co-criaçãoMais empresas estão buscando ir além da tradicional relação cliente-fornecedor para uma relação de co-criar com os clientes. Amazon.com convida os clientes a escreveropiniões e, assim, criar valor para os amantes de outro livro. Algumas empresas envolvem os clientes para ajudar na concepção de produtos novos e inovadores. Outros, como como YouTube.com, angariam clientes para criar conteúdo para consumo público.

FLUXO DE RECEITA - BLOCO DE CONSTRUÇÃO 5

O bloco de construção, fluxo de receita representa o dinheiro que uma empresa gera de cada segmento de cliente (custos devem ser subtraídos das receitas para criar ganhos) Se os clientes são o coração de um modelo de negócios, o fluxo de receita são suas artérias. A empresa deve se perguntar: Por que o valor cada segmento de clientes está verdadeiramente disposto a pagar? O sucesso da resposta a esta questão permite que a empresa gere um ou mais fluxos de receita de cada segmento de clientes. Cada fluxo de receita pode ter mecanismos de preços diferentes, tais como preços fixos, negociação, leilão, mercado de volume, dependente dependente, ou rendimento gestão. fontes de receitaUm modelo de negócios pode envolver dois tipos diferentes de fluxos de receitas: • A receita de transações resultantes dos pagamentos de uma só vez do cliente;• receitas recorrentes resultantes de pagamentos em curso, entregar uma proposta de valor para os clientes ou fornecer apoio a pós-venda do cliente;

Que valor os nossos clientes realmente estão dispostos a pagar? Por que é que eles pagam atualmente? Como eles são atualmente pagando? Como é que eles preferem pagar? Quanto o fluxo de receita contribui para as receitas globais?

Existem várias maneiras de gerar fluxos de receita: Venda de ativosO fluxo de receitas mais amplamente compreendido deriva da venda de direitos de propriedade de um produto físico. Amazon.com vende livros, música, eletrônica de consumo e muito mais online. A Fiat vende automóveis, e seus compradores são livres para dirigir, revender, ou mesmo destruir. Taxa de utilizaçãoEsta receita é gerada pelo uso de um serviço particular. Quanto mais um serviço é usado, mais o cliente paga. A operadora de telecomunicações pode cobrar seus clientes pelo número de minutos gastos no telefone. Um hotel cobra dos clientes pelo número de noites que um determinado quarto é usado. Um serviço de entrega de pacotescobra dos clientes para a entrega de um local para. Taxas de inscriçãoEsta receita é gerada através da venda de um acesso contínuo a um serviço. Uma academia vende assinaturas mensais, bimenstrais, semestrais ou anuais, a seus usuários em troca de acesso às instalações. World of Warcraft Online, um jogo de computador baseado na Web, permite aos usuários desempenhar o seu jogo on-line em troca de uma assinatura mensal. O serviço Comes With Music da Nokia oferece a seus usuários acesso a uma biblioteca de música por uma taxa de assinatura. Empréstimos / Renting / LeasingEsta receita é criada temporariamente pela concessão dada a alguém do direito exclusivo de utilizar uma determinado ativo por um período fixo em troca de umataxa. Para o credor, este oferece a vantagem de receitas recorrentes. Locatários ou arrendatários, por outro lado, aproveitam os benefícios dos gastos incorridos comapenas um tempo limitado e não tendo a totalidade dos custos de propriedade. Zipcar.com fornece uma boa ilustração. A empresa permite aos clientes alugar carros porhora em cidades norte-americanas. O serviço Zipcar.com tem levado muitas pessoas a decidir alugar ao invés de comprar os automóveis. licenciamentoEsta receita é gerada, dando aos clientes permissão de uso da propriedade intelectual protegidos na troca de taxas de licenciamento. O licenciamento permite que os titulares de direitos possam gerar receitas a partir de sua propriedade sem ter que fabricar um produto ou comercializar um serviço. O licenciamento é comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retém direitos autorais ao vender licenças de uso a terceiros. Da mesma forma, em tecnologia setores de patentholders concedem a outras empresas o direito de usar uma tecnologia patenteada em troca de uma taxa de licença.

taxas de corretagemEsse fluxo de renda deriva da intermediação de serviços prestados em nome de duas ou mais partes. Fornecedores de cartão de crédito, por exemplo, ganham receitasdando uma percentagem do valor de cada venda a operação executada entre os comerciantes de cartão de crédito e clientes. Corretores e agentes imobiliários ganhamuma comissão cada vez que intermediam a venda entre o comprador e o vendedor de um imóvel. publicidadeEste fluxo de receita resulta das taxas de publicidade de um determinado produto, serviço ou marca. tradicionalmente, a indústria de mídia e os organizadores do evento se baseiam fortemente sobre a receita de publicidade. Nos últimos anos outros sectores, incluindo software e serviços, já começaram confiando mais pesadamente sobre as receitas de publicidade. Cada fluxo de receita pode ter mecanismos diferentes de preços. O tipo de mecanismo de preços escolhido pode fazer uma diferença grande em termos de receitas geradas. Existem dois tipos principais de mecanismo de preços: preço fixo e dinâmico. - Preço fixo ou "menu". Preços pré-definidos são baseados em variáveis estáticas Lista de preços, preços fixos para cada produto, serviços, ou de outras propostas de valor. característica do produto• Dependente - O preço depende do número ou da qualidade das características de proposição de valor. Segmento de clientes• Dependente - O preço depende do tipo e da característica de um segmento de clientes. * Preço de volume dependente como uma função da quantidade comprada - A precificação dinâmica.Os preços variam com base nas condições de mercado Negociação - Preço negociado entre dois ou mais parceiros. Depende do poder de negociação e/ou habilidades de negociação; Preço gestão de rendimento - Depende de inventário e hora da compra (normalmente utilizado para recursos perecíveis, tais como sala de hotel ou lugares de avião) Em tempo real de mercado. O preço é estabelecido dinamicamente com base na oferta

e demanda. Leilões de preço determinados pelo resultado na licitação.

O RECURSO CHAVE O tópico Recurso descreve o alicerce fundamental de um modelo de negócios, os ativos mais importantes necessários para fazer um trabalho. Cada modelo de negócio requer recursos-chave. Estes recursos permitem que uma empresa crie e ofereça uma proposta de valor, alcance mercados, mantenha relações com segmentos de clientes, e ganhe receitas. Diferentes Recursos-chave são necessários, dependendo do tipo de modelo de negócio. Uma fabricante de micro chips requer instalações de industriais para produção de capital intensivo, enquanto que um designer de micro chips se concentra mais em recursos humanos. Um Recursos-chave pode ser físico, financeiro, intelectual ou humano. Recursos-chave podem ser próprios, arrendadas pela empresa ou adquiridas de parceiros-chave.

Que Recursos-chave requerem as nossas proposições de Valor? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com o Cliente? Fluxos de receita?Recursos-chave podem ser categorizadas como segue: FísicoEsta categoria inclui os ativos físicos, tais como fábricas, edifícios, veículos, máquinas, sistemas, ponto-de-venda de sistemas, e redes de distribuição. Varejistas como Wal-Mart e Amazon.com dependem fortemente de recursos físicos, que muitas vezes são capital-intensivo. O primeiro tem uma enorme e mundial rede de lojas e infra-estrutura logística associada. Este último tem uma extensa armazenagem, TI, logística e infra-estrutura. IntelectualRecursos intelectuais, tais como marcas, conhecimentos protegidos pela lei de propriedade intelectual, patentes e direitos autorais, parcerias e bases de dados dos clientes são cada vez mais importante componentes de um modelo de negócios forte. Recursos intelectuais são difíceis de desenvolver com sucesso, mas quando criados podem oferecer um valor substancial. Bens de consumo de empresas como Nike e Sony dependem fortemente da marca como um recurso fundamental. Microsoft e SAP dependem de softwares e propriedade intelectual relacionados desenvolvido ao longo de muitos anos. Qualcomm, um designer e fornecedor de chipsets para a dispositivos de banda larga móvel, construiu seu modelo de negócio em torno de projetos de microchip patenteados que custam a companhia taxas substanciais de licenciamento. HumanoToda empresa necessita de recursos humanos, mas as pessoas são particularmente

proeminentes em certos modelos de negócios. Por exemplo, recursos humanos são cruciais para setores de conhecimento intensivo e criativo. A empresa farmacêutica Novartis, por exemplo, depende fortemente de recursos humanos: seu modelo de negócios baseia-se um exército de cientistas experientes e uma grande e qualificada equipe de vendas. FinanceiroAlguns modelos de negócios mobilizam recursos financeiros e/ou garantias financeiras, como caixa, linhas de crédito, ou um leque de opções de ações para a contratação de funcionários-chave. Ericsson, o fabricante de telecomunicações, fornece um exemplo de alavancagem de recursos financeiros dentro de um modelo de negócio. Ericsson pode optar por contrair empréstimos de bancos e mercados de capitais, em seguida, usar uma parte dos recursos para fornecer financiamento a seus clientes para que possam comprar seus equipamentos, garantindo assim que as ordens são colocadas com a Ericsson, em vez de concorrentes

ATIVIDADES CHAVE O alicerce atividades chave descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer em seu modelo de negócio. Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave. Estes são as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para operar com sucesso. Como que recursos chave, eles são obrigados a criar para oferecer uma proposta de valor, atingir mercados, manter relacionamentos com clientes, e ganhar receitas. E como Recursos Chave, Atividades diferem dependendo do tipo de modelo de negócio. Para o fabricante Microsoft, atividades chave incluem desenvolvimento de software. Para fabricante de PC Dell, atividades chave incluem a gestão da cadeia de suprimentos. Para a consultoria McKinsey, atividades chave incluem resolução de problemas.

Quais as principais atividades que a nossa proposições de Valor requer? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com o Cliente? Fluxos de receita? Atividades principais podem ser categorizados como segue: ProduçãoEstas atividades se relacionam com a concepção, fabricação e entrega de um produto em quantidades substanciais e/ou de qualidade superior. Atividade de produção domina o modelos de negócios das empresas industriais. Resolução de problemasAtividades chave deste tipo estão relacionados a chegar com novas soluções para os problemas individuais do cliente. As operações de consultorias, hospitais e outras organizações de serviços são tipicamente dominados por atividades de resolução de

problemas. Seus modelos de negócios dirigem-se para atividades como gestão do conhecimento e formação contínua. Plataforma / redeModelos de negócios projetados com uma plataforma como um recurso-chave são dominados por plataforma ou networkrelatedcomo atividades chave. Redes de matchmaking, plataformas, software, e até mesmo as marcas podem funcionar como uma plataforma. O modelo de negócios da eBay exige que a empresa continuamente desenvolva e mantenha sua plataforma: o Web site eBay.com. Modelo de negócios da Visa requer atividades relacionadas ao seu cartão de crédito Visa ® plataforma de transações para os comerciantes, clientes e bancos. Modelo de negócios da Microsoft requer gestão a interface entre o software de outros fornecedores e sua plataforma do Windows ® como sistema operacional. Atividades chave desta categoria dizem respeito à gestão da plataforma, provisionamento de serviços, e promoção da plataforma. Ex.: Lojista que vende pelo ebay.

AS PARCERIAS CHAVE O alicerce parcerias chave descreve a rede de fornecedores e parceiros que estão envolvidas no modelo de negócios. Empresas forjam parcerias, por muitas razões, e parcerias estão se tornando uma pedra angular de muitos modelos de negócios. Empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir o risco, ou adquirir recursos.Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias: • As alianças estratégicas entre empresas não concorrentes;• Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes;• Joint ventures para desenvolver novos negócios;• Relações comprador-fornecedor para assegurar um fornecimento confiável;

Quem são os nossos principais parceiros? Quem são os nossos principais fornecedores? Recursos-chave que estamos adquirindo de parceiros? Principais Atividades que os parceiros realizam? Pode ser útil distinguir entre três motivações para a criação de parcerias: Otimização e economia de escalaA forma mais básica de parceria é o relacionamento entre comprador e fornecedor e é projetado para otimizar a alocação de recursos e atividades. É ilógico para uma empresa possuir todos os recursos ou realizar qualquer atividade por si só. Otimização e economia de escala são parcerias geralmente formadas para reduzir custos, e muitas

vezes envolvem terceirização ou de infra-estrutura de partilha. Redução de risco e incertezaParcerias podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente competitivo caracterizado pela incerteza. Não é incomum que concorrentes formem uma aliança estratégica em uma área enquanto competem em outra. Blu-ray, por exemplo, é um formato de disco óptico desenvolvido em conjunto por um grupo líder em eletrônica de consumo, computador pessoal, e os fabricantes de mídia. O grupo colaborou para trazer tecnologia Blu-ray para o mercado, mas os membros individuais competiram na venda de seus próprios produtos Blu-ray. Aquisição de recursos especiais e atividadesPoucas empresas possuem todos os recursos ou realizam todas as atividades descritas por seus modelos de negócios. Em vez disso, eles estendem as suas capacidades próprias, baseando-se em outras empresas para fornecer recursos especiais ou realizar determinadas atividades. Essas parcerias podem ser motivadas por necessidades de adquirir conhecimento, licenças ou acesso aos clientes. A fabricante de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um sistema operacional para seus aparelhos em vez de desenvolver uma in-house. Umseguradora pode optar por confiar em corretores independentes para vender as suas políticas, em vez de desenvolver a sua própria força de vendas.

ESTRUTURA DE CUSTOS A estrutura de custos descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio. Este bloco de construção descreve os custos incorridos mais importantes enquanto que operam sob um modelo de negócio particular. Criação e entrega de valor, relacionamento com o cliente manutenção e geração de todas as receitas incorrentes em custos. Tais custos podem ser calculados de forma relativamente fácil depois de definir recursos-chave, atividades-chave, e parcerias importantes. Alguns modelos de negócios, porém, são mais cost-driven do que outros. Chamados "sem frescura" as companhias aéreas, por exemplo, têm construído modelos de negócios inteiramente em torno de estruturas de baixo custo.

Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócios? Quais recursos-chave são mais caros? Que atividades-chave são mais caras? Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todas os modelos de negócio. Mas estruturas de baixo custo são mais importantes para alguns modelos de negócios do que para outros. Por isso, pode ser útil para distinguir entre duas grandes classes de estruturas empresariais o modelo de custo:

Conduzido por custo e valor agregado (muitos modelos de negócio ficam entre esses dois extremos): Conduzido por custo (cost-driven) Custo-driven foca modelos de negócios na minimização dos custos sempre que possível. Esta abordagem tem como objetivo a criação e manutenção da menor estrutura de custo possível, utilizando propostas de valor com baixo preço, máxima automação e terceirização ampla. Companhias aéreas frills, como a Southwest, easyJet, e Ryanair tipificam modelos de negócios conduzidos pelo custo. Valor agregado Algumas empresas estão menos preocupados com as implicações do custo de um projeto particular. Em seu modelo de negócios,elas focam na criação de valor. Serviços premium, proposições e um alto grau de serviço personalizado geralmente caracterizam modelos de negócio movidos por valor agregado. Hotéis de luxo, com suas luxuosas instalações e serviços exclusivos, se enquadram nesta categoria. Estruturas de custos pode ter as seguintes características: Custos fixosCustos que permanecem os mesmos, apesar do volume de bens ou serviços produzidos. Exemplos incluem salários, aluguéis, e instalações de produção física. Algumas empresas, tais como empresas de manufatura, são caracterizadas por uma alta proporção de custos fixos. Custos variáveisCustos que variam proporcionalmente com o volume de bens ou serviços produzidos. Algumas empresas, como festivais de música, são caracterizados por uma elevada proporção dos custos variáveis. Economias de escalaVantagens de custo que uma empresa desfruta quando compra mais. Grandes empresas, por exemplo, beneficiam-se da compra em larga escala. Este e outros fatores fazem o custo médio por unidade cair com o aumento da produção. Uma safra acima da procura pode fazer com que o produto sofra redução de preço. Economias de escopoVantagens de custo que uma empresa desfruta devido a um maior âmbito das operações. Em uma grande empresa, por exemplo,as atividades de marketing e os canais de distribuição podem suportar vários produtos. Os nove blocos de construção do modelo de negócios de uma empresa são

a base de formulário, uma ferramenta útil, que nós chamamos de modelo de negócios Canvas. Esta ferramenta se assemelha a tela de um pintor - pré-formatado com os nove blocos - que permite que você pinte fotos de modelos de negócios novos ou existentes. A lona Modelo de Negócios funciona melhor quando impressa sobre uma superfície grande para que grupos de pessoas possam conjuntamente começar a esboçar e discutir os elementos do modelo de negócios com Post-it ® notas ou marcadores de bordo. É uma ferramenta de hands-on que promove a compreensão, discussão, criatividade e análise. Tradução:Brunno Galvão da Cunhaabout.me/brunnogalvaoempreenderepreciso.blogspot.com