BSC- Bom ou mau
-
Upload
felipe-martins -
Category
Documents
-
view
136 -
download
1
Transcript of BSC- Bom ou mau
Niels PflaegingDiretor, BBRT América do Sul
Apresentação no Ibmec São Paulo24.10.2005
Niels PflaegingDiretor, BBRT América do Sul
Apresentação no Ibmec São Paulo24.10.2005
7 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard. Como criar organizações verdadeiramente flexíveis e descentralizadas, baseadas nos princípios do Beyond Budgeting.
7 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard. Como criar organizações verdadeiramente flexíveis e descentralizadas, baseadas nos princípios do Beyond Budgeting.
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 27 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Para começar.
• O BSC, afinal, é do bem ou é do mal?
• Por que, então, o BSC é tão susceptível ao mal uso?
• Pecados capitais ou “Melhores Práticas”?
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 37 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Fonte: www.bbrt.org
• ABB • ABC Technologies • ACCO Europe• ACNeilsen• Accenture• Alstom• American Express• Anheuser Busch• Archstone Consulting• Armstrong-Laing• Andersen • Ascom• Barclays Bank • BT Group • Burmah Castrol• BG Transco• Boots The Chemists• Cadbury Schweppes• Charles Schwab• CIBC• CIMA • CITB • Clariant International
• Cognos• Coors Brewers• CorVu• Diageo• De Beers• Deutsche Bank • Deloitte & Touche ERS • DHL • eNiklas• Ernst & Young • EBRD • Halifax• Hammond Suddards• HON Comp.• Housing Associations• HP Bulmer • Hyperion• IBM-BCServices• Interbrew UK • International Finance• Johnsonville Sausage• Kingfisher• KPMG Consulting
• Mars Confectionery• Port of Tyne Authority • MasterCard• Maxager• Mencap• National Power • Navigant Consulting • Novartis• Omgeo LLC • Parker Hannifin• Pentland Group • proDacapo• Royal Mail• Rugby Group • Sainsbury's
Supermarkets• SAS Performance
Management • Schneider Electric • Scottish Enterprise• Siemens• Sight Savers Intl. • SKF
• Southco• Standard Life • Statoil• Stratature• T-Online• Texas Instruments • Thames Water • The World Bank • ThinkFast Consulting • Time Warner Telecom• TPG • UBS AG • United Engineering
Forgings• Valmet Corporation• Unilever• US Analytics• Wachovia Corp• Welsh Devel. Agency• West Bromwich
Building Society• Wright Williams&Kelly• ...
Membros do Beyond Budgeting Round Table entre 1998 e 2005
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 47 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
A proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na área de liderança e gestão de desempenho é preciso desenvolver um “novo” modelo de gestão.
Fonte: Prefacio de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003
“Beyond Budgeting é uma idéia positiva que usa a abolição do orçamento como gatilho para melhorar o modelo inteiro de gestão.”
Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting, Emeritus, Stanford University
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 57 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Pioneiros da gestão “Beyond Budgeting” –empresas de diferentes indústrias, tamanhos e países.
• Ahlsell, Suécia, Varejo• Aldi, Alemanha, Varejo• American Express, USA, Serviços Fin.• Borealis, Dinamarca, Petroquímica• Charles Schwab, EUA, Serviços Fin.• CIBC, Canadá, Banco• CITB, Inglaterra, Setor público• Coors, EUA (divisão UK), Cervejaria• Datasul, Brasil, Software• Dell, Tecnologia, EUA• Fortis, Bélgica (divisão EUA), Seguros• Groupe Bull, Francia, Computadores• Guardian Industries, USA, Ind. de vidros• Hilti, Suiza, Ferramentais• IKEA, Suécia, Ind. e varejo de Móveis• Leyland Trucks, Inglaterra, Indústria de
caminhões• Norsk Hydro, Noruega, Energia• Philips, Holanda, diversificado
• Rhodia, Francia, Especialidades químicas• Schneider Electric, Francia, Engenharia• Semco, Brasil, Serviços• SKF, Suécia, Autopeças• Sight Savers Int´l, Inglaterra, Caridade• Softlab, Alemanha, Serviços• Southwest, EUA, Linhas Aéreas• Statoil, Petróleo, Noruega• STI, Itália, Serviços • Svenska Handelsbanken, Suécia, Banco• Sydney Water, Austrália, Setor público• Tomkins plc, Inglaterra, Autopeças• Toyota, Japão, Ind. de automóveis• UBS, Suíça, Banco• Unilever, Inglaterra/Holanda, Ind. de bens
de consumo• Volvo Cars, Suécia, Ind. de automóveis• Wachovia, EUA, Banco• The World Bank, EUA, Setor público• ...
Fonte: BBRT
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 67 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
7 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 1
“Usar o BSC para fortalecer a cultura de “comando e controle” –
ao invés de descentralizar radicalmente, com uso do BSC.”
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 77 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Os princípios de sucesso identificados em ‘In Search of Excellence’
1. Inclinação para agir.
2. Proximidade com o cliente
3. Autonomia e empreendedorismo
4. Produtividade através das Pessoas
5. Approach “hands-on”, voltado à criação de valor
6. Fique com o que você sabe fazer
7. Forma simples, quadro enxuto de funcionários
8. Propriedades simultaneamente “soltas e apertadas”
Fonte: In Search of Excellence, Tom Peters e Robert H Waterman jr., 1982
Decentralização
e autonomiaTom Peters, 1990
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 87 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Os fatores chave de sucesso (FCS) de hoje requerem ‘liberação’!
Era da informação
1980 1990 2000 2010 2020 2030
Fatores Críticos de SucessoAltamente competitivo, imprevisível
Respostas rápidasRespostas rápidas
Melhores equipesMelhores equipes
InovaçãoInovação
Excelência operacionalExcelência operacional
Intimidade com os clientesIntimidade com os clientes
Comportamento éticoComportamento ético
Mudança descontinuadaMudança descontinuada
Funcionários exigentesFuncionários exigentes
Ciclos de vida curtosCiclos de vida curtos
Preços em declínioPreços em declínio
Clientes desleaisClientes desleais
TransparênciaTransparência
Velo
cida
de d
a m
udan
ça
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 97 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
O mundo mudou, mas a gente gerencia da mesma forma que antes!O que acontece, na prática: As nossas organizações são ‘prisões’, …
Problemas
• Centralizados demais
• Hierárquicos demais
• Funcionalmente divididos demais
• Burocráticos demais
• Focados demais em controle
• Voltados para dentro demais
• Lentos demais
• ...
Elas conflitamcom os nossos Fatores Críticos
de Sucesso!
Fonte: BBRT
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 107 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Contrato de desempenho“Fixo”
• Período [Fixo]
• Meta [Fixo]
• Recompensa [Fixo]
• Plano [Fixo]
• Recursos [Fixo]
• Coordenação [Fixo]
• Controle [Fixo]
• Acordo via [negociação]
• Assinado por [Ger./Dir.]
Ciclo de controle gerencial
OrçamentoOrçamento
EstratégiaEstratégia
Ciclo de aprendizagem estratégica
Plano AnualPlano Anual
ControleControle
…nossos processos são ‘camisas de força’.
Contrato de desempenho
“fixo”
Contrato de desempenho
“fixo”
Eles conflitamcom os nossos Fatores Críticos
de Sucesso!
Fonte: BBRT
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 117 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
O nosso modelo inteiro de gestão constringe o desempenho
Exemplos de desalinhamento
• Atrasos pelo processo anual de planejamento
• Inovação asfixiada pela burocracia central
• Mentalidade orçamentária: ‘gaste ou perca’
• Incentivos criam orientação de curto prazo
• Motivação é extrínseca, não intrínseca
• Individualismo causa comportamentos disfuncionais e até anti-éticos
Fatores de sucesso
• Resposta rápida
• Inovação
• Excelência operacional
• Intimidade com o cliente
• Melhores pessoas
• Comportamento ético
• Desempenho financeiro• Desempenho financeiro • Desempenho financeiro inferior
Quando a pressão aumenta, os problemas pioram!Quando a pressão aumenta, os problemas pioram!
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 127 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC Controle
local
Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas ‘modernas’
Sistemas ERP e Data Warehouses
RollingForecasts
Customerrelationshipmanagement
Activity-basedManagement
Benchmarking
Balanced Scorecard
Cria múltiplos contratos fixos
de desempenho
Controlecentral
Foca no final do ano e distorce
informação
Des-enfatizacomparações
externas
Suporta estra-tégia de ‘fazer
& vender’
Fornece infor-mação para a
hierarquia
Suporta metas de
curto prazo
Economicvalue added
Suporta tomada central
de decisões
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging7 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
O BSC pode ser utilizado no contexto de dois modelos totalmente diferentes de gestão – dentro do modelo tradicional e dentro do modelo novo, emergente e gestão
Adaptável
Rededevolvida
Processosadaptativos
Descentralizaçãoradical
Descentralizaçãoradical
Processosadaptáveis
Processofixo
Tradicional
Controlehierárquico
EstratégiaEstratégia
ControleControle
Contratofixo de
desempenho
Contratofixo de
desempenho
Fonte: BBRT
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 147 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Benefícios da descentralização
• Liderança: Tempo para cuidar de assuntos de mais longo prazo
• Empreendedorismo: muitos líderes, foco no mercado
• Organização adaptável: Equipes focando em clientes
• Self management: responsabilidade pessoal
• Comunicação melhor: Estrutura mais plana, equipes menores, foco nos processos
• Melhoria contínua: Medição relativa e liberdade para agir
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 157 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
1 único Profit Centre
Um case: Organização centralizada (ilustração)
CEO
Execução de projetoscomplexos de clientes
Tecnologia Vendas
Escpecialistas
Consultoria
Outros Projetos
Grupo
São Paulo
Rio de Janeiro
Belo HorizonteBelo Horizonte
São Paulo
Rio de Janeiro
P&D
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 167 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Vários Profit Centres com responsabilidade integral
Grupo
CEO
São Paulo Belo Horiz.Rio de Jan. Curitiba Salvador Tecnologia Vendas
Vendas
Tecnologia
RH e Financeiro
Todos osprojetos
Especialistas
P&D
Consultoria
Tenders
Marketing
Um case: Organização descentralizada (ilustração)
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 177 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Entre centralização e descentralização –Criar organizações verdadeiramente descentralizados, com mercados internos e equipes auto-gerenciadas
centralização
matriz
UNs
UNs
UNs
UNs
UNs
Nos anos 80:• Descentralização das
unidades de negócio (UNs)
descentralização “tradicional”
matriz
UNs
UNs
UNs
UNs
UNs
Conseqüências:• Desenvolvimento negativo• Construção de “impérios”
locais autônomos• Redundâncias nos
processos
Shared Services
matriz
UNsUNs UNs UNs UNs
centrosde serv.comp.
Nos anos 90:• Tentativa de unir vantagens
da centralização e da descentralização
• Concentração de tarefas nos centros de serviço
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 187 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Mudança em liderança e organização: conceitos e ferramentas
• Organização por Business Units
• Criação de muitos Profit Centers
• Tornar áreas internas em Centros de Serviços compartilhados (SharedServices), com responsabilidade de resultado
• Criar mecanismos de mercados internos
• Gestão de projetos/Gestão multi-projeto
• Gestão de processos/Activity-BasedManagement
• ...
AdaptávelTradicional
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 197 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
7 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 2
“Enxergar o BSC como mais uma ferramenta –
ao invés de usar o potencial dele para sustentar uma mudança transformacional e criar um entendimento novo da estratégia”
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 207 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Algumas palavras sobre a estratégia dentro de uma organização.
• Estratégico não é a mesma coisa como „de longo prazo“. Dizer isso é um clichê, um preconceito perigoso! Estratégia é nem de curto nem de longo prazo!
• Estratégia tem a ver com aquilo que uma organização é e o que ela quer se tornar, e então visa alinhar todos os comportamentos e táticas utilizadas –o „como-chegar-lá“ – o o desejado estado final ou objetivo.
• Estratégia então é uma referencia e uma moldura, dentro da qual todas as decisões referente á natureza e orientação do negócio são tomadas.
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 217 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
“Nas empresas onde se fala de planejamento estratégico, normalmente não existe nenhuma das duas coisas.”
Alan Weiss
“Planejamento flexível – o reflexo de uma esperança em vão, mais do que uma realidade prática”
Henry Mintzberg
Um sistema de planejamento “permite o executivo dormir ‘mais em paz’, mesmo que ele não funcione de verdade”
Geert Hofstede
“Criar alinhamento rígido na direção errada (baseado em planos) deixa uma empresa vulnerável aos imprevistos do mercado; departamentosformais de planejamento podem apenas facilitar jogos políticos.”
Henry Mintzberg
Armadilhas do Planejamento Estratégico
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 227 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Planejamento estratégico/visionário/transformacional
Planejamento como “programação” versus planejamento como desenvolvimento de ações estratégicas
Planejamento orçamentário/tático/incremental
Realidade atual da organização
Realidade atual da organização
Futuro como atualidade “melhorada”
Futuro como atualidade “melhorada”
Passado da organização
Passado da organização
Idéia visionária do futuroda organização
Idéia visionária do futuroda organização
• Visão da situação atual domina as ações• Otimização parcial e melhoria “linear”• Desenvolvimento: via programação/orçamento
• Visão do futuro domina as ações• Idéia macro; consideração de cenários alternativos• Desenvolvimento: via metas de médio e longo prazo
Fonte: Niels Pflaeging
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 237 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Por que as organizações falham em tirar o máximo proveito dos seus programas de Balanced Scorecard?
Uso errado
Uso correto
Sem usar
1. Sem suporte da alta gerência(realizado somente pelo nível médio de gestão; processo extenso de desenvolvimento)
2. Scorecard não vinculado com estratégia(sem mapa estratégico – somente KPIs em 4 perspectivas; principalmente medidas financeiras; realizado como projetos de TI; realizado somente para remuneração)
3. Scorecard não vinculado com processos de gestão (mobilizar, traduzir, alinhar, motivar, governar)
Fonte: Horváth & Partners (2003)
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 247 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
7 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 3
“Implementar o Balanced Scorecard... e liderar da mesma forma de antes -
ao invés de mudar o estilo de liderança e tornar estratégia e decisão algo da responsabilidade de todos.”
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 257 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Como deveríamos liderar e gerenciar hoje em dia?
1
23
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 267 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Como é que os diferentes estilos de liderança se comparam?
1. Decreto autoritário
2. Micro-gestão
3. Liderança visionária
O Balanced Scorecard é capaz de contribuir para cada um destes estilos de liderança…
Source: John P. Kotter, Leading Change, HBSP 1996, p. 68
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 277 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
BSC e liderança
“O Balanced Scorecard é um instrumento que ajuda a gerenciar, não a liderar. Liderança, por sua natureza, jamais deve ter o BSC como núcleo.
A responsabilidade do líder é mostrar o caminho de um futuro melhor para a organização. Para isso, é preciso criar clareza e foco – o que significa definir e comunicar um objetivo simples e único.”
Marcus Buckingham, The One Thing You Really Need to Know
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 287 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
7 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 4
“Acrescentar o processo de scorecarding ao modelo de gestão, sem eliminar outros processos e rituais da organização –
ao invés de utilizá-lo para re-alinhar o modelo o modelo inteiro de gestão.”
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 297 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Descentralização
• Teamwork• Empowerment• Delegação vs coordenação• Organização por projetos• Divisionalização• ...
Planejamento e controle
• Rolling Forecasting• Better Budgeting• Sistemas de informação• Sistemas de indicadores• Balanced Scorecard• ...
Modelos de gestão estratégica
• CRM• Value Based Management/EVA• Balanced Scorecard • Benchmarking• Gestão de intangíveis• Corporate Governance• ...
Gestão de recursos/custos
• Activity Based Costing• Reengenharia• Serviços compartilhados• Outsourcing• Down-/Rightsizing• Lean Management• ...
As ultimas décadas trouxeram uma série de conceitos. Mas as iniciativas isoladas nos 4 quesitos fundamentais de melhoria não trouxeram os benefícios esperados.
Fonte: Niels Pflaeging
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 307 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Opções, visando os conflitos e as incoerências entre processos de gestão:
1. Limitar utilização do Scorecard > Risco: Scorecards viram orçamentos paralelos
2. Quebrar as barreiras > Beyond Budgeting
Opções, visando os conflitos e as incoerências entre processos de gestão:
1. Limitar utilização do Scorecard > Risco: Scorecards viram orçamentos paralelos
2. Quebrar as barreiras > Beyond Budgeting
Barreiras da utilização do Balanced Scorecard, dentro do modelo tradicional de gestão
Orçamento fixa metas incoerentes
(conflito com função financeira)
Orçamento fixa metas incoerentes
(conflito com função financeira)
Sistemas de incentivo e remuneração criam incentivos incoerentes(conflito com gestão de RH)
Sistemas de incentivo e remuneração criam incentivos incoerentes(conflito com gestão de RH)
Tendência de centralização dos pro-cessos em vez de Empowerment estraté-gico (conflito com liderança/ger. média)
Tendência de centralização dos pro-cessos em vez de Empowerment estraté-gico (conflito com liderança/ger. média)
Reporting/Sist. de indicadores incoerente/sem foco, reporting adicional local (conflito com áreas operacionais)
Reporting/Sist. de indicadores incoerente/sem foco, reporting adicional local (conflito com áreas operacionais)
Balanced Scorecards
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 317 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Planos de ação (Medidas com responsáveis e definição de prazo)
Planos de ação (Medidas com responsáveis e definição de prazo)
Visão/missãoVisão/missão
Medição (Sistema de indicadores multi-dimensional)
Medição (Sistema de indicadores multi-dimensional)
EstratégiasEstratégias
Strategy Map(Elaboração de metas e sistema de
indicadores)
Strategy Map(Elaboração de metas e sistema de
indicadores)
Processo anual ou conforme necessi-
dade
Reviewsmensais
Projetos estratégicos (gestão integrada de iniciativas/projetos)
Projetos estratégicos (gestão integrada de iniciativas/projetos) Custo
Qualidade
Valor ao cliente
TempoAgregaçãoAgregação
DeduçãoDedução
Diagramascausa-efeito
FinanziellePerspektive
Lern-/Entwicklgs.-Perspektive
Markt-Perspektive
Prozess-Perspektive
p.ex. Scorecards
Balanced Scorecard como processo de gestão “estratégia para ação”
Fonte: Niels Pflaeging
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 327 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Case: Como a petroquímica Borealis mudou o modelo de gestão e reduziu os custos em 30%, em 3 anos
• Melhoria relativa, impulsionada por definição de metas tipo “benchmark” de médio prazo (“Se outros conseguem, por que a gente não pode?”)
• Unidades de negócio (BUs) tem liberdade de definir a estratégia para atingir metas
• Iniciativas alinhadas com estratégia
• Sem mentalidade orçamentária para proteger os custos
• Tudo mundo envolvido em monitoramento
• Informação aberta e transparente
• Contabilidade por atividade identifica desperdício
• Inovação contínua
• Focado em satisfazer o cliente
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 337 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Rolling Forecast• 5 trimestres para frente• Consolidado, poucos
detalhes• Sem vínculo ao ger. de
desempenho
Balanced Scorecard• Indicadores financeiros/
não-financeiros
Fonte: Borealis, 2001
Case: Borealis – separando a gestão de desempenho das projeções financeiras
Orçamento financeiro
Gestão de desempenho mais “ampla”/ mais estratégica
Projeções melhores, utilizando menos recursos
De: Para:
Outras funçõesdo planejamento orçamentário
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 347 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Controlando custo fixo• ABM/custeio de produtos• Custeio por cliente
ou processo• Melhoria no entendimento
de custo
Gerenc. de Investimentos• Reporting de tendências e
5 trim. para frente• Decisões descentralizadas,
“case by case”• Molduras quando necessário
Rolling Forecast• atualização trimestral• 5 trimestres para frente• sem vínculo ao ger. de
desempenho
Balanced Scorecard• Indicadores financeiros/
não-financeiros• Vínculo com estratégia• Objetivos fin. relativos ao mercado
Fonte: Borealis, 2001
Planejamento:Forecast anual
Def. de objetivos fin. & medição
Entendim. limitado de custos
Alocação anual de recursos
Orçamento
Case: a petroquímica dinamarquesa Borealis iniciou em 1997 o processo de implementação do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente a ferramenta “orçamento”.
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 357 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
7 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 5
“Desdobrar metas e indicadores verticalmente –
ao invés de desenvolver um sistema de poucos indicadores, adequados para cada nível da organização.”
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 367 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
“Shareholder Value” não é estratégia! –Henry Mintzberg sobre Shareholder Value
“Shareholder value is an antisocial dogma that has no place in a democratic society. Period. It breeds a society of exploitation – of people as well as of institutions. It is bad for business because it undermines its respect and credibility. Look at the Enrons, the Andersons, and all that followed.
Of course, shareholder value is not promoted as selfishness. Rather, it is claimed to be a “rising tide” that lifts all boats. In that convenient twist of dogma, selfishness becomes altruistic.”
Fonte: Managers not MBAs, Henry Mintzberg, 2004, p. 154
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 377 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Extrato da hierarquia de Value Drivers de um produtor de bens de consumo
FreeCash-Flow
FreeCash-Flow
Contas a receber
Contas a receber
Contas a pagar
Contas a pagar
Adições ao ativo fixo
Adições ao ativo fixo
ImpostosImpostos
Receita BrutaReceita Bruta
Deduções dereceita
Deduções dereceita
Custo variávelCusto variável
Custo fixoCusto fixo
∆ ativos∆ ativos
∆ workingcapital
∆ workingcapital
PreçoPreço
Volume devendas
Volume devendas
Custo material
Custo material
Ø Preço mercado
Ø Preço mercado
Preço relativo produto i
Preço relativo produto i
Market shareProduto i
Market shareProduto i
Volume demercado
Volume demercado
Posição ciclo de vida produto i
Posição ciclo de vida produto i
...
...
Intensidade de concorrência
Intensidade de concorrência
Crescimento de mercado
Crescimento de mercado
Atividades no ponto de vendas
Atividades no ponto de vendas
Custo vendas e transação
Custo vendas e transação
# Outlets(Points of Sale)
# Outlets(Points of Sale)
Ø Receito por Outlet(Point of Sale)
Ø Receito por Outlet(Point of Sale)Atratividade de
preçopara cliente
Atratividade de preço
para cliente
Custo de transporte/ unidade
Custo de transporte/ unidade
Custo embalagem/ unidade
Custo embalagem/ unidade
custo Key-Account-Marketing
custo Key-Account-Marketing
Custo administraçãogeral
Custo administraçãogeral
Custo produção/ unidade
Custo produção/ unidade
...
...
...
...
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 387 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Porque precisamos dos indicadores-chave de desempenho (KPI)?
• Para construir um sistema unificado de informação aos gestão –que providencia controles compreensíveis em todos os níveis da organização
• Para ter uma imagem móvel do desempenho –que nos mostra resultados históricos, informação projetada e qualquer tipo de “gap” frente às metas
• Para separar sinais importantes de ruído
• Para providenciar constantemente controles externos “frente à realidade”,através da comparação de desempenho com pares
• Para permitir às equipes agir com autonomiae auto-regular o seu desempenho
• Para coordenar dinamicamente a interação entre diferentes áreas (serviços compartilhados, mercados internos etc.)
• Para permitir aos altos executivos gerenciar por exceção,não por comando ou micro-gerenciamento!
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 397 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
“Melhores práticas” no uso de KPIs
• Mantenha poucos KPIs e relevantes ao nível da organização (max. de 15-18 num BSC) – e reduza o número constantemente!
• Somente 5 ou 6 KPIs explicam 80% do valor criado numa empresa – é preciso buscar explicações além dos números!
• Assegure que as equipes locais estão envolvidas em derivar os KPIs – não as desenvolve centralmente!
• Continue testando KPIs; as melhores muitas vezes não são intuitivas!
• Relate KPIs em sintonia com a velocidade da ação que possa ser tomada, não com a capacidade de gerarlas!
• Não torne as metas KPI demasiadamente específicas; níveis de tolerância são necessárias!
• Foque em responsabilidade – somente considere as coisas que possam ser mudadas ou influenciadas por indivíduos ou equipes!
• KPIs devem ser práticos; recompensa não deve ser atrelada aos KPIs que são difíceis de se medir (p.ex. relatórios de satisfação de clientes)
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 407 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
7 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 6
“Desdobrar o BSC até o indivíduo e usar ele para criar e acompanhar metas fixas de desempenho –
ao invés de estimular colaboração e aprendizado organizacional eerradicar a cultura do “contrato de desempenho fixo””
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 417 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Algumas teses sobre individuo, desempenho e medição.
“Não existe desempenho individual, dentro de uma organização”
“Mesmo se o desempenho individual existisse de fato, então com certeza não sería possivel medir-lo”
“Somente é possível medir coisas triviais.”
“97% das coisas não dá para medir. Mas gastamos 97% do nosso tempo medindo os 3% restantes.”
Fonte: Niels Pflaeging
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 427 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
A pirâmide dos contratos de desempenho
Fonte: Niels Pflaeging
(2) Os contratos orçamentários de desempenho com os executivos
(1) O contrato fixo de “lucro” com os investidores
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 437 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Medição relativa de desempenho, voltada ao desempenho do mercado –em comparação com metas fixas e absolutas
Metas absolutas
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Mercado(25%)
Plano(15%)
Plano(15%)
Real(21%)
Real(21%)
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva
• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)
[Ø do mercadoesperado: 13%]
Plano
comparação:plano-real.
Realizado
Metas relativas, adaptativas
Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Mercado(25%)
Meta: „ROCE em % acima
da média do mercado” Real
(21%)
Real(21%)
• Leitura na comparação Meta-Real:Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa
• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
[independente da Ø do mercado]
Plano Realizado
comparação:mercado-real.
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 447 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Metas relativas com tabelas de liga em Svenska Handelsbanken
Banco com BancoReturn on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Banco com BancoReturn on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Região com Região Return on Assets (RoA) etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Região com Região Return on Assets (RoA) etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Filial com FilialCusto/Receita e outros
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Filial com FilialCusto/Receita e outros
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Gerente com GerenteCusto/Receita e outros
1. Gerente G 24%2. Gerente I 29%3. Gerente J 35%4. Gerente A 37%5. Gerente H 40%6. Gerente C 45%7. Gerente F 55%8. Gerente E 67%9. Gerente D 78%10. Gerente B 99%
Gerente com GerenteCusto/Receita e outros
1. Gerente G 24%2. Gerente I 29%3. Gerente J 35%4. Gerente A 37%5. Gerente H 40%6. Gerente C 45%7. Gerente F 55%8. Gerente E 67%9. Gerente D 78%10. Gerente B 99%
A fonte últimativa da dinâmica do modelo é a competição com mercado externo e concorrentes!
A fonte últimativa da dinâmica do modelo é a competição com mercado externo e concorrentes!
„Cascata” estratégica
Contribuição de resultado ou valor
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 457 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Avaliar desempenho de forma dinâmica
As referências da gestão de desempenho precisam mudar.
Fonte: Niels Pflaeging
• Versus plano Através do tempo
• Períodos anteriores• Progresso frente ao atingimento de
metas de médio-prazo (2-3 anos)
• Foco interno Foco externo:
• Pares internos• Competidores• Benchmarks/Stretch
• Foco anual Foco trimestral ou conforme preciso
• Medição financeira Indicadores-chave
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 467 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Utilizando KPIs, comparações externas (Benchmarks) e metas “stretch” -três formas diferentes de visualização...
KPI 2
nós
nossa unidade B
nossa unidade A
Competidor2
Competidor1
KPI 1
Visão estática ou de “snapshot”
nós
nossa unidade B
nossa unidade A
Competidor 1
Visão contínua ou de tendências
Rankings (“tabelas de liga”)
Empresa KPI
Competidor A 31%Competidor E 24%Competidor C 20%Nós 18%Competidor B 13%Competidor D 12%Competidor G 10%Competidor F 8%
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 477 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
7 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 7
“Atrelar a remuneração variável ao BSC –
ao invés de manter os sistemas de remuneração separados da medição e avaliação do desempenho.”
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 487 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Mitos sobre compensação
“We found no systemic pattern linking executive compensation to the process of going from Good to Great.”
Collins, From Good to Great, 2001
“Individual incentive pay, in reality, undermines performance – of both the individual and the organization.”
Pfeffer, Six Dangerous Myths about Pay, HBR 1998
“Spending time and energy trying to “motivate” people is a waste of effort... The key is not to de-motivate them.”
Collins, From Good to Great, 2001
Fonte: Niels Pflaeging
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 497 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Perfis de remuneração na gestão baseada em orçamentos e no modelo baseado em resultados
Bônusvariável
„teto”
Limitede bônus
Meta (100%)
80% dameta
120% da meta
Salário base
Desemp. em% da meta
Salário eBônus
(1) Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixa
Resultadorealizado
Meta relativa #1
Metarelativa #2
Desemp. em % da meta
Salário e Bônus
(1) “Best Practice”: Perfil de remuneração por resultado com metas relativas
Bônus realizado independentemente da meta (ou do orçamento) > Planejamentoe gestão de desempenho semincentivo para manipulação
Fonte: Jensen (2001), pág. 11/15
“transferir resultados adicionais para
próximo período”
“diminuir resultado mais ainda”
“Antecipar resultado do próximo período”
Limite de bônus
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 507 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
A diferença fundamental na visão do sistema de gestão de desempenho e o sistema de avaliação de desempenho
Visão da gestão de desempenho moderna(aqui: com Balanced Scorecard): • “Equilibrada”, holística, multidimensional e voltada ao futuro (indicadores de
previsão e de retrovisão)• Reconhece interligações de causa-efeito• Todos os níveis da organização (grupo, unidade de negócio, departamento,
processo, time etc.)
Visão do sistema de remuneração:• Voltado aos resultados realizados• Voltado às finanças• Resultado de grupo/unidade de negócio
FinanceiroFinanceiro
InovaçãoInovação
ClientesClientesProcessosProcessosResultados
hoje!
Resultadosontem!
Resultadosamanhã!
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 517 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Princípios gerais do desenho de sistemas de remuneração no modelo Beyond Budgeting
1. Remunerar por resultado (eventualmente relativo aos benchmarks externos), nunca relativo aos planos ou às metas absolutas.
2. Praticar remuneração pelo desempenho do grupo ou do time, não pelo desempenho individual (p.ex. incentivos por divisão/unidade/negócio ou baseados no sucesso do grupo como um todo).
3. Pregar simplicidade do sistema, em vez de complexidade.
4. Não recompensar desempenho de curto prazo, mas a criação sustentável de valor;
5. Evitar utilização de indicadores intermediários, muitas vezes difíceis de medir, na remuneração (por exemplo qualidade, satisfação de clientes).
6. Incluir o máximo de pessoas no sistema de remuneração variável, tornando o sistema justo e inclusivo
7. Usar a linguagem da participação nos resultados, não a filosofia de “incentivos”.
8. Incluir mecanismos adicionais para aumentar a orientação de longo prazo.
Distanciando-se de formas convencionais de “pagar por mérito”, uma organização pode criar um sistema mais simples, transparente e objetivo de recompensa
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 527 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
7 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Conclusão
Temos que acabar com a ilusão que é possível prever e controlar.
Precisamos mudar os paradigmas de gestão - radicalmente.”
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 537 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
O problema fundamental é a gestão através de contratos de desempenho fixo
Fonte: BBRT
Contratos de desempenho
fixo
Contratos de desempenho
fixo
Metas negociadas
Incentivos definidos
antecipadamente
Contratos anuais
e orçamentos
Alocação préviade recursos
Alocações fixas de custos erecursos centrais
Controlede variações fixo
fixo
Modelo de gestão de “prever e controlar”: usa um conjunto de planos anuais e fixos, tipicamente gerados através de um processo de negociação e vinculado, de forma determinista, com remuneração
fixo
fixo
fixo
fixo
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 547 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
A solução é um outro modelo de gestão: dinâmico e adaptável!
Fonte: BBRT
Processos dinâmicosde gestão
Processos dinâmicosde gestão
Metas aspiracionais
Recompensacomo participação
no sucesso
Planejamentocontínuo
Recursos“conforme demanda”
Coordenaçãodinâmica
Múltiplas medidasrelativas e “dinâmicas” livre
livre
Modelo de gestão de “sentir e responder”: usa um conjunto de processos que ajudam aos negócios para se adaptar constantemente aos ambientes em mudança e onde a medida chave de desempenho é o sucesso competitivo’
livre
livre
livre
livre
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 557 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Criar organizações adaptáveis
"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto."
Michael Hammer
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 567 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
O 1o passo para agir: experimente o diagnóstico on-line do BBRT, para avaliar a sua organização, frente ao modelo de gestão Beyond Budgeting: www.beyondbudgeting.org
Palestra no Ibmec São Paulo – 24/10/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 577 P
ecad
osC
apit
ais
do B
SC
Algumas fontes para pesquisa em Beyond Budgeting
Informações em português:
• Newsletter e Website “Beyond Budgeting no Brasil”: www.beyondbudgeting.com.br
• Livro “Beyond Budgeting”, de Niels Pflaeging, Editora Atlas, com lançamento previsto para os próximos meses
Próximos eventos sobre Beyond Budgeting:
• 28.10.2005: “Beyond Budgeting” – seminário de 1 dia, São Paulo, organizado pela H&B Treinamentos e o BBRT www.heb.com.br/beyond.asp
Niels PflaegingDiretor, BBRT América do Sul
Apresentação no Ibmec São Paulo24.10.2005
Niels PflaegingDiretor, BBRT América do Sul
Apresentação no Ibmec São Paulo24.10.2005
Website internacional: www.bbrt.org
Diagnóstico do BBRT: www.beyondbudgeting.org
Email: [email protected]
Website Niels Pflaeging: www.beyondbudgeting.com.br
Website internacional: www.bbrt.org
Diagnóstico do BBRT: www.beyondbudgeting.org
Email: [email protected]
Website Niels Pflaeging: www.beyondbudgeting.com.br