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BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGIA NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional
Marcos Vinicius de Paula Vicente
Gilcimar José Soares de Almeida
Marcus Vinícius Barbosa
Salete Leone Ferreira
Resumo: A Gestão da Cadeia de Suprimentos, Objeto Deste Estudo, permite Uma Produção otimizada, oferecendo
ASSIM Os Melhores Serviços Ao Cliente definitiva, tendão Como premissa Recolher custódio OS Ao Longo da Cadeia,
visando como exigências do Cliente, um Fim de Gerar Qualidade e Entregar o Que o Cliente Precisa NECESSITA
ou. Destarte, o Objetivo Deste Estudo do consiste em demonstrar OS Benefícios da Gestão Estratégica na Cadeia de
Suprimentos, nos apontando o Seguinte questionamento: Como a Gestão Estratégica influencia na Qualidade da
Cadeia de Suprimentos? Parte-se do Entendimento de that uma Gestão Estratégica da Atividade proporciona hum
Conhecimento Mais profundo da Estrutura da Organização em SEUS Aspectos Internos, verificando SEUS Pontos
Fortes e Fracos, estabelecendo Dessa forma OS Pontos Positivos e aqueles a Serem melhorados, proporcionando hum
realinhamento das Ações e consequentemente obtendo-se Melhores Resultados. Metodologicamente adotou-se uma
Revisão Bibliográfica, SEGUIDA de Uma Pesquisa qualitativa atraves da releitura de Estudo de caso pré-existente
(CRESWELL, 2007), LOCALIZADO nsa anais do Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Por Meio do
recorte fazer relato de caso em Uma Indústria automobilistica Situada na Região do Vale do Paraíba
paulista. Concluiu-se that OS Benefícios da Aplicação de such Conceitos beneficiam pontualmente Às Organizações e
SUAS Ferramentas de SUPORTE PARA Geração de Dados, mensuração de valores e Estabelecimento de objetivos e
alcançá-los Como.
Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos; Gestão Estratégica; Planejamento; Gestão de Qualidade.
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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1. INTRODUÇÃO
A gestão da cadeia de suprimentos, objeto deste estudo, trata-se de um conjunto de métodos
utilizados para propiciar uma melhor integração da gestão de todos os processos da cadeia:
transportes, estoques, custos, entre outros. Esses processos estão presentes nos fornecedores, na sua
própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão eficiente da cadeia permite uma produção
otimizada, oferecendo assim os melhores serviços ao cliente final sendo o produto certo, na
quantidade certa. Tendo como objetivo reduzir os custos ao longo da cadeia, visando às exigências
do cliente, a fim de gerar qualidade, entregar o que o cliente precisa ou necessita, no melhor valor e
menor tempo possível. Esta gestão muitas das vezes torna-se relativamente difícil, principalmente em
um sistema onde não se consegue obter um controle sobre a cadeia produtiva. Em função do
processo de verticalização das organizações, as estruturas de planejamento normalmente seguem os
ditames da alta direção - no nível estratégico, seguido para gerência - no nível tático, e ganha forma
com a equipe produtiva, sendo, por sua vez, operacionalizado.
A grande relevância no planejamento estratégico, tático e operacional consiste em garantir que,
quando feito de forma coesa utilizando as ferramentas corretas, gerem uma grande vantagem
competitiva a empresa, que por sua vez consegue monitorar com maior qualidade seus processos. Em
virtude disso buscando um maior poder de decisão, mudando direção, objetivos, metas que possam
ser atrapalhadas ou influenciadas internamente/externamente, dificultando a evolução da sua cadeia
de suprimentos.
Através dos anos foi constatado que uma boa gestão vem de um planejamento estruturado e com
bancos de dados bem elaborados que possam vir a facilitar a tomada de decisão nos momentos mais
imprescindíveis. O Planejamento estratégico despontou como uma grande arma de gerenciamento na
última década, mostrando assim que se feito de forma adequada para gerenciar as cadeias de
Suprimentos e suas ramificações, podem-se alcançar mais rapidamente e de forma concreta os seus
objetivos, garantindo uma forma mais eficaz das empresas conhecerem o processo como um todo e
assim poderem atuar em suas fraquezas e ameaças. Pensando nisso aborda-se de forma superficial o
assunto, para mostrar como a gestão estratégica da cadeia de suprimentos, influencia diretamente no
alcance das metas e objetivos da empresa.
O objetivo geral deste trabalho consiste em demonstrar os benefícios da gestão estratégica na cadeia de
suprimentos.
Para realização deste trabalho teórico far-se-á uma revisão bibliográfica para a fundamentação teórica,
seguida de uma pesquisa qualitativa feita através da releitura de estudo de caso pré-existente
(CRESWELL, 2007), , por meio de recorte nos anais do SEGeT - Simpósio De Excelência Em
Gestão e Tecnologia
2- Cadeia de Suprimentos
Compreende-se que a cadeia de suprimentos propriamente dita, consiste em todas as etapas do
processo produtivo, desde a busca pela matéria prima, passando por transporte, estoque,
beneficiamento, movimentação interna até que o produto chegue ao consumidor final. Sendo
importante lembrar que cada uma das etapas que consiste a cadeia de suprimento conte com uma
elaborada cadeia própria que serve de suporte para que a cadeia principal não pare e obtenha os
melhores resultados, de acordo com Harland, (1996) gestão da cadeia de suprimentos abrange todo o
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movimento e armazenamento de matéria prima, trabalho em processo de inventário, e produtos
acabados do ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de suprimentos).
2.1 - Conceito
Entende-se que o conceito geral de uma cadeia de suprimentos nos mostra que se trata de um sistema
de relacionamento entre empresas, seus fornecedores e clientes. De acordo com (Bowersox, Closs,
Cooper, 2006), esta deve ser administrada de forma integrada desde a compra de materiais ou
matérias primas até a entrega do produto ao consumidor final que são considerados o ponto de
destino de uma cadeia de suprimentos.
2.1.1 – História / Evolução da Cadeia de Suprimento
A cadeia de suprimentos já era realidade na Antiguidade, em épocas que os produtos eram feitos por
artesãos e não haviam controles tão elaborados como os de hoje em dia.
Com o grande aumento da capacidade de produção e da demanda os donos de oficinas que antes
produziam para o consumidor final, agora atendiam também os empresários do comércio,
estabelecendo-se pela primeira vez uma relação de fornecedor/cliente no nível empresarial. Como
existia uma maior necessidade de customização dos produtos devido ao fato de sua utilização se dar
por outros negócios, cresceu a influência do cliente sobre o material a ser utilizado, ao ponto que os
materiais usados na produção, passaram a ser fornecidos pelo próprio cliente final, conforme aponta
Pires (2004). A atividade logística apenas adaptou-se a esse caminho natural da evolução do
processo, passando a integrar a estratégia dos negócios. A Figura listada abaixo destaca essa
integração entre a logística e os meios de produção.
Figura 01 – A Evolução da Logística para Cadeia de
Suprimentos
Fonte: Adaptado de Yuva, (2002, p. 50)
2.1.2 – Gestão da Cadeia de Suprimentos
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Compreende-se que cabe à gestão da cadeia desenvolver/aperfeiçoar os processos das organizações
através dos dados e informações obtidas pelo processo de planejamento, tomando assim as melhores
decisões para contribuir para o seu desenvolvimento, e para a satisfação e interesses de todos os
envolvidos, segundo aponta Cardella (1999). Trata-se de um elo entre diferentes atores cujo
propósito consiste em fazer com que o produto final chegue ao cliente e, atenda às expectativas
deste. A Figura 2 aponta o elos desta cadeia
Figura 2 – Escopo de uma cadeia de suprimento moderna
Fonte:Ballou (2006, p. 44).
Destaca-se a compreensão de Ballou sobre o tema: Um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoque, etc.) que se
repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo
convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. (BALLOU,
2006. p.29)
Sobre o termo SCM, Lambert (1998) citado por Pires (2004) afirma que o termo foi originalmente
introduzido por consultores empresariais no começo dos anos 80. Já (Pires, 2004) afirmam que o
termo já era utilizado desde a década de 70. Outros argumentam que a Supply Chain Management
existe há décadas, sob denominações diversas, mas o uso do termo propriamente dito só se deu em
1985 em artigo escrito por John B. Houlihan para o International Journal of Physical Distribution &
Materials Management. A SCM se torna definitivamente multifuncional e abrange os interesses de
diversas áreas tradicionais das empresas industriais. Por essas perspectivas podemos perceber que a
SCM descende-se de mais de uma origem. Isso significa que ela pode ser considerada um ponto de
convergência na expansão de outras áreas tradicionais no ambiente empresarial, (PIRES, 2004).
2.1.3 – Planejamento como Ferramenta de Apoio para Tomada de Decisão na Cadeia de
Suprimentos
O termo planejamento estratégico, conforme Kotler (1998) surgiu nos anos 70, após grandes crises
nas indústrias norte-americanas, com enfoque em ofensivas variáveis e com habilidades estratégicas.
Desta forma, entende-se que planejar estrategicamente significa pensar as organizações como um
todo em relação ao ambiente em que estão inseridas, numa perspectiva de futuro; com a necessidade
de analisar o ambiente; definir missão, visão e valores, para a escolha das estratégias de ação.
Compreende-se que o princípio do planejamento estratégico consiste em organizar, de maneira
disciplinada, as atividades da empresa e encaminhá-las para manter a eficiência operacional das
organizações com objetivo de um futuro melhor e inovador. De acordo com Kotler (apud
CARVALHO, 2004), o planejamento estratégico consiste no processo de desenvolver e manter o
ajuste estratégico entre as metas e as capacidades da instituição e suas oportunidades mutantes de
marketing. Implica no desenvolvimento de uma missão institucional clara, no apoio às metas e
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objetivos, na estratégia sólida e implementação adequada. Da mesma forma, para Drucker (apud
Chiavenato e Sapiro, 2004):
[...] planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com
o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que
envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à
execução dessa decisão e, através de uma retroalimentação organizada e
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas
alimentadas. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 39)
Os níveis de planejamento dividem-se em três: estratégico, tático e operacional. Cada um deles
aponta um escopo específico e relevante para o negócio, dentro de níveis hierárquicos claros dentro
da organização. Desta forma verifica-se que o planejamento estratégico está relacionado com os
objetivos estratégicos das organizações de médio e longo prazo, sendo que estes objetivos afetam
diretamente o direcionamento dos negócios, e ainda, a viabilidade dos mesmos. Ressalta-se que o
Planejamento Estratégico não deve ser um processo de ações isoladas, mas sim articulado aos planos
táticos e operacionais.
O Planejamento Estratégico deve ser trabalhado de forma mais ampla na organização. Este deverá
ser traçado pela cúpula e corresponde ao plano maior, para atingir os objetivos de nível
organizacional e à longo prazo. O planejamento tático atua de forma separadamente em cada setor,
utilizando recursos específicos para atingir objetivos departamentais, e sua elaboração será definida
pelo nível intermediário e realizado à médio prazo. O planejamento operacional abrange a tarefa ou
atividade específica, projetado pelo nível operacional para o curto prazo, sendo realizado para ações
imediatas, sendo que cada ação está será feita isoladamente, preocupando-se com o alcance de metas
específicas (CHIAVENATO, 2000).
Do mesmo modo, Ackoff (apud ALDAY, 2000) demonstra que o Planejamento Estratégico possui
abrangência na sua totalidade da organização, sendo estes destrinchados e relacionados a suas
diversas áreas. O ciclo de desenvolvimento do Planejamento Estratégico é dividido em cinco partes,
e tem seu início a partir da elaboração estratégica, sendo que neste momento há a declaração da
missão que mostra as responsabilidades e pretensões da empresa junto ao ambiente que atua, e da
visão de negócios que demonstra uma imagem da organização no momento de realizar seus
propósitos para o futuro. Na segunda parte, acontece o diagnóstico externo, que procura antecipar as
oportunidades e ameaças. E também o diagnóstico interno, que procura mensurar a situação da
organização frente às dinâmicas ambientais, relacionando com as suas forças e fraquezas. Na terceira
parte, há uma criação de formas de estratégias e de sua implementação por meio de ações
determinadas, definindo assim os objetivos e analisando os grupos de influência.Na quarta parte, será
de extrema importância que haja a participação de todos os envolvidos, principalmente da cúpula e
das lideranças, para que o processo consiga alcançar sua plenitude. Na etapa final, para validação do
Planejamento Estratégico, verifica-se a necessidade de rever o que foi implementado para decidir os
novos rumos, mantendo as estratégias de sucesso e revendo as que não alcançaram seus objetivos
finais (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003),
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3 – GESTÃO DE QUALIDADE
Dentro do contexto empresarial, existe a procura incessante de ferramentas e sistemas que possam
criar competitividade para empresa, considerada um dos pontos mais relevantes na busca por uma
melhor visibilidade e destaque no mercado onde a organização está inserida ou que pretende atuar. A
gestão da Qualidade ao longo do tempo se tornou uma das ferramentas mais utilizadas para agregar
valor aos produtos ou serviços prestados por empresas no mundo inteiro, e quando utilizada de forma
adequada e continua, carreia grandes benefícios à organização, como: baixa relevante nos custos
devido a desperdícios nos processos, aumento da visibilidade empresarial, controle sob toda a
operação executada, mapeamento dos processos produtivos, entre outros.
Segundo Feigenbaum (1994, p.20):
A evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, tais como: Controle Da
Qualidade Pelo Operador, Controle Da Qualidade Pelo Supervisor, Controle Da
Qualidade Por Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade. (FEIGENBAUM, 1994, p.20)
Através da utilização da ferramenta de qualidade no processo, consegue-se uma melhoria relevante
nos produtos e no nível de serviço prestado, gerando assim um diferencial para as empresas que tem
como padrão a utilização desta ferramenta com intuito de transformar o modo de gerenciar seus
processos.
3.1 – Histórico da Gestão de Qualidade a Cerca da Cadeia de Suprimentos
A expansão da indústria no início do século XX, como desenvolvimento de técnicas que
possibilitaram a produção em massa de Henry Ford fizeram surgir uma nova perspectiva na visão da
moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a
administração da qualidade total.
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Figura 3 – Evolução da qualidade
Fonte:http:www.ebah.com.br, acessado em 05/12/2014.
Entende-se que a qualidade possui diversas formas de entendimento, devido à divergência de vários
autores que buscam torná-la em uma definição mais simples e acessível a vários níveis das
organizações, tentando não diminuir sua importância e abrangência, mas priorizando sua efetividade
a todas as fazes do processo produtivo. O conceito de qualidade apresentado pelas principais
expoentes da área são as seguem. De acordo com Juran (1991, p.09), "qualidade é ausência de
deficiências, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.". Por sua vez, Feigenbaum, (1994,
p. 08), aponta e complementa que "qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo
de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção,
que exercem influência sobre a satisfação do usuário." Crosby (1986, p. 31), destaca que "qualidade
é a conformidade do produto às suas especificações. As necessidades devem ser especificadas, e a
qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. Destarte,
compreende-se que existe uma relação entre a conformidade do produto e a satisfação do usuário.
3.2 – Principais Ferramentas de Apoio na Gestão de Qualidade da Cadeia de Suprimentos
Compreende-se que o princípio de apoio à gestão de qualidade, utiliza-se de ferramentas como apoio
do processo que cerca a cadeia de suprimentos, segundo Williams (1995, p.85), destaca que “ as
ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que é a quantidade de diferença em
relação a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em
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produto e serviço”. Desta forma podemos compreender que a utilização de ferramentas como apoio,
proporcionará a empresa um formato mais eficaz de estar alçando seus objetivos e metas, com o foco
na qualidade em todos os seus processos, gerando assim padrões e controles para auxiliar na redução
de custos e consequentemente aumentar seu desempenho perante a concorrência.
3.2.1 - Análise SWOT
SWOT consiste na representação da sigla derivada do inglês para Strengths (Forças), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) e têm se tornado uma ferramenta
importante do planejamento estratégico, pois sendo utilizada de forma correta, vem alterando os
formatos gerenciais, melhorando as estratégias adotadas pelas empresas, reduzindo os riscos e
proporcionando maior suporte na tomada de decisões e na mudança do planejamento da empresa,
dando a possibilidade de que a empresa coordene com uma visão ampla o rumo de seus objetivos.
Compreende-se que a Análise SWOT tem duas formas de ser feita a sua verificação: o ambiente
interno, que trata-se de algo controlável, onde pode-se potencializar as forças que a empresa possui e
tratando as fraquezas para garantir que estas não influenciem no desempenho da empresa. Já o
ambiente externo, onde a empresa não pode influenciar diretamente, cabendo a esta apenas o
monitoramento de forma contínua, para usufruir das oportunidades e se proteger de forma adequada
das ameaças que o mercado proporciona.
Para Lobato (2003, p. 67)
A análise SWOT trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no
ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da
organização. Uma série de características deve ser observada na matriz SWOT
de uma organização.
Lobato (2003, p.64), ainda destaca que:
A força ou ponto forte de uma organização é uma característica interna que
facilita o cumprimento de sua missão e objetivos. A fraqueza ou ponto fraco é
uma deficiência interna capaz de prejudicar o cumprimento de sua missão e de
seus objetivos.
Entende-se que para a aplicação da Análise SWOT, deve ser realizado um levantamento detalhado
de suas variáveis que serão monitoradas. O conhecimento profundo da organização se torna
indispensável de modo que é importante lembrar-se de suas forças e fraquezas relevantes, precedido
da divisão do cenário em dois ambientes: interno e externo.
Segundo Tarapanoff (2001 p. 31) para a realização de uma Análise SWOT segura e eficaz deve-se: [...] criar uma escala onde cada uma destas variáveis é avaliada em relação aos objetivos
da organização. Costuma-se classificá-la como: força importante, força sem
importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância. Como a
organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os itens
fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias
de marketing e receber orçamento.
A análise subjetiva das condições atuais da empresa faz-se mister na organização para que o plano
estratégico ideal seja preparado para o negócio. Esse plano terá suas forças concentradas, e fraquezas
minimizadas ou já com soluções preparadas caso elas surjam durante o processo. O quadro 3 sugere
um formato de análise do ambiente interno.
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Quadro 3 – Analise SWOT (Ambiente Interno)
Forças Fraquezas
Competências básicas em áreas-chave;
Liderança / imagem de mercado;
Posicionamento competitivo que gera
barreiras à entrada de competidores;
Vantagens em custos;
Competência em inovação e produtos;
Instalações obsoletas;
Problemas operacionais internos;
Atrasos na tecnologia e no processo de
pesquisa e desenvolvimento;
Rede de distribuição limitada;
Capacidade de comercialização abaixo da
média;
Fonte: (THOMPSON, 2002,apud LOBATO, 2003, p.68).
Por outro lado, o ambiente externo trata de fatores que ocorrem fora dos limites da empresa, mas que
de alguma maneira tem influência sobre ela. Compreende-se que este ambiente no qual a empresa
não consegue controlar, deve ser monitorado continuamente, pois constitui base fundamental para o
planejamento estratégico. Neste aspecto, cabe ao gestor analisar as oportunidades e ameaças
incidentes que impactam externamente o negócio. No espectro de oportunidades e ameaças, Lobato
(2006), sintetiza os pontos relevantes a serem considerados na análise do ambiente externo.
Quadro 4 – Analise SWOT (Ambiente Externo)
Oportunidades Ameaças
Diversificação do mercado;
Possibilidade de integração vertical;
Queda de barreiras comerciais;
Expansão do mercado;
Desenvolvimento de novas tecnologias;
Entrada de novos concorrentes;
Aumento das vendas de produtos substitutos;
Barreiras tarifárias e não tarifárias específicas;
Mudanças demográficas adversas;
Mudanças de hábitos dos consumidores
Fonte: (THOMPSON, 2002, apud LOBATO, 2003, p.68).
A Análise SWOT deve ser entendida de forma a conseguir juntar os principais aspectos que atuam
como elementos da análise externa e interna. Seu relatório, por assim dizer, deverá ser confiável na
informação que nos mostra, integrando as necessidades apresentadas na gestão estratégica
para estabelecer o planejamento de médio e longo prazo da organização, assim auxiliará a empresa
em diversos pontos, principalmente os que influenciam diretamente nas decisões. A SWOT consegue
bloquear ou reduzir as ameaças e os pontos fracos que a empresa possui e ainda maximizar as
oportunidades que poderá surgir no ambiente corporativo.
Assim podemos constatar que a utilização desta poderosa ferramenta de controle e gestão utilizada
de forma correta e coerente com as necessidades da organização, consegue-se maximizar a vantagem
competitiva da empresa, podendo desta forma deslumbrar novos caminhos a serem explorados pela
empresa em busca de seus objetivos.
3.2.4 – CICLO PDCA
O Ciclo PDCA também conhecido como Ciclo de Deming, consiste em um método de quatro fases
que servem como plano de ação para detecção e soluções de problemas, Fase P (Plan) fase para definir
os objetivos e planejar o processo de aprimoramento, Fase D (Do) fase para implementação dos
processos de mudanças, Fase C (Check) fase de observação dos efeitos, Fase A (Action) fase para
coleta dos resultado e se necessário repetir o processo até atingir o objetivo planejado. Segundo
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Aguiar (2012: 21), o método PDCA usualmente utilizado para atingir as metas necessárias para a
sobrevivência das empresas, onde a gestão envolve um âmbito global na organização. Segundo
Campos (2004:31), “a coordenação dos esforços de todos para a obtenção da qualidade é uma
atividade mais complexa”.
Quadro 5: Exemplo do ciclo PDCA.
Fonte: Ishikawa, (1989, p. 57)
O PDCA pode ser aplicado em todas as áreas funcionais da organização (produção, recursos humanos,
marketing, finanças, entre outras), nas quais podem ser identificadas as funções da administração:
planejamento, organização, controle e direção. Segundo Feigenbaum (1960) qualidade consiste na: (...) estrutura operacional de trabalho, em relação à qual toda a empresa está de acordo,
documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrados, que
orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais
prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da
qualidade (FEIGENBAUM, 1960:132)
E assim, na visão de Feigenbaum (1961:87), o PDCA “pode ser um método estratégico para as
organizações onde será responsável pela manutenção e melhoramento dos processos contínuos”.
A importância do Ciclo PDCA no controle de processos e melhoria continua, está cada vez mais
integrado no dia a dia da empresas, onde a não utilização desse método pode a organização perder
competitividade em relação aos concorrentes. Por isso a importância de todas as esferas da
organização (Diretores, Gerentes, Técnicos e operadores) utilizarem o Ciclo PDCA em todos os
processos da organização.
4 – Relato do Caso
4.1 - Caminho metodológico
Um caminho metodológico segundo Cervo et al. (2007:27) “é a ordem que se deve impor aos
diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou um resultado desejado”.Dessa forma, o
trabalho teórico foi dividido em quatro etapas, onde a primeira consiste em uma pesquisa qualitativa a
partir de uma revisão bibliográfica.Em um segundo momento, realizou-se um processo de seleção de
um Estudo de Caso já existente no banco de dados do Google Acadêmico, cujo critério de seleção
consiste na afinidade do estudo com a problemática abordada neste trabalho, buscando após isso
encontrar um trecho do estudo de caso, cujo assunto abordado pudesse ser utilizado como fonte de
pesquisa para realização da análise crítica, elaborada através da releitura de um recorte do estudo
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apresentado. A quarta e última etapa deste processo metodológico sustenta-se a partir de Creswell
(2007:46-47) que aponta como um caminho para a pesquisa qualitativa deste trabalho, uma vez que a
“literatura é apresentada no final do estudo; ela se torna uma base de comparação e contraste de
resultados no estudo qualitativo”.
4.2 - Caracterização da empresa
A empresa relatada no estudo de caso é situada na região do Vale do Paraíba em São Paulo, cujo ramo
de atuação é o setor automobilístico, porém por questões éticas não será possível repassar algumas
informações como histórico da empresa, ano de fundação, quantidade de funcionários.
4.3 - Relato do Caso O presente estudo foi retirado banco de dados do Google Acadêmico, através de um Estudo de Caso,
sendo parte integrante do artigo acadêmico intitulado de "Estratégia para Rever e Implementar
Melhoria Contínua da Qualidade no Processo Produtivo", disponível nos anais do SIMPOSIO DE
EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA - SEGeT , elaborado por CAMPOS, CLARO,
LINDGREN E FARIA NETO.A partir desse estudo fez-se o recorte da página 05 à página 13
apresentado a seguir: "4.4 - Aplicação A aplicação do modelo para a gestão da qualidade na empresa da indústria automotiva, na
região do Vale do Paraíba, SP, foi no período entre Agosto 2009 a Julho de 2010 e teve como objetivos
específicos, definidos como metas da direção da empresa: • Reduzir 10% no retrabalho no produto - Indicador:
% produto OK (FTQ- First Time Quality, que é o % de aprovação do produto na primeira vez, livre de
retrabalho ou falha);
• Reduzir 15% de refugo - Indicador: % peças rejeitadas;
• Reduzir 10% no tempo gasto para solução de problemas - Indicador: Dias para solução do
problema.
4.4.1 - Análise “SWOT” da qualidade e plano de ação análise “SWOT” da qualidade
Para identificar as oportunidades e priorizar ações, o trabalho iniciou-se com uma análise SWOT da Qualidade
(SWOT - Strenghts= pontos fortes, Weaknesses= pontos fracos, Opportunities= oportunidades e Threats=
ameaças, cujo resultado é apresentado na Figura 4
a seguir.
Figura 4. Análise “SWOT” da Qualidade. - Fonte: Empresa Estudada
4.4.2 - Plano de ação
O Plano de Ação foi desenvolvido com base nos principais pontos apresentados na SWOT e em três etapas:
revisão na estrutura organizacional, análise no controle do processo produtivo e desenvolvimento de uma
sistemática de solução de problemas, que estão sumarizados a seguir.
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• Estrutura Organizacional da Qualidade: Planejamento, Controle e Melhoria da Qualidade.
• Controle de Processo Produtivo – Revisar o Layout do processo produtivo para adequar as estações de
verificação, bem como revisão na Documentação: Trabalho Padronizado, Padrão de Qualidade do Produto e
Sistema de Gestão à Vista.
• Solução de Problemas – Rever práticas e o processo de análise de problema: Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma e Comunicação de Problema.
O Plano de Ação para Acompanhamento das atividades foi elaborado conforme mostra a
Quadro 6. Plano de Ação
Fonte – Empresa estudada
A figura 5 ilustra a Gestão da qualidade do produto, focada neste estudo, os principais elementos existentes com
o custo da qualidade.
Figura 5. A Gestão da Qualidade do Produto e a relação com o custo. Fonte: Empresa Estudada
4.4.3 GESTÃO DA QUALIDADE – Suporte das áreas a operação da fabrica
Foi feita uma revisão na estrutura organizacional considerando três principais áreas: Planejamento, Controle e
Melhoria Contínua, conforme mostra a Figura 6, e avaliada a descrição das atividades de cada área, os papéis e
responsabilidades, as competências básicas e um plano de treinamento foi desenvolvido para os empregados da
área de Gestão da Qualidade. As pessoas foram comunicadas e para participarem com as suas idéias e sugestões
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que pudessem contribuir para melhor resultados do que estava sendo proposto, ao mesmo tempo em que se
buscava, com isso, obter maior comprometimento de todos.
Figura 6. Responsabilidades das áreas da Qualidade. - Fonte: Empresa Estudada.
A estrutura de Manufatura foi revisada de tal maneira que a Operação Produtiva pudesse ter todo o suporte
necessário para produzir, buscando-se a visão: “Faça certo da Primeira Vez”. A área de Engenharia de Produção
foi reestruturada para que tivesse expertise de Qualidade do produto e trabalhasse com a área de Qualidade na
solução de problemas.
4.4.4 -Padrão de qualidade do produto – Trabalho Padronizado
Padrão de Qualidade do Produto – O padrão de qualidade do produto é a especificação técnica que serve de
base para a verificação e comparação do que foi encontrado no produto comparado ao que se espera por
definição da Engenharia.
O quadro 7 mostra um exemplo adotado para o Padrão de Qualidade do Produto contendo três partes: a primeira
é a identificação com o tipo de controle necessário, a descrição da peça e número de referencia do documento; a
segunda parte do documento apresenta a região a ser verificada, especificação técnica, frequência de verificação
e o desenho da peca e a terceira parte é reservada para assinatura dos responsáveis pelo documento, revisões e
datas.
Quadro 7. Padrão de Qualidade do Produto
Trabalho Padronizado – Foi revisado o Trabalho Revisado (TP) em todas as áreas produtivas e reciclado o
treinamento dos empregados nos postos de trabalho em relação à documentação atualizada, além de
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desenvolvido o TP das áreas administrativas, para as atividades cíclicas e não-cíclicas. Dentre outros objetivos,
o TP visa reduzir a variação no processo introduzida pelos operadores e garantir que as operações executadas
atendam as especificações de qualidade, não permitindo que as não-conformidades passem para outras partes do
processo e gerem custo de retrabalho ou refugo.
O quadro 8 ilustra a atividade – “takt time”, tempo de ciclo da operação, ser executadas, as ferramentas e
dispositivos que permitam a execução da operação e fotos ilustrativas que auxiliem o entendimento do operador.
impacta segurança e qualidade, além da identificação da operação, data e assinatura do responsável pela
elaboração da documentação.
Quadro 8. Trabalho Padronizado. Produto.
4.4.5 -Controle do processo – detecção; contenção e prevenção de problemas O modelo de gestão segue o processo de detecção de problemas nas estações de verificação, contenção de
problemas para evitar que o problema prossiga no processo e corra o risco de chegar ao cliente, correção do
problema através da análise e correção da causa do problema, prevenindo sua recorrência. O modelo contempla
a utilização de ferramentas para a prevenção dos problemas, seguindo o preconizado pelos princípios de
manufatura enxuta de que “o defeito não deve ser gerado”.
O controle do processo foi revisado para prevenir que problemas de qualidade gerados no processo sigam
adiante favorecendo a tomada de decisão: se há retrabalho aceitável ou o produto deve ser rejeitado. Todo o
processo produtivo foi reavaliado considerando:
Primeira peça da corrida – verificando maquina, molde, temperatura, “set-up” estão de acordo com o plano de
qualidade e o especificado;
Verificação da Peça acabada – garantindo que a peça que seguirá para a linha de montagem atenda as
especificações do produto;
Amostragem - com frequência pré-determinada como “Patrol Control” para garantir que problemas
apresentados sejam rapidamente identificados e acompanhem a tendência e as variações do processo, foi
adotado na fabricação e na montagem;
Verificação do operador no posto de trabalho – adotando 5% do seu tempo de execução das atividades sejam
destinados a verificar itens de qualidade de montagens anteriores a sua, garantindo com isso que o problema não
passe para a próxima etapa do processo;
Verificação/Inspeção na montagem - o inspetor de qualidade observa se o produto ate o seu ponto de verificação
atende os padrões de qualidade do produto, registra e comunica se encontra alguma não-conformidade;
Verificação/Inspeção Final – deve garantir que o produto atende as especificações e as expectativas do cliente
sendo responsável pelo selo final de liberação do produto. As estações de Verificação/Inspeção visam monitorar
o desempenho e a estabilidade do processo, além de medir e acompanhar as variações no processo, levando-se
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em conta a precedência de montagem. Para isto, é necessário a definição de onde as operações devem ser
verificadas e se estão conforme os padrões de qualidade, conforme mostra a Figura 7.
Figura 7. Pontos de Verificação do Produto – Detecção
4.4.6 - Processo de solução de problemas Para melhor resultado e agilidade no Processo de Solução de Problemas foi criado um time multi departamental,
contando com representante da área de Qualidade, Manufatura, Engenharia de Melhoria do Produto, Engenharia
de Qualidade do Fornecedor. Os membros deste time foram treinados nas várias técnicas de solução de
problemas. Foi elaborada uma lista priorizando as discrepâncias a ser solucionado, por criticidade e impacto no
custo da qualidade e a seguir estabelecido um acompanhamento semanal junto a gerencia das áreas, conforme
ilustra a Quadro 9.
Quadro 9. Processo de Solução de Problemas. – Fonte: Empresa Estudada.
4.4.7 - CUSTO DA QUALIDADE
O Custo da Qualidade, representado graficamente na Figura 8, é utilizado para demonstrar os resultados no
período, com a implementação do modelo de gestão proposto. O estudo demonstrou a eficácia da metodologia
adotada, atendendo no período estudado os requisitos estabelecidos para a qualidade, pois para os objetivos de:
10% de redução de retrabalho no produto, 15% de redução de refugo, 10% de redução no tempo gasto para
solução de problemas, foi plenamente atingido e ultrapassado, culminando com a redução do custo da qualidade
e ganhos de produtividade para a empresa.
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Figura 8. Retrabalho, Refugo e Solução de Problemas – Fonte: Empresa Estudada.
5. Considerações Finais A Gestão Estratégica na Cadeia de Suprimentos objeto deste estudo, apresenta alguns benefícios de
como esta atividade agrega valor ao processo de gestão da cadeia de suprimentos, considerando que
seu enfoque encontra-se em diversos elementos.
Tal pressuposto vai de encontro do que afirma Cardella (1999), ao apontar os benefícios da gestão
adequada na cadeia. Além disso, verificamos que o projeto ponderado a problemática no proposto,
sobre a ênfase na gestão estratégica, apontam grandes benefícios, seja de redução de custo, seja de
qualidade, gerando um diferencial competitivo para a organização.
Verificou-se de igual forma que o objetivo proposto foi alcançado através dos elementos
apresentados no relato de caso, bem como no trabalho entende que a gestão estratégica beneficia
pontualmente as organizações e suas ferramentas de suporte para geração de dados, mensuração de
valores e estabelecimento de objetivos e como alcançá-los.
A globalização, as inovações tecnológicas e a crescente competitividade que se tornaram mais
determinantes para sobrevivência das empresas, a partir dos anos 90, provocaram a busca de novas
formas de satisfazer o consumidor. Este período se caracteriza a melhoria continua das formas de
gestão do supply chain(Cadeia de suprimentos). Foi quando houve um salto de qualidade na forma de
gestão das cadeias de suprimentos e começou a se formar uma estrutura conceitual, uma aplicação
prática passou a se consolidar como uma necessidade do contexto do momento.
Entretanto, essa ênfase diferente na identificação dos fatores responsáveis pela evolução e surgimento
do gerenciamento da cadeia de suprimentos ocorre pelo motivo dos fatos correlacionados que tem
participação no processo. No âmbito da gestão, devido à complexidade de seu entendimento e prática,
não seria apenas um aspecto que explique o seu desenvolvimento, mas sim através de uma série de
ferramentas, modelos, conjunto de atividades que contribuíram para o entendimento da forma de
controle/gerenciamento da cadeia como conhecemos atualmente. Certamente, no futuro, novas
ferramentas surgirão e acrescentarão conceitos a essa nova forma de administrar os negócios.
Assim entende-se que o trabalho por si só não se encerra e abre campo para novas discussões
acadêmicas no campo logístico, campo este considerado como o “Coração” das organizações.
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