Balanced Scorecard - Um estudo de caso da Ticket Serviços S.A.

5/12/2018 Balanced Scorecard - Um estudo de caso da Ticket Serviços S.A. - slidepdf.com

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FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO – FAAP

Faculdade de Administração

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO DA TICKET SERVIÇOS S.A.

João Paulo Carbonell Machione

João Victor Pera Teixeira

Karin Christina Trivillin

Luiz Alberto Baccarim Nicolau

Michelle Navas Ruiz

ORIENTADOR:

Prof. Érico Veras Marques

São Paulo, novembro de 2002.



FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO – FAAP

Faculdade de Administração

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO DA TICKET SERVIÇOS S.A.

João Paulo Carbonell Machione

João Victor Pera Teixeira

Karin Christina Trivillin

Luiz Alberto Baccarim Nicolau

Michelle Navas Ruiz

ORIENTADOR:

Prof. Érico Veras Marques

São Paulo, novembro de 2002.



Agradecemos ao Sr. Wilson Roberto Trivillin

pelo grande apoio e dedicação, pois sem ele

este trabalho não existiria. Agradecemos

também ao nosso professor e orientador Érico

Veras Marques, cuja experiência foi

ferramenta essencial para a conclusão destetrabalho.



SINOPSE

O tema deste trabalho é o Balanced Scorecard, uma metodologia de gestão de

empresas criada nos anos noventa por dois pesquisadores americanos: Robert S. Kaplan e

David P. Norton.

O objetivo é confrontar a teoria de implantação do Balanced Scorecard, definida por

Kaplan e Norton, com o projeto de implantação da empresa escolhida, a Ticket Serviços S.A.

A pergunta que será respondida é: a teoria definida por Kaplan e Norton é seguida fielmente?

Caso não seja, quais motivos levaram a empresa a adotar uma metodologia diferente da

descrita e quais são essas mudanças? Também serão mostradas no decorrer do trabalho as

principais características do Balanced Scorecard em relação aos outros tipos de indicadores

existentes.



SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 6

I. INDICADORES DE DESEMPENHO 9

1.1 Contabilidade de Custos 12

1.2 Valor Econômico Agregado - EVA 13

1.3 Benchmarking 14

1.4 Qualidade 15

1.5 Estratégia 17

1.6 Tecnologia de Informação - TI 18

1.7 Retorno Sobre a Gestão - ROM 18

1.8 Indicadores Ambientais e Sociais 20

1.9 Uma nova metodologia em indicadores de desempenho 21

1.10 Os indicadores dentro das áreas organizacionais 22 1.11 Conclusão 23

II. BALANCED SCORECARD 25

2.1 Implantação do Balanced Scorecard 30

III. MERCADO DE VOUCHERS NO BRASIL 39

IV. METODOLOGIA DO ESTUDO DE CASO 44

V. ESTUDO DE CASO 57

5.1 Análise das entrevistas 78

VI. CONCLUSÃO 94

BIBLIOGRAFIA 99



INTRODUÇÃO

O tema central deste estudo será o indicador de desempenho Balanced Scorecard, o

BSC. Como poderá ser observado durante o início do trabalho, vários indicadores de

desempenho sempre fizeram parte do cotidiano das empresas, porém, nem sempre

apresentavam os resultados esperados, pois não mensuravam a performance da organização

como um todo, tendo como foco áreas específicas.

No início da utilização de indicadores pelas organizações, o foco das mesmas era a

área financeira. As demais áreas tinham sua importância reduzida e ficavam deficientes nesse

sentido. Marketing, recursos humanos, produção, funcionários e clientes, entre outras, eram

temas de pouca importância para a estratégia da empresa.

Com o passar do tempo percebeu-se que medir somente a área financeira da

organização não era suficiente, devido a uma mudança no mercado que o tornou mais

competitivo. Como conseqüência, os clientes tornaram-se mais exigentes, surgindo assim a

necessidade de medir outros indicadores. O Benchmarking, o Retorno Sobre a Gestão, aQualidade, Indicadores Ambientais e Sociais surgiram, cada um em seu tempo, a fim de suprir

as necessidades nas organizações.

Foi neste momento que verificou-se a necessidade de relacionar os indicadores

existentes na organização, para que os mesmos fizessem parte de um todo. Foi através de uma

nova ferramenta de medição de desempenho que esse ideal começou a tomar forma real. O

Balanced Scorecard surgiu com o intuito de alinhar os indicadores da empresa à sua

estratégia.



7

Esta metodologia de gestão integra, de maneira equilibrada, os fatores críticos para a

gestão estratégica da organização, traduzindo de uma forma coerente o conjunto de medidas

de desempenho. Esta ferramenta foi criada por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década

de 90 nos Estados Unidos, com o intuito de analisar e medir indicadores que são estabelecidos

pela alta direção da organização, levando em conta os pontos críticos de sucesso da mesma.

Nos primeiros estudos de Kaplan e Norton foram utilizadas as perspectivas: financeira,

aprendizado e crescimento, processos internos e perspectiva do cliente.

Estas perspectivas são compostas por indicadores, para cada indicador é estabelecida

uma meta específica. A meta a ser calculada é determinada pelo plano estratégico da empresa

e seus objetivos de mercado, não existindo um padrão a ser utilizado. A perspectiva de

aprendizado e crescimento visa principalmente à infra-estrutura da empresa. A perspectiva de processos internos visa o fluxo dos processos da empresa e a perspectiva do cliente visa obter

respostas externas à empresa. A perspectiva financeira, além de possuir seus próprios índices,

engloba os objetivos e resultados traçados nas outras três perspectivas.

Na seqüência, será desenvolvida pelo grupo uma apresentação do mercado de

vouchers no país, para situar a empresa estudada em seu segmento.

A problemática central deste estudo é confrontar a teoria de implantação do Balanced

Scorecard, definida por Kaplan e Norton, com o projeto de implantação da empresa escolhida,

a Ticket Serviços S.A. A pergunta que será respondida é: a teoria definida por Kaplan e

Norton é seguida fielmente? Caso não seja, quais motivos levaram a empresa a adotar uma

metodologia diferente da descrita e quais são essas mudanças? Também serão mostradas no

decorrer do trabalho as principais características do Balanced Scorecard em relação aos outros

tipos de indicadores existentes.

O estudo de caso será a estratégia de pesquisa utilizada para analisar a situação real da

empresa, através de um roteiro de pesquisa. Baseado nos resultados desta pesquisa, será feito

um confronto entre a teoria descrita por Kaplan e Norton, com as reais ações tomadas.

O tema Balanced Scorecard foi escolhido pelo grupo devido à conscientização de que

esta metodologia poderá ocasionar grandes mudanças na administração das empresas,

independente do seu porte ou segmento. Desta forma, os integrantes do grupo almejam

preparar-se de uma forma teórica e prática para esta nova tendência de gestão empresarial.

Seu maior atrativo é que aborda de uma maneira dinâmica e consolidada, diversosassuntos estudados durante os quatro anos deste curso superior, tais como: Teoria Geral da



8

Administração, Administração de Sistemas de Informação e Recursos Humanos entre outras.

Este tema ainda é pouco explorado na comunidade acadêmica brasileira, entretanto é

considerado relevante pelo grupo para o futuro das organizações.



I. INDICADORES DE DESEMPENHO

Este capítulo trata das ferramentas necessárias aos executivos, para a geração das

informações de que necessitam durante o exercício de suas atribuições e aborda os conceitos a

elas relacionados. Algumas dessas ferramentas estão no mercado há muito tempo, no entanto,

raramente foram utilizadas com o propósito específico de gerenciar uma empresa. Algumas

foram atualizadas para poder se enquadrar na nova realidade das empresas da sociedade do

conhecimento. Espera-se que no futuro, novas metodologias sejam criadas, com o

aprimoramento das existentes ou com a criação de novos modelos.

Segundo Newton Tadachi Takashina e Mario César Xavier Flores os indicadores são

essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações, pois possibilitam que

se estipulem metas quantitativas e, conseqüentemente, que se meçam seus efeitos sobre as

organizações assim como permitem realizar uma análise crítica sobre o desempenho da

organização. Os indicadores de desempenho, segundo os autores, estão ligados às

características dos produtos e dos processos desdobrados a partir das características doindicador Qualidade.

A frase “Os indicadores devem representar as características traduzidas das necessidades e

expectativas dos clientes, sempre levando em consideração os objetivos e estratégias da organização e

referenciais externos de comparação." (Takashina e Flores, 1999, p. 4) mostra a realidade na qual as

empresas estão inseridas atualmente. Verifica-se que os indicadores devem ser elaborados e

calculados baseando-se em aspectos internos e externos da organização.



10

Uma providência que se deve tomar em relação aos indicadores é não cair em

armadilhas para sua medição. Deve-se evitar, segundo Takashina e Flores, a utilização de

indicadores que, têm como único intuito cortar custos na organização ao invés de melhorar o

desempenho, corrigir os erros e monitorar o andamento da empresa, sem direcioná-los às

estratégias da organização e sem focar na satisfação das pessoas envolvidas em todo o

processo.

Os indicadores de desempenho vieram para ajudar a gerenciar as empresas. Em cada

uma destas em que os indicadores de desempenho são inseridos, verificam-se quais são as

reais necessidades e assim são estipulados os objetivos e metas a serem alcançados. Em seu

princípio estavam preocupados em atribuir e gerar valor na área financeira das empresas, ou

seja, a maioria dos indicadores que surgiram tinham como foco cálculos de retorno, lucro,contas a pagar, contas a receber, duplicatas, entre outros itens existentes na área financeira das

empresas em que eram inseridos.

Com o passar do tempo, verificou-se que mesmo atingindo os objetivos na área

financeira, algumas partes da empresa não obtinham resultados positivos ou não se dirigiam

para o mesmo objetivo e estratégia da organização. Foi percebido então, que a área financeira

não era a única que necessitava de atenção na empresa, mas que os funcionários, os clientes, o

produto, o mercado e várias outras partes eram relevantes, e dependendo do negócio da

empresa requeriam um maior controle.

Novos indicadores, como os que serão descritos mais à frente neste capítulo, surgiram,

atendendo às novas demandas de mercado, cada um buscando de sua forma alcançar e

estipular metas às novas frentes, que as organizações não davam a devida atenção

anteriormente. Porém essas novas áreas que passaram a possuir indicadores tiveram

deficiências semelhantes às dos indicadores financeiros, ao considerá-las como a única parteda empresa a ser mensurada.

Não se pode falar sobre indicadores sem citar metas, pois será através destas que será

possível observar se todo o planejamento da organização está realmente sendo seguido. As

metas serão medidas e estipuladas buscando assim transmitir os resultados da organização,

que foram definidos, baseando-se na missão e visão da empresa. Takashina e Flores definem

meta como:



11

“... o valor pretendido para o indicador de um produto ou processo,a ser atingido em determinadas condições, estabelecidas no planejamento. Éfixada a partir das necessidades e expectativas traduzidas dos clientes(internos e externos), levando em conta os objetivos e estratégias daorganização, referenciais externos de comparação e os indicadores e metas donível superior ".

(Takashina e Flores, 1999, p. 32).

Os autores também dizem que sua importância está relacionada aos objetivos e

estratégias da organização.

O gráfico abaixo demostra uma crescente preocupação com a medição de desempenho

em áreas antes consideradas de menor importância em relação à financeira, como satisfação

de clientes e inovação. Os resultados obtidos permitem verificar que há uma tendência

crescente de que novas dimensões estão assumindo um papel principal nas medições de

desempenho nas organizações.

GRÁFICO 1 – Dimensões para medição global do desempenho.

Fonte: Diana T. Macedo-Soares e Cláudio A. Ratton. Revista de Administração deEmpresas, vol. 39, n. 4, 1999, p. 53.

Os indicadores de desempenho que serão mencionados neste capítulo tiveram sua

importância na época em que foram criados e geraram novos pensamentos e idéias sobre a

forma de gerenciar uma organização. Alguns deles ainda são utilizados da maneira como

foram formulados e alguns passaram por reformulações. A seguir serão apresentados alguns

destes indicadores e suas principais características.

0 20 40 60 80 100

Resultados Financeiros Globais

Qualidade De Produtos e Serviços

Satisfação Dos Clientes

Satisfação Dos Funcionários

Resultados Operacionais

Inovação

Outros

Último Três Anos Atual Próximo Três Anos



12

1.1 Contabilidade de Custos

Como foi visto anteriormente, a primeira área em que foram inseridos indicadores de

desempenho foi a financeira, e justamente devido a este fato os primeiros indicadores a surgir

foram voltados para a mesma.

A contabilidade sempre esteve presente nas empresas e foi ela uma das primeiras áreas

a sofrer mudanças para a inserção de indicadores nas organizações. Conforme Peter Drucker

diz em seu artigo1, a contabilidade de custos auxilia as novas organizações que surgem a cada

dia no mercado, visto que, a nova empresa conhece e gerencia os custos de toda a cadeia

econômica, ao contrário de gerenciar somente os seus próprios custos.

Dentro da contabilidade de custos, utilizam-se alguns indicadores de medição como o

fluxo de caixa, projeção de liquidez, níveis de estoque e vendas para o controle da área

financeira. Estes indicadores, caso estejam dentro de suas metas, pouco agregam na análise da

empresa, pois não a forçam a analisar possíveis problemas internos que possam existir e que

estejam sendo mascarados por bons resultados em outros setores da mesma.

Porém, caso estejam fora das metas pré-estabelecidas, indicam que há algo de erradona organização. É neste ponto que se verifica um problema deste tipo de indicador, só é

possível verificar qualquer divergência no momento em que os resultados alcançados ficam

abaixo das metas. Caso a meta seja sempre alcançada, talvez o objetivo estipulado esteja

abaixo da real capacidade da empresa e seja possível estipular metas maiores com o intuito de

exigir mais da organização.

Steven M. Hronec diz que:

“Os sistemas tradicionais de contabilidade de custos focalizam avalorização do estoque e o informe financeiro e não as informaçõesestratégicas e operacionais, acompanham as variações históricas (incluindoeficiência e taxa de mão de obra, preço material, consumo de material, gastosfixos e variáveis, montante fixo dos custos indiretos e variação da eficiência)e destacam os níveis de estoques e suas rotações, assim como o mix de produtos e rendimento. Os sistemas convencionais de contabilidade de custo, porém, não apoiam a melhoria contínua, pois o custo padrão, os dadoshistóricos e as demonstrações da variação não identificam as causas doscustos. E não apoiam também a flexibilidade, a inovação ou a satisfação docliente.”

(Hronec, 1994, p. 124).1 Artigo As informações de que os executivos realmente precisam, Harvard Business Review, 1998.



13

Portanto, um novo sistema de gestão de custos ajudaria a administração a identificar e

controlar os custos indiretos; operar com menos relatórios sobre transações e variações;

controlar custo e a produtividade por meio de novos critérios de desempenho e tomar decisões

de preços e investimentos com base no ciclo completo de vida do produto.

1.2 Valor Econômico Agregado - EVA

Outro indicador voltado especificamente para a área financeira é o Valor Econômico

Agregado ( Economic Value-Added ), mais conhecido como EVA. Este indicador, criado por

Joe Stern e G. Remnett Stewart da consultoria norte-americana Stern Stewart & CO, é voltado

para o lucro da empresa, ou seja, o dinheiro que remunera o capital próprio. Segundo Peter Drucker em seu artigo “As Informações de que os Executivos Realmente Precisam” o EVA

“... revela os produtos, os serviços, as operações e as atividades que apresentam produtividade alta e agregam

valor inusitadamente elevado.” (Drucker, 2000, p.22).

O EVA é um padrão de desempenho que avalia resultados com base no capital

investido, tornando mais fácil para os acionistas e administradores, a análise da performance

da empresa. Os criadores desenvolveram o EVA para ajudar os gerentes a incorporar dois

princípios básicos de finanças em suas tomadas de decisões. O primeiro é que o objetivo

financeiro preliminar de toda a companhia deve ser de maximizar a riqueza de seus acionistas.

O segundo é que o valor de uma companhia depende da extensão na qual os investidores

estimam os lucros futuros, de exceder ou ficar abaixo do custo de capital. Pela definição, um

aumento sustentado pelo EVA trará um aumento no valor de mercado de uma companhia.

O EVA surgiu quando seus idealizadores, Joel Stern e Bennet Stewart, buscaram

tornar o lucro residual mais representativo e propuseram alguns ajustes contábeis a serem

inseridos no cálculo. Ao verificar a preocupação dos acionistas em relação ao fluxo de caixa,

os autores tentaram corrigir certas distorções encontradas pelo regime de competência e pelos

métodos contábeis. Analisando os itens citados anteriormente, desenvolveu-se esta

metodologia que ficou conhecida como EVA. Sua fórmula, conforme Paulo Fernandes

Pestana Moreira em sua dissertação “Indicadores de desempenho e sua medição:

controbuições do Balanced Scorecard” é a seguinte:



14

FIGURA 1 – Fórmula do EVA.

Na fórmula acima, o Lucro Operacional e o Capital Inicial foram ajustados a fim de

refletir o regime de caixa e a capitalização de despesas. Os ajustes na fórmula podem ter

grandes distorções, variando de empresa para empresa, mas quando se consideram apenas as

principais, ficamos em torno de apenas dez ajustes, sendo estes os mais comuns e

significativos.

Segundo Paulo Fernandes Pestana Moreira, independente da fórmula de cálculo, é no

resultado do EVA, sendo positivo ou negativo, que se observa se a administração está

agregando valor ou não. É de responsabilidade do gerente da organização fazer com que o

indicador fique sempre com valores positivos, isto pode ser feito aumentando a taxa de

retorno do capital investido, investindo em novos projetos com retorno superior ao custo do

capital novo ou restringindo os investimentos com menor retorno.

1.3 Benchmarking

A inserção de indicadores de desempenho na área financeira das empresas levou ao

abandono de outras áreas da organização. Pessoas, produtos e clientes passaram a ser meros

coadjuvantes na hierarquia das empresas. Com o passar do tempo, verificou-se a necessidade

de implantação destes indicadores também nas áreas em que não eram dadas as devidas

importância. O Benchmarking foi um dos primeiros indicadores a não se voltar para o setor

financeiro e sim para o produto em si.

Robert G. Eccles diz em seu artigo2 que “... a ferramenta mais recente para a obtenção de

informações sobre a produtividade é o Benchmarking – a comparação do próprio desempenho com o melhor

desempenho do setor, ou ainda, mais adequado, com o melhor em qualquer atividade de negócios.” (Eccles,

2000, p. 37).

2 Artigo Manifesto da mensuração de desempenho, Harvard Business Review, 1998.

Lucro operacional pós-taxasLíquido de juros

-EVA = Custo de capital - Capital inicial



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O Benchmarking proporciona aos gerentes uma metodologia aplicável a qualquer

indicador, financeiro ou não, enfatizando principalmente os critérios não financeiros. O

Benchmarking exerce um efeito transformador sobre as atitudes intelectuais e os pontos de

vista gerenciais. Envolve a identificação de concorrentes e/ou empresas em outros setores que

sejam exemplos das melhores práticas em alguma atividade, função ou processo, e a

subsequente comparação do próprio desempenho com esses paradigmas.

Segundo os autores Newton Tadachi Takashina e Mario César Xavier Flores,

Benchmarking é a atividade de se comparar os resultados encontrados em sua organização,

com os melhores resultados encontrados nas outras organizações, mesmo que estas não sejam

do mesmo ramo que o seu. O Benchmarking ajuda a organização a melhorar suas metas,

superar expectativas dos clientes internos e externos, realinhar processos existentes naempresa e também recuperar todo o atraso tecnológico sofrido por esta.

Todo resultado encontrado pode e deve ser comparado com as metas anteriormente

estipuladas e também com resultados da própria empresa em períodos anteriores. Também

pode-se comparar os resultados encontrados com a média do setor, com o melhor concorrente,

com um concorrente em potencial ou mesmo com um referencial de excelência.

Como se deve obter os números externos à organização para se comparar com osobtidos por ela? Pode ser através de pesquisas em publicações especializadas, de entrevistas e

contatos com profissionais, consultores e clientes, de visitas às organizações consideradas

líderes em seus ramos de atividades, de propagandas, de parcerias com compartilhamento de

informações, de testes e estudos de comparação.

1.4 Qualidade

Durante a década de oitenta as principais empresas industriais e de serviços passaram

a ver a qualidade como arma estratégica nas batalhas competitivas. Mais um indicador de

desempenho surgiu fora da área financeira da empresa. Assim, destinaram recursos

substanciais ao desenvolvimento de indicadores dos níveis de qualidade, como índices de

defeitos, prazos de responsabilidade, compromissos de entrega e outros semelhantes para

avaliar o desempenho dos produtos, dos serviços e das operações.



16

Newton Tadachi Takashina e Mario César Xavier Flores, dizem que a “... Qualidade pode

ser definida como a totalidade de características de um produto ou serviço que lhe confere a capacidade de

satisfazer as necessidades implícitas ou explícitas...” (Newton e Flores, 1999, p.13). Essas

características devem ser muito bem definidas e sujeitas ao julgamento do cliente, visto que

este é o grande responsável pela aprovação ou não das metas relacionadas à Qualidade

definida pela organização.

Estes dois autores também dividem as características da Qualidade em primária,

secundária e adicionais. A característica primária é de extrema importância, pois é nela que se

encontrará a finalidade do produto ou serviço Já a característica secundária se refere ao

diferencial que o serviço e produto detêm em relação aos seus similares, e a característica

adicional é uma combinação das características da Qualidade que fazem com que os clientesdecidam pela aquisição do serviço ou produto. Alguns dos exemplos citados por estes são:

estética, conforto, cortesia, segurança, assistência técnica, reputação, marca, atendimento,

resposta e preço.

Qualidade hoje segundo Steven M. Hronec é entender, aceitar, atender e exceder as

necessidades, os desejos e as expectativas do cliente, continuamente. O autor defende a idéia

de que o conceito de Qualidade vive em mutação e que existe um conceito específico para

cada período em que se vive. Para épocas diferentes, conceitos diferentes surgem e deixam de

existir.

Outra importante motivação, de intensidade crescente, provém das grandes empresas

industriais que impõem aos fornecedores especificações de qualidade cada vez mais rigorosas.

Outro passo na mesma direção consiste nos esforços ainda embrionários para o

desenvolvimento de indicadores do grau de satisfação dos clientes.

Segundo Robert G. Eccles em seu artigo3, as empresas continuarão a mensurar a

qualidade por meio de critérios internos que supostamente se relacionem com a satisfação dos

clientes. Também começarão a avaliar seu desempenho por meio de coleta de dados

diretamente junto aos clientes, para o desenvolvimento de indicadores mais diretos, como

índices de retenção de clientes, participação de mercado e percepção do valor dos bens e

serviços. Assim que alguma grande empresa for capaz de demonstrar as vantagens a longo

3 Artigo Manifesto da mensuração de desempenho, Harvard Business Review, 1998.



17

prazo de seu desempenho superior em qualidade, inovação ou com base em qualquer outra

área não financeira, os critérios observados pelos rivais jamais serão os mesmos.

1.5 Estratégia

Segundo Robert G. Eccles, não se pode apenas mudar as bases da mensuração do

desempenho dos indicadores financeiros de hoje para algo mais completo. O tema em questão

é uma nova filosofia de avaliação do desempenho que aborda a tarefa como um processo em

constante evolução. Da maneira como o desencadeamento da revolução exigirá esforços

especiais, o mesmo se aplica à preservação do ímpeto inicial – para o usufruto da

recompensas nos anos seguintes.

Os gerentes determinam fronteiras estratégicas que vão além das metas estabelecidas

no planejamento estratégico da companhia, portanto, não basta apenas que os funcionários

alcancem a missão, eles devem superá-la. Em algumas empresas os gerentes recorrem a uma

lista de verificação detalhada, que identifica as oportunidades de negócios proibidas,

abrangendo toda a base estratégica: finanças, crescimento, posição competitiva, produtos, e

posição de mercado sustentável.

Segundo o autor, a maioria dos gerentes compreendem a necessidade de impor

códigos de conduta aos empregados, a fim de prevenir potenciais perdas de ativos ou o

comprometimento da reputação da empresa. Entretanto, poucos gerentes compreendem a

importância de delimitar fronteiras estratégicas para proteger os empregados contra o

desperdício do ativo mais valioso da organização: a energia e o foco imprescindíveis à

implementação da estratégia.

A conexão da estratégia aos indicadores de desempenho é uma idéia poderosa, mas overdadeiro desafio para os gerentes é assegurar-se que os empregados sejam avaliados pelos

fatores de desempenho que efetivamente importam para a estratégia. A fim de não ofender

qualquer divisão ou parte interessada dentro da empresa, compilam longas listas de variáveis

críticas para o desempenho, como produtividade no processamento da informação, satisfação

dos empregados e crescimento da receita, mas não diferenciam o meramente conveniente do

efetivamente crucial para o sucesso da empresa.



18

1.6 Tecnologia de Informação - TI

Outro indicador de desempenho que até hoje é um dos mais importantes para as

organizações que pretendem crescer cada vez mais é a Tecnologia de Informação - TI. É um

indicador que se volta para a estrutura da empresa. A tecnologia da informação desempenhouum papel crítico na revolução da mensuração do desempenho. Graças à melhoria drástica nos

índices preço-desempenho do hardware e como resultado de avanços desbravadores na

tecnologia de software e de bancos de dados, as organizações tornaram-se capazes de gerar,

disseminar, analisar e armazenar maior quantidade de informações, provenientes de mais

fontes, para maior número de pessoas, com mais rapidez e a preços mais baixos do que se

julgava possível há poucos anos.

A produtividade excepcional da tecnologia da informação ou os índices excelentes de

retenção dos empregados talvez sejam indicadores impressionantes, mas é possível que

tragam poucas contribuições para o sucesso de longo prazo. Portanto, com os valores obtidos

com a TI, deve-se sempre buscar meios para aperfeiçoá-los e melhorá-los, afim de que todo o

investimento em equipamentos não tenha sido feito em vão.

1.7 Retorno Sobre a Gestão - ROM

Com o surgimento de indicadores de desempenho para os produtos, necessitava-se

elaborar indicadores tanto para as pessoas que estavam lidando com estes, quanto para a

estrutura da empresa. Portanto a criação de algum indicador já era esperada. O Retorno Sobre

a Gestão ( Return On Management ) – ROM tornou-se um bom indicador para medir a

capacitação dos gerentes e pessoas envolvidas com a organização.

Segundo Robert Simons e Antônio Dávila em seu artigo

4

, o ROM “... é o retorno sobre agestão, é um índice que determina o rendimento dos recursos mais escassos da empresa: o tempo e a energia dos

gerentes, o ROM é uma estimativa aproximada, não uma porcentagem exata.” (Simons e Dávila, 2000,

p.73).

Em outras palavras, as empresas usam uma quantidade excessiva de números para

assegurar a responsabilidade dos empregados pelo desempenho. O desempenho deve ser

mensurado apenas com base nas dimensões que efetivamente importam para o sucesso. Do

4 Artigo Qual a magnitude do retorno sobre a gestão, Harvard Business Review, 1998.



19

mesmo modo, as pessoas devem ser responsáveis apenas pelos indicadores de diagnóstico que

sejam capazes de memorizar.

Se os desafios forem muito poucos, as atribuições não serão suficientemente

diversificadas para estimular a produtividade. Se, ao contrário, os desafios se apresentarem

em quantidade excessiva, as pessoas em breve estarão sobrecarregadas. Diferentes divisões e

até mesmo diferentes empregados, devem concentrar-se em diferentes indicadores da saúde

da empresa.

Segundo os autores, entre os piores inimigos do ROM estão o excesso de papel e a

burocracia que sobrecarregam os gerentes e os impedem que concentrem tempo e energia nos

desafios competitivos realmente críticos. Nas empresas de alto ROM, o que está sendo

observado pelo chefe também deve ser observado pelos funcionários.

Desta forma, o objetivo para os chefes é assegurar-se de que qualquer pessoa na

organização está ciente do que deve observar. Ao conseguir que todos na organização

concentrem-se nos mesmos objetivos, os gerentes de alto ROM serão capazes de convergir

toda a energia da empresa para a mesma causa.

Os sistemas interativos usados pelos gerentes de alto ROM são simples de

compreender e úteis para os gerentes em muitos níveis da organização. Como fluem do topo

para a base da organização, a importância desses indicadores é bem compreendida em toda a

empresa. Outro ponto é que eles geram informações que se relacionam com o possível

desfecho das incertezas estratégicas do negócio. As respostas criam um ambiente que estimula

os gerentes a aprender sobre os clientes, os mercados, a tecnologia e outros fatores capazes de

afetar a estratégia. Esses sistemas são organismos vivos e geram informações usadas para

análise dos planos de ação. Os sistemas merecem a atenção dos gerentes, pois são capazes de

inserir mudanças estratégicas significativas.

Os gerentes de alto ROM devem assegurar-se de que os empregados se transformem

nos olhos e ouvidos do chefe na linha de frente da empresa. Os empregados em organizações

de alto ROM devem enviar rotineiramente um fluxo de informações ascendentes ao longo da

hierarquia. Com o propósito de garantir a constante adaptação da empresa aos ambientes

altamente competitivos, os gerentes devem indicar suas prioridades, para assegurar que os

empregados mais próximos dos clientes sempre informem os gerentes mais experientes sobremudanças que talvez afetem o negócio.



20

Conforme Robert Simons e Antônio Dávila, um meio de testar o ROM é formular

aleatoriamente umas poucas perguntas simples aos membros da organização como: o que o

chefe está observando? Você também está atento para as mesmas coisas? Se todos

responderem a essas questões com rapidez, de maneira consistente e com precisão, os

gerentes não precisam recear pelo ROM. Em caso contrário, provavelmente é hora de algumas

mudanças nas rotinas da empresa.

A liderança dentro das organizações baseia-se na capacidade de fazer algo que os

outros não sejam capazes de fazer de maneira alguma ou que achem difícil de fazer mesmo de

maneira deficiente. Essa aptidão se fundamenta nas competências essenciais, que forjam o

valor para o cliente ou para o mercado por meio de alguma capacidade especial do produtor

ou fornecedor.

1.8 Indicadores Ambientais e Sociais

Um dos últimos indicadores a serem implantados nas empresas foi os indicadores

sociais e ambientais. Estes indicadores são encontrados mais facilmente nas grandes

corporações. Em algumas pequenas e médias eles ainda não existem ou sua participação é

extremamente pequena.

Estes indicadores até pouco tempo atrás eram considerados tabus, pois tinha-se a idéia

que a responsabilidade social e ambiental nas empresas objetivava apenas o retorno financeiro

que este tipo de investimento traria, e não a geração de uma conscientização da sociedade.

Porém, as mudanças no ambiente, no pensamento da sociedade e através de uma legislação

forte, que pune atos ilícitos em relação ao meio ambiente, obrigaram as organizações a

investir em causas sociais e preservação do meio ambiente.

Segundo Steven Hronec, uma dificuldade encontrada nestes indicadores é de que eles

não possuem um resultado de curto e médio prazos, somente se pode observar a conseqüência

do capital investido a longo prazo. Outro ponto desfavorável é um altíssimo grau de incerteza,

já que não se tem como analisar se os efeitos serão positivos e quais serão os impactos que

terão na sociedade de forma geral.

Como já dito anteriormente, a nova legislação pune de forma severa todos quedesrespeitarem as leis ambientais. Como conseqüência, as empresas seguem rigorosamente



21

todas as normas, a fim de evitar que ocorram acidentes ambientais ou práticas

discriminatórias. Caso isso ocorra, a imagem da empresa será a primeira a ser prejudicada e

sua reputação no mercado será afetada. Isso pode causar uma redução em sua receita e

prováveis custos não planejados, como os decorrentes das multas a serem pagas, por exemplo.

A organização só tem a ganhar quando opta em adotar uma atitude de

responsabilidade social e ambiental, principalmente para sua imagem. Esta adoção também

contribui para prevenção de ocorrências desfavoráveis para a empresa. Segundo Paulo

Fernandes Pestana Moreira, os temas mais citados nas empresas sobre atitudes sociais e

ambientais são: desempenho ambiental, a igualdade de oportunidades de trabalho, a igualdade

de oportunidades de crédito, direitos humanos e normas internacionais de trabalho.

Em seu livro Sinais Vitais, Steve Hronec comenta que o principal índice na área

ambiental é a ISO 14000, criada pela Organização Internacional de Normalização, em 1997,

que normatiza o sistema de gerenciamento ambiental. Através da ISO 14000 várias empresas

passaram a possuir uma ferramenta que permite o controle de aspectos ambientais na

organização e com isso fazer parte do grupo que se preocupa com estas questões.

Não se pode esquecer que hoje as questões sociais e ambientais não estão presentes

nas empresas apenas para evitar futuros problemas, como uma poluição desgovernada outrabalhadores insatisfeitos e sim para lembrar que elas fazem parte da estratégia adotada pela

organização. Elas são pontos fortes, assim como a área financeira, marketing ou recursos

humanos. Também não podem ser considerados diferenciais, pois quem não possuir tais

preocupações se diferenciará de forma negativa dos concorrentes existentes no mercado.

1.9 Uma nova metodologia em indicadores de desempenho

Como foi mostrado no item anterior, houve a necessidade de elaboração de uma

metodologia que efetivamente unisse todas as áreas de interesse da empresa, eis que surge o

Balanced Scorecard. Este novo indicador foi criado por Kaplan e Norton com o intuito de unir

aos indicadores de desempenho da empresa, todos os pontos relevantes, sendo eles

mensuráveis ou não, e obter um resultado final que esteja dentro da estratégia estabelecida

pela a empresa.



22

O BSC é dividido em quatro partes fundamentais, sendo estas: financeira, clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento. Cada uma destas possui ramificações onde se

encontram os índices a serem calculados e consolidados. Estes índices são estipulados

conforme a necessidade da empresa e estão sujeitos a modificações durante o processo de

cálculo, devido a mudanças no cenário externo e/ou interno da organização. Estes índices

quando atingidos são analisados e posteriormente são indicados se serão mantidos ou se serão

estipuladas novas metas. O BSC destaca-se a partir do momento que este passa a medir

índices que anteriormente não eram medidos por simplesmente serem considerados

impossíveis de se mensurar.

1.10 Os indicadores dentro das áreas organizacionais

A seguir está presente uma tabela onde são mostrados todos os indicadores citados

anteriormente neste trabalho e as áreas em que atuam. Percebe-se que o Balanced Scorecard

pode ser encontrado em todas as áreas descritas, dependendo da estratégia adotada pela

empresa.

Pode-se observar que indicadores financeiros, como a Contabilidade de Custos e o

EVA, podem ser encontrados em áreas diferentes da financeira. São importantes por estarem

ligados ao custo, receita e lucro da organização, partes essenciais à sobrevivência de qualquer

empresa. Estes indicadores podem fazem parte do BSC e portanto estarem enquadrados

dentro da perspectiva financeira.

Pode-se observar também que a área de produção das organizações é uma que possui

vários tipos de indicadores, e passou a ter um papel de importância com o decorrer do tempo,

e hoje abriga desde indicadores financeiros até indicadores de qualidade. Observa-se essarealidade devido à preocupação das empresas em fornecer um serviço ou produto de nível

excelente aos consumidores e possuir um ambiente de trabalho satisfatório e bom para seus

colaboradores.

Verifica-se que os indicadores surgidos recentemente como Benchmarking,

Ambientais, Sociais, por exemplo, não se voltam à área financeira. Eles podem estar ligados a

algum indicador financeiro ou mesmo ter sofrido alguma reformulação para se enquadrar na

área, porém seu objetivo inicial é se preocupar com produtos e pessoas. A mensuração desses



23

índices é mais complexa, pois passam a medir certas partes da empresa que não eram medidos

anteriormente, e devido a isso a criação de fórmulas para medição destes, é uma tarefa árdua,

que necessita de tempo e disposição.

Observa-se na TI que a tecnologia é a ferramenta fundamental para seu sucesso, e

pode ser através desta que os outros indicadores e índices podem obter seus resultados

melhorados. A tecnologia por si só não garante a melhora no desempenho da empresa, deve

ser inserida buscando trabalhar em conjunto com a estratégia da organização.

A tabela com os exemplos de indicadores discutidos neste capítulo tem por objetivo

mostrar de uma forma mais clara onde cada indicador pode atuar e para qual área

organizacional ele se dirige inicialmente.

TABELA 1

Distribuição das áreas pelos indicadores

1.11 Conclusão

Verificou-se até o momento que existiram algumas mudanças nas organizações

quando o assunto é indicador de desempenho. O foco, que inicialmente era medir somente a

área financeira da empresa, se expandiu, passando assim a mensurar índices em outras áreas.

Outro ponto verificado é a reformulação de alguns indicadores para se adequarem às novas

realidades como a sociedade baseada no conhecimento, rapidez e tecnologia.

A principal barreira para uma mudança maior foi cultural, mudar os dogmas é uma

tarefa complicada e exige muito tempo. As organizações e mesmo a sociedade não estão aptasa mudanças que possam afetar em boa parte o seu cotidiano. Não é uma questão fácil, pelo

Finanças Marketing Recursos Humanos Produção Tecnologia VendasEVA X XBenchmarking X X X

ROM X XQualidade X X XContabilidade de Custos X XEstratégia X XTecnologia de Informação X XAmbientais X X XSociais X XBalanced Scorecard X X X X X X

Índices Focados em:



24

contrário, é um processo longo e às vezes até cansativo, porém extremamente necessário.

Quem não aplicar as mudanças correrá o risco de se distanciar tanto da realidade, que a única

solução será se retirar do mercado.

Outro ponto importante é a eficácia dos sistemas de medição de desempenho, que não

eram e talvez não sejam até hoje, as melhores formas de se obter os resultados esperados na

organização, pois nem sempre apresentam a real situação da empresa. Porém a cada dia que se

passa, se tornam mais eficientes. Não se pode dizer que já exista uma medição que dê cem

porcento de certeza de um dado, mas em alguns casos o valor se aproxima muito.

O tempo irá mostrar se o indicador será ou não o responsável pela melhora nos valores

e índices da organização. A implementação de novas idéias, indicadores ou qualquer outra

novidade envolve mudanças em todos os níveis da organização, inclusive culturalmente,

como já citado. Em alguns casos precisar-se-á de muitos anos para se consolidarem nas

organizações.

As empresas antes de implantarem indicadores de desempenho devem verificar se

possuem competências e são capazes de desenvolver metodologias para a mensuração e o

gerenciamento dessas. O primeiro passo consiste em manter sob constante e cuidadosa

atenção seu próprio desempenho e dos concorrentes, analisando sobretudo os êxitosinesperados e as deficiências imprevistas em áreas nas quais as expectativas eram favoráveis.

Os insucessos devem ser encarados como o primeiro indício de que o mercado está mudando

ou de que as competências da empresa estão perdendo o vigor.

Neste capítulo foram mostrados alguns tipos de indicadores existentes e algumas de

suas características. Nos capítulos seguintes o assunto a ser aprofundado será o Balanced

Scorecard e suas características mais específicas.



II. BALANCED SCORECARD

Neste capítulo será aprofundado o conceito de Balanced Scorecard, iniciando por sua

história, descrevendo sua teoria e as tendências futuras.

O BSC surgiu em 1990 quando a unidade de pesquisa da KPMG patrocinou um estudo

do Instituto Nolan Norton intitulado Measuring Performance in the Organization of the

Future1. Este estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes para a avaliação

do desempenho empresarial geralmente apoiados apenas nos indicadores contábeis efinanceiros estavam se tornando obsoletos, e, como conseqüência desta obsolescência, as

empresas estavam comprometendo sua capacidade de criar valor econômico no futuro. David

Norton, executivo principal do Instituto Norlan Norton, foi quem assumiu a liderança deste

estudo, tendo como consultor acadêmico Robert Kaplan. Para viabilizar o desenvolvimento

deste novo modelo de medição de desempenho, ambos se reuniram bimestralmente durante o

ano de 1990 com representantes de empresas americanas de vários setores da economia.

No início do projeto foram feitas reuniões com empresas que tinham sistemasinovadores de mensuração de desempenho. Uma das empresas estudadas foi a Analog

Devices que mensurava o índice de progresso interno em atividades de melhoria continua e

que também utilizava um scorecard corporativo contendo, além das medidas de desempenho

tradicionais (financeiras), medidas relativas aos prazos de entrega aos clientes, qualidade no

ciclo de processos de produção e eficácia no desenvolvimento de novos produtos. Art

Schneiderman, então vice-presidente de melhoria de qualidade e produtividade da Analog

1 Tradução feita pelo grupo: Medindo a performance na organização do futuro.



26

Devices foi quem forneceu as informações aos participantes do estudo, compartilhando as

experiências de sua empresa principalmente sobre o scorecard multidimensional, idéia vista

pelo grupo na primeira fase do estudo como um modo de agregar valor ao acionista, tais

como, medidas de produtividade e qualidade, novos planos de compensação e entre outros, foiconsiderada a ferramenta mais promissora.

As reuniões que prosseguiram resultaram em uma ampliação do modelo da Analog

Devices, constituindo o Balanced Scorecard. Este foi desenvolvido em torno de quatro

perspectivas para a empresa: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento. Pode-se observar as quatro perspectivas na figura abaixo:

FIGURA 1 – As perspectivas do Balanced Scorecard.

Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e

Marketing - ESPM – julho/2002.

A perspectiva financeira é geralmente a mais mensurada nas empresas que adotam a

estratégia de obtenção de lucro e seu aumento a cada exercício. Para isto as estratégias básicas

são aumento de receita e redução de custos, utilizando indicadores como crescimento de

receita, lucratividade e produtividade visando criar valor ao acionista.

A perspectiva de aprendizado e crescimento é direcionada aos funcionários da

empresa. Tem como objetivo a garantia que os recursos intelectuais da empresa estejam

capacitados, mensuraração das novas idéias e a implantação destas e a rotação de pessoal

ProcessosClientes

Mercados

Financeira

Aprendizagem

Crescimento

BSC



27

Valor para o acionista

Crescimento das Receitas e mix

Redução dos Custos

Aumento da produtividade

Maximização da utilização dos ativos

Otimização dos Investimentos

PerspectivaFinanceira

Participação na mente do cliente

Retenção de Clientes

Participação de Mercado

Novas vendas a clientes atuais

Índice de Satisfação de Clientes

Qualidade do relacionamento

PerspectivaCliente

Processos completados sem erros

Estrutura orientada a processos

Número de mudanças organizacionais

Número de processos re-analisados emodificados

Número de projetos de Benchmarking

Porcentagem de inadimplência sobrevendas

Geração de novas idéias

Novas idéias implementadas

Número de novos produtos epromoções

Rotação de Pessoal

Orçamento para Treinamento

Investimento em “team work”

VisãoEstratégia

VisãoEstratégia

PerspectivaCrescimento PespectivaProcessos

dentro da empresa. Pressupõe que os funcionários sejam constantemente treinados para que se

mantenham atualizados e que assim possam agregar valor aos produtos e serviços da empresa.

A perspectiva de processos internos abrange todos os procedimentos da empresa tendo

como objetivo a maximização de seu controle e a otimização dos recursos existentes.

A perspectiva dos clientes tem como objetivo criar valor a estes. Kaplan afirma que

este é um dos mais importantes passos do Balanced Scorecard, pois além da criação de valor,

tem também como objetivo a conquista de novos negócios e clientes e a preservação do

mercado. Todas estas perspectivas têm também o objetivo de equilibrar as perspectivas de

curto e longo prazo.

Na figura abaixo pode-se observar, com maior nível de detalhe, as principais

características de cada uma das perspectivas e seus objetivos.

FIGURA 2 –Detalhes das quatro perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM

– julho/2002.

Algumas empresas participantes do estudo experimentaram protótipos do Balanced

Scorecard em seus setores. O estudo foi concluído em dezembro de 1990 e documentou a



28

viabilidade e os benefícios deste inovador sistema equilibrado de medição estratégica para as

empresas.

Esta conclusão foi sintetizada e publicada no artigo The Balanced Scorecard –

Measures that Drive Performance2

da Harvard Business Review de janeiro/fevereiro de 1992. Neste, Kaplan e Norton defendiam a utilização do Balanced Scorecard como indicador de

desempenho nas empresas, pois os índices financeiros por si só não eram suficientes para

medir corretamente o desempenho das empresas, tendo em vista que estes somente

documentavam o passado das empresas sem indicar o que poderia ser feito no futuro para

melhorá-las. Nesta época, diversos executivos solicitaram a ajuda dos autores para

implementar o Balanced Scorecard em suas empresas, levando-o à sua etapa seguinte, o

desenvolvimento do indicador. Dois executivos, Norman Chambers, na época executivo principal da Rockwater e Larry Brady, então vice-presidente (posteriormente promovido a

presidente) da FMC Corporation, ampliaram o escopo da aplicação da ferramenta, pois a

julgavam apenas como um sistema de indicadores. Ambos queriam utilizá-la para comunicar

e alinhar as empresas às suas estratégias, afastando-as do tradicional foco de curto prazo, na

redução de custos e na concorrência de preços baixos, tendo como objetivo a geração de

oportunidades de crescimento, oferecendo aos clientes produtos e serviços personalizados e

com alto valor agregado.

O trabalho de Chambers e Brady junto com os executivos de suas empresas

reformulou a importância da vinculação das medidas do Balanced Scorecard à estratégia

organizacional. Embora aparentemente óbvio, a verdade é que a maioria das empresas,

inclusive as que estavam implementando novos sistemas de mensuração de desempenho, não

alinhavam suas medidas à estratégia da empresa, e sim, buscavam a melhoria dos processos

existentes através da redução de custos, melhoria da qualidade e redução do tempo de resposta

ao cliente, porém não sabiam identificar os processos realmente estratégicos à organização.Tais processos deveriam apresentar um desempenho excepcional para que a empresa tivesse

seus objetivos conquistados. Esta importância na escolha das medidas baseadas no sucesso

estratégico da empresa foi documentada em um segundo artigo Putting the Balanced

Scorecard to Work 3 publicado na Harvard Business Review, edição de setembro/outubro de

1993.

2 Tradução feita pelo grupo: O Balanced Scorecard – Medidas que guiam a performance.3 Tradução feita pelo grupo: Colocando o Balanced Scorecard para funcionar.



29

Em meados de 1993 Norton era o executivo principal da Renaissance Solutions Inc. -

RSI, empresa que tinha como principal serviço a consultoria estratégica baseada no Balanced

Scorecard como ferramenta para traduzir e implementar estratégias, ou seja, já considerava o

modelo de Balanced Scorecard ampliado por Chambers e Brady. Uma aliança entre a RSI e a

Gemini Consulting abriu a oportunidade de integrar o Balanced Scorecard a grandes

programas de transformação. Estas experiências auxiliaram a refinar ainda mais as

características estratégicas do BSC, demonstrando como até mesmo vinte a vinte e cinco

medidas associadas às quatro perspectivas poderiam comunicar e ajudar a implementar uma

estratégia consistente. A figura abaixo mostra as principais características do BSC como uma

ferramenta de controle estratégico da organização:

FIGURA 3 – Os princípios da organização focada na

estratégia.4

Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de

Propaganda e Marketing - ESPM – julho/2002.

As medidas diversificadas tinham portanto, uma relação direta com a estratégia e se

interligavam por diversas relações de causa e efeito. Juntas, descreviam a trajetória

estratégica, mostrando como investimentos na reciclagem de funcionários, tecnologia da

informação e produtos e serviços inovadores melhorariam radicalmente o desempenho da

empresa.

4 Figura traduzida pelo grupo

Os princípios da organização focada na estratégia

Mobilizar e mudar a liderançaexecutivaTraduzir a

estratégia paratermosoperacionais

Aprender eadaptar a

empresa demaneira a fazer

da estratégia umprocessocontínuo

Alinhar aorganização àestratégia daempresa

Motivar a organizaçãofazendo com que a

estratégia de empresafaça parte do trabalho de

todos

BALANCED

SCORECARD

ESTRATÉGIA



30

As experiências com o Balanced Scorecard revelaram que os executivos arrojados não

o utilizavam apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas principalmente para

gerenciá-la. Na realidade, o Balanced Scorecard deixou de ser um sistema de medição

aperfeiçoado, para se transformar em um sistema gerencial essencial, ou seja, “... um método

abrangente que traduz os objetivos estratégicos de uma empresa em um conjunto coerente de indicadores de

performance.” (Kaplan e Norton, 1993, p.134). Além do grupo de empresas pioneiras na

utilização deste indicador, que incluíam a Brown & Root Energy Services e a FMC observou-

se a evolução do processo do Balanced Scorecard em várias outras empresas onde os

executivos o utilizavam como a principal ferramenta para os importantes processos gerenciais

tais como: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de

recursos, planejamento e orçamento, acompanhamento e aprendizado estratégico. Esta

evolução do indicador foi publicada em um terceiro artigo na Harvard Business Review na

edição de janeiro/fevereiro de 1996, Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System5. No próximo item poderá se observar o processo de implantação de um

Balanced Scorecard nos moldes estabelecidos pelos autores.

2.1 Implantação do Balanced Scorecard

Para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard, inicialmente deve-se ter uma claravisão da empresa, uma declaração de propósito personalizada que apresente como a empresa

quer ser vista e o que ela pode oferecer aos seus stakeholders6. Conforme Chiavenato, com

esta visão bem definida, parte-se para a definição dos objetivos da empresa, ou seja, a

determinação de onde a empresa quer chegar em seu futuro, suas conquistas, tendo como

objetivo apresentar uma situação futura, sendo uma fonte de legitimidade para as ações da

empresa e definindo padrões de comparação da mesma. A charge a seguir ilustra uma situação

que pode ocorrer nas empresas, como a falta de divulgação de informações aos funcionários. Neste caso são os seus objetivos e estratégias.

5 Tradução feita pelo grupo: Usando o Balanced Scorecard como um sistema de gerenciamento estratégico.6 Todas as pessoas ligadas à empresa, como funcionários, diretores, acionistas, entre outros.



31

FIGURA 4 – Charge de Dilbert, ilustra o problema da falta de divulgação de informaçõesdentro das empresas.

Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM –

julho/2002.

Conforme a teoria de Kaplan e Norton, para se criar um Balanced Scorecard deve-se

seguir as etapas do modelo teórico, ressaltando que cada implantação do indicador é

específica a cada empresa, que deve adequá-lo a sua realidade e necessidades, ou seja, não

pode ser copiado de uma organização à outra.

As quatro principais etapas são:

1. Criação do mapa de objetivos estratégicos;

2. Seleção dos indicadores;

3. Definição das metas;

4. Plano de Ação e priorização destas ações.

A criação do mapa de objetivos estratégicos é o início de um Balanced Scorecard, no

qual a primeira atividade a ser desenvolvida é a definição da missão da empresa, conforme

mencionado, que deve ser simples e objetiva, de modo que todos os funcionários e clientes

possam compreendê-la. A partir da missão da empresa é que serão feitas as definições

estratégicas e suas mensurações para se tornarem indicadores mensuráveis. Na figura a seguir

tem-se um exemplo de como pode ser estruturado um mapa estratégico.



32

FIGURA 5 – Exemplo de mapa de objetivos estratégicos.

Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de

Propaganda e Marketing - ESPM – julho/2002.

Para a seleção dos indicadores, deve-se identificar quais são os pontos considerados

críticos para a empresa e como relacioná-los com os objetivos da mesma, ou seja, encontrar

relações de causa e efeito, mesmo que estas não se submetam a uma equação matemática

direta.

Após a definição dos indicadores, deve-se definir as metas para cada um deles, ou

seja, deve-se quantificar os objetivos da empresa em números que possam ser acompanhados

pelos indicadores selecionados para o Balanced Scorecard. Estas metas devem ser divulgadas

conjuntamente com todo o Balanced Scorecard para todos os funcionários da empresa, para

que estes possam auxiliar na conquista dos objetivos secundários e finalmente aos objetivos

principais da empresa.

O plano de ação deve ser desenvolvido em cima do mapa de objetivos estratégicos e

nele devem ser priorizados os pontos mais críticos, sem menosprezar os pontos de menor

relevância no momento da implantação. Este plano deve conter as ações que serão feitas para

garantir que os objetivos sejam atingidos, sendo que estas ações devem ser claramente

entendidas e possam ser executadas por todos. Uma maneira de se iniciar a concepção dos

objetivos de cada perspectiva, seus indicadores, metas e iniciativas é utilizar um modelo. A

figura a seguir ilustra um dos modelos que podem ser utilizados.

Retorno do

InvestimentoVendas Produtividade

Preço

Qualidade

Tempo

Funções

Imagem

Relações

Marca Vender Entregar Serviço

Cliente

Core/Staff

Competências

Core/Staff

CompetênciasTecnologia

Infra-estrutura

Tecnologia

Infra-estruturaClima p/

Ação

Clima p/

Ação

Modelo econômico

do negócio

Proposta de Valor

por segmento deMercado

Cadeia de Valor

Mudança Crítica ou

Habilitadores de valor

Modelo econômicoModelo econômico

do negóciodo negócio

Proposta de Valor Proposta de Valor

por segmento depor segmento deMercadoMercado

Cadeia de Valor Cadeia de Valor

Mudança Crítica ouMudança Crítica ou

Habilitadores de valor Habilitadores de valor



33

FIGURA 6 – Modelo de visão e estratégia em cada uma das perspectivas.

Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM –

julho/2002.

O fluxo de informações na ferramenta é contínuo, objetivando sempre uma melhora no

Balanced Scorecard da empresa, alinhando a empresa a seus novos objetivos e desafios que

surgem constantemente. Pode-se observar este fluxo na ilustração a seguir:

Visãoe

Estratégia

O b j e t i v o s

M e d i d a

s

M e t a s

I n i c i a t i v a sFinanças

“Para ter sucessofinanceiro, qual anossa imagem

para os nossos

acionistas?”

Processos de Negócio

“Para satisfazer nossos acionistase clientes,que

processosfaremos melhor?”

Clientes“Para cumprir nossa visão, qual anossa imagem paraos nossosclientes?”

Crescimento e Aprendizagem

“Para cumprir nossa visão,

quais ascompetênciasnecessárias?”

O b j e t i v o s

M e d i d a s

M e t a s

I n i c i a t i v a s

O b j e t i v o s

M e d i d a s

M e t a s

I n i c i a t i v a s

O b

j e t i v o s

M e d i d a s

M

e t a s

I n

i c i a t i v a s



34

FIGURA 7 – Esquema do alinhamento de objetivos no BSC.

Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM

– julho/2002.

Para o desenvolvimento das quatro etapas do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton,

esquematizaram o processo em oito etapas no artigo The Balanced Scorecard translating

strategy into action7 da Harvard Business School Press de 1993, da seguinte maneira:

• Preparação: A organização tem que definir a unidade de negócio em que deseja

ter um Balanced Scorecard. Na maioria das vezes, o mais aconselhável é que esta unidade

tenha clientes, canais de distribuição, produção e medições financeiras próprias. Deve-se

também neste ponto nomear o líder do projeto de implantação do Balanced Scorecard, ou

seja, um facilitador que poderá ser um executivo da empresa ou um consultor externo.

• Entrevista Inicial – Executiva: Deve-se reunir todos os principais executivos da

empresa para que recebam materiais sobre os objetivos que levam à necessidade de

implantação do Balanced Scorecard, bem como documentos internos que descrevam a visão,

missão e estratégia da empresa. O líder do projeto deverá também entrevistar cada executivo

em separado para obter informações sobre seus objetivos específicos e idéias de mensuração

de desempenho. Quando possível, o líder do projeto também deverá entrevistar os principais

7 Tradução feita pelo grupo: O Balanced Scorecard traduzindo a estratégia em ação.

BalancedBalanced

ScorecardScorecard

Comunicação e IntegrandoComunicação e educação

Definindo ObjetivosIntegrando a premiação àmedidas de performance

Clarificar e Traduzir Visão e a EstratégiaClarificando a visãoObtendo o consenso

Feedback da Estratégia eAprendizagem

Compartilhando a VisãoProvendo Informações sobre a

estratégiaFacilitando o processo de revisão da

estratégia

Planejamento e ObjetivosAlinhando iniciativas

estratégicas

Alocando os recursosEstabelecendo prazos



35

acionistas da empresa e os principais clientes para saber suas necessidades e expectativas

futuras sobre a empresa.

• Primeiro Workshop Gerencial: O topo da gerência deve-se juntar com o

facilitador para discutir sobre a missão e a estratégia da empresa até se chegar a um consenso.Após esta etapa, o grupo deve responder às seguintes questões que serão o primeiro esboço do

Balanced Scorecard da empresa: se minha missão e estratégia derem certo, como diferenciarei

a performance da empresa para os acionistas, para os clientes, nos processos internos, na

inovação e crescimento da empresa? Neste ponto é interessante mostrar as entrevistas feitas

com os acionistas e clientes de forma a mostrar uma perspectiva externa ao grupo.

• Segunda Entrevista - Executiva: O facilitador deve rever o Balanced Scorecard

com os executivos, consolidando e revendo com cada um, questões pertinentes à implantaçãodo Balanced Scorecard.

• Segundo Workshop Gerencial: Deve-se juntar o topo da gerência e seus

subordinados diretos e um maior número de gerentes intermediários para apresentar a visão da

empresa, estratégia e o Balanced Scorecard preliminar. Os participantes devem se juntar em

grupos para a discussão das mensurações do Balanced Scorecard e iniciar o desenvolvimento

de um plano de implementação do mesmo na empresa. No final, cada participante deve

responder, qual deverá ser o objetivo específico de cada meio de medição.

• Terceira Entrevista - Executiva: Os executivos, com os resultados

desenvolvidos nos workshops gerenciais, devem chegar ao consenso final da visão, missão e o

objetivo da empresa. Devem também definir com exatidão os objetivos de medição do

Balanced Scorecard e identificar as primeiras ações para se atingir os objetivos definidos. Os

executivos devem também concordar com o plano de implementação, divulgação aos

funcionários da empresa e integração do Balanced Scorecard como forma de gerenciamento e

desenvolvimento da empresa.

• Implementação: O facilitador e seus auxiliares devem desenvolver e

implementar um plano final para o Balanced Scorecard, fazendo relações com bancos de

dados existentes e facilitando o desenvolvimento de métricas de segundo nível de unidades

descentralizadas.

• Revisões Periódicas: Mensalmente ou a cada trimestre, deve-se preparar um

relatório com os índices obtidos para que sejam discutidos e verificados em quais pontos



36

poderia haver melhoria e de que maneira. As métricas e objetivos do Balanced Scorecard

devem ser revistos anualmente, de forma a se ter sempre uma metodologia atual.

Pode-se observar na figura abaixo, o fluxo resumido de processos na elaboração do

Balanced Scorecard:

FIGURA 8 – Modelo do processo e construção do Balanced Scorecard.

Fonte: Alexandre Mathias. Revista da ESPM – Escola Superior dePropaganda e Marketing - Vol. 9 - abril/2002.

Um exemplo da forma como o Balanced Scorecard se enquadra em uma empresa é

demonstrado no quadro a seguir. Mostra simplificadamente como o objetivo da empresa em

aumentar o seu retorno, se expande nas quatro perspectivas do modelo de Kaplan e Norton.



37

FIGURA 9 – Exemplo de modelo do processo e construção do BSC em uma empresa.

Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e Marketing -

ESPM – julho/2002.

Alinhadas a esta nova tendência de mercado e as facilidades de controle introduzidas

por esta metodologia, conforme a revista Forbes Brasil, muitas empresas no país tais como

Suzano, Siemens, Banco do Brasil e Petrobrás já implantaram ou estudam a viabilidade de

implantação desta nova ferramenta. Apesar de todas as vantagens mencionadas até este

momento, muitos especialistas em TI ou até mesmo diretores e gerentes de grandes empresas

se questionam sobre futuro da ferramenta Balanced Scorecard. O mercado teme que este

assunto encontre-se em um período de euforia, e, por este motivo apresente tamanha

repercussão na mídia e no meio empresarial nos últimos anos.

O fator determinante para o futuro do Balanced Scorecard é a maneira com a qual as

empresas que compõem o mercado da atualidade consideram-se preparadas para a utilização

desta ferramenta e que vejam nesta uma grande utilidade, caso contrário o Balanced

Scorecard não passará de modismo que irá desaparecer com a mesma velocidade que surgiu.

Outro fator que poderia tornar o Balanced Scorecard uma febre momentânea, é a

aprimoração deste através de uma nova metodologia que aborde tudo que ele contém,

agregando mais valor, algumas melhorias ou até mesmo diferenciais. Mesmo assim, esta nova

Estratégia para Crescer Vendas

“Melhorar o equilíbrio das fontes dereceitas dos nossos atuais clientes

através de novas ofertas.”

AumentarRetorno

Expandir o MixVendas

Aumentar aeficiência

Operacional

Aumentar a confiançados clientes nos

gerentes

Aumentar a Satisfação dosClientes através de uma

execução superior

EntendernossosClientes

Criarnovosprodutos

Cross-SellLinha deProdutos

MinimizarProblemas

ProverRespostas

Rápidas

Mudar para ocanalapropriado

Aumentar aProdutividade

por Funcionário

DesenvolverPerfis

Estratégicos

Acesso aInformações

AlinharObjetivosPessoais

PerspectivaFinanceira

PerspectivaCliente

PerspectivaProcessos

Perspectiva

CrescimentoAprendizagem

Estratégia para Produtividade

“Melhorar a eficiência operacionalalocando o canal apropriado de vendas

a cada um de nossos clientes.”



38

ferramenta apresentaria grandes influências do Balanced Scorecard, o que não permitiria que

seus benefícios fossem por completo esquecidos pelo mercado.



III. MERCADO DE VOUCHERS NO BRASIL

Para compreender melhor o tipo de empresa que é a Ticket Serviços S.A. e como ela

se situa no mercado, neste capítulo será focado o mercado brasileiro de vouchers. Para efeito

de análise irá se considerar que voucher é todo o tipo de cupom ou cartão com créditos ou

com um limite pré-definido de débitos que pode ser trocado por produtos. A figura a seguir

ilustra o processo de negociação e troca dos vouchers:

FIGURA 1 – O ciclo de troca dos vouchers.

Fonte: Accor, livreto “Os tickets Accor”.

O conceito de vouchers refeição ou alimentação no Brasil surgiu após a criação do

PAT1 com o intuito de beneficiar os trabalhadores com auxílio à refeição e alimentação. O

1 PAT - Programa de Alimentação do Trabalhador, criado pela lei 6.321 de 14 de abril de 1976.

Empresa deVoucher

O Empregador

O Usuário

Os Prestadores



40

foco principal do programa é auxiliar os trabalhadores que recebem até cinco salários

mínimos mensais, pois estes representam a parcela da população com maior tendência a ter

problemas nutricionais. Nos últimos anos, conforme divulgação do PAT em abril/2001, este

objetivo vem sendo alcançado, tendo em vista que mais de sessenta porcento dos

trabalhadores que recebem este benefício estão na faixa salarial citada anteriormente. O

voucher atualmente é comercializado em nível nacional pelas empresas Ticket, Vale Refeição

e SodexHo, e regionalmente por algumas outras empresas de menor porte.

Para a viabilização deste programa, o governo federal, empresas e trabalhadores

precisaram entrar em um comum acordo, para isto foi necessário o esforço e a conscientização

das três partes envolvidas. Nos dias atuais, com a economia globalizada e competitiva, a

questão da alimentação tornou-se fundamental, pois existe uma direta relação entre esta e aqualidade dos bens e serviços produzidos no Brasil. A redução de acidentes de trabalho e as

ausências de funcionários por motivos de saúde, também são fatores que influenciam a

produtividade interna do país.

O quadro abaixo ilustra as conseqüências da má alimentação, tanto para o trabalhador

como para as empresas, e, indiretamente, para o desenvolvimento e posicionamento global do

Brasil junto aos outros competidores externos:

FIGURA 2 – Alimentação, saúde e competitividade

Fonte: Programa de Alimentação do Trabalhador, 25 anos de

Contribuições ao Desenvolvimento do Brasil.

Energia InsuficientePerda de força muscular

Perda de precisão de movimentosBaixa absorção de conhecimento

Custos elevados

Baixo InvestimentoBaixo crescimento econômico

Baixos saláriosConcentração de Renda

Saúde Inadequada

Baixa Produtividade

Perda da competitividade

Alimentação Inadequada

Baixa qualificação do capitalhumano



41

O PAT, por ser um programa governamental que visa defender os direitos do

trabalhador, não possui informações sobre o setor de vouchers, bem como o sindicato da

categoria, tendo em vista que as empresas consideram suas informações confidenciais. Desta

forma, a maior parte dos dados e informações foram fornecidos pelo departamento de

comunicação das empresas citadas e principalmente por entrevistas feitas junto à empresa que

é o objeto de pesquisa deste estudo: a empresa Ticket, do Grupo Accor.

O mercado de vouchers movimenta cerca de seis bilhões de reais ao ano, atendendo

aproximadamente cinco milhões e meio de trabalhadores em oitenta mil empresas2. As três

grandes empresas do setor, Ticket, Vale Refeição e SodexHo, citadas anteriormente, atuam

nacionalmente e controlam aproximadamente oitenta porcento deste mercado, sendo que há

outras empresas de menor porte que atuam regionalmente e detêm vinte porcento deste. A participação das empresas no mercado nacional total pode ser visualizada no gráfico abaixo:

GRÁFICO 1 – Divisão do mercado nacional de vouchers3.

Conforme informações da Ticket, os principais clientes dessas empresas são grandes emédias corporações, dos setores público e privado, normalmente grandes empregadores.

Muitos negócios entre as empresas de vouchers e as empregadoras são fechados devido à

reciprocidade entre as empresas, por exemplo: uma instituição financeira adota uma

determinada empresa que fornece vouchers, desde que essa também torne-se sua cliente em

um de seus produtos e/ou serviços, ou seja, é um mercado bastante competitivo e agressivo.

2 Fonte: Gazeta Mercantil, edição de vinte de dezembro de 2001.3 Informação obtida através de entrevista realizada em setembro/2002, com o Sr. Caio Cezar Oliveira.Bittencourt, gerente regional da Ticket – SP.

46%

17%

17%

20%

DemaisEmpresas



42

Os vouchers podem ser divididos da seguinte maneira: refeição-convênio,

alimentação-convênio, auxílio-combustível e vale-transporte, sendo que as demais

subdivisões desse mercado são inexpressivas. O refeição-convênio e alimentação-convênio

são tratados uniformemente pelas empresas e pelo mercado em geral, devido à sua

semelhança. O refeição-convênio é o subsídio fornecido pela empresa empregadora para seu

funcionário adquirir suas refeições durante o período de trabalho, que na maioria das vezes é

o almoço. Já o alimentação-convênio, é o benefício oferecido pela empresa para o funcionário

na aquisição de alimentos para sua família, sendo um valor proximo ao da cesta básica. O

crescimento previsto para estes dois produtos é baixo devido à grande saturação existente no

mercado.

Uma novidade neste segmento é a troca do voucher em papel por cartões magnéticosou smart cards, solução na qual as três maiores empresas estão trabalhando em parceria. A

maior parte das substituições está sendo feita no segmento alimentação. Na parte de refeição,

por sua vez, apresenta dificuldades na troca de sistema, pois como o seu consumo ocorre

quase que em totalidade no horário do almoço, seria necessário uma melhoria na estrutura

tecnológica para transmissão e processamento destas informações, sem sobrecarregar os

sistemas, fato este que necessita de um grande investimento e atualmente não é viável. Ticket,

Vale Refeição e SodexHo estão trabalhando em uma solução conjunta para tornar viável a

implementação do cartão magnético e assim abolir a utilização do uso de cupons.

Os vouchers em papel, por terem valor de troca, muitas vezes adquirem a função de

moeda corrente. Este mercado paralelo é ilegal e as empresas adotam medidas para extinguí-

lo, pois existe o receio de ter a imagem da organização arranhada pela má utilização de seus

produtos. Além das medidas utilizadas pelo mercado, existem leis que obrigam entidades a

realizarem fiscalizações neste mercado clandestino. O tamanho deste mercado paralelo é tão

expressivo que existem registros de roubo de malotes de vouchers carimbados por estabelecimentos, seguido de lavagem do carimbo para a reutilização, ou até mesmo de

restaurantes que são apenas fachada para a lavagem dos cupons roubados ou adulterados. O

grande trunfo que existe atualmente para acabar com este mercado paralelo, é a utilização dos

cartões magnéticos e smart-cards citados anteriormente.

Apesar do grande número de trabalhadores que recebem esses benefícios, a

desaceleração econômica e a redução do emprego formal é uma grande ameaça para o setor,

já que os funcionários que recebem o benefício são empregados registrados e que trabalhamna área urbana, existindo assim uma relação direta entre o número de empregos com carteira



43

assinada na área urbana do país e o mercado de vouchers. Para contornar esta situação, as

empresas cada vez mais estão investindo em tecnologia e redução de custos para que assim

sejam mais eficientes e possam manter-se neste mercado extremamente competitivo.

Outra ameaça neste setor é a entrada de um novo concorrente no mercado a Visa-Vale,empresa que é fruto da parceria entre os bancos ABN Amro Real, Banco do Brasil, Bradesco

e a líder mundial em cartões de crédito Visa. O mercado já tem conhecimento da existência do

plano de abertura desta empresa há aproximadamente dois anos, no entanto, somente nos

últimos meses a concretização deste negócio parece estar próxima.

O impacto que poderá ser causado pelo novo concorrente, previsto pelo setor, é

grande, tendo em vista que estão envolvidas três grandes instituições financeiras nacionais e a

maior empresa de cartões magnéticos do mundo, que juntas poderão conquistar uma grandefatia deste mercado. Para procurar amenizar este e outros problemas, as empresas do setor

procuram otimizar seus processos, reduzindo custos e permanecendo no mercado de maneira

competitiva e representativa.



IV. METODOLOGIA DO ESTUDO DE CASO

Até o presente momento este estudo preocupou-se em definir e caracterizar o BSC,

apresentar alguns dos indicadores mais tradicionalmente utilizados pelo mercado,

diferenciando o BSC dos demais e analisar o mercado de vouchers brasileiro, situando a

empresa que será estudada, a Ticket. A partir de agora este estudo se propõe a analisar a

implantação do BSC na Ticket, acompanhando os pontos positivos e negativos da mesma,

apontando críticas e sugerindo melhorias.

A problemática central deste estudo é confrontar a teoria de implantação do Balanced

Scorecard, definida por Kaplan e Norton, com o projeto de implantação da empresa escolhida,

a Ticket. A pergunta que será respondida é: a teoria definida por Kaplan e Norton é seguida

fielmente? Caso não seja, quais motivos levaram a empresa a adotar uma metodologia

diferente da descrita e quais são essas mudanças? Cabe ressaltar que o estudo limita-se à

analise dos resultados alcançados até o momento em que as entrevistas foram efetuadas. É

possível que alguns resultados deixem de ser acompanhados e, portanto, analisados, por conseqüência desta limitação temporal. O escopo do estudo é limitado às informações

passadas pela empresa estudada. É possível que algumas informações, por serem sigilosas,

não serão reveladas pela Ticket, portanto o estudo não tem meios para analisá-las.

Este estudo será conduzido conforme as práticas aceitas pela comunidade científica. O

método científico é um conjunto de informações, técnicas e processos que juntos pretendem

formular e resolver problemas de uma maneira organizada e aceita por toda a comunidade



45

científica. Para se desenvolver um trabalho científico é necessário desenvolver algumas etapas

iniciais, como descrito na figura abaixo:

FIGURA 1 – Hipóteses, teses e teorias.

Fonte: Silvia H. Cardoso e Renato M. Sabatini – 1998 -

http://www.nib.unicamp.br - visitado em 16 de setembro de 2002.

Segundo Robert K. Yin em seu livro “Estudo de caso: planejamento e metas”, é

importante ressaltar que a verdade absoluta nunca é completamente atingida e um

conhecimento é válido somente até o momento em que uma conclusão diferente sobre o

mesmo problema contradiga o trabalho anterior. A ciência só aceita como sendo verdadeiro o

que pode ser comprovado dentro do método científico. O método científico aceito pela

sociedade acadêmica procura propor um problema, propor uma solução para este problema,

estudar este problema, descrevê-lo e a seguir extrair conclusões a respeito do que foi visto.

Este esquema de trabalho pode ser melhor observado na figura a seguir:



46

FIGURA 2 – O método científico.

Fonte: Silvia H. Cardoso e Renato M. Sabatini – 1998 –

http://www.nib.unicamp.br - visitado em 16 de setembro de

2002.

Dentro do campo da metodologia científica há diversos tipos de pesquisa que podem

ser elaborados para responder a problemáticas variadas. Para cada problema há um tipo mais

adequado de pesquisa que pode ser feita. O diagrama a seguir exemplifica os diversos tipos de

pesquisas existentes:

FIGURA 3 – Tipos de pesquisa metodológica.



47

A pesquisa bibliográfica é feita baseada em livros acerca do assunto estudado. Ela

“Procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos.” (Cervo, Bervian,

1996, p. 48) e pode ser feita sozinha ou para auxiliar outros tipos de pesquisa. Esse é o

primeiro passo para qualquer pesquisa científica.

A pesquisa experimental é aquela onde pode-se manipular diretamente as variáveis do

estudo. É geralmente aquela feita em laboratório, onde há controle sobre estas variáveis, mas

cabe esclarecer que este termo apenas indica um contexto onde a pesquisa é feita, não

necessariamente toda pesquisa experimental será realizada em laboratório ou que toda

pesquisa feita em laboratório é experimental. Nesse tipo de pesquisa, ao manipular os dados o

pesquisador é capaz de observar as relações entre as variáveis, as causas e os efeitos de um

experimento em particular. É como se a realidade fosse observada, controlada e estudada.

“A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem

manipulá-los.” (Cervo, Bervian, 1996, p. 49). O que os autores quiseram dizer é que a pesquisa

descritiva vê o problema, tira conclusões sobre ele, mas não realiza nenhum ato que possa

interferir no seu processo natural. Aborda principalmente problemas que não constam em

livros ou documentos.

Este tipo de pesquisa procura descobrir e entender os fenômenos e sua relação com

outros fenômenos. Os dados são recolhidos do seu ambiente natural e devem ser tratados

ordenadamente para que o estudo seja adequadamente conduzido. Há diversas formas de

pesquisa descritiva, como:

- Estudos descritivos: “Trata-se do estudo e da descrição das características, propriedades ou

relações existentes na comunidade, grupo ou realidade pesquisada.” (Cervo, Bervian, 1996, p. 50).

- Estudos exploratórios: Não elaboram hipóteses a serem testadas, só definem

objetivos e buscam mais informações sobre determinado assunto. Seu objetivo é conhecer

mais o fenômeno estudado e descobrir novas idéias;

- Pesquisa de opinião: Realiza entrevistas para colher opiniões, pontos de vista e

preferências.

- Pesquisa documental: É a investigação de documentos com o objetivo de descrever

e comparar usos, costumes, diferenças, entre outros.



48

- Estudo de caso: É a pesquisa sobre um determinado indivíduo ou grupo para

examinar determinados aspectos. Investiga o fenômeno dentro de seu contexto real.

A partir desse momento, o trabalho irá se aprofundar nas metodologias de pesquisa

citadas anteriormente e explicará porque o estudo de caso é a melhor estratégia a ser seguida.

Dentre as diversas metodologias de pesquisa existentes, o estudo de caso foi a estratégia

escolhida por ser a que melhor se adequa à problemática e ao ambiente apresentados neste

trabalho. Este estudo deseja responder a perguntas explanatórias, que exigem pesquisas onde

o grau de controle que se obtêm do meio ambiente é bem discreto ou, na maioria das vezes,

inexistente. Estas questões não são meramente uma observação de fatos históricos que levam

em consideração a incidência de casos, analisam repetições e enumeram freqüências. Pelo

contrário, estas questões pretendem analisar e esclarecer um conjunto de decisões que foramtomadas em uma corporação, o motivo pelo qual estas decisões foram tomadas, quais

resultados eram esperados e quais foram efetivamente alcançados. A falta de controle sobre o

ambiente a ser pesquisado foi um item importante na escolha do estudo de caso. Neste caso

não é possível aplicar testes no objeto a ser estudado nem submetê-lo a ambientes,

características e variáveis diferenciadas, por este motivo, o estudo limita-se a observar e

criticar fatos já ocorridos, sem exercer nenhum tipo de influência.

Segundo Yin, dentre as várias estratégias de pesquisa, o estudo de caso é a mais

capacitada a lidar com uma grande quantidade de evidências, documentos, entrevistas e

observações. As ciências sociais contam com diversos outros tipos de estratégias como os

experimentos, os levantamentos, a análise de arquivos e as pesquisas históricas. Cada uma das

estratégias têm vantagens e desvantagens, porém uma vez que o problema do estudo é

definido, torna-se mais fácil encaixá-lo dentro de uma das estratégias.

A metodologia de experimentos é a estratégia mais viável, principalmente quando o pesquisador tem controle sobre todas as variáveis e pode manipular o comportamento delas

diretamente, com muita precisão. Os experimentos podem ocorrer em um laboratório, seus

resultados podem ser generalizados a populações, diferentemente dos estudos de caso, que

apresentam situações que não podem ser generalizadas a populações e sim a teorias. Um

exemplo de problema onde pode-se utilizar os experimentos é em um laboratório, em que se

tem como objetivo estudar se ratos de laboratório mudam sua dieta em função da necessidade

e da oferta de alimento, onde as variáveis tipo e oferta de alimento podem ser controladas.



49

Segundo o autor, os levantamentos são indicados quando o objetivo é pesquisar dados

em grande volume, sem que nenhuma conclusão seja retirada a respeito deles, o que não é o

objetivo deste trabalho. O levantamento é a base para outros estudos, que se utilizarão dele

para chegar a diversas conclusões. A análise de arquivos também se utiliza de grandes bases

de dados, tendo como objetivo analisar diversas informações para chegar a algum padrão e/ou

tirar conclusões a respeito destes dados. Ambas estratégias são mais indicadas para responder

tipos de questões como: quem, o que, onde, quantos, quando. Já a estratégia do estudo de caso

é mais indicada para responder a perguntas do tipo como e por quê. Um exemplo de como

este tipo de estratégia pode ser utilizada em uma investigação é: quais foram os resultados dos

alunos da FAAP no último provão do Ministério de Educação e Cultura – MEC? Um

problema deste tipo exige muito mais o levantamento destes dados e a análise dos arquivos do

que um estudo.

As pesquisas históricas são semelhantes aos estudos de casos em vários aspectos. As

duas estratégias respondem aos mesmos tipos de questionamentos, como e porquê, e não

exigem controle sobre eventos comportamentais, como os experimentos. A diferença entre as

duas reside no fato de que as pesquisas históricas estão focadas no passado, em eventos que já

ocorreram, enquanto que o estudo de caso analisa fatos que estão acontecendo no momento

atual ou em um passado recente. As pesquisas históricas preocupam-se com problemassemelhantes aos dos estudos de caso, mas utilizam-se de dados passados, nos quais não há

nenhuma hipótese de controle sobre os eventos. Exemplificando, a pesquisa histórica pode ser

utilizada em problemas como: os alunos da FAAP obtiveram bons resultados em suas

profissões dez anos após sua graduação? Um simples levantamento de dados não é suficiente

para responder a esta pergunta, é preciso investigar a fundo os dados e analisá-los a partir de

padrões pré-estabelecidos, para que a análise não se torne por demais subjetiva.

Há situações onde todas as estratégias de pesquisa são relevantes, as estratégias não

são mutuamente exclusivas. O principal problema é delimitar uma estratégia que se adequa ao

tipo de pergunta que se deseja responder. O estudo de caso é a estratégia mais adequada

quando “... faz-se uma questão do tipo “como” ou “por que” sobre um conjunto contemporâneo de

acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle.” (Robert Yin, 2001, p. 28).

Depois de definida a estratégia para o estudo, há a necessidade de definir o projeto de

pesquisa que será executado. O projeto de pesquisa é um plano de ação que definirá como o problema será analisado e sua pergunta respondida. É necessário definir um conjunto de



50

questões a serem perguntadas e o objetivo é que no final do trabalho todas elas tenham sido

efetivamente pesquisadas e respondidas. Durante este processo encontra-se a coleta e a análise

de dados relevantes.

O projeto de pesquisa não é somente um plano de trabalho, sua função é não desviar a

atenção das pessoas que estão executando a pesquisa e obter evidências apenas a respeito do

objeto central do estudo, ou seja, “... o propósito principal de um projeto é ajudar a evitar a situação em

que as evidências obtidas não remetem às questões iniciais da pesquisa.” (Robert Yin, 2001, p. 41).

O projeto de pesquisa para este estudo é:

- Roteiro de pesquisa: são as questões referentes ao objeto de estudo, ou seja, o que

efetivamente deseja-se descobrir na empresa estudada. Para este ponto serão utilizadas

questões elaboradas pelo grupo, e que serão respondidas em entrevistas a funcionários da

empresa pesquisada, a Ticket e sua empresa terceirizada responsável pelo auxílio na

implantação. Na continuação deste capítulo poderão ser vistas as perguntas feitas aos

executivos da empresa estudada, assim como a justificativa para cada uma das perguntas.

- Proposições de estudo: são as respostas que o grupo considera que serão

encontradas para suas questões. Robert Yin dá um exemplo que justifica a proposição de

estudo:

“... você pode pensar que as organizações colaboram entre si porque obtêm benefícios mútuos. Essa proposição, além de refletir uma importante questãoteórica (que não existem outros incentivos para a colaboração ou que eles nãosão importantes), também começa a lhe mostrar onde você deve procurar evidências relevantes (definir e conferir a extensão de benefícios específicos para cada organização).”

(Robert Yin, 2001, p.42)

Neste trabalho as proposições serão expostas juntamente com as questões que foram

propostas no roteiro de pesquisa e suas respectivas justificativas.

- Unidade de análise: refere-se ao que será estudado no trabalho. É necessário

delimitar o que será estudado para que o estudo não ultrapasse seus objetivos, ou pior, deixe

de analisar aspectos importantes. A unidade de análise deste estudo é a empresa Ticket

Serviços S.A., do Grupo Accor. Serão utilizados dados referentes à Accor somente para efeito

de comparação com a Ticket, os dados obtidos não serão analisados, pois este não é o objetivodo estudo.



51

A Ticket foi a empresa escolhida para ser analisada no estudo de caso, pois ela é a

primeira empresa da holding1, Grupo Accor, onde o Balanced Scorecard foi implantado.

Atualmente, outras empresas do grupo no Brasil estão sofrendo o mesmo processo de

implantação, no entanto, a Ticket foi uma espécie de projeto piloto onde o Grupo Accor pôde

observar a implantação do BSC.

O método que será utilizado para o estudo de caso é a realização de entrevistas com

pessoas tomadoras de decisão na Ticket. Serão realizadas entrevistas com diretores e com os

funcionários da consultoria que auxiliou a Ticket no processo de implantação do Balanced

Scorecard. As entrevistas serão gravadas, desde que sejam permitidas pelos entrevistados, e

depois transcritas para facilitar a análise das mesmas.

Para a realização de cada uma das entrevistas, será utilizado um roteiro básico quecontempla todas as informações que serão analisadas pelo grupo. O roteiro de perguntas está

descrito a seguir juntamente com as justificativas e suas respectivas proposições para cada

uma das perguntas, ou seja, porquê elas são interessantes ao estudo e o que o grupo espera ter

como resposta de cada uma delas:

1. Como surgiu a necessidade de se desenvolver um sistema de indicadores?

O objetivo da pergunta é verificar quais fatores negativos dentro da organização foram

percebidos que requereriam a implantação de um sistema sofisticado de indicadores como o

BSC e conhecer quais eram os pontos fracos de controle dentro da empresa que precisavam

ser melhor acompanhados para que o resultado final fosse mais satisfatório.

Espera-se observar que a Ticket necessita de um sistema de medição mais apurado,

onde se tenha o controle de diversas variáveis.

2. Dentro dos indicadores disponíveis no mercado, qual a razão para a escolha do

BSC?

Observar, do ponto de vista da empresa, por que não escolher um outro indicador e

quais aspectos de melhoria significativa o BSC promete, se este fosse o escolhido. Analisar

até que ponto o BSC é realmente a ferramenta mais indicada para a situação da empresa.

Supõe-se que a Ticket estudou os indicadores disponíveis e decidiu racionalmente por

um deles baseando-se no custo/benefício do projeto.

1 Área corporativa controladora do grupo.



52

3. O BSC já foi implantado na matriz ou em alguma filial do Grupo Accor em outro

país? Quais os resultados dessa experiência?

Observar se o Grupo Accor tem outras experiências com a metodologia do BSC e, se

houver, observar que tipos de melhorias foram verificadas para que a decisão de implantaçãoda metodologia em outras empresas do grupo fosse tomada. O objetivo é verificar os motivos

da implantação do BSC nesta empresa em particular e verificar possíveis benefícios com o

BSC em outras empresas do grupo.

Em caso positivo, espera-se obter uma visão geral de como foram implantados estes

projetos e se esse conhecimento foi utilizado na filial brasileira.

4. Qual a principal razão da escolha da Ticket para a implantação inicial do BSC no

Grupo Accor, ao invés de ter sido escolhida outra empresa do grupo?

Verificar por quais motivos a Ticket seria o “espelho” do grupo para a implantação em

outras empresas e por quê seus resultados obtidos com o BSC poderiam ser projetados nas

outras empresas.

Confirmar que a Ticket, por ser a maior empresa do grupo no Brasil, pode ser utilizada

como parâmetro para as empresas menores do conglomerado.

5. Quais são as etapas a serem percorridas para a finalização do projeto? Em qual

etapa a Ticket está?

Verificar se as etapas descritas na teoria de Kaplan e Norton foram seguidas, se foram

de alguma forma adaptadas ao contexto da empresa e em caso afirmativo porque houve esta

mudança. Analisar qual é a fase de implantação em que a empresa se encontra, que medidasforam tomadas até o momento.

Espera-se observar se as etapas descritas por Kaplan e Norton foram ou não seguidas,

tanto teórica quanto cronologicamente.

6. No processo de implantação, como foram estipulados os indicadores do BSC? Que

fatores foram considerados no momento de sua escolha?



53

Verificar a forma de escolha dos indicadores utilizados no BSC e os motivos pelos

quais estes realmente são os mais indicados para medir eficientemente os resultados da

empresa.

Espera-se verificar que houve um significativo estudo para que os indicadores fossemselecionados e que estes foram escolhidos com racionalidade.

7. Como foram definidos os responsáveis pela implantação do BSC? Quais critérios

foram utilizados para a sua escolha?

Analisar que tipo de funcionário foi selecionado como responsável pelo projeto, seu

nível de responsabilidade e de tomada de decisão e por quais motivos ele é o mais indicado.

Espera-se verificar que os gestores de cada indicador são pessoas acostumadas a

trabalhar com os respectivos temas e que dominam sua metodologia de cálculo e suas

principais características.

8. Baseado na estratégia, qual foi a ligação entre o BSC e a empresa?

Verificar se a estratégia definida pela empresa foi o ponto de partida para a

implantação da ferramenta.

Espera-se verificar que a empresa definiu sua estratégia antes da implantação do BSC

e que a utilizou adequadamente para sua montagem.

9. Como foi feita a comunicação dentro da empresa sobre a implantação do BSC?

Analisar como e em qual fase do projeto os funcionários da Ticket foram informados

da implantação e qual foi o trabalho feito para convencê-los de que o BSC traria benefícios a

todos.

Espera-se observar que todos os funcionários já estejam informados sobre a

implantação do BSC.

10. Quais foram as dificuldades encontradas durante a implantação?



54

O objetivo principal é comparar quais pontos da teoria de Kaplan e Norton não são

facilmente postos em prática.

Verificar se no processo de implantação ocorreram dificuldades específicas em alguma

etapa.

11. Qual foi o papel dos funcionários no processo de implantação e qual é o papel

deles atualmente?

Analisar qual foi o nível de comprometimento dos funcionários com o projeto e

confrontar com o nível de comprometimento recomendado na teoria.

Espera-se verificar que todos os funcionários estão envolvidos no projeto e que cadaum deles contribui de alguma forma para a implantação do mesmo.

12. Existe uma previsão de implantação do BSC em outras empresas do grupo? Para

quando está previsto? Se não existe, por quê?

Verificar se existe planos de implantar o BSC nas outras empresas do grupo e quais

motivos foram apurados para a implantação ou não do mesmo.

Espera-se observar que existem planos de implantar o BSC nas outras empresas do

grupo em um futuro próximo.

13. A implantação do BSC implicará em alguma reestruturação dentro da empresa?

Verificar se a implantação do BSC causou mudanças significativas na estrutura da

empresa e, em caso afirmativo, quais os impactos e benefícios destas mudanças.

Acredita-se que após a implantação definitiva do BSC, a empresa passará por um

processo de reestruturação, pois espera-se que sejam encontrados processos que necessitem de

melhoria.

14. Qual o valor estimado/orçado para a implantação do BSC?

Observar os custos do projeto.



55

Supõe-se que um projeto dessa magnitude demande um alto volume de recursos, além

de tempo e dedicação da empresa.

15. Qual o objetivo da empresa e os resultados esperados com a implantação do BSC?

Analisar quais os reais motivos que levaram a empresa à implantação do BSC, analisar

se a estratégia da empresa é condizente com o projeto e com os objetivos pretendidos.

Acredita-se que o BSC foi implantado porque a empresa necessitava de uma forma de

mensuração mais apurada e abrangente que consequentemente traria um melhor resultado

para a empresa.

16. Quais são os resultados obtidos até o momento com o BSC?

Observar se, até a etapa atual, foi possível constatar resultados práticos dentro da

empresa.

Supõe-se que alguns resultados já tenham sido observados durante a implantação do

BSC.

17. Qual o prazo previsto para alcançar os resultados estimados?

Verificar se as intenções da empresa com a implantação do BSC são de curto ou de

longo prazo.

Acredita-se que este projeto leve em torno de doze a dezoito meses para ser finalizado

e para ter seus primeiros resultados percebidos.

18. Foi realizada alguma adaptação ao modelo original do BSC durante a implantação

na Ticket? Quais?

Verificar se a teoria descrita por Kaplan e Norton foi alterada/modificada na

implantação prática. Se ocorreram, analisar quais foram estas mudanças, qual o objetivo delas

e quais benefícios extras elas trazem à empresa. Comparar as adaptações com o modelo

proposto pelos teóricos do BSC.



56

Acredita-se que alguma mudança tenha sido feita ao modelo original para que se

adaptasse às necessidades da Ticket.



V. ESTUDO DE CASO

No capítulo anterior foi definida a estratégia de pesquisa deste trabalho. Foi definido

que o estudo seria conduzido através de entrevistas na empresa selecionada, para uma

posterior conclusão a respeito destas entrevistas. A seguir será comentado um breve histórico

da empresa que foi estudada, a Ticket, assim como da empresa que a auxilia na implantação

do BSC, a Solving International. Foram efetuadas duas entrevistas com funcionários do

Grupo Accor e uma entrevista com funcionários da empresa de consultoria Solving.

A história da Ticket no Brasil se inicia em 1976 com a chegada do primeiro produto, o

Ticket Restaurante. Em 1990, foi implantado o Ticket Combustível, hoje denominado Ticket

Car, pioneiro na utilização de cartões magnéticos e smart cards, visando racionalizar custos na

gestão de frotas. O Ticket Alimentação surgiu em 1992, sendo o primeiro a apresentar-se no

formato de cartão, este não só beneficia o trabalhador como também sua família. Em 1993, foi

criado o Ticket Transporte, primeiro serviço a oferecer aquisição, separação, envelopamento e

entrega de vales-transporte de forma personalizada. Mantendo-se sempre na liderança dos

mercados em que atua, a Ticket voltou a inovar em 1999, com o lançamento da Ticket Seg –

corretora de seguros especializada em soluções diferenciadas de seguros para Recursos

Humanos. Em 2000 foi lançado mais um benefício especial para as empresas e seus

funcionários: o Ticket Farma, que utiliza cartões magnéticos para pagamento de

medicamentos.

A Ticket foi a primeira empresa do segmento a obter ISO 9002 em sua produção. Para

dar suporte a todos esses serviços e produtos diferenciados, a Ticket conta com filiais em todo



58

o país e atendimento personalizado a seus clientes, usuários e estabelecimentos conveniados.

A Ticket é líder em todos os segmentos em que atua.

TABELA 1

Abrangência em números

! Número de produtos: 7;

! Número de clientes: 50 mil;

! Número de estabelecimentos filiados: 280 mil;

! Número de usuários: 4,5 milhões;

! Número de colaboradores: 860;

! Número de pedidos/ano (2000): 500 mil;

! Número de pedidos via Internet: 90 mil;

! Volume de negócios (2000): R$ 3,1 bilhões;

! Volume de negócios via Internet (2000): R$ 307 milhões;

! Vouchers emitidos/mês: 30 milhões;

! Cartões em operação: 650 mil.

Fonte: TICKET. http://www.ticket.com.br, visitado em 24 de outubro de 2002.

A seguir serão apresentadas as entrevistas feitas com os funcionários da Ticket. A

primeira entrevista foi efetuada com o Sr. Alaôr Barra Aguirre - Diretor da Área Estratégica

de Negócios de Produtos Regulamentados. Trabalha na Accor Brasil há vinte anos, semprenas atividades da Ticket. Foi Gerente de Filiais (Goiânia e Fortaleza), passando para Gerente

Regional de São Paulo. Antes de assumir seu atual cargo, Alaôr atuava como Diretor

Comercial Corporate Brasil, até agosto de 2002. A partir dessa data, dentro de um novo

modelo organizacional da unidade, assumiu a Diretoria AEN de Produtos Regulamentados.




59

A necessidade de implantação veio por que algumas áreas não possuíam avaliações

claras, pois suas métricas trabalhadas até então eram de difícil mensuração e defasadas. Isto

incomodava a companhia há dois ou três anos. Além disso, existia a necessidade de obter um

maior comprometimento dos funcionários e isso somente é viável através de métricas claras.

Por ser uma empresa de origem e cultura européia, a Ticket não possuía o mesmo

detalhamento das informações como empresas americanas. Devido à atual competitividade do

mercado, a Ticket e o Grupo Accor Brasil, como um todo, sentiram a necessidade de

aperfeiçoar seu nível de detalhamento das informação.


BSC?

A empresa passava por dificuldades em mensurar o resultado numérico de alguns

itens, como por exemplo, sua imagem. Então, buscou-se uma maneira da empresa poder estar

evoluindo. É claro que a Ticket já tinha alguns métodos de avaliação, longe do nível de

detalhes do BSC, então por esse motivo optou-se pelo Balanced Scorecard, indicador que

melhor se enquadra às necessidades da empresa.



A Ticket está sendo um piloto a nível mundial. Portanto, no próximo conselho de

gestão mundial, será levada à idéia de que no Brasil a Accor começa a trabalhar com o BSC.

Esta idéia não foi imposta pela matriz, foi uma iniciativa da filial brasileira e será utilizada

como Benchmarking para as outras empresas do grupo no mundo.


Grupo Accor, ao invés de ter sido escolhida outra empresa do grupo?

A Ticket possui uma grande representatividade para o Grupo Accor Brasil, pois é

responsável por oitenta e cinco porcento dos resultados do grupo. Além do mais, o presidente

da Ticket possui um interesse muito grande na questão de inovação e tecnologia, o que

incentivou ainda mais a implantação.



60



“Estamos na fase bem inicial.”. Foram gastos cem dias para “esgotar” todo o tipo de

discussão que poderia se ter: de objetivos, estratégias, intenção da empresa, tipo de resultado

que ela espera e qual segmento ela quer trabalhar no momento. Atualmente a empresa está em

uma fase que não deixa de ser extremamente complicada, que é a de preparação de fórmulas

que vão medir cada um dos indicadores, que na ferramenta são visualizados em forma de

relógio, como no exemplo abaixo:

FIGURA 1 – Exemplo de visualização de ferramenta de medição dos indicadoresem BSC.

Fonte: Alaôr B. Aguirre – Apresentação na Ticket – setembro/2002.

Cada relógio possui um trabalho complexo, pois a empresa de consultoria que está

implantando o BSC na Ticket, a Solving Internacional, juntamente com os diretores, criaram

um material explicativo de aproximadamente dez páginas para cada indicador que esclarece o

que é esse indicador, o que as pessoas devem fazer com as informações obtidas por ele e quais

os passos para chegar no resultado esperado.

Para começar, definiu-se o centro de produção na Lapa para iniciar o “piloto”, para

observar como é que as coisas irão funcionar. Esta área foi escolhida por ter maior facilidade

nas métricas e no acompanhamento dos resultados, tanto que já estão entrando no segundo

nível.

Um dos próximos passos, segundo a Solving é a escolha e aquisição de um softwareque segundo eles é indispensável. Algumas fórmulas estão previstas de serem colocadas em



61

prática até janeiro de 2003, e toda empresa continua na expectativa que daqui três anos o BSC

esteja em pleno funcionamento na Ticket.

6. No processo de implantação como foram estipulados os indicadores do BSC? Que

fatores foram levados em conta no momento de sua escolha?

Durante as reuniões com a consultoria, se falou de tudo da empresa, desde onde possa

estar o valor da companhia, onde esta quer chegar, o que irá fazer com os produtos, como as

pessoas hoje são avaliadas e como elas gostariam que fossem.

Através do resultado dessa discussão, foram levantadas mais de cem métricas, sendo

que no final do trabalho esse número se tornou dezenove relógios de indicadores de primeiro

nível e os demais indicadores distribuídos em segundo e terceiro níveis, que abordam

questões desde capital intelectual das pessoas da empresa, até o principal item de valor

agregado da companhia.



A escolha dos diretores responsáveis pelos indicadores dependeu da atividade de cada

um deles. Os dezenove indicadores de primeiro nível foram distribuídos de forma que cada

um deles possua um diretor que será avaliado pelo desempenho desse seu indicador.


Existiu uma reestruturação dentro da empresa com a criação de duas Áreas

Estratégicas de negócio – AEN’S feita pela PricewaterhouseCoopers. Ao mesmo tempo, aSolving foi chamada para dar suporte nessa reestruturação para que então o BSC fosse

comprado, fazendo então o link entre a estratégia da empresa e o BSC.


A Solving foi contratada para fazer esse projeto há quatro meses. No início foi feito

uma apresentação com todo o corpo diretivo e a Solving explicou qual era a idéia do BalancedScorecard, dando nome ao projeto de “Nortear”, que agora está começando a ganhar corpo.



62

Na fase atual, toda empresa até o nível gerencial tem conhecimento do projeto, como

conseqüência de uma apresentação feita pela consultoria Solving para sessenta pessoas (entre

diretores e gerentes) sobre o tema.


A ferramenta é bastante complexa. O trabalho que o pessoal da Solving fez com a

Ticket foi muito profundo, pois foram noventa dias de reuniões uma ou duas vezes por

semana com toda equipe da direção da empresa. O momento atual é novo, por exemplo, como

medir uma ação de marketing. Qual retorno, não em número de clientes, mas em dinheiro, que

o Camarote da Ticket no Credicard Hall, por exemplo, trouxe de resultado? Para alguns itens,

no EVA, por exemplo, é mais fácil fazer uma fórmula matemática, pois é um tema que lida

com questões numéricas, o que não acontece por exemplos com ações de marketing.

11. Qual foi o papel dos funcionários no processo de implantação e qual o papel deles

atualmente?

Todos os diretores estão comprometidos, porém, na definição de valores, objetivos

estratégicos e elaboração das fórmulas não existiu uma participação direta da gerência nessetrabalho.

O trabalho tem como objetivo chegar na base. “Eu, por exemplo, tenho a responsabilidade por

um relóginho de primeiro nível, mas para os segundo e terceiro níveis posso ter outras pessoas responsáveis por

eles.”. Pois aquelas cem métricas que foram definidas no começo do trabalho não

desapareceram, elas continuam embutidas, só que nos outros níveis. Então, espera-se atender

e chegar até o último nível da empresa.


quando está previsto? Se não existe, por que?

Esta pergunta não foi respondida durante a entrevista.




63

Não é em função da implantação do BSC na Ticket que irá ocorrer uma reestruturação

de área e de pessoas, mas este assunto de modelo de organização estava sempre ligado com o

trabalho da Price dentro da Ticket, tanto que nesse período foram criadas as AEN’S.


“Não tenho este dado para te dar.”. É de conhecimento que para a implantação do BSC, foi

necessário investir na plataforma Oracle, que custou em torno de vinte e dois milhões de reais,

além da consultoria da Price, haverá também o custo da consultoria da Solving e futuramente

o software que a Ticket irá comprar.


“Ainda é muito cedo para nós, a cultura de implantação de um projeto como esse está sendo muito bem

recebida. Está todo mundo animado.”. A direção da empresa e os funcionários sempre tiveram a

intenção de visualizar os itens que compõem sua avaliação de desempenho de forma clara e

não subjetiva.

Há aproximadamente um ano e meio a Ticket está trabalhando na implantação de uma

nova base de dados, a plataforma Oracle, onde irá migrar todas informações de vinte e seis

anos de atuação no Brasil para nova plataforma. Como toda grande empresa, a Ticket passava

por problemas de fluxo de informações de desatualização do cadastro e essa plataforma

melhorará esse fluxo.

Como todos os envolvidos têm prioridade total em trabalhar nesse projeto, todos estão

na expectativa da implantação. “Estamos trabalhando com o orçamento para 2003, já pensando em

algumas métricas do BSC.”, onde vai existir uma sala própria (painel de controle), onde se

enxergará tudo isso. Ver como está a situação da Ticket e do grupo: vermelha, amarela ou

verde. Claro que seria ilusão imaginar que ano que vem isso estaria funcionando. “Estamos

caminhando para isso.”.


Em termos de estratégia pode-se considerar que se obteve resultados, pois os reuniões

foram muito importantes para resgatar essa idéia, mas em resultados numéricos ainda não. “...mas por enquanto, não estamos preocupados com isso.”.



64


O prazo estimado é de dois a três anos para que a ferramenta esteja em pleno

funcionamento. Este é o prazo estimado pela Solving.


do mesmo na Ticket? Quais?


A segunda entrevista foi efetuada com o Sr. Stephane Engelhard, que ingressou na

Accor Brasil em junho de 1997 e ocupou o cargo de Gerente de Consolidação e Orçamento

até abril de 1999. No período de abril a junho de 1999, trabalhou na Consolidação do Grupo

Accor na França. Em julho de 1999, voltou a trabalhar no Brasil como Assessor de

Planejamento e Comunicação Financeira Corporativa até novembro de 2000 onde recebeu a

promoção para Diretor de Planejamento Financeiro e Controladoria Corporativa.


É preciso entender a lógica do Grupo, pois na corporação são sete unidades de negócio

totalmente diferentes, ou seja, Ticket, Hotelaria, GR, Incentive House, Wangolit, Dalkia

Infra-4 e a Cestaticket que parou de operar há um mês.

Então, um grupo com uma linha tão diversificada, não tem tempo para cuidar de tudo,

e quando não tem os pontos-chave, cargos definidos (que seriam os indicadores), perde-se

muito tempo sem diferenciar o que é relevante do que é irrelevante.

A partir daí, surgiu a questão de como a holding poderia administrar essa linha tão

diversificada. Essa questão se fortaleceu ao perceber que na verdade a performance dessas

unidades, de uma maneira geral, poderia ser muito melhor, ou seja, o potencial do grupo não

estava sendo explorado. Por exemplo, compra de material, onde cada unidade comprava de

uma forma diferente, sendo que poderiam comprar de forma mais simplificada, gerando

benefícios.



65

A Accor tinha dificuldade na performance financeira do balanço, pois baseado no alto

volume que o grupo administra, não tinha o resultado adequado de performance. A quantidade

do dinheiro da administração financeira é um ponto que eles estavam muito preocupados,

principalmente no momento de “prestação de contas” para a matriz na França.

Outro ponto importante é a satisfação dos funcionários, já que estes são o capital

intelectual de uma empresa. Houve então a necessidade de ter alguma coisa para

acompanhar/medir a satisfação dos trabalhadores.


BSC?

O Balanced Scorecard ajuda a focar os pontos relevantes, caso contrário, as coisas

continuam confusas. A ferramenta não é uma invenção da Ticket, o “pai” desse modelo é o

Kaplan, que observou que as empresas estavam olhando muito para trás, analisava muito bem

um resultado de balanço, mas não olhava para o futuro, ou seja, retrospectivo e não

prospectivo.

Kaplan também concluiu que as empresas focavam a parte financeira e não outras

perspectivas. Obviamente, finanças é importante, mas não é a única. Então, criou quatro perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem e financeira. A Accor estava

exatamente nessa situação, olhando para o passado e com a parte financeira representando

oitenta porcento da visão do negócio.

Para dar maior segurança, houve o interesse em entender como a ferramenta estava

funcionando em outras empresas, e foi aí que a parte de seguros do Unibanco mostrou os

resultados obtidos na empresa. Eles começaram em 1997 e demoraram três anos para chegar

onde estão hoje: com os objetivos atingidos. Foi identificada claramente a performance dosresultados, já que multiplicaram por dois esses resultados em dois anos, ou seja, era visível a

criação de valor.



“ O Brasil é o pioneiro nessa metodologia. A Accor Brasil hoje está sendo observada pela matriz.”.



66

O processo está tão interessante, que o diretor financeiro da matriz virá ao Brasil no

final do ano verificar o que a Ticket está fazendo, afinal é uma filial que está tomando a

iniciativa e consequentemente está servindo de exemplo para a matriz.


Grupo Accor ao invés de ter sido escolhida outra empresa do grupo?

Esta pergunta não foi respondida.



O primeiro trabalho com a empresa de consultoria, foi identificar uma maneira de

possuir uma estratégia clara nas unidades de negócio. Foram identificados quais seriam os

valores importantes para o grupo (não somente os financeiros), e assim, neste trabalho ficou

mais claro as outras perspectivas.

Após a identificação da estratégia, foram definidos “... esses quinze ou vinte indicadores que

vão permitir o acompanhamento de como a empresa está com relação à estratégia.”.


fatores foram considerados no momento da escolha dos indicadores?

Houve uma discussão sobre o que é realmente relevante para a Ticket, o que ela

pretende ser, como poderia chegar lá e para chegar lá, o que é importante. Todo esse

raciocínio foi estruturado para definição dos sistemas estratégicos que definiram os

indicadores.



Os responsáveis pela implantação foram escolhidos em função de suas atividades,

quem tem conhecimento suficiente para acompanhar de uma maneira estruturada esse

indicador.



67


Através dos estudos feitos juntamente com a Solving, o grupo descobriu que não tinha

estratégia clara para o próprio grupo, para a Ticket e para todas unidades de negócio.

No caso da Ticket uma das variáveis que interferiram na elaboração da estratégia é a

questão de um novo entrante, a Visa Vale, mencionado anteriormente no capítulo de mercado

de vouchers no Brasil. A Ticket precisou então se preparar para essas mudanças através de um

melhor controle e organização com uso do BSC, alinhando-o sempre à estratégia.

Baseado nos problemas identificados, houve uma reflexão do que era ou não

importante, o que o grupo queria em termo de remuneração, o que era realmente relevante,

como alcançar os objetivos. Toda essa reflexão foi resumida na estratégia do Grupo Accor e

da Ticket.


Tanto na Ticket como na holding, a comunicação está sendo feita aos poucos. “O ideal é

que toda empresa, de cima a baixo, entenda essa nova metodologia de gestão.”. Primeiro todos os diretores

e gerentes são envolvidos e aos poucos será comunicado para os demais membros.

A comunicação no caso de uma implantação do BSC é muito importante, e precisa

estar ligado na remuneração variável de cada funcionário, do contrário, a ferramenta pode ser

desprezada. “As pessoas tem que se sentir responsáveis, envolvidas e eu diria mais, empolgadas na gestão dos

indicadores.”. Em novembro o grupo irá realizar uma reunião mundial com todas pessoas-

chave, em torno de cento e vinte pessoas, para começar a declinar toda lógica do BSC.

10. Quais foram as dificuldades encontradas durante a implantação?Quando a estratégia está clara não há dificuldades em definir os indicadores, porém

esse não é o caso da Ticket e do Grupo Accor como um todo. Então esse foi um trabalho

adicional onde teve que ser “... repassado tudo, qual a missão da empresa, quais são os valores, objetivos e

a estratégia.”.

“Eu pensava que iríamos definir em uma tarde, tranqüilamente, os indicadores. Iríamos acompanhar

esses indicadores e acabou. Está muito bem, mas não é nada disso, é um trabalho muito mais profundo.”.



68

Um dos pontos a ser considerado é a dificuldade de permear todos escalões da

empresa, pois cada diretor terá que “descer” as responsabilidades de seus indicadores junto

aos seus colaboradores.

Pelo fato da Ticket ser uma empresa prestadora se serviços, existirá uma dificuldademaior na compreensão do conceito da metodologia nos níveis mais operacionais, se

comparado com empresas de produção, pois a visualização do controle de um estoque neste

caso é mais fácil do que a visualização da qualidade de um serviço.


atualmente?

No início foram envolvidos somente quatro diretores que respondem diretamente ao

presidente do grupo e que pensaram na estratégia do Grupo Accor Brasil e aos poucos

começaram as “descer” para os demais diretores.

Atualmente na Ticket cada indicador tem como responsável um diretor e este trabalha

em conjunto com um gerente para acompanhar indicador de sua responsabilidade.



A holding e a Wagonlit já iniciaram o processo no mês de setembro. Atualmente na

holding todos diretores estão envolvidos, possuindo no mínimo um indicador de sua

responsabilidade. A fase é de definição de metas e prazos operacionais.

A Ticket, a Wagonlit e a hotelaria serão as primeiras empresas na adoção do Balanced

Scorecard por serem core business

1

do Grupo Accor mundial, porém a implantação em outrasempresas irá acontecer aos poucos.


Se o BSC for bem feito e a definição da estratégia clara, deve-se chegar à conclusão de

rever o portfólio da empresa. O BSC ajuda a focar o que é realmente importante, tirando os

1 Principal atividade da empresa.



69

esforços em coisas irrelevantes, por isso a Accor resolveu fechar uma de suas unidade de

negócio, a Cestaticket, pois esta não se encaixava mais na nova estratégia.


Esta pergunta não foi respondida.


Um dos objetivos é ter certeza de que a estratégia traçada pela empresa está sendo

seguida no dia-a-dia, acompanhando aquilo que foi definido como meta dentro do prazo

estipulado. Outra meta para o ano de 2003 é a criação de valor para o acionista e a

mensuração desta criação de valor entre as unidades de negócio.

No que se refere aos colaboradores, o BSC permite o acompanhamento da satisfação

dos mesmos, pois não basta o grupo estar entre as cem melhores empresas para se trabalhar, é

importante mensurar essa satisfação internamente de maneira contínua.

Todos os indicadores, incluindo os citados anteriormente, serão visualizados em uma

tela de indicadores (painel de controle) onde cada indicador terá a forma de um relógio,

existindo a possibilidade de “abrir os detalhes” desse relógio. Será possível chegar até os

níveis operacionais, observando o que não foi feito, conseguindo assim, focar ações para

solucionar o problema identificado e a partir desse momento começar a “ver” resultado.


Não é possível determinar os resultados obtidos, pois a Ticket, que é a primeira a

implantar, está na fase de definir os planos operacionais e as metas. Em termos de estratégia, a

empresa começou a enxergá-la melhor.


“A melhoria da performance vai demorar um tempo, de um a dois anos. Eu acho que o processo se

encerra antes de um ano, mas nós temos pessoas que não irão aderir às mudanças no primeiro momento, e isso

pode atrasar o andamento.”.



70




A terceira entrevista foi efetuada com os consultores da Solving, Sr. Rodrigo Securato

e Alexis Novelino. A Solving International é uma empresa de consultoria de origem francesa

e está no mercado brasileiro há cinco anos. Atua em quatro continentes, em doze países, tendo

consultores de dezoito nacionalidades diferentes, sua atuação segmenta-se da seguinte

maneira: vinte e cinco porcento na França, cinqüenta e cinco porcento nos demais países da

Europa e vinte porcento nos Estados Unidos, Mercosul, Japão e China.

No Brasil, tem como alguns de seus principais clientes, empresas como: Banco

Bradesco, Saint-Gobain, Indústrias Klabin, Rhodia, Grupo Acesita e Dresdner Bank Brasil

entre outros, e vem trabalhando em conjunto com o Grupo Accor Brasil desde o início do ano

de 2002.


O presidente da Accor Brasil, há alguns anos ouviu falar do Balanced Scorecard, e

observou que esta metodologia de gestão poderia modernizar seus negócios, mas não tinha

noção do que exatamente se tratava o BSC.

Para melhor compreensão da estrutura do grupo, a Accor é dividida em três áreas:

People, Services e Profit. Services são as operações, as AEN’S (áreas estratégicas de

negócios), os negócios do grupo, Profit é a relação com o acionista, financeira e econômica de

resultado, e People é toda parte de Recursos Humanos do grupo.

Dentro dessa estrutura, todo o grupo estava tomando decisões baseadas em relatórios

antigos. Como não é possível ter esses relatórios antigos trabalhando em conjunto com novos

indicadores, surgiu a necessidade de alinhar os dois itens.


BSC?



71

O BSC alinha o painel de indicadores com cada meta estipulada pela empresa,

possuindo um plano de ação para cada uma delas, através da disponibilização de recursos,

para o atingimento dessas no orçamento (comprometimento financeiro).

Outra questão é que as empresas hoje “pilotam” seus negócios com uma visão muitoclara do passado (retrovisor do veículo), e praticamente sem visão nenhuma do futuro (pára-

brisa escuro), ou seja, uma visão prospectiva muito deficiente, e retrospectiva muito clara,

mas que teoricamente não serve para muita coisa, além do fato de possuir um painel com uma

série de indicadores que muitas vezes não o auxiliam na condução de sua empresa. A figura

abaixo ilustra este fato: um retrovisor claro, que significa uma excelente visão do passado,

porém com um pára-brisa escuro, portanto sem visão dos próximos obstáculos que a empresa

enfrentará.

FIGURA 2 – Ilustração de indicadores com visão parcial.

Fonte: Rodrigo Securato - apresentação da Solving – setembro/2002.

A empresa precisa possuir uma quantidade de indicadores resumida que dêem

condições de dirigir seus negócios com visão do futuro mais clara, evitando que encontrem

um grande número de obstáculos mais para frente em sua estrada, pois não estão pilotando

para trás seus carros.

Então, o BSC foi escolhido pelo fato de ser um modelo de gestão que engloba essas

necessidades da empresa, e também proporciona um maior comprometimento dos

funcionários da organização, fazendo com que cada indicador possua um gestor e esse seja“amarrado” ao seu indicador de sua responsabilidade através de um contrato de gestão. O



72

desempenho de cada indicador está diretamente relacionado com a remuneração variável do

executivo responsável e de sua equipe.



O Brasil, mais especificamente, a Ticket foi a primeira empresa do Grupo Accor a

adotar o BSC, e a Solving já está sendo envolvida na implantação dessa metodologia de

gestão em todas as empresas da Accor Brasil, de forma que os trabalhos na área corporativa já

estão sendo iniciados.



A Ticket é o principal negócio do Grupo Accor no Brasil, sendo sempre o berço das

inovações de gestão, e por isso iniciou como piloto para implantar o novo modelo de gestão.



A partir do mês de fevereiro, existiu um trabalho onde a Solving colheu todos

documentos em busca da estratégia do negócio da empresa para os próximos três anos. Nesta

mesma fase pré-diagnóstica, foram realizadas reuniões com os diretores do grupo onde foram

levantados dezenove indicadores, sendo esses equilibrados entre as quatro perspectivas de

Kaplan: financeira, mercado e clientes, aprendizagem e processos internos, para realizar um

alinhamento das perspectivas do projeto à cultura da empresa.Então, a estratégia da empresa foi transformada em temas estratégicos, distribuídos e

trabalhados exaustivamente em cada um dos grupos de trabalho formados pelos principais

diretores do grupo.

No mês de setembro, o projeto entrou na implantação final, que é a elaboração de

fórmulas matemáticas dos indicadores junto aos diretores, pois serão essas que medirão o

desempenho numérico de cada um deles. Essas, na verdade, são a “bula do remédio”,



73

indicando quais elementos compõem a construção de valor da Ticket, o que a empresa faz em

termo de atividades que geram valor.


fatores foram considerados no momento da escolha dos indicadores?

Da estratégia da empresa foram extraídos treze temas, construídos os objetivos de cada

tema, e para cada objetivo foi criado um indicador com suas respectivas métricas, iniciativas e

metas.

Os treze temas são divididos em: 1. Valores da empresa, 2. Crescimento sustentado da

rentabilidade, 3. Competitividade em custos, 4. Excelência em produtos, marketing e vendas,

5. Fortalecimento e crescimento do core business, 6. Excelência operacional, 7. Diminuição

da dependência do PAT, 8. Competência das equipes, 9. Motivação das equipes, 10. Novos

entrantes, 11. Fortalecimento da indústria (voucher alimentação/restaurante), 12. Imagem

perante a comunidade, 13. Pilotagem estratégica (saber trabalhar com os indicadores BSC –

relógio). Para cada tema apresentado, foi criado um indicador, sendo que alguns possuem

mais de um desses indicadores.

“O indicador em si é o resultado da estratégia que se transformou em tema estratégico, que se

transformou em objetivo estratégico e que se transformou em indicador.”.



Conforme citado, os dezenove indicadores estão divididos nas quatro perspectivas do

BSC. Cada um possui como gestor um diretor da empresa ligado ao tema do indicador, por

exemplo: os indicadores financeiros estão sob a gestão do Diretor de Finanças do grupo.


A Solving realizou um trabalho de resgatar a estratégia junto aos diretores da empresa.

O BSC é uma filosofia de gestão que tem como base a estratégia, dessa forma existindo a

necessidade de ligar os indicadores a esse novo modelo de gestão e à estratégia.

O Balanced Scorecard não se resume somente em a painel de indicadores. Por isso é preciso mudar o comportamento das pessoas e a forma de gerir os negócios, “... mexe com a



74

dinâmica da empresa e o comportamento adquirido das pessoas.”, o painel é somente uma parte do

processo.

Dar um nome é importante e no caso da Ticket baseado na estratégia, o nome do

projeto é “Nortear”, pois esse programa dá idéia de continuidade, continuidade dedesenvolvimento e melhoria de gestão.

Conforme alterada a estratégia da empresa, alguns indicadores deixam de ser medidos

(indicadores temporários), pois a situação demanda novos indicadores para essa nova

estratégia. Porém, existem indicadores que não são alterados, como por exemplo, indicadores

financeiros.


A comunicação tem o papel de mostrar para toda comunidade que está envolvida no

processo que aquele tema é oficial. A partir daí, o funcionário irá constatar no ambiente

empresarial que essas alterações de fato estão ocorrendo e assim irá reforçar a mudança no

seu comportamento, irá ganhar credibilidade.

À medida que a implantação for se desenvolvendo, a comunicação fica mais

importante dentro do processo. Não é só comunicar, é convencer as pessoas, principalmenteaquelas de nível mais baixo, que a função delas é importante porque está ligada ao resultado.

Isso irá tirar a subjetividade da mensuração da função de cada funcionário e eles “... passarão a

conhecer melhor o papel deles na empresa, não só o papel burocrático do seu cargo.”, passarão a conhecer o

quanto sua função representa na estratégia total da organização.

É possível que parte das pessoas apresentem resistência, pois podem considerar a

implantação como forma de intromissão no seu trabalho, o que é comum em uma grande

organização.

Na Ticket, o processo de comunicação já está sendo feito no nível gerencial, e já estão

sendo elaboradas maneiras de buscar o comprometimento com os indicadores nos demais

níveis através de incentivos tais como: bônus, viagens e etc.




75

Um desafio do projeto é entender o negócio da empresa, é estabelecer os indicadores

que avaliam o desempenho do negócio e estabelecer esse novo padrão como oficial. Existe

uma enorme distância entre os funcionários dizerem que estão comprometidos, e eles

efetivamente estarem. Daí a importância do presidente do grupo, do presidente da unidade de

negócio, das pessoas chave, comprarem essa idéia, pois é um processo político dentro da

organização.

A definição dos indicadores, a elaboração de fórmulas, identificar de onde vem os

dados e informações e mostrar o painel alinhado com a estratégia é uma parte complexa do

trabalho.


atualmente?

A quantidade de pessoas envolvidas para execução do projeto foi muito grande.

Pessoas da Ticket, da holding e das AEN’S.

Os gestores de cada indicador têm atribuições administrativas, pois precisam cuidar da

base de dados, métricas, fórmulas, do indicador principal e complementar, da demonstração

simplificada e detalhada e da ficha técnica de cada indicador. Ele é responsável pela gestão doresultado, tendo uma série de ações para serem feitas.

“Infelizmente as pessoas fazem aquilo que são cobradas, se não está no meu contrato, se não estiver

sentindo no bolso através da remuneração, não vai fazer.”. Ou seja, independente do nível do

funcionário, será preciso uma maneira “formal” de vincular o andamento do indicador e sua

remuneração (contrato de gestão). Atualmente esse vínculo está feito apenas com os diretores.

Vale lembrar que após o processo de implantação, será necessária a criação de uma

equipe especializada nesse assunto dentro da organização (Accor) ou empresa (Ticket). Essaequipe será multiplicadora dessa metodologia e dará manutenção e assistência técnica na

Accor / Ticket para o tema BSC.

Ou seja, o papel dos funcionários não acaba com o final da implantação juntamente

com a Solving, ele permanece com o contrato de gestão e na atualização e manutenção da

ferramenta.



76



A Solving está fazendo o trabalho na Ticket e já iniciou um trabalho corporativo e na

GR, sendo que a Ticket está dois meses adiantada nesse trabalho, ou seja, todas unidades dogrupo estão programadas para implantar o BSC, cada uma no seu estágio.



14. Qual o valor estimado / orçado para a implantação do BSC?

Não existe um valor estimado para implantação. No caso, existe um custo que está

vinculado com o número de usuários da ferramenta dentro da empresa, que é referente ao

custo de software, que está entre cem mil e duzentos mil reais.

“A taxa cobrada pela consultoria é um valor que preferimos não divulgar.”.


O programa serve para medir o esforço que os acionistas, os executivos, a empresa, as

pessoas e o mais simples funcionário fazem. Medir a performance que este esforço está

resultando, qual é a nova performance e qual recompensa que esta trará. Então esses três

elementos (esforço, performance e recompensa) resumem para que serve o BSC.

Muitas vezes as empresas estabelecem “caminhos” para atingir objetivos em dois ou

três anos, mas nesse espaço de tempo acontecem coisas, eventos, que tiram o foco do negócio.

Daí a grande virtude do BSC, relembrar as pessoas do foco e alinhar as ações, os esforços

para o objetivo central da estratégia. O BSC seria o piloto automático das empresas, que as

coloca na rota quando os esforços estão perdendo o foco, ou avalia se a empresa/funcionário

estão na rota, como ilustrado na figura abaixo, a rota em azul e os desvios de percurso que são

alinhados automaticamente em vermelho.



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FIGURA 3 – Formas de alcançar uma meta.

A Ticket precisa ter competência e inovação. Competência em desenvolvimento de

projetos, gerir projetos, já que atualmente o negócio está somente focado na gestão. A

operação estava muito no automático, sendo que é preciso buscar uma gestão por novos projetos, obter maior relação com parceiro e tirar proveito desta relação.

Vale lembrar que é fundamental o comprometimento dos executivos do grupo/empresa

para que o BSC não caia no esquecimento, principalmente após a saída da Solving do

processo. Até por que, após aproximadamente esses três anos do período total de implantação,

a equipe estará madura para reformular sua estratégia com base nos resultados que os

indicadores mostraram e aptos a trocar os indicadores que não fazem mais sentido. Isso se

deve ao fato de que o conhecimento já terá sido absorvido por todos nesta companhia.

Outra previsão importante é que ao final do ano de 2002 a Ticket apresentará cinco

porcento dos funcionários (corpo diretivo e gerencial) envolvidos com os indicadores, o que

representa os níveis um e dois.


Dos dezenove indicadores desenvolvidos de nível um, quinze porcento são referentes aPeople, vinte e dois porcento Corporate Econômico e financeiro e sessenta e um porcento

ligados a negócios e aos serviços prestados.

Antes do Balanced Scorecard, cem porcento dos dados da Empresa eram

retrospectivos. Com balanceamento feito pela Solving, chegou-se em quarenta e cinco

porcento de dados prospectivos e cinqüenta e cinco porcento de dados retrospectivos, sendo

sessenta e seis porcento dos indicadores com aferição mensal, dando maior visibilidade para o

negócio.



78


Daqui a dois ou três anos é esperado que a implantação na Ticket esteja completa,

onde todos os níveis estarão trabalhando com as métricas.

18. Foi realizada alguma adaptação ao modelo original do BSC na implantação do

mesmo na Ticket? Quais?

A Solving deixou de lado a nomenclatura das perspectivas de Kaplan e criaram quatro

novos nomes de perspectivas: Gerar demanda, Atender demanda, Assegurar o futuro e Criar

valor. Esta divisão foi feita para criar uma linguagem mais simples para ser utilizada na

comunicação em todos os níveis da Empresa. Está sendo estudada uma quinta perspectiva

institucional, ligada ao tema da legislação do PAT.

Outro item importante é que a Solving seguiu as técnicas de Kaplan buscando uma

sustentação política, mas é necessário um cuidado particular de empresa para empresa para

que não exista um super dimensionamento de metas, fazendo com que o BSC perca sua

credibilidade.

5.1 Análise das entrevistas

Para o desenvolvimento da análise das três entrevistas realizadas neste trabalho,

elaborou-se uma tabela contendo todas perguntas do questionário utilizado de maneira que

cada pergunta foi subdividida em itens relevantes a serem identificados em cada resposta,

possibilitando assim uma forma mais clara de comparar as respostas dos entrevistados.

Segue a tabela comparativa e suas respectivas respostas:



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82



83



84



85

Segue abaixo a análise consolidada, baseada na tabela, das três entrevistas

apresentadas anteriormente:


As respostas dos entrevistados apresentam divergências consideráveis. Nota-se que o

diretor da Ticket possui um maior foco na obtenção do comprometimento dos funcionários e

na existência de avaliações com maior transparência, porém, tanto o diretor da holding como

o consultor da Solving, destacam como uma das necessidades principais, a melhoria da

qualidade nos relatórios de gestão. Stephane considera também importante a melhoria na

administração das diferentes unidades de negócio do grupo, evitando perda de esforços em

assuntos irrelevantes. Já a Solving, por possuir uma visão mais técnica, tem a modernização

como uma das principais necessidade do negócio.

Observou-se que a Ticket necessitava de um sistema de medição mais apurado,

quando mencionado pelos entrevistados a necessidade de avaliações com maior transparência

e a melhoria da qualidade de seus relatórios. A necessidade da melhoria na administração das

diferentes unidade de negócio e dos demais pontos citados acima comprovou a importância da

obtenção de controle das diversas variáveis do grupo, sendo assim necessário a modernização

de sua metodologia de indicadores.


BSC?

Nesta questão ficou nítida a posição de cada um dos três entrevistados. Alaôr

considera o motivo da escolha do BSC em função dos seus resultados, talvez pelo fato da

Ticket estar mais adiantada no processo, ele tenha uma visão mais clara da evolução na

maneira de avaliar as atividades da empresa em níveis mais detalhados. Stephane apresenta

um foco mais estratégico, pois ressalta a adoção de uma visão mais prospectiva do negócio e

tem como destaque trabalhar assuntos mais relevantes. Esse fato pode ser em função de sua

posição dentro do grupo, e da falta de proximidade da implantação na Ticket como é o caso

do Alaôr. A Solving, por sua vez, permanece com a visão técnica da ferramenta, preocupada

em alinhar o painel dos indicadores com as metas estipuladas pela empresa, obtendo

comprometimento dos funcionários e trabalhando com um número resumido de indicadores.



86

Vale ressaltar que tanto a Solving como Stephane, consideram a necessidade de possuir uma

visão mais clara do futuro como uma das razões de escolha do BSC.

Conforme observado, não foi citado pelos entrevistados um possível estudo dos

indicadores disponíveis e sua relação custo/benefício. O BSC já era uma idéia dentro daempresa por ser uma metodologia de gestão empresarial que proporciona uma visão

prospectiva do negócio.



Alaôr, Stephane e a Solving afirmaram que a Accor Brasil é a primeira a adotar essa

nova metodologia de gestão, porém somente Stephane não ressaltou que a Ticket é a primeira

empresa do grupo no Brasil a iniciar o processo de implantação.

Contrariamente ao esperado pelo grupo de trabalho, o fato de não existir o Balanced

Scorecard em empresas do Grupo Accor no Brasil e no mundo, não foi possível adquirir

experiências anteriores sobre o assunto.

4) Qual a principal razão da escolha da Ticket para a implantação inicial do BSC no


Tanto Alaôr quanto a Solving definiram a importância e representatividade da Ticket

dentro do Grupo Accor, afirmando que por ser o principal negócio, sempre é o “berço” das

inovações. Esse assunto não foi abordado na entrevista com Stephane.

Através das entrevistas, confirmou-se a importância da Ticket dentro Grupo Accor,

sendo sempre utilizada como parâmetro para toda a organização.

5) Quais são as etapas a serem percorridas para a finalização do projeto? Em qual


Alaôr e a Solving descrevem as etapas de implantação de forma mais detalhada e na

mesma ordem cronológica, primeiramente com a busca e discussão da estratégia do grupo e

da empresa em reuniões periódicas durante três meses, para levantar os dezenove indicadores

e, atualmente, a fase é de elaboração das fórmulas matemáticas para cada indicador. A



87

Solving declarou que a Ticket está entrando na parte final da implantação. Stephane possui a

mesma percepção dos outros entrevistados, mas de forma menos detalhada, considerando a

primeira etapa como sendo a identificação da estratégica para cada unidade de negócio e

então a definição dos indicadores.

Dos três entrevistados, dois possuem conhecimento detalhado de cada etapa percorrida

até aquele momento, de forma que tanto no ponto teórico quanto cronológico, as ações estão

de acordo com a teoria de Kaplan e Norton.

6) No processo de implantação, como foram estipulados os indicadores do BSC? Que

fatores foram considerados no momento de sua escolha?

As reuniões e discussões com a consultoria foram os meios citados pelos dois diretores

para o levantamento de pontos e métricas relevantes que posteriormente se tornaram

indicadores. Stephane considera que os indicadores foram definidos em função do sistema

estratégico da organização, entretanto, Alaôr considera que os dezenove indicadores foram

selecionados por chegarem até o principal item de valor agregado da companhia. Neste ponto

a consultoria destacou que após a elaboração da estratégia, foram definidos treze temas

estratégicos, elaborados os objetivos de cada tema e para cada objetivo criados os indicadores.

Pode-se notar racionalidade na escolha dos indicadores, devido às reuniões entre a

consultoria e os diretores da Accor. Como conseqüência do estudo analítico dos pontos

considerados relevantes, os indicadores tornaram-se oficiais dentro da organização.

7) Como foram definidos os responsáveis pela implantação do BSC? Quais critérios


Os responsáveis pelos indicadores segundo Alaôr e Solving, são diretores da empresa

e do grupo. Stephane não definiu que o gestor é um diretor, porém ressalta que são pessoas

que possuem conhecimento suficiente do assunto para um acompanhamento estruturado do

indicador. Todos entrevistados afirmam que este gestor foi escolhido em função de suas

atividades dentro da empresa, estando ligado ao tema do indicador.

As expectativas do grupo de trabalho foram confirmadas pelos entrevistados, pois os

responsáveis pelos indicadores são funcionários que ocupam cargos estratégicos dentro da



88

organização possuindo grande conhecimento sobre todos os aspectos referentes ao seu

indicador.

8) Baseado na estratégia, qual foi a ligação entre o BSC e a empresa?

A estratégia da empresa não estava clara e foi preciso um trabalho adicional para

resgatá-la segundo Stephane e a Solving. Já Alaôr enfatizou um ponto diferente, porém sem

muitos detalhes, que no início do ano a PricewaterhouseCoopers foi chamada para fazer uma

reestruturação na empresa já com a intenção de implantar o BSC. Nenhum dos demais

entrevistados citou tal reestruturação.

Verificou-se que a empresa foi cautelosa em definir sua estratégia antes da

implantação do Balanced Scorecard e conforme descrito na teoria da metodologia, a utilizou

na montagem da ferramenta.

9) Como foi feita a comunicação dentro da empresa sobre a implantação do BSC?

Todos entrevistados informaram que os diretores e gerentes na Ticket já foram

comunicados sobre o BSC e apresentados à consultoria. Alaôr foi o único a citar a

apresentação realizada pela Solving no início do projeto, e considerou esse trabalho de

comunicação muito válido e importante. A Solving, por ser a responsável pela implantação, já

está elaborando outras formas de comunicação sobre o projeto para obter o comprometimento

dos demais funcionários da organização.

No ponto de vista dos entrevistados, a comunicação apresenta grande importância no

processo de implantação. Para Alaôr a comunicação transmite a idéia do BSC, para o melhor

entendimento da ferramenta e suas vantagens. Já para Stephane essa importância está

relacionada com o sentimento de responsabilidade e envolvimento das pessoas para com o

projeto, e para Solving, a comunicação tem o papel de mostrar para a organização que o tema

é oficial.

Constatou-se que nem todos os funcionários foram informados do projeto, sendo que

no caso da Ticket, diretores e gerentes já estão envolvidos na implantação da ferramenta.

Embora não tenham entrado em maiores detalhes, já existe um projeto elaborado pela Solving

para a comunicação dos demais níveis.



89

10) Quais foram as dificuldades encontradas durante a implantação?

No tema dificuldade, os entrevistados levantaram pontos diversificados. Alaôr

considerou difícil no trabalho inicial os três meses de reuniões para definição da estratégia e

dos indicadores, e atualmente, está sentindo a complexidade de elaborar fórmulasmatemáticas para mensurar itens não numéricos. A Solving também apresenta a mesma

percepção sobre as fórmulas matemáticas para os índices. Para Stephane, a falta de

conhecimento da complexidade da ferramenta, fez com que ele acreditasse que seria um

trabalho mais simples, e assim como Alaôr considerou complicado estabelecer indicadores

devido à falta de uma estratégia clara da organização. Stephane achou difícil a compreensão

do conceito para os níveis operacionais por se tratar de uma empresa prestadora de serviço.

Tanto Stephane como a Solving identificaram como dificuldade a obtenção do envolvimentodos escalões mais baixos da empresa, pois segundo eles, existe uma distância enorme entre os

funcionários dizerem que estão comprometidos e efetivamente estarem. A Solving teve como

dificuldade inicial a compreensão do negócio da empresa, e consequentemente estabelecer

indicadores e torná-los padrão. Outro item levantado foi a dificuldade de identificar a origem

dos dados e das informações, assim como o alinhamento do painel de controle com a

estratégia.

Os três entrevistados consideraram a fase inicial da elaboração da estratégia uma das principais dificuldades enfrentadas. Outros dois pontos relevantes nesta questão foram a

obtenção do comprometimento dos funcionários e a elaboração de fórmulas matemáticas para

indicadores não numéricos, indicadores estes voltados à etapa final do processo.

11) Qual foi o papel dos funcionários no processo de implantação e qual o papel deles

atualmente?

Na questão do envolvimento dos funcionários no processo de implantação, tanto Alaôr

quanto Stephane afirmaram que no primeiro momento somente os diretores estavam

comprometidos com o projeto, definindo valores, objetivos estratégicos e elaborando as

fórmulas dos indicadores. Stephane ainda detalhou que antes de envolver os diretores da

Ticket, apenas quatro diretores da holding participaram da elaboração da estratégia do grupo e

que cada diretor da Ticket e do Grupo Accor são responsáveis por um ou mais indicadores

cada um. Já Solving não chegou a definir os cargos dos funcionários envolvidos no projeto,

informando somente que eram pessoas da Ticket, da holding e das AEN´s (Áreas Estratégicas



90

de Negócio), mas ressaltou que os gestores dos indicadores possuem atribuições

administrativas, sendo responsáveis pelos resultados destes. Além disto, a Solving informou

que será necessária a criação de uma equipe dentro da Ticket e da Accor, de pessoas

especializadas para realizar a manutenção do BSC após sua saída da empresa.

Nas etapas estudadas, notou-se que nem todos os funcionários da Ticket foram

envolvidos no projeto, entretanto os diretores e gerentes têm contribuído ativamente na

implantação do BSC no resgate à estratégia, definição dos indicadores e elaboração de

fórmulas dos mesmos.

12) Existe uma previsão de implantação do BSC em outras empresas do grupo? Para


Tanto Stephane quanto a Solving, informaram que o BSC já está sendo implantado em

outras empresas do Grupo Accor Brasil, como Wagonlit, GR e na própria holding, já

existindo uma programação para a implantação nas demais empresas do grupo, cada qual no

seu estágio. Esse assunto não foi abordado na entrevista com Alaôr.

Confirmou-se a expectativa da existência de planos para implantação em outras

empresas do grupo, visto que algumas delas, além da Ticket, já estão em fase inicial do processo.

13) A implantação do BSC implicará em alguma reestruturação dentro da empresa?

No que diz respeito a uma possível reestruturação, Alaôr não acredita que será em

função do BSC implantado na Ticket que existirá esse movimento dentro da organização. Já

Stephane acredita que se a implantação for bem feita, ocorrerá uma reestruturação de revisão

de portifólio da empresa, assim como foi feito no caso da Cestaticket. Por se tratar de um

assunto mais específico da administração das empresas e do grupo, essa questão não foi

abordada na entrevista com a Solving.

Este tema não foi abordado de maneira clara nas entrevistas. O que pode ser observado

é que o grupo está passando por uma reestruturação (como o caso da desativação da

Cestaticket), e o BSC pode intensificar este processo.



91

14) Qual o valor estimado/orçado para a implantação do BSC?

Tanto Alaôr quanto a Solving, não souberam estipular um valor aproximado para a

implantação da nova metodologia de gestão na empresa. Alaôr por sua vez, informou que,

para a implantação do BSC, foi necessário investir na melhoria da qualidade das informaçõesda empresa (Plataforma Oracle), que custou aproximadamente vinte e dois milhões de reais.

Já a Solving, por estar cotando as empresas fornecedoras de Softwares de Balanced

Scorecard, informou que a Ticket gastará entre cem mil e duzentos mil reais em softwares, e

que esse valor varia conforme o número de usuários da ferramenta.

Apesar do não fornecimento de números exatos, foi confirmada a necessidade de um

alto volume de recursos para a realização do projeto, além de tempo e dedicação por parte dos

funcionários e da empresa.

15) Qual o objetivo da empresa e os resultados esperados com a implantação do BSC?

Com relação aos objetivos e resultados esperados com a implantação do BSC, os três

entrevistados possuem expectativas bem diferentes a esse respeito. Alaôr destacou a intenção

da empresa em apresentar a composição das avaliações dos funcionários de maneira mais

clara e simples, além de citar a melhoria na qualidade das informações da organização. JáStephane ressaltou o fato de que através da ferramenta, será possível ter certeza de que a

estratégia traçada pela empresa está sendo seguida, ponto esse também abordado na entrevista

com a Solving. Stephane também informou que obteriam um melhor acompanhamento da

satisfação dos colaboradores da empresa. Outros dois pontos cogitados por ele foram a

criação de valor para os acionistas da empresa e a fácil visualização do painel de controle. A

Solving por sua vez, considera que através do BSC, será possível medir a performance do

esforço do acionista, do executivo, da empresa, dos funcionários, e seus resultados, e que até

o final de 2002, a Ticket estará com cinco porcento dos seus funcionários envolvidos com os

indicadores da ferramenta.

Conforme as necessidades citadas pelos entrevistados, pode-se observar que são

diversos os pontos que sofriam com a deficiência na mensuração, existindo a expectativa que

através da ferramenta, os resultados passarão a ser otimizados.

16) Quais são os resultados obtidos até o momento com o BSC?



92

Tanto Alaôr quanto Stephane afirmaram que ainda não foi possível sentir resultados

provenientes da implantação do BSC, mas que isto não é motivo para preocupações dentro da

Ticket e dentro do grupo. Enfatizaram que, embora não tenham sentido resultados numéricos,

o processo de implantação serviu para resgatar a estratégia da empresa e deixá-la de forma

mais clara para todos os funcionários, o que não ocorria antes da implantação. Já a Solving,

considera como resultado alcançado o fato de ter alterado a composição da visão da empresa,

que antes era um visão cem porcento retrospectiva (passado) e a partir do processo de

implantação, passou para quarenta e cinco porcento de visão prospectiva e cinqüenta e cinco

porcento de visão retrospectiva.

Observa-se que os diretores da Ticket não notaram resultados numéricos até o

momento, porém o resgate da estratégia foi considerado um resultado importante obtidoatravés do BSC. A consultoria ressaltou como resultado, a maior visão prospectiva que a

empresa já obteve através da ferramenta.

17) Qual o prazo previsto para alcançar os resultados estimados?

No que diz respeito ao prazo estimado para alcançar os resultados da implantação do

BSC, tanto Alaôr quanto a Solving estimam um tempo de aproximadamente dois a três anos

para conclusão da implantação, ou seja, quando a ferramenta se encontrará em pleno

funcionamento. Já Stephane considera que seria possível implantar a ferramenta em um ano

se não existisse resistência por parte de alguns funcionários e que a mesma atingiria seu pleno

funcionamento em dois anos.

A finalização do projeto levará um tempo maior do que o esperado pelo grupo, sendo

assim as intenções da empresa com mesmo, a longo prazo.

18) Foi realizada alguma adaptação ao modelo original do BSC durante a implantação


Com o intuito de facilitar a comunicação dentro da Ticket e do Grupo Accor Brasil, a

Solving decidiu modificar a nomenclatura das quatro perspectivas de Kaplan e Norton,

criando quatro novos nomes: Gerar Demanda, Atender Demanda, Assegurar o Futuro e Criar

Valor. Outra alteração do modelo original do BSC que ainda está sendo estudada pela

consultoria e pela empresa, é a criação de uma quinta perspectiva institucional na ferramenta



93

que estaria relacionada com a legislação do PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador).

Por se tratar de uma questão muito técnica, essa questão não foi levantada na entrevista de

Alaôr e de Stephane, diretores da empresa.

Conforme suposto pelo grupo de trabalho, já existiram adaptações ao modelo originaldo Balanced Scorecard no que se refere à mudança da nomenclatura das perspectivas com o

objetivo de facilitar a comunicação junto aos funcionários. Existe a possibilidade da criação

de uma quinta perspectiva em função do setor de atividade da Ticket.



VI. CONCLUSÃO

Este capítulo é dedicado ao fechamento do trabalho, à resposta das questões propostas

durante sua elaboração, além de fazer considerações a respeito do mesmo. Serão abordados

assuntos como o fato da necessidade de resgatar a estratégia da empresa e do grupo para a

implantação do BSC, a diferença de visão do projeto entre os funcionários da empresa

estudada e da consultoria, uma comparação entre a teoria proposta por Kaplan e Norton com a

realidade da implantação observada na Ticket, uma breve análise das proposições de estudo

feitas pelo grupo de trabalho no capítulo de metodologia, assim como a implementação de

novos temas para as perspectivas do Balanced Scorecard.

Conforme a teoria descrita por Kaplan e Norton, é de suma importância ter a estratégia

da empresa definida de forma clara para que o BSC possa ser implantado de maneira alinhada

à mesma. Notou-se que tanto a Ticket quanto o Grupo Accor, enfrentaram esta dificuldade,

sendo assim necessário um retrabalho por parte da consultoria, em conjunto com os principais

diretores do grupo, para resgatar a estratégia de cada uma das unidades de negócio assim

como da organização.

Através das entrevistas, percebeu-se que, embora os diretores da Ticket e do Grupo

Accor estejam em constante envolvimento com o projeto, possuem visões diferenciadas a

respeito do mesmo. Alaôr, diretor da Ticket, possui uma visão mais direcionada para o

resultado do BSC, estando mais envolvido na questão operacional da ferramenta. Já Stephane,

por ser diretor do Grupo Accor, está mais envolvido no que se refere à estratégia, tanto do

grupo quanto das diferentes unidades de negócio. Dessa forma, possui uma visão maisestratégica da ferramenta dentro das empresas, para que a mesma sinalize quando a



95

organização estiver perdendo o foco da estratégia definida. Como já esperado, a consultoria

tem uma visão mais técnica a respeito da ferramenta, além de possuir informações mais

específicas a respeito da teoria e do projeto, trabalha as mesmas para torná-las mais acessíveis

ao público que irá demandá-las. Por estar envolvida no projeto de implantação de todo o

grupo, a Solving International S.A. detêm informações de toda a organização, sendo

necessário um cuidado redobrado para filtrar as informações relevantes a cada público.

Pode-se observar que foram feitas adaptações em cima da teoria de Kaplan e Norton.

O método de implantação utilizado pelo Grupo Accor e pela Ticket, proposto pela Solving,

não seguiu cem porcento da teoria. Através da análise das etapas de implantação, é possível

confrontar a teoria e a prática de cada passo, como detalhado abaixo.

No primeiro passo, Preparação, as ações foram seguidas pelo Grupo Accor aoselecionar a Ticket como a unidade de negócio a implantar a metodologia em questão, pois

esta se enquadra nas sugeridas especificações recomendadas por Kaplan e Norton, possuindo

clientes, produção, canais de distribuição e medições financeiras práticas. No que se refere à

nomeação do líder do projeto, a Accor optou pela contratação de uma consultoria externa, a

Solving Internacional S.A., e não pela nomeação de um executivo da empresa como

facilitador do projeto.

Para a realização do segundo passo, Entrevista Inicial Executiva, existiu de fato uma

reunião entre os quatro principais executivos do grupo juntamente com a Solving, para a

distribuição dos materiais sobre os objetivos que levaram às necessidades de implantação do

BSC, bem como documentos que descreviam a visão, missão e estratégia da Ticket. Existiram

reuniões entre os diretores e a consultoria, no entanto, não foram detalhadas pelos

entrevistados se essas foram realizadas individualmente conforme previsto na teoria. A

mesma teoria também prevê entrevistas com clientes e acionistas da empresa, com o objetivo

de identificar suas necessidades e expectativas futuras sobre a mesma. Nas entrevistas nãohouve qualquer menção a esse respeito.

Na opinião do grupo de trabalho, tais entrevistas seriam de grande valor para a

empresa, já que o depoimento de clientes e acionistas pode destacar pontos relevantes para a

mesma, pontos que podem ser desconhecidos pela organização. Através dessas reuniões, seria

possível o aprimoramento dos resultados obtidos com os indicadores da perspectiva clientes.

No terceiro passo, Primeiro Workshop Gerencial, o topo da gerência deveria se reunir

com o facilitador para a discussão da missão e da estratégia da empresa, chegando a um



96

consenso. Na Ticket, esse trabalho foi feito com a sua diretoria e a diretoria do Grupo Accor.

Segundo a análise do grupo, essa adaptação ocorreu em função do porte da organização, pois

caso contrário, o número de gerentes inviabilizaria tal discussão. Ao contrário da teoria, o

esboço do Balanced Scorecard não foi definido com a participação da gerência, e sim através

do entendimento entre a consultoria e os quatro principais diretores do Grupo Accor.

O grupo de trabalho acredita que a falta de envolvimento da gerência poderá acarretar

um futuro problema em relação à rotina dos processos da empresa, visto que os diretores não

estão diariamente envolvidos nestes, pois ocupam cargos mais estratégicos, pondendo eles

definir itens que na prática não poderão ser aplicados, ou deixar de identificar pontos

importantes para os níveis intermediários da empresa. Porém acredita-se que a consultoria os

esteja auxiliando neste sentido. No quarto passo, Segunda Entrevista Executiva, o Grupo Accor seguiu a teoria

referente à revisão do BSC com cada executivo para consolidar e rever as questões pertinentes

à implantação da metodologia.1

O quinto passo, Segundo Workshop Gerencial, não seguiu a teoria em função do

Primeiro Workshop ter sido realizado somente entre os diretores. Desta forma o Segundo

Workshop não foi realizado com subordinados da gerência, e sim entre os diretores e o corpo

gerencial. Na teoria esses participantes deveriam se reunir em grupos para discutir as

mensurações do Balanced Scorecard e iniciar um plano de implementação do mesmo na

empresa. No entanto esse trabalho foi realizado somente entre os diretores, sendo este

Segundo Workshop apenas expositivo, divergindo da teoria onde cada participante deveria

responder qual seria o objetivo específico de cada indicador.

No sexto passo, Terceira Entrevista Executiva, a Ticket não seguiu as etapas propostas

por Kaplan e Norton, pois o consenso final sobre os conceitos de visão, missão e objetivo da

empresa com os resultados desenvolvidos nos workshops não existiram, tendo em vista que

foram definidos sem o auxílio da gerência (somente pela diretoria). Sobre a definição dos

objetivos de medição do BSC e identificação das primeiras ações a serem tomadas para se

atingir esses objetivos, que pela teoria era previsto para ser realizada neste passo, na Ticket

ocorreu anteriormente entre o quarto e quinto passo.

1 Informação obtida através de entrevista realizada em outubro/2002, com o Sr. Wilson Roberto Trivillin, diretor financeiro do Grupo Accor Brasil – SP



97

No sétimo passo, Implementação, no qual o facilitador desenvolve e coloca em prática

um plano final para o Balanced Scorecard, relacionando o mesmo com o Banco de Dados

existente na empresa, não ocorreu devido ao estágio em que se encontra a implantação do

projeto.

O oitavo passo, Revisões Periódicas, referente ao preparo de relatórios para discussão

dos pontos que poderão ou não ser melhorados, assim como a revisão das métricas, também

não ocorreu devido ao estágio em que se encontra o projeto.

Estes oito passos são necessários para o desenvolvimento das quatro principais etapas

de implantação do Balanced Scorecard definidas por Kaplan e Norton e detalhadas

anteriormente nesse trabalho, que são: criação do mapa de objetivos estratégicos, seleção dos

indicadores, definição das metas e plano de ação e priorização dessas ações.

Conclui-se que a esquematização das quatro etapas da implantação, compostas pelos

oito passos supracitados, sugerida na teoria, não foram seguidas fielmente pela Ticket, porém

a base teórica permaneceu de maneira coesa, sendo necessárias apenas algumas adaptações à

realidade da organização.

Outro ponto que foi seguido conforme a teoria é a existência de um patrocinador do

projeto, aquele que “compra” a idéia e faz com que seus subordinados tomem atitudes com o

objetivo de que o projeto chegue até o seu fim. No caso da Ticket, o patrocinador é o

presidente do grupo Accor Brasil, Firmin Antonio.

Entretanto, pelo fato de não existir um envolvimento de todos os funcionários da

organização no projeto de implantação do BSC, conforme proposto na teoria, evidencia-se

que existiram adaptações no processo de comunicação. Além da falta de envolvimento dos

funcionários de níveis hierárquicos mais baixos, existiu também a falta de comunicação da

implantação do BSC aos mesmos. Dessa forma, não foi possível acompanhar a teoria no que

se refere à comunicação do projeto dentro da empresa e o comprometimento de todos da

organização. Outra adaptação feita pela consultoria foi a mudança da nomenclatura das

perspectivas adotadas por Kaplan e Norton. Essa mudança teve o objetivo de criar uma

linguagem mais simples para ser utilizada na comunicação a todos os níveis hierárquicos das

empresas e do Grupo Accor.

Referente às dezoito proposições levantadas pelo grupo na elaboração do questionário,

a maioria delas foi confirmada após a realização das entrevistas e análise das mesmas. Os principais pontos de concordância foram: necessidade do Grupo Accor em obter um sistema



98

de mensuração de desempenho mais apurado; que os gestores de cada indicador são pessoas

com maior conhecimento do tema em que o mesmo está inserido; a definição da estratégia

anteriormente à implantação da ferramenta e que de fato existiu a necessidade de adaptar o

modelo proposto na teoria de Kaplan e Norton para realidade da Ticket e do Grupo Accor.

Das proposições feitas pelo grupo de trabalho, notou-se a ausência de um estudo sobre

os indicadores disponíveis, ponto considerado importante para a certificação de que o BSC é

mesmo a ferramenta mais adequada. Outro fato identificado foi o desconhecimento e não

comprometimento da maioria dos funcionários de níveis hierárquicos mais baixo, tanto da

Ticket quanto da organização, o que pode acarretar problemas relacionados à rotina desses

funcionários que não participaram do processo.

Outro tópico referente à implantação do BSC, atualmente em estudo pela Solving econforme previsto na teoria é a inserção de uma quinta perspectiva. Essa nova perspectiva

seria referente ao tema de legislação do PAT, Programa de Alimentação do Trabalhador, e

tem o objetivo de acompanhar e se adequar às mudanças feitas pelo governo nesse setor.

O grupo acredita que existe a possibilidade de criação de uma nova perspectiva dentro

da ferramenta, ligada às ações sociais. Atualmente, percebe-se que essa questão vem

ganhando muita importância no mercado, deixando de ser um item de diferenciação para se

tornar um elemento exigido pela comunidade em que a empresa está inserida. Acredita-se que

essa mudança ainda irá demandar um certo tempo, pois depende do amadurecimento do

Balanced Scorecard no mercado, assim como da conscientização e melhor compreensão do

terceiro setor, para que dessa forma, essas duas tendências possam convergir, buscando

otimizar os resultados alcançados tanto para as empresas, quanto para as comunidades que

dependem dessas ações. Através destas ações, as empresas possibilitarão que pessoas que se

encontram atualmente em situações desfavoráveis, tornem-se futuros clientes, resultando em

sua melhoria de qualidade de vida, assim como da sociedade em que ela está inserida ecolaborando no resultado da organização.



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Balanced Scorecard - Um estudo de caso da Ticket Serviços S.A.

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