Balanced Scorecard Gonçalo Faria Gonçalo Pinto [email protected] [email protected]...
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Balanced Scorecard
Gonçalo FariaGonçalo Pinto
Universidade de Coimbra Faculdade de Ciências e TecnologiaDepartamento de Engenharia Informática
Análise Inteligente de Dados
11 Dez 2001
Balanced Scorecard Análise Inteligente de Dados
Dezembro 2001 Gonçalo Faria, Gonçalo Pinto
Introdução
Apresentado pela primeira vez por Kaplan & Norton, num artigo publicado na Harvard Business Review em 1992.
Neste artigo é exposto que:
A complexidade das organizações exige que os gestores conheçam e controlem a performance das mais diversas áreas simultaneamente. O Balance Scorecard serve para dar apoio a este tipo de necessidades.
Permite que o gestor analise de forma rápida e compreensiva a empresa, focando as diversas áreas críticas de sucesso englobando-as nos objectivos estratégicos da organização.
A sua implementação oferece uma perspectiva dinâmica da performance duma organização, caracterizando os aspectos prejudiciais relacionando-os com as suas causas.
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Missão O Balanced Scorecard (BSC) permite extrair
pequenas tarefas duma empresa dos objectivos globais da empresa.
A metodologia BSC é uma técnica de análise, com vista a traduzir a missão de uma organização, bem como a estratégia global da empresa, num conjunto quantificável de objectivos capazes de descrever a performance da empresa em função do sucesso desses objectivos.
Os objectivos duma organização são subdivididos sucessivamente em: visão, estratégia, áreas de actividade e medidas a avaliar.
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Conceito O BSC é uma ferramenta de gestão (não um sistema
de medida) que permite às organizações clarificar a sua visão estratégica e traduzi-la em acções. Extrai relações entre os processos internos e os contornos externos em função de uma contínua e cíclica melhoria dos resultados.
Facilmente o BSC passa de um exercício académico de planeamento estratégico para o centro nevrálgico de uma empresa.
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Visão eEstratégia
Cliente
Aprendizagem e Crescimento
Financeira
ProcessosInternos
Áreas AnalisadasAs medidas avaliadas abrangem quatro áreas distintas: Financeira, Cliente,
Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.
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Áreas Analisadas cont.
1. Financeira - Permitem extrair resultados sobre o funcionamento actual da empresa; custos operacionais, ROI...
2. Processos Internos - Completam as medidas financeiras e definem a performance financeira futura; produção e inovação, lucros por produto, indicadores de produtividade...
3. Cliente – A empresa analisada na perspectiva do cliente; satisfação, confiança, preferência...
4. Aprendizagem e Crescimento - satisfação dos empregados, eficácia e suas performances...
A combinação destas medidas produz uma perspectiva imparcial (balanced) de todo o processo empresarial, num estudo que reúne conjuntamente factores de sucesso e fracasso que agem sobre o funcionamento da empresa.
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1. Financeira A análise financeira indica quando é que determinada
estratégia ou acção está a contribuir para a melhoria. Todos os objectivos financeiros giram em torno do lucro, crescimento ou partilha de valor. A perspectiva financeira, não pode ser observada isoladamente, já que, além de apenas se restringir ao passado empresarial, não faz nem uma análise competitiva da empresa, nem aborda qualquer tipo de satisfação do cliente, qualidade dos produtos, tempo de vida dos produtos ou motivação dos empregados.
O sucesso financeiro é resultado dos processos internos e como tal deverá ser contraposto com o próprio funcionamento interno da empresa.
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2. Processos Internos A análise da satisfação dos clientes é importante apenas
se for traduzida em acções a desenvolver internamente pela empresa, de modo a que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas.
Os clientes dependem da qualidade dos processos, das decisões tomadas, das acções que decorrem diariamente no interior duma organização. Devem focar-se os processos internos que estão na causa da insatisfação ou melhoria das necessidades dos clientes.
Esta abordagem permite analisar de que forma determinada área melhora em função de outra.
O relacionar de medidas quantificáveis são fundamentais para o constante redesenhar dos processos.
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3. Cliente O que é que os clientes pensam da nossa
empresa? Muitas organizações focam a missão na perspectiva do cliente. A empresa ser a número 1 na preferência do cliente é um desejo habitual duma empresa. Contudo esta preferência deverá ser analisada e traduzida em valores que reflictam os valores pelos quais realmente os clientes se regem, de forma a poderem ser ponderadas alterações nos processos internos da organização.
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4. Aprendizagem e Crescimento A perspectiva do cliente e as medidas de análise do
processo interno identificam os parâmetros que consideramos mais importantes para o sucesso competitivo duma empresa. Mas o sucesso competitivo destas duas áreas é variável e independente ao longo do tempo. Assim, as organizações devem estar em contínuo e intenso melhoramento, quer dos seus produtos, quer dos seus serviços, e deverão conseguir ter talento para introduzir novas gamas de produtos e serviços com características melhoradas.
A capacidade de uma organização melhorar, inovar, aprender e progredir está directamente ligada ao valor financeiro. Só através da inovação de produtos, serviços e de ficar reconhecida pelos seus clientes, uma empresa consegue penetrar em novos mercados, crescer e conseguir melhores margens.
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1. Financeira - Indicadores
Retorno de Capital Custo administrativo Valor activo
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1. Financeira Custo administrativo
Vendas e cota de mercado Novos produtos Novos clientes e novos mercados Novas estratégias para
estabelecimento de preços
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1. Financeira Custo administrativo
Retorno por empregado Despesas desnecessárias
Valor activo Redução de stocks, aumento retorno Retorno de capital Produtividade/Eficiência
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2. Processos Internos - indicadores
Identificação ou criação de novo mercado
Entregas Serviço pós-venda
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2. Processos Internos
Identificação ou criação de novo mercado Lucro por segmento de mercado
Entregas Tempo de entrega Stock outs Percentagem de produtos defeituosos
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2. Processos Internos
Entregas Tempo de entrega Stock outs Percentagem de produtos defeituosos
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2. Processos Internos
Serviço pós-venda Taxa de satisfação Número de clientes que re-
encomenda após 3 meses Número de clientes que não voltam a
encomendar após um ano Número de devoluções
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3. Cliente - Indicadores
Concorrência Retenção Aquisição Satisfação Lucro
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3. Cliente - indicadores Concorrência Retenção
Aumento de compras Frequência de visitas e compras
Aquisição Numero de novos clientes Custo médio para adquirir novos
clientes
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3. Cliente - indicadores Satisfação
Número de queixas Estatistica
Lucro Lucro por cliente Custo por cliente ou por transacção
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4. Aprendizagem e Crescimento - indicadores
Empregados Tecnologias de Informação Motivação
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4. Aprendizagem e Crescimento
Empregados Satisfação (envolvimento,
reconhecimento, acesso à informação...)
Produtividade Número de empregados
especializados numa especifica área
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4. Aprendizagem e Crescimento
Tecnologias de Informação Abrangência Informação do cliente Retorno da informação
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4. Aprendizagem e Crescimento
Motivação Sugestões recebidas Sugestões implementadas Prémios Empregados com objectivos comuns
aos do BSC
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Benefícios Visão e Estratégia no centro...não
o Controlo Orientado aos objectivos Facilidade na tomada de decisões Resolução de problemas
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Metodologia O BSC deve sempre ter uma
abordagem “top-down” de forma a seguir a estratégia empresarial.
Um conjunto imparcial de medidas de análise não garantem o sucesso da estratégia, traduz sim essa estratégia em objectivos quantificáveis bem como acções a tomar.
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Conclusão
Dos valores obtidos consegue-se: Mostrar o estado actual da empresa em diversas perspectivas de decisão. Diagnosticar vários processos, e ter a percepção dos melhoramentos a fazer. Reconhecer tendências de evolução. Ter a percepção da qualidade do próprio método de análise, e que medidas
satisfazem melhor o método e quais as que deverão ser incluídas ou excluídas. Quais os dados quantitativos que se repercutem nos métodos de apoio à
decisão.
Consegue-se melhorar apenas o que se consegue avaliar. Os factos a avaliar deverão basear-se nas prioridades do plano estratégico, o qual referencia os factores e variáveis que mais interessam ser observados. Depois da informação recolhida, segundo a análise feita, os dados são guardados em forma numérica, observados, analisados. As decisões são tomadas examinando as saídas obtidas dos vários processos e estratégias avaliadas. Os resultados orientarão os novos objectivos da empresa, e este repetido processo cíclico tenderá sempre a melhorar a empresa.
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Bibliografia The Balanced Scorecard
http://www.ceoreview.com/books/scorecard.htm
Balanced Business Scorecard http://www.metabpr.com/Index.htm
What is the Balanced Scorecard?http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html