Balanced Scorecard - Gerenciamento de Haras

Gerenciamento de Haras Marco Júlio Cicero de Araujo

II FECAMVET

Unifeob

São João da Boa Vista

20 a 23 de outubro de 2010

ON

TARG

ET

Mercado de Equinos no Brasil

Agenda

Sumário Executivo

Economia e Contabilidade

Balanced Scorecard

Gerenciamento de Haras

Conclusões

Sum

ári

o E

xecuti

vo

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ET

Sumário Executivo

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ET

Sumário Executivo

• O objetivo desta apresentação é mostrar ferramentas de gestão aplicadas

ao trato de equinos

Objetivo da

apresentação

• Para esta apresentação, a metodologia utilizada foi a utilização do

Balanced Scorecard, ferramenta cuja principal utilização é a de mensurar

aspectos intangíveis na consolidação da estratégia da empresa Metodologia

• A apresentação está dividida em seis seções: (1) Sumário Executivo; (2)

Economia e Contabilidade; (3) Mercado de Equinos no Brasil; (4) Balanced

Scorecard; (5) Gerenciamento de Haras e; (6) Conclusões

Divisão da

apresentação

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Economia e Contabilidade

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Principais conceitos

• A palavra economia vem do grego oikos (casa) e nomos (norma, lei).

Seria a “administração da casa”, que pode ser generalizada como

administração da coisa pública

• Economia pode ser definida como a ciência social que estuda como o

indivíduo e a sociedade decidem utilizar recursos produtivos escassos,

na produção de bens e serviços, de modo a distribuí-los entre as várias

pessoas e grupos da sociedade, com a finalidade de satisfazer a

sociedade humana

• Assim, o objeto de estudo da ciência econômica é a questão da

escassez, ou seja, como “economizar recursos”

Econom

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Conta

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A questão da escassez

• Tanto as pessoas quanto as empresas são obrigadas a fazer escolhas

sobre o que e quanto, como e para quem produzir:

Necessidades humanas

limitadas

Recursos produtivos

escassos

X O QUE e QUANTO produzir

COMO produzir

PARA QUEM produzir

Escassez

Escolha

Econom

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Conta

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Fronteira ou curva de possibilidades de produção

Canhões

(mil unidades)

Manteiga

(mil ton.)

O 2 4 6 8 10 12 14

2

4

6

8

10 E

D

C

B

A

F

Alternativas de produção

A B C D E F

Manteiga (mil unidades) 0 2 6 8 9 10

Canhões (mil unidades) 15 14 12 10 17 0

Econom

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Conta

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ET

Custo de oportunidade

• Custo de oportunidade é o grau de sacrifício que se faz ao optar pela

produção de um bem, em termos da produção alternativa sacrificada

• Também chamado de custo alternativo ou, ainda, custo implítico (pois

não implica dispêndio monetário)

• Assim, devido a escassez de recursos, tudo tem um custo em economia,

mesmo não envolvendo dispêndio financeiro

Não existe almoço grátis. (Milton Friedman, Prêmio Nobel de Economia)

Econom

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Conta

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Divisão do estudo da economia

Macroeconomia

• Estuda a determinação e o

comportamento dos grandes

agregados, como o PIB,

consumo nacional,

investimento agregado,

exportações, níveis gerais de

preços, etc., com o objetivo de

delinear uma política

econômica

• Estuda o comportamento de

consumidores e produtores e o

mercado no qual interagem

• Preocupa-se com a

determinação dos preços e

quantidades em mercados

específicos

Microeconomia

Econom

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ET

Microeconomia

• Estuda as preferências do consumidor analisando seu comportamento, as

suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado

Teoria do

Consumidor

• Estuda a estrutura econômica de organizações cujo objetivo é maximizar

lucros

• Organizações que para isso compram fatores de produção e vendem o

produto desses fatores para os consumidores

• Estuda estruturas de mercado tanto competitivas quanto monopolistas

Teoria da

firma

• Estuda o processo de transformação de fatores adquiridos pela empresa

em produtos finais para a venda no mercado

• Estuda as relações entre as variações dos fatores de produção e suas

consequências no produto final

• Determina as curvas de custo, que são utilizadas pelas firmas para

determinar o volume ótimo de oferta

Teoria da

produção

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Microeconomia (cont.)

Volume

Preço

O

Demanda

(definida pelos compradores)

Oferta

(defenida pelos vendedores)

V

P E

P: preço de equilíbrio

V: volume de equilíbrio

E: Ponto de Equilíbrio entre oferta e demanda

Mercado competitivo:

• O preço é dado

• Compradores e vendedores são “tomadores

de preços”

Econom

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Conta

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ET

Microeconomia (cont.)

O que acontece no mercado de

sorvetes quando:

• Quando há um verão quente e

prolongado?

• Uma grande fabricantes

encerra sua atividade?

• O verão é bastante chuvoso?

• Quando acontece uma geada

na Flórida?

O que acontece com o preço

da laranja:

Econom

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Conta

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Macroeconomia (cont.)

• Mercado de Bens e Serviços: determina o nível de produção agregada bem como o

nível de preços

• Mercado de Trabalho: admite a existência de um tipo de mão de obra independente de

características, determina a taxa salarial e o nível de empregos

• Mercado Monetário: analisa a demanda de moeda e a oferta da mesma pelo Banco

Centra, que determina a taxa de juros

• Mercado de Títulos: analisa os agentes econômicos superavitários que possuem um

nível de gastos inferior a sua renda e deficitários que possuem gastos superiores ao seu nível

de renda

• Mercado de Divisas: depende das exportações e de entradas de capitais financeiros

determinada pelo volume de importação e saída de capital financeiro

Econom

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Conta

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Macroeconomia (cont.) Econom

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Macroeconomia (cont.)

• Condição de Equilíbrio: Demanda Agregada (DA) é igual à Oferta Agregada (OA)

• DA: soma das demandas por bens e serviços finais de todos os agentes

econômicos

• OA: soma da oferta de todos os bens e serviços finais

𝑂𝐹𝐸𝑅𝑇𝐴 𝐴𝐺𝑅𝐸𝐺𝐴𝐷𝐴 𝑂𝐴 = 𝐷𝐸𝑀𝐴𝑁𝐷𝐴 𝐴𝐺𝑅𝐸𝐺𝐴𝐷𝐴 𝐷𝐴

𝑂𝐴 = 𝐶 + 𝐼 + 𝐺 + 𝑋 − 𝑀 • C: consumo das famílias

• I: investimento

• G: gastos do governo

• X: exportações

• M: importações

Condição de equilíbrio: toda a produção da economia

será vendida aos agentes econômicos, ou seja, a

economia não apresentará variação de estoque

Econom

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Conta

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ET

Contabilidade

• A contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e

avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e

análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade,

com relação à entidade objeto de contabilização

• Baseia-se na equação patrimonial básica, que não admite

desgarramentos de sua lógica formal:

Ativo = passivo

• Essa equação, por ser sempre satisfeita, assume o caráter de identidade

contábil. O mecanismo de crédito e crédito nas contas (partidas

dobradas) deságua, necessariamente, nessas identidades

Definição

• O objetivo principal da contabilidade é o de permitir, a cada grupo

principal de usuários, a avaliação da situação econômico-financeira da

entidade, num sentido estático, bem como fazer inferências sobre as

tendências futuras

Objetivo

• A contabilidade é dividida em três categorias:

• postulados ambientais da contabilidade

• princípios contábeis propriamente ditos

• restrições aos princípios contábeis fundamentais

Estrutura

conceitual

Econom

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Conta

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Postulados ambientais da contabilidade

• Enunciam, solenemente, condições sociais, econômicas e institucionais

dentro da quais a contabilidade atua: escapam ao restrito domínio da

contabilidade, para inserir-se no mais amplo feudo da sociologia comercial e

do direito, bem como da economia e outras ciências

Postulado da Continuidade das

Entidades

• “... Para a Contabilidade, a

Entidade é um organismo vivo que

irá viver (operar) por um longo

período de tempo (indeterminado)

até que surjam fortes evidências

em contrário...”

• Esse postulado encara a entidade

como algo capaz de produzir

riquezas, e gerar valor

continuamente, sem interrupções

• “... A Contabilidade é mantida para

as Entidades; os sócios ou quotistas

destas não se confundem, para

efeito contábil, com aquelas...”

• Entidades são conjuntos de

pessoas, recursos e organizações

capazes de exercer atividade

econômica, como meio ou como

fim

Postulado da Entidade Contábil

Econom

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Conta

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ET

Demonstrações contábeis

• “…demonstração contábil destinada a evidenciar, quantitativa e

qualitativamente, numa determinada data, a posição patrimonial e

financeira da Entidade…”

CFC – NBC-T-3

• “...é a demonstração contábil que tem por finalidade apresentar a

situação patrimonial da empresa em dado momento, dentro de

determinados critérios de avaliação...”

Equipes de

professores da

FEA-USP

• “...é o herdeiro das primeiras manifestações da existência da

Contabilidade, antes mesmo das partidas dobradas. É o descendente

direto do Inventário e como inventário patrimonial geral aperfeiçoado

deve ser considerado...”

Iudícibus e Marion

• “...tem por finalidade apresentar a posição financeira e patrimonial da

empresa em determinada data, representando, portanto, uma posição

estática...”

Fipecafi

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Conta

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Composição

Ativo Passivo

Ativo Circulante Passivo Circulante

Ativo Realizável a Longo Prazo Passivo Exigível a Longo Prazo

Ativo Permanente Resultado de Exercícios Futuros

Investimentos Patrimônio Líquido

Ativo Imobilizado Capital Social

Ativo Diferido Reservas de Capital

Reservas de Lucros

Lucros ou Prejuízos Acumulados

• O Balanço Patrimonial é a peça contábil que retrata a posição das contas de uma Entidade, após:

• lançamentos das operações de um período

• provisionamentos (depreciação, devedores duvidosos, etc.)

• ajustes

• encerramento das contas de receitas e despesas

• Ativo: compreende as aplicações de

recursos, normalmente bens e

direitos

• Passivo: compreende as exigibilidades

e obrigações

• Patrimônio Líquido: representa a

diferença entre o ativo e o passivo, isto

é, o valor líquido da empresa. Na

hipótese do passivo superar o ativo, a

diferença denomina-se “Passivo a

Descoberto

• São apresentadas

em primeiro lugar

as contas mais

rapidamente

conversíveis em

disponibilidades,

iniciando com o

disponível (caixa e

bancos), contas a

receber, estoques,

e assim

sucessivamente

• No passivo,

classificam-se em

primeiro lugar as

contas cuja

exigibilidade ocorre

antes

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Demonstração do Resultado do Exercício

Normas pela Lei Societária Normas pela CVM


Receita Bruta

Deduções

Receita Líquida

Custo das mercadorias vendidas

Lucro Bruto

Despesas com vendas

Despesas administrativas

Despesas financeiras líquidas

Outras receitas/despesas operacionais

Resultado Operacional

Despesas não operacionais

Receitas não operacionais

Resultado antes CS e IR

Contribuição social

Provisão para imposto de renda

Resultado antes das participações

Participações estatutárias

Lucro (prejuízo) do exercício

Lucro (prejuízo) por ação


Receita Bruta

Deduções da receita bruta

Receita Líquida

Custo das mercadorias vendidas

Lucro Bruto

Despesas operacionais

Despesas financeiras

Receitas financeiras

Resultado de equivalência patrimonial

Resultados não operacionais

Impostos sobre o lucro

Lucro (prejuízo) líquido do exercício

Participação de minoritários

Lucro (prejuízo) líquido consolidado

Lucro (prejuízo) líquido por ação

Econom

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Conta

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Mercado de Equinos no Brasil

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Aspectos históricos

• Colonização brasileira

• Desempenhou funções de: sela; carga e tração

• Transição para o aspecto social: esportes e lazer

• Crise nos anos 90 (preços elevados pela alta oferta dos anos anteiores)

• Novas demandas surgiram a partir de então (aluguel de baias, pensões,

pequenos centros hípicos, etc.)

Merc

ado d

e E

quin

os

no B

rasi

l

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ET

Mercado de equinos

• Pode ser dividido em 4 categorias distintas:

• Equinos destinados ao esporte (inclui centros de treinamento,

jóqueis, propriedades particulares e hípicas)

• Equinos destinados a criação

• Equinos destinados ao lazer

• Equinos de trabalho

Merc

ado d

e E

quin

os

no B

rasi

l

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Panorama atual

• Brasil é o terceiro maior criador de cavalos do mundo (aproximadamente

6 milhões de cabeças)

• Perde apenas para China e México

• É o terceiro maior mercado de produtos veterinários, atrás apenas dos

EUA e Japão

• Representa cerca de 5% do total de gastos veterinários com

medicamentos

Merc

ado d

e E

quin

os

no B

rasi

l

ON

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ET

Panorama atual (cont.)

1,56

0,43 0,40

0,29

0,08 0,06

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

Ruminantes Suínos Aves Pets Equinos Outros

Bill

ion

s

Mercado Veterinário (por espécie de animal)

Total: R$ 2,8 bilhões (2009)

Merc

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e E

quin

os

no B

rasi

l

Fonte: Sindicato Nacional da Indústria de Produtos para Saúde Animal (Sindam), 2009

ON

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2,02

2,172,26

2,41

2,68

2,82

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Bill

ion

s

Faturamento do Mercado Veterinário (2004-2009)

Merc

ado d

e E

quin

os

no B

rasi

l

Fonte: Sindicato Nacional da Indústria de Produtos para Saúde Animal (Sindam), 2009

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ET


• Total de Haras no Brasil: 138

• São Paulo representa 58% do total

2

1 2

23 1

1

3 10

4

1

81

1

• American Trote • Andaluz • Árabe • Brasileiro de Hipismo • Bretão • Campolina • Crioulo • Diversas • Hipismo – Salto • Jumentos e Muares • Mangalarga • Mangalarga Marchador • Paint Horse • Pampa • Pônei e Mini Horse • Puro Sangue Inglês – PSI • Puro Sangue Lusitano – PSL • Quarto de Milha • Trakehner

Merc

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e E

quin

os

no B

rasi

l

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Panorama atual (cont.) • 81 haras

• 54 cidades diferentes

• 34 Universidades

Legenda

Haras

Faculdades

Faculdades e haras

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Merc

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no B

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l

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Balanced Scorecard

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O que é Balanced Scorecard?

Sistema de

métricas?

Sistema de

Gerenciamento

Estratégico?

Ferramenta de

Comunicação?

Bala

nced S

core

card

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ET

• Metodologia desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, apresentada

em 1992, através do artigo BSC-Measures That Drive Performance Origem

• Necessidade de se considerar potenciais de ativos intangíveis

• As medidas utilizadas de desempenho consolidadas, baseadas em dados

financeiros estava prejudicando a capacidade das empresas em criar

valor econômico para o futuro

Justificativa

• Sistema de Gestão e Controle Estratégico com ênfase na Mobilização e

exploração de ativos intangíveis

• Consiste de um método para traduzir, comunicar e implementar a

estratégia da empresa, melhorando o aprendizado estratégico

• Leva-se em consideração os ativos intangíveis, que não estão

demonstrados nos balanços e nos resultados da empresa

Foco

Diversos executivos aplicam o BSC para alinhar as unidades de negócio, as

unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno de

metas organizacionais gerais

O que é Balanced Scorecard? (cont.) Bala

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core

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ET

• Os sistemas tradicionais de gestão e controle, ao considerarem exclusivamente os

dados financeiros e de balanços, tornam-se incompletos, por desconsiderarem os

ativos intangíveis

• É um sistema de gestão de desempenho, derivado da visão e estratégia, refletindo os

aspectos mais importantes do negócio, cujo objetivo principal é traduzir a estratégia

em ação

• Indicadores de desempenho permitem a definição de metas e a medição dos

resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias

• Ao alinhar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a

estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das ações das

diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum

dos objetivos estratégicos e das metas a atingir, permitindo desta

forma avaliar e atualizar a própria estratégia

Características Bala

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core

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Estratégia

Missão

Visão

Diretrizes

Outros

Mapa Estratégico:

Balanced

Scorecard

• Clientes satisfeitos

• Gestores satisfeitos

• Comunidade satisfeita

• Pessoas realizadas

• Processo consolidado

Valores

Características (cont.) Bala

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core

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Características (cont.)

Produtividade

Lucratividade

de curto prazo

Lucratividade

de longo prazo

Satisfação do

consumidor

Rotatividade

dos funcion.

Redução de

custo

Lucratividade

da B.U.

Vendas Qualidade

Market

share

Objetivos

e Visão

Bala

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card

ON

TARG

ET

Características (cont.)

• O Balanced Scorecard é:

• Uma ferramenta de Gestão para

• Implementação de estratégia

• Comunicação

• Entendimento

• Desenvolvimento de estratégia

• Mas também é:

• Um novo processo de

gerenciamento

Articulação

da estratégia

Seleção de KPI’s e

conjunto de metas

Planejar e

executar

Follow-up e

avaliação

Feedback

Bala

nced S

core

card

ON

TARG

ET

Mapa Estratégico

Capital Humano

Capital da Informação

Capital organizacional

Perspectiva

financeira

Perspectiva

do cliente

Perspectiva

interna

Perspectiva de

aprendizado e

crescimento

Valor a longo prazo

Melhorar a

estrutura de

custos

Aumentar a

utilização dos

ativos

Expandir a

oportunidade de

resultados

Aumentar o

valor para os

stakeholders

Proposição de valor para o aluno/sociedade

Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem

Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Marca Parcerias

Processos de gestão

operacional

Processos de gestão

de equinos Processos de inovação

Processos regulatórios

e sociais

• Abastecimento

• Produção

• Distribuição

• Gerenciamento de

riscos

• Seleção

• Conquista

• Retenção

• Crescimento

• Identificação de

oportunidades

• Aperfeiçoamento

profissionais

• Técnicas de manejo

• Meio ambiente

• Segurança e saúde

• Emprego

• Comunidade

Cultura Liderança Alinhamento Trabalho em equipe

Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento

ON

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ET

Mapa estratégico

Financeiro

objetivos métricas metas iniciativas

Stakeholder


Aprendizado e crescimento

objetivos métricas metas iniciativas Visão e

estratégia

Abordagem

• O balanced scorecard não deve ser entendido como mais uma estrutura de

indicadores de desempenho para a geração de informações, importantes à

tomada-de-decisão, mas sim como uma ferramenta para a gestão estratégica da

organização - projeto mais ambicioso e complexo, e com implicações mais

amplas

• A fundamental na medição de desempenho é tornar visível o que se pretende

atingir, mensurar resultados, seja em termos de qualidade, quantidade, custos

ou tempo, é responsabilidade que precisa ser cobrada de todos os

colaboradores que fazem parte da organização

Balanced

scorecard

Processos internos


Ferramentas

ON

TARG

ET

Setor Privado Setor Público

Objetivo valor para o

acionista

missão

eficiente

(efetividade)

Metas

financeiras

lucro;

crescimento de

market share,

inovação;

criatividade

redução de

custo,

eficiência,

accountablity

para os

stakeholders

Eficiência sim sim

Resultado

desejado

satisfação do

cliente

satisfação do

stakeholder

Stakeholders Acionista

(principalmente)

cidadãos,

colaboradores,

legisladores

Definição do

orçamento

demanda do

consumidor

liderança,

legisladores

Principais

fatores de

sucesso

especificidade,

tecnologia

avançada

eqüidade;

economias de

escala,

tecnologia

padronizada

Comparação do balanced scorecard

nos setores público e privado

Financeiro

Aprendizado e

crescimento

Processos internos

Usuário

Financeiro

Missão

Setor público

Aprendizado e

crescimento

Processos internos

Consumidor

Financeiro

Objetivos e

estratégias

Setor privado

Ferramentas (cont.)

ON

TARG

ET Cliente

Para atingirmos nosso

objetivos financeiros, que

necessidades dos

nossos clientes

devemos atender?

Aprendizado

e crescimento

Para atingir nossas metas,

como nossa organização deve

aprender e inovar?

Financeiro

Para satisfazer nossos

acionistas, que objetivos

financeiros devem

ser atingidos?

Processos

Internos

Para satisfazer nossos

clientes e acionistas,

em quais processos internos

devemos ser excelentes?

Perspectivas

ON

TARG

ET

Financeira

• Indica se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo

para a melhoria dos resultados financeiros. Ex: lucro, variabilidade das receitas, despesas e

custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos e estratégia de investimentos, etc.

Processos internos

• Identifica em quais a empresa deve alcançar a excelência, e oferecer propostas capazes de

atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado que satisfaçam às expectativas dos

acionistas em retornos financeiros. Ex: inovação, operação, serviços pós-venda, etc.

Clientes

• Identifica os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e

as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Ex: medição da satisfação ou

retenção de clientes, obtenção de novos clientes, qualidade do produto, imagem e

reputação

Aprendizado e crescimento

• Objetiva o preenchimento da lacuna entre o que deve ser feito, na perspectiva de processos

internos, para se alcançar objetivos com perspectiva financeira, normalmente passando pela

reciclagem de funcionários, aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas e

alinhamento dos procedimentos e rotinas da organização à sua estratégias

Perspectivas (cont.)

ON

TARG

ET

Stakeholder

Financeiro

Processos internos

Aprendizado e

crescimento

Implementar estratégia

de mudança

Maior valor para

os stakeholders

Melhorar a satisfação

dos stakeholders

Reduzir custo para

os stakeholders

Induzir a inovação Aperfeiçoar e melhorar

a qualidade

Oferecer soluções

de sistemas

Desenvolver um ambiente

propício à mudança

Melhorar contratação e

retenção de colaboradores

Aumentar a satisfação

dos colaboradores

Elevar a competência

dos colaboradores

Perspectivas (cont.)

ON

TARG

ET

Barreiras para Implementação

• Apenas 5% da

força de trabalho

entende a

estratégia

Barreira na visão

• Apenas 25% dos

gerentes

possuem

incentivos

ligados a

estratégia

Barreira nas pessoas

• 85% dos

executivos

gastam menos de

uma hora por

mês discutindo

estratégia

Barreira na gestão

• 60% da

organização não

liga o orçamento

a estratégia

Barreira nos recursos

Barreiras para a Execução da Estratégia

Apenas 10% das empresas

executam suas estratégia

ON

TARG

ET

Gerenciamento de Haras

ON

TARG

ET

Principais características

• Os haras possuem um desafio grande para a eficiência do negócio:

• administração dos custos

• gestão de pessoas e processos

• qualidade

• comercialização da produção

• Papel crucial do administrador para o sucesso do negócio

• Nova forma de visão do veterinário

Gere

ncia

mento

de H

ara

s

ON

TARG

ET

Missão, Visão, Objetivos, Crenças e Valores

• O número crescente de enunciados de missão, visão, princípios, valores,

entre outros elementos, é reflexo direto dos esforços para a implantação

de sistemas de gestão da qualidade

• Entretanto, qualquer organização, independentemente de tamanho ou

setor econômico de atuação, quer seja pública ou privada, implantando

ou não um sistema da qualidade, necessita compreender qual é sua

missão e estabelecer, a partir desta, visões sucessivas que,

continuamente, a estimulem a romper com padrões atuais de

desempenho

Gere

ncia

mento

de H

ara

s

ON

TARG

ET

Missão

• A missão de uma organização representa a razão de sua existência

• Para prover algumas orientações em relação à concepção de uma missão,

consideramos que a mesma deva abranger:

• 1) o propósito básico da organização (foco no cliente externo)

• 2) os valores que a organização pretende agregar a elementos que

com ela interagem

• Por exemplo: “Produzir sêmem de qualidade superior a fim de satisfazer

as expectativas do mercado consumidor com transparência quanto ao

sistema de produção, manejo, alimentação, sanidade, rastreabilidade e

respeito aos princípios sócio-ambientais”

Gere

ncia

mento

de H

ara

s

ON

TARG

ET

Visão

• Algumas orientações úteis ao processo de concepção de uma visão são:

• A visão deve retratar um estado futuro desejado

• A visão deve ser de longo prazo

• A visão deve ter uma descrição clara

• A visão deve estar alinhada com os valores centrais da organização

• A visão deve ser inspiradora e impulsionadora

• A visão deve prover focalização e alinhamento

• A visão deve prescindir de maiores explicações

• A visão deve confrontar padrões atuais

• Por exemplo: “Ser referência na produção de sêmem de qualidade

superior”

Gere

ncia

mento

de H

ara

s

ON

TARG

ET

Objetivos

• Englobam os objetivos (normalmente de curto prazo) da empresa

• Por exemplo:

• Conquistar a vanguarda diferenciada no seu segmento de mercado,

tornando-se líder até o ano de 2015

• Aperfeiçoar cada vez mais a qualidade de seus produtos e serviços

• Contribuir com o desenvolvimento raças melhoradas de equinos

Gere

ncia

mento

de H

ara

s

ON

TARG

ET

Crenças

• Representam aquilo que a empresa acredita

• Por exemplo

• Responsabilidade Social

• Verdade

• Integração com a Sociedade

Gere

ncia

mento

de H

ara

s

ON

TARG

ET

Valores

• Por exemplo:

• Produtividade e qualidade

• Honestidade na negociação com clientes, fornecedores e

trabalhadores

• Valorização dos trabalhadores

• Respeito ao meio ambiente

Gere

ncia

mento

de H

ara

s

ON

TARG

ET

Implementação da Estratégia

• “Estratégia” é um termo derivado da palavra grega “stratego”, que

possuía conotação militar na Grécia antiga, significando “comandante-

chefe”

• É o caminho que uma organização deverá seguir

• Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados

consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização e que se

trata de um processo contínuo que irá requerer modificações à medida

que as condições ambientais ou organizacionais se modifiquem

Gere

ncia

mento

de H

ara

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Análise Swot

Oportunidades Ameças Visão

Missão

Pontos fortes

Pontos fracos

Estratégias de

desenvolvimento

Estratégias de

crescimento

Estratégias de

sobrevivência

Estratégias de

manutenção

Ambiente externo

Am

bie

nte

in

tern

o

• Ponto forte: variável controlável, que

constitui diferenciação positiva para a

Empresa em relação ao mercado

• Ponto fraco: variável controlável, que

constitui diferenciação negativa para a

Empresa, em relação ao mercado

• Oportunidade: Variável incontrolável,

que pode favorecer a ação estratégica

da Empresa, desde que conhecida e

bem aproveitada, enquanto vigente

• Ameaça: Variável incontrolável, que

cria obstáculo à ação estratégica da

Empresa, mas que se conhecida em

tempo hábil, poderá ou não ser

contornada

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Análise Swot – exemplo

Forças

• Credibilidade junto ao mercado

• Carteira de clientes

• Mix de serviços

• Localização geográfica

• Estrutura física adequada

• Participação efetiva e decisão rápida dos

acionistas

• Gestão profissional

• Capacidade de expansão

Fraquezas

• Ausência de treinamento aos colaboradores

• Falta de certificações

• Falta de informações fiscais e tributárias

• Marketing – interno e externo

• Falta de política de busca de novos clientes

e mercado

Oportunidades

• Potencial de crescimento dentro dos atuais

clientes

• Melhoria das negociações com

fornecedores

• Ampliação do mix de serviços

• Benefícios fiscais regionais e interestaduais

• Marketing espontâneo – novas negociações

• Parcerias industriais para clientes de insumo

Ameaças

• Cenário financeiro do mercado

• Política tributária

• Grandes e poucos clientes

• Entrada de novos concorrentes

• Assédio a funcionários

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Análise Setorial

• O conjunto das forças competitivas determina a intensidade da concorrência na indústria,

bem como a rentabilidade e, dependendo do desempenho delas, as estratégias são

formuladas. As cinco forças são: intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes,

ameaça de entrada, pressão dos produtos substitutos, poder de negociação dos compradores e

poder de negociação dos fornecedores

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Análise Setorial (cont.)

• Rivalidade: depende da vocação escolhida pelo haras. Mas é uma

“indústria relativamente” competitiva

• Entrantes Potenciais: Existem barreiras significativas à entrada

• Compradores: deve-se levar em consideração o número de compradores,

disponibilidade de substitutos, contribuição para a qualidade do serviço;

lucratividade dos compradores

• Fornecedores: os fornecedores de insumos podem exercer algum poder

de barganha na medida em que alguns produtos veterinários são

vendidos por multinacionais. Nesse caso, por exemplo, os haras são

“tomadores de preços”

• Substitutos: a força dos substitutos vai depender da qualidade:

instalações; matrizes; reputação do haras, etc.

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Cadeia de valor

M

a

r

g

e

m Logística de

entrada Operação

Logística de

saída

Vendas e

marketing Serviços

Infra-estrutura da empresa

Administração e recursos humanos

Desenvolvimento tecnológico

Compras

Atividades primárias

Marketing Produção/elaboração

BRP e ERP

e-business

e-commerce

CRM

SCM

• As atividades da firma são divididas em atividades. As empresas criam valor aos clientes,

desempenhando todas estas atividades. Para ter uma vantagem competitiva, a firma deve

fornecer o mesmo valor ao cliente, desempenhando estas atividades mais eficientemente, ou

então, desempenhar estas atividades de forma diferenciada, de tal maneira que crie um

maior valor

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Cadeia de valor (cont.)

Infra-estrutura, back-office, orçamento, atendimento, etc

Seleção e recrutamento de veterinários/colaboradores, treinamento, remuneração, etc

Centros de P&D, produção de artigos científicos, etc

Compras de equipamento, material de reprodução, etc.

Operação no

haras

Divulgação de

desempenho;

valorização da

marca

Produção de

sêmem, aluguel

de baias,

pensões,

pequenos

centros hípicos

Seleção de

novos cavalos;

matrizes

atividades primárias

Evolução

das matrizes

Entrega do

sêmem;

cavalos

comunicação

externa

atividades

de

suporte

• A análise da cadeia de valor da Empresa deve considerar as duas atividades fundamentais:

• de suporte: infra-estrutura, gestão de pessoas, desenvolvimento tecnológico e compras

• primárias: logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e serviços

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BSC – perspectiva financeira

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Melhorar a

rentabilidade

Índice de

rentabilidade

Aumento de 10% nos

lucros

Potencializar as vendas e os valores

recebidos na negociação da produção

utilizando-se do mercado futuro como

forma de proteção contra o risco na

comercialização

Melhorar a

capacidade de

pagamento

Índice de

liquidez

Ampliação do índice

de liquidez imediata e

corrente para 50%

Diminuir os prazos de recebimento das

vendas e ampliar os prazos de

pagamentos das obrigações

Enxugar a

estrutura de

capital

Índice de

endividamento

Reduzir o índice de

endividamento em

20%

Minimizar o número de empréstimos,

financiamentos e pagamento de juros

Ampliar o lucro

operacional

Índice de

atividade

Aumentar o prazo

médio de pagamento

para 60 dias e

diminuir o prazo

médio de

recebimento para 45

dias

Negociar a minimização dos prazos de

recebimento das vendas e a

maximização dos prazos de

pagamento das obrigações

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BSC – perspectiva do cliente


Maior

competição

entre clientes

pelo produto

Nível de

qualidade do

produto

negociado

Ampliação do

processo de gestão da

qualidade

(padronização do

sistema de produção,

manejo, sanidade,

gestão ambiental e

informação)

Padronizar o sistema de produção,

alimentação e sanidade animal,

melhorar os processos relativos ao

manejo, tecnologia da informação

(certificação, implantação da

rastreabilidade) e ampliar os

mecanismos de gerenciamento

ambiental

Satisfação e

lucro para o

cliente

Aproveitamen-

to do sêmem

Alcançar a média de

80% no

aproveitamento das

matrizes

Melhoramento genético e das técnicas

de suplementação mineral dos

cavalos, pesquisa e desenvolvimento

de processo de manejo e de melhoria

da qualidade

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BSC – perspectiva dos processos internos


Aumentar a

produtividade

Produção por

animal

Alcançar um ganho

médio de 10%

Reformar as pastagens, flexibilizar o

sistema de produção, manejo e a

suplementação e nutrição animal

Aumentar o nível de exigência na

compra de animais para recria

Diminuir os

custos de

produção

Custos

(R$/animal) e

capacidade

(animais/ano)

Determinar um custo

de no máximo R$

100/animal mês

Ampliar para algo

entre 50 animais/ano

Melhorar o sistema de informação em

relação a novas tecnologias,

lançamento de insumos e também,

desenvolver uma nova política de

tomada de preços

Melhoria no processo de manejo,

nutrição e sanidade do rebanho

Maximizar a

eficácia na

gestão de

estoques

Nível de

estoques para

reposição e

suprimento

Melhorar o nível de

reposição e

informação relativa

aos estoques para

suprimento da

produção

Implantar sistema de informação

gerencial (banco de dados) como

mecanismo de planejamento e

controle de necessidades de

suprimento para a produção

Melhora a

qualidade do

produto final

Prêmio pago

pela indústria

pelo produto

Efetivar o sistema de

gestão da qualidade

Implantar padrões para o

gerenciamento das atividades de

produção

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BSC – perspectiva de aprendizado e crescimento


Melhora a

capacidade

técnica-

operacional e

administrativa

dos

trabalhadores

Produção por

trabalhador/

ano

Aumentar a produção

em 10% por

trabalhador/ano

Desenvolver política de crescimento

profissional, iniciando com

treinamento e capacitação

profissional e também, determinar a

criação de uma agenda de cursos que

desenvolvam o aspecto técnico-

operacional dos colaboradores

Formalizar o

sistema de

gestão de

recursos

humanos

Números de

processos na

justiça do

trabalho

Diminuir para zero o

número de processos

na justiça do trabalho

Formalização dos contratos de

trabalho e procura por um escritório

especializado em contabilidade rural

para atuar como prestador de serviços

Minimizar a

rotatividade

Índice de

rotatividade

Diminuir em 20% a

rotatividade

Rever o sistema de compensação e

remuneração; verificar a situação

atual do relacionamento interpessoal

Maximizar a

motivação dos

trabalhadores

Índice de

produtividade e

de motivação

dos

trabalhadores

Mazimizar a

produtividade dos

funcionários em 10% e

o grau de satisfação e

qualidade de vida no

trabalho

Identificar os objetivos dos

trabalhadores envolvidos no processo

produtivo, assim como o sistema de

remuneração, segurança e saúde

ocupacional, qualidade de vida no

trabalho, entre outros

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BSC – integração das estratégias

Perspectiva

financeira

Perspectiva

do cliente

Perspectiva

interna

Perspectiva de

aprendizado e

crescimento

Maximização da

produtividade e

qualidade

Capacidade e motivação

dos trabalhadores

Minimização dos

custos de

produção

Lucro para os

clientes

Competição entre

os clientes

ROI

Maior capacidade de pagamento ou liquidez

Diminuição do grau de investimento

Ampliação do lucro operacional

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Conclusões

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Conclusões

• Falta de dados sobre o setor impede um maior entendimento

• Novo papel da Empresa em relação ao Mercado

• Novo papel do Administrador em relação à Empresa

• Novo papel do Administrador em relação ao Mercado

• Aplicação de novas Estratégias

Conclu

sões

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Bibliografia

ACKOFF, R. L. (1981). Planejamento empresarial. São Paulo: LTC Editora

ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. 2º edição. São Paulo: Atlas, 2003

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BERTERO, C. O. (1982). Teoria organizacional e estratégia empresarial. In: VI ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS

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KUYVEN, A. (2004). Planejamento estratégico em pequenas empresas. 166f. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Santa

Maria, Santa Maria, 2004

MIGLIATO, A. L. T. (2004): Planejamento Estratégico Situacional Aplicado à Pequena Empresa: Estudo Comparativo de Casos em

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MINTZBERG, H. (1983). Power in and around organizations. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall

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SCHENDEL, D. E.; HOFER, C. W. (1979). Strategic management: a new view of business policy and planning. Toronto: Little, Brown and

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WRIGHT, P. L., MARK, J. K. e PARNELL, J. (2000). Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000

Balanced Scorecard - Gerenciamento de Haras

Business

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