ABNT - UNOPAR - Completo

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SUMRIO31 INTRODUO

42 DESENVOLVIMENTO

73 CONCLUSO

8REFERNCIAS

1 INTRODUO

O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos tericos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma reviso bibliogrfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento Estratgico em Gesto de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gesto de Pessoas tem ganhado fora e status de maior importncia devido s questes de comportamento e comprometimento das pessoas com a organizao.

As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturao slida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organizao, orientados ao resultado final almejado. nesse ponto que vemos a importncia da Gesto de Pessoas dentro das organizaes, atuando em toda a estrutura hierrquica da empresa, desde o nvel produtivo at a liderana, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponveis. A Gesto de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratgia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeioamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratgico que far com que todos os esforos sejam direcionados para os objetivos e metas.

Todo trabalho, ser desenvolvido com base, no conhecimento dos aspectos terico das disciplinas conforme pesquisa e anlise, para contribuir na construo de uma viso abrangente sobre a Gesto de Pessoasempresa TELECONTACT

2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

2.1 Aspectos da estrutura empresarial

- A empresa atua no setor Prestao de Servios

- Ramo de atividade: telemarketing- captao de recursos e cobranas

De acordo com a Lei Complementar n123/06 que define os critrios para o enquadramento das empresas no SIMPLES, pode-se classificar como pequena empresa a pessoa jurdica que obtenha um faturamento bruto anual igual ou inferior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) (ARBEX, SALVALAGIO, 2009).

- A empresa de mdio porte com 200 funcionrios

A TELECONTACT a empresa de outsourcing atuando na gesto de relacionamento com o consumidor, oferecendo experincias diferenciadas em atendimento.Desde 2008, oferece multicanaispara os consumidores de empresas da regio. Com cerca de 6 anos de atuao, tem expertise em diferentes mercados e segmentos de negcios.

uma empresa focadaem pessoas: trabalhamos com pessoas e para pessoas, trazendo paixo e excelncia para o negcio de clientes. E assim quetransformamos a paixo dos nossos colaboradores em excelnciade atendimento.

Temos uma grandepresena no mercado global, operando em diferentes pases por todos os continentes. Combinamos nossa experincia e melhores prticas aplicadas nesses pases com inovao contnua, agentes com perfis diversos, processos eficientes, inteligncia analtica e localizaes estratgicas. assim que podemos oferecer uma alocao rpida de equipe e ampla variedade desoluespara entregar amelhor experincia de atendimento aos seus consumidores, em todos os lugares que voc precisar.

No setor de vendas ocorre a separao em trs nveis organizacionais: estratgico, ttico e operacional. O estratgico responsabilidade da alta direo da empresa (gerente geral). O nvel ttico responsabilidade de gerentes de departamentos e lder pleno. O nvel operacional responsabilidade dos lderes de equipe de vendas e dos vendedores. As funes so bem definidas e esto no dia-a-dia da empresa.

Ocorre a distribuio dos papis em vendas de forma adequada, evitando a centralizao das decises e das execues em vendas. As decises e as execues da parte comercial no so concentradas em poucas pessoas. Para evitar isso, ocorre o desenvolvimento de um planejamento estratgico na empresa como um todo, bem como uma estruturao adequada da gesto em vendas, o que realizado pelos gestores, com o suporte de uma consultoria terceirizada.

Essa mudana de paradigma s possvel quando a empresa se estrutura e faz um planejamento. O planejamento ajuda a delinear os processos e funes, fixando papis, objetivos e metas para cada equipe e para cada colaborador da rea comercial (de gestores comerciais a vendedores).2.3 Setor de atuao

Dentro da cidade a empresa est bem localizada, podendo atender de maneira eficaz e plena, possui concorrncia com mais 3 empresas registradas que prestam os mesmos servios;

A abertura do mercado de telemarketing e a internacionalizao do mercado de capitais aumentaram a atratividade para o capital estrangeiro. As grandes empresas de Call Center americanas intensificaram a concorrncia mundial com a abertura do mercado brasileiro e realizaram fortes investimentos no Brasil.

Novas empresas iniciaram operaes de telemarketing no Brasil, aumentando a concorrncia e um nmero maior de clientes passou a ser atendido pelos servios ofertados. Esse crescimento decorreu principalmente de forte presso competitiva entre as empresas, que forou a queda da barreira de entrada e do preo dos servios.

Os recursos humanos podem desenvolver programas de capacitao e monitoramento dos profissionais que esto lidando diretamente com os clientes, pois existe uma grande rotatividade no setor, devido a falta de comprometimento, capacitao, e at mesmo de benefcios aos trabalhadores. Desenvolver projetos de qualificao continuada, capacitao e qualidade de vida, propicia integrao entre os membros e maior interesse em alcanar maiores metas na prestao de servios, ocasionando maior faturamento para empresa.ANLISE E DESCRIO DE CARGOS A Anlise e Descrio de cargos um documento de fundamental importncia para uma organizao, pois possibilita conhecer efetivamente os cargos, bem como padroniza a realizao das atividades. A Descrio de cargos cria um referencial que inclui o que o ocupante faz e por que faz, ao passo que a Anlise basicamente detalha o que lhe exigido em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades.

Esse tipo de servio oferece benefcios tanto para o empregador quanto para o empregado, uma vez que regula o exerccio da funo desse ltimo, que no assume excessivas responsabilidades ou responsabilidades que lhe exijam competncias que no apresenta, o que favorece seu desempenho geral. Ademais, tendo em vista as atribuies de cada cargo, podem ser providenciados treinamentos especficos, alm de permitir criar diretrizes que otimizam um processo de Recrutamento e Seleo. Sendo assim, pode haver aumento da produtividade e lucratividade, da motivao, diminuio do absentesmo, reduo da rotatividade, etc.

Assim, a Anlise e Descrio de cargos deve ser solicitada quando h necessidade de se conhecer os cargos de modo aprofundado, suas responsabilidades e funcionrios e quando no h padronizao das tarefas.Descrio de cargo gerente Descrio de Cargo

1. Identificao:

Ttulo do Cargo: GERENTE DE DEPARTAMENTO

2.Descrio SUMRIA DO CARGO

Planeja e orienta atividades de equipes de atendimento ao cliente para suprir necessidades de clientes e dar suporte s operaes da empresa. Desenvolve procedimentos, estabelece normas e administra atividades para garantir o lanamento preciso de pedidos, acompanhamento eficiente de remessas e entrega oportuna de produtos aos clientes. Tambm responsvel pela resposta eficaz a solicitaes, problemas e necessidades especiais de clientes. Trabalha em conjunto com as reas de Marketing e Vendas, Logstica e Transportes para reduzir o ciclo de produo de pedidos e melhoraras taxas de enchimento, ao mesmo tempo em que controla o custo de atendimento aos clientes.

CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVOS2. Identificao:DESCRIO SUMRIA DO CARGO:

Dar suporte administrativo e tcnico nas reas de recursos humanos,

Administrao, finanas e logstica; atender usurios, fornecendo e recebendo informaes; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessrio referente aos mesmos; preparar relatrios e planilhas; executar servios reas de escritrio. Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extenso.A IMPORTNCIA DA DESCRIO E ANLISE DE CARGOS A descrio e a anlise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado dentro da organizao. Um programa de descrio e anlise de cargos produz subsdios para o recrutamento e seleo, para a identificao das necessidades de treinamento, e outros mais. de suma importncia para o setor de Recursos Humanos a discrio e anlise dos cargos. Permite uma organizao melhor de seus planos e realizao, possibilitando assim a implantao das polticas de Recursos Humanos. So muitos os seus objetivos a importncia da descrio e anlise de cargos, pois enriquecedor para um planejamento estratgico na Administrao de Recursos Humanos.

AVALIAO DE DESEMPENHO: A avaliao de desempenho pode ser definida como a identificao e mensurao das aes que os colaboradores de uma organizao realizaram durante determinado perodo. A avaliao de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Alm disso, fornece Administrao de recursos humanos informaes para tomadas de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao.

PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEORecrutamento o processo de atrair e captar candidatos, internos e externos, a partir da necessidade da mo de obra para um determinado cargo de uma rea.

Sabe-se, de forma qualitativa que os tipos de recrutamento mais utilizado por pequena mdia e grandes empresas so: recrutamento interno, externo, misto ou online.

A escolha do tipo de recrutamento a ser aplicado, est relacionada com os critrios, a saber: tempo, custo, oramento disponvel, cargos a serem preenchidos, situao do mercado, concorrncia, qualidade da mo de obra existente na empresa e no mercado e principalmente, com a poltica da empresa.

Algumas organizaes priorizam inicialmente o recrutamento interno por disporem de um plano de carreira e de planejamento de recursos humanos. Na inexistncia de candidatos internos aptos, promovem ento, a captura externa. J o recrutamento misto normalmente ocorre quando a prioridade o preenchimento da vaga, ento ele acontece de forma concomitante.

O processo de atrao de candidatos discorre com a divulgao da vaga que depende do tipo de recrutamento escolhido. Caso a opo seja para o recrutamento interno as fontes de divulgao podero ser: comunicado pela intranet e cartazes em zonas de aviso da empresa.

Como fonte do recrutamento externo pode-se escolher: anncios de emprego em jornais, revistas ou rdios; agencias de recrutamento, recomendaes de funcionrios, escolas e universidades, sindicatos e associaes, arquivo de antigos candidatos ou ainda, contatos com outras organizaes. Em se tratando de cargos executivos os headhunters, ou seja, os caadores de talentos ganham espao, mesmo sendo esta, uma fonte de custo elevado. Nos contextos citados, se faz necessrio ponderar o pblico alvo, para escolha mais adequada da fonte a ser escolhida.

importante salientar que em se tratando de anncios em classificados, a empresa poder optar por: anuncio aberto, semiaberto ou fechado. Nesse momento, oportuno considerar se h estrutura para receber uma grande demanda de candidatos, caso o anncio a escolher seja o aberto, pois nele dever constar endereo completo da empresa recrutadora.

A partir do processo de divulgao, promove-se ento, o acolhimento dos candidatos e aps anlise prvia do perfil o candidato que ser encaminhado para o setor de seleo. Este, por sua vez, promover uma:

1 analise dos currculos; Os empregadores buscaro uma correspondncia entre sua experincia e qualificaes e as exigncias do cargo. Lembre-se que os entrevistadores provavelmente faro perguntas baseadas nas informaes includas em seu CV; por isso, essencial ser relevante, honesto e sucinto onde for possvel. Lembre-se que os empregadores potenciais tm sempre diversos CVs para ler e que muitas vezes conferiro a exatido das informaes fornecidas.

2 testes prticos, de conhecimentos, psicolgicos e de personalidade; Os questionrios de personalidade examinam suas preferncias comportamentais, isto , como voc gosta de trabalhar. Eles no se ocupam de suas habilidades, mas de como voc se v em termos de personalidade; por exemplo, o modo como voc se relaciona com outros e como voc lida com seus sentimentos e emoes. No existe certo ou errado em estilo comportamental embora, em determinadas circunstncias, alguns comportamentos possam ser mais ou menos apropriados que outros.

3 entrevista estrutura ou no estruturada; As perguntas provavelmente sero baseadas em sua experincia bem como nas competncias e exigncias do cargo, que devem ter sido explicadas no anncio. essencial lembrar de ser honesto e usar exemplos relevantes de sua carreira, estudos ou vida privada que forneam aos entrevistadores evidncias de qualquer habilidade que estiver sendo discutida.

4 dinmicas em grupos; As dinmicas em grupo examinam a extenso na qual voc pode executar diversos aspectos de uma funo; por exemplo, sua capacidade de raciocnio verbal e numrico. Muitas vezes os empregadores esto interessados em seu potencial para executar uma tarefa. Nesse caso, eles talvez usem mtodos de avaliao cujo objetivo seja simular aspectos dessa tarefa.

5 Entrevista final ou painel final com os gestores- caber ao requisitante do cargo a deciso final do homem certo, para o lugar certo.

Vale ressaltar que os testes psicolgicos somente devero ser aplicados por psiclogos, tendo em vista, a anlise necessria no processo.

Importante considerar que para uma seleo mais assertiva aconselhvel utilizar sempre mais de uma ferramenta, sendo a entrevista indispensvel, pois nela que voc conseguir perceber o candidato de uma forma mais global.

Outro aspecto muito relevante a preparao adequada do profissional que ir conduzir o processo de recrutamento e seleo, afinal de contas, no s o candidato que estar sendo avaliado nessa operao, sua organizao tambm ser observada pelo candidato, por isso, ateno imagem que transmitir de sua empresa. Pois isto contribuir muito na deciso final dos gestores.

Etapas EliminatriasSendo os testes prticos, de conhecimentos, psicolgicos e de personalidade, e entrevista etapas eliminatrias pois as tais demostram o grau de conhecimento de cada candidato e a inaptido ao cargo.IMPORTNCIA DA DEVOLUTIVA NO PROCESSO DE SELEO Devolutiva ou Feedback - de suma importncia dentro do processo de seleo pois uma resposta dada ao candidato sobre o seu desempenho e a sua situao no processo. Por meio do feedback, o candidato pode saber os motivos pelos quais ele foi ou no escolhido pela empresa. A fim de minimizar a possibilidade de conflitos de relacionamento e para crescimento mtuo das pessoas envolvidas no processo.2 - ADMISSO DE FUNCIONRIOS2.1 - Documentos Obrigatrios

CTPS (Carteira do Trabalho e Previdncia Social);

Atestado mdico admissional (expedido por mdico do trabalho);

Uma foto 3x4 (ser anexada no livro ou ficha de Registro de Empregados);

Cpia do Comprovante de Residncia atual

Cpia da Cdula de Identidade;

Cpia do CPF;

Cpia da Certido de Nascimento dos filhos. At 7 anos carteira de vacinao. Acima de 7 anos declarao de frequncia escolar;

Cpia da Certido de casamento;

Ficha admissional (Padro Nosso Escritrio) com todos os campos devidamente preenchidos.

ATENO AS CPIAS DOS DOCUMENTOS DEVEM ESTAR LEGVEIS!CONTRATO DE TRABALHO A TTULO DE EXPERINCIAPelo presente instrumento e na melhor forma de direito, as partes:1.....................................(nome), (nacionalidade), (estado civil), (profisso), titular do CPF n (.................), RG (........................), residente Rua (endereo) que por fora do presente contrato passa a ser simplesmente denominado EMPREGADO;2..................................... (Nome), (nacionalidade), (estado civil), (profisso), titular do CPF n (.......................), RG (.....................), CTPS (nmero), residente Rua (endereo) doravante designado EMPREGADO ;Firmam, nos termos da Lei, o presente CONTRATO DE EXPERINCIA, que ter vigncia a partir da data de incio da prestao de servios, de acordo com as condies a seguir especificadas:CLSULA IO EMPREGADO acima designado, obriga-se a prestar seus servios no quadro de funcionrios do EMPREGADOR para exercer as funes de................................, mediante a remunerao de R$ (.....) , a ser paga mensalmente ao empregado, at o 5 (quinto) dia til do ms.Ressalva-se ao EMPREGADOR, o direito de proceder a transferncia do empregado para outro cargo ou funo que entenda que este demonstre melhor capacidade de adaptao desde que compatvel com sua condio pessoal.CLUSULA IIA prestao do servio se dar de segunda a sexta, no horrio de (.....)hs . s (.....)hs., assegurado o direito ao gozo do intervalo de 1 (um) hora para a realizao de suas refeies.

CLSULA IIIO EMPREGADO est ciente e concorda que a prestao de seus servios se dar tanto na localidade de celebrao do Contrato de Trabalho, como em qualquer outra Cidade, Capital ou Vila do Territrio Nacional, nos termos do que dispe o 1 do artigo 469, da Consolidao das Leis do Trabalho.CLSULA IVO EMPREGADO, declara estar recebendo no ato da assinatura deste contrato, o Regulamento Interno da Empresa cujas clusulas fazem parte do Contrato de Trabalho e que a violao de qualquer delas implicar em sano, cuja graduao depender da gravidade da mesma, podendo culminar na resciso do contrato de Trabalho.CLUSULA VO EMPREGADO, sempre que causar algum prejuzo ao empregador, resultante de qualquer conduta dolosa ou culposa, ficar obrigado a ressarcir ao EMPREGADOR por todos os danos causados, pelo que desde j fica o EMPREGADOR, autorizado a efetivar o desconto da importncia correspondente ao prejuzo, o qual far, com fundamento no pargrafo nico do artigo 462 da Consolidao das Leis do Trabalho.CLSULA VIO presente Contrato, ter a vigncia de ...........dias, sendo celebrado para as partes verificarem reciprocamente, a convenincia ou no de se vincularem em carter definitivo a um Contrato de Trabalho.Fica ressalvada a possibilidade de prorrogao deste contrato de experincia, por uma vez, em igual perodo, respeitado o prazo de 90 dias.E por estarem de pleno acordo, as partes contratantes, assinam o presente Contrato de Experincia em duas vias, ficando a primeira em poder do EMPREGADOR, e a segunda com o EMPREGADO, que dela dar o competente recibo....................., ....../......../........

________________________(Nome) empregador

________________________(Nome) empregado

Testemunhas______________________

Testemunhas______________________ Quando acaba a vigncia do contrato de experincia, no havendo a manifestao de inteno de dispensa por parte do empregador, nem a manifestao do desejo de ser dispensado por parte do empregado, o contrato de experincia se transforma automaticamente em contrato por tempo indeterminado.

Qualidade de Vida no TrabalhoComo sero identificados e tratados os perigos e riscos relacionados sade

Ocupacional, segurana e ergonomia?

Como sero identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao?

Considerando os diferentes grupos de pessoas?

Como gerenciado o ambiente de trabalho, condies de higiene e qualidade de vida?

Como sero mantidos seus registros, bem como as aes advindas para melhoria do clima?

A Qualidade de Vida no Trabalho pea fundamental para um bom desempenho nas organizaes, diz Chiavenato (2004, p.448) que a competitividade organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organizao no deve esquecer o cliente interno. Alguns Modelos para a QVT so:

a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam a QVT, o poltico, o econmico, o psicolgico e o sociolgico. O problema poltico traria insegurana; o econmico a injustia; o psicolgico, a alienao e o sociolgico a anomia.

b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado aos desenhos de cargos. As dimenses dos cargos conduzem a resultados que melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimenses a Variedade de Habilidades, a Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroao do prprio trabalho, a Retroao extrnseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais dimenses so pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que produziro satisfao no cargo e traro bons resultados no trabalho em si.

c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos que so vistos pelos autores nos nveis organizacional, ambiental e comportamental. No organizacional aborda principalmente a eficincia, no nvel ambiental a habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nvel comportamental est ligado s necessidades de motivao e satisfao.

d) Modelo de Walton (1974): Para Walton, existem oito fatores que afetam a QVT: Compensao Justa e Adequada; Condies de Segurana e Sade no Trabalho; Utilizao e desenvolvimento de capacidades; Oportunidade de crescimento contnuo e segurana; Integrao social na organizao; Constitucionalismo; Trabalho e esforo total de vida; Relevncia Social da vida no trabalho.

O que devemos avaliar para desenvolver um programa de qualidade de vida no trabalhoMuito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, aes so promovidas para que se tenha bem-estar do funcionrio, programas so realizados na tentativa de promover o bem estar das pessoas e no h nada de errado nisso, desde que estas atitudes sejam consideradas pelo vis adequado para que assim a proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo benefcios tambm para a organizao. Iniciar um programa de qualidade de vida sem identificar suas bases como iniciar um preparo sem saber se existem condies de realiz-lo. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em variveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas empresas e variveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador, buscando desenvolver um plano de ao que atinja ambas as reas. Para que este programa possa abranger vrios aspectos, devemos ter em mente quais so os parmetros para o desenvolvimento da qualidade de vida e bem estar. Com base nestes parmetros pode ser definido, qual ser o melhor caminho para o desenvolvimento do programa, com foco no resultado e apoiado em bases previamente analisadas.

Bases para a promoo da qualidade de vida do trabalhador:

- Compensao justa e adequada Trabalhar em um ambiente onde a pessoa se sente injustiada e compensada de forma desigual promove desnimo e sentimento de indignao, por mais que a grandiosidade dos fatos possa parecer reduzida, a sensao de injustia tem forte impacto no aspecto psicolgico do trabalhador que se sentir desmerecido em relao a outras pessoas. Considerar este fator um bom comeo para o desenvolvimento de programas de cargos e salrios, que visa garantir equidade profissional entre os trabalhadores, promovendo justia que desta forma pode ser percebida por todos atravs de um procedimento padro, aplicvel a todos.

- Condies de segurana e sade do trabalhador - Um ambiente seguro e que promova a sade fator primordial para o bem-estar fsico e psicolgico de qualquer pessoa. Aes como semana SIPAT, palestras sobre segurana em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentao, so aplicveis neste quesito, que no abrange apenas aspectos comportamentais, mas tambm aspectos psicolgicos.

- Utilizao e desenvolvimento de capacidades Valorizar talentos implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas atravs de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nvel psicolgico das pessoas, bem como a elevao e valorizao de suas tcnicas que podem ser muito bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, so exemplos de programas de qualidade de vida que esto relacionados ao desenvolvimento das pessoas.

- Oportunidade de crescimento e estabilidade Dar perspectiva de crescimento ao funcionrio contribui para que este se sinta motivado a trabalhar visando no somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais altos na hierarquia da empresa. Aqui tambm pode se encaixar o programa de cargos e salrios e programas que incentivem o crescimento profissional na organizao. Polticas bem definidas de promoo tambm so aplicveis neste caso.

- Integrao social na organizao A forma como a pessoa inicia na organizao, tem um grande impacto em seu bem-estar psicolgico e profissional, integrar o novo funcionrio, faz com que este se sinta mais ambientado e seguro, porque tem a certeza de que no estar desamparado caso precise de ajuda. Programas de integrao e boas-vindas so fundamentais para que isto acontea.

- Garantias Constitucionais Apesar de serem leis aprovadas constitucionalmente, elas tambm promovem o bem-estar das pessoas, pois asseguram que tero alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como benefcios, carga horria de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade de vida atravs de garantias constitucionais deixar o trabalhador ciente de que so estas garantias, pois assim promove o conhecimento e a cincia sobre o que ele tem direito de fato, garantido por lei. A empresa deve disponibilizar ao funcionrio o mximo de informaes possveis sobre garantias constitucionais, isto logo no incio da contratao.

- Trabalho e espao total de vida O trabalho deve oferecer ao funcionrio espao suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos para a empresa, h grandes probabilidades de adoecimento, somatizao ou baixo rendimento, afetando assim significativamente seus resultados dentro da organizao. A conscientizao e incentivo para que se tenha descanso, envolvimento em atividades fsicas e proximidade com amigos e familiares so exemplos de programas que tem como meta promover o equilbrio entre vida pessoal e vida profissional dos trabalhadores.

- Relevncia Social A relevncia que o colaborador tem em relao ao seu trabalho tem um impacto psicolgico alto. A forma como ele se sente dentro da organizao atravs de suas realizaes e representao social que a empresa tem na vida do funcionrio, devem ser consideradas quando um programa de qualidade de vida for aplicado. Analisar o quanto o funcionrio se sente realizado e o orgulho que tem das atividades realizadas, um bom indicador para a qualidade de vida e bem-estar psicolgico das pessoas.

importante ter em mente que quando um programa de qualidade de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma anlise criteriosa, no abrangendo apenas aes de ordem prtica, mas tambm psicolgicas que nem sempre visveis, mas que so as maiores causadoras de impacto nos resultados da organizao. Analisando os fatores e considerando contingencias biolgicas psicolgicas e de integrao social, as chances de sucesso na implantao do programa so consideravelmente aumentadas. Vivemos numa sociedade em mudanas e num momento excitante para as organizaes. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Sade so ativos importantes, envolvendo dimenses fsica, intelectual, emocional, profissional, espiritual e social. Prticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na sade fsica e emocional dos empregados e na sade financeira das empresas. Baixa motivao, falta de ateno, diminuio de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que repercute na famlia, na sociedade e no sistema mdico. Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenrio no faz parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Sade emocional e fsica em vantagem competitiva, tendo plena convico estratgica de que quanto mais eliciar satisfao, mais retorno tero em produtividade, criando assim a viso de uma organizao mais privilegiada, competitiva e equilibrada.

Definio: Segundo a Organizao Mundial da Sade, Qualidade de Vida um conjunto de percepes individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relao a suas metas, expectativas, padres e preocupaes.3.1 SUBSISTEMA DE PROVISO DE RH

Como a rea de RH definir o oramento de treinamento de desenvolvimento,

Considerando os resultados e necessidades da organizao?

Como o grupo definir as polticas de integrao para os funcionrios novos? Inter-relacionamento

Entre as reas e processos? Comunicao dos objetivos e identidade

Da organizao?

Como o RH ir descrever o quadro de posies da organizao?

Processo de Proviso e RH

Mantendo a abordagem sistmica, focalizaremos a organizao ou a empresa, como um sistema aberto, dentro do qual entram vrios tipos de recursos (materiais, financeiros, pessoas etc.) e do qual saem algumas espcies de produtos (produtos, servios ou informaes). O sistema aberto mantm uma contnua e constante interao com o ambiente externo, efetuando trocas: as entradas de recursos e informaes ingressam no sistema que produz resultados, sadas, produtos, servios ou informaes.

Ao interagir com o ambiente, o sistema (Empresa) torna-se envolvido com as restries que o ambiente lhe impe. Estas restries representam as ameaas que a organizao sofre.

Essas restries so muito variadas, indo desde o preo dos produtos ou servios, at s restries sobre o capital, dos produtos ou servios, ao nvel tecnolgico, demanda de mo-de-obra etc.

O sistema no opera livremente, mas dentro de determinados limites impostos pelo ambiente

Uma organizao opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizaes.

Desse ambiente, a organizao recebe as informaes e os dados para tomada de decises. A empresa consegue estas informaes por meio de pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores, conjuntura econmica, pedidos de clientes etc. Da troca ou transao com o ambiente se observa o seguinte.

Os insumos necessrios sua operao (entrada de recursos materiais, matrias-primas, mquinas, equipamentos, materiais etc.),

Entrada de recursos financeiros (emprstimos, financiamentos, receita proveniente do faturamento etc.),

Entrada de pessoas, restries impostas pelo ambiente (legislao a respeito de suas operaes, de taxas e impostos, limitaes legais quanto a preos etc.)

Nesse ambiente, a Empresa coloca: Das suas operaes (refugos de matrias-primas, mquinas e equipamentos que devem ser vendidos, poluio resultante das operaes: fumaa, detritos, exalao de gases, os resultados provenientes de suas operaes, ou seja, seus produtos ou servios lixo etc.).

Resultados provenientes da aplicao especfica de recursos financeiros (produtos, servios, lucro, distribuio de dividendos, bonificaes, pagamento de juros e taxas).

Resultados especficos da aplicao de recursos mercadolgicos

(Vendas, campanhas publicitrias, imagem da organizao, distribuio dos produtos ou os clientes etc.),

Certa quantidade de pessoas que se desligam da organizao.

De todos esses aspectos do ambiente, interessa-nos especificamente o fato de que as pessoas ingressam e saem do sistema, gerando uma dinmica particular que veremos adiante.

Mercado de Pessoas e Mercado de Trabalho

O termo mercado tem sido utilizado com grande variedade de significados, a saber:

Lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias; portanto, o local fsico onde os vendedores se encontravam com os compradores;

Um "espao econmico" onde se realizam trocas de bens, os quais so produzidos com relativa "liberdade" (isto , com um mnimo de interveno do poder pblico ou de outra autoridade, ou comprador, tambm com certa margem de opo;

A rea geogrfica ou territorial dentro da qual as foras de oferta e procura convergem para estabelecer um preo comum.

Na realidade, a palavra mercado apresenta trs aspectos importantes como:

Uma dimenso de espao, de rea fsica, geogrfica ou territorial. Localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de trabalho do nordeste brasileiro diferente do das capitais do pas.

Uma dimenso de tempo, de poca. Em pocas diferentes um mesmo mercado pode apresentar caractersticas diferentes: o mercado de trabalho no ltimo trimestre de cada ano aquecido e apresenta caractersticas diferentes em relao ao primeiro trimestre.

Uma dimenso de oferta e de procura. Cada mercado se caracteriza pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda de algo.

Mercado de trabalho

constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego.

Como pontos de referncia, tomamos abaixo as trs possveis situaes do mercado de trabalho:

Oferta equivalente procura: situao de relativo equilbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preench-las, ou seja, de procuras de emprego.

Oferta maior do que a procura: situao em que ocorre acentuada disponibilidade de emprego: h excesso de ofertas de emprego por parte das organizaes e escassez de candidatos para preench-las.

Esta situao de oferta de emprego acarreta as seguintes consequncias para as organizaes:

a) elevados investimentos em recrutamento, resultando, mesmo assim, em volume de candidatos insuficiente ou abaixo do padro de qualidade desejado;

b) critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos para compensar a escassez de candidatos;

c) elevados investimentos em treinamento de pessoal para compensar a inadequao dos candidatos;

d) ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos, provocando distores na poltica salarial das organizaes;

e) elevados investimentos em benefcios sociais, tanto para atrair candidatos corno para reter o pessoal existente, pois qualquer substituio se torna demorada e arriscada;

f) nfase no recrutamento interno - como meio de fixar o pessoal e dinamizao de planos de carreiras;

g) forte concorrncia entre as organizaes que disputam o mesmo mercado de recursos humanos;

h) os recursos humanos transformam-se em um recurso difcil e escasso, merecendo cuidados especiais.

Esta situao de oferta de empregos tambm acarreta as seguintes influncias para os candidatos:

a) excesso de vagas e de oportunidades de empregos no mercado de trabalho;

b) os candidatos escolhem e selecionam as organizaes que lhes ofeream as melhores oportunidades, cargos, salrios e benefcios sociais;

c) as pessoas se predispem a sair das suas organizaes para tentar oportunidades melhores no mercado de trabalho, aumentando a rotao de pessoal;

d) simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situao e passam a fazer reivindicaes de aumentos salariais e melhores benefcios sociais, tornam-se mais indisciplinadas, faltam e se atrasam mais, aumentando o absentesmo.

Oferta menor do que a procura: situao em que h pouqussima disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizaes; h escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preench-las. Esta situao de procura de emprego acarreta as seguintes consequncias para as organizaes:

Baixos investimentos em recrutamento, pois h grande volume de candidatos que procuram espontaneamente as organizaes;

Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para melhor aproveitar a abundncia de candidatos que se apresentam;

Baixssimos investimentos em treinamento, pois a organizao pode aproveitar os candidatos j treinados e com bastante experincia anterior;

As organizaes podem fazer ofertas salariais mais baixas, em relao sua prpria poltica salarial, pois os candidatos se mostram dispostos a aceit-las;

Baixssimos investimentos em benefcios sociais, pois no h necessidade de mecanismos de fixao de pessoal;

nfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano, substituindo empregados por candidatos de melhor qualificao;

No h competio entre as organizaes quanto ao mercado de recursos humanos;

Os recursos humanos tornam-se um recurso fcil e abundante, no merecendo cuidados especiais.

Esta situao de procura de empregos tambm acarreta as seguintes influncias para os candidatos:

Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho;

Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, seja apresentando propostas de salrios mais baixos, seja candidatando-se a cargos inferiores s suas qualificaes profissionais;

As pessoas procuram fixar-se nas organizaes, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados;

Simultaneamente, as pessoas passam a no criar atritos junto s suas organizaes, nem a dar asas a possveis desligamentos, tornam-se mais disciplinadas, procuram no faltar nem se atrasar ao servio.

Situao de ofertaSituao de procura

Excessiva quantidade de ofertas de vagasInsuficiente quantidade de ofertas de vagas

Competio entre as empresas para obter candidatosFalta de competio entre as empresas

Intensificao dos investimentos em recrutamentoReduo nos investimentos em recrutamento

Reduo das exigncias aos candidatos e abrandamento do processo seletivo Aumento das exigncias aos candidatos e maior rigor no processo seletivo

Intensificao dos investimentos em treinamentoReduo nos investimentos em treinamento

nfase no recrutamento internonfase no recrutamento externo

Desenvolvimento de polticas de fixao do pessoal (reteno do capital humano)Desenvolvimento de polticas de substituio do pessoal (melhoria do capital humano)

Orientao para as pessoas e para seu bem-estarOrientao para o trabalho e para a eficincia

Intensificao dos investimentos em benefcios sociaisReduo ou congelamento dos investimentos em benefcios sociais

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed.3. So Paulo-SP: Ed. Atlas, 1995, p.150.

O mercado de recursos humanos - H um contnuo intercmbio entre o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho. Ambos interagem reciprocamente e esto sob contnua e mtua influncia, como indicados na ilustrao.

Mercado de recursos humanos

constitudo pelo conjunto de indivduos aptos no em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pela a populao que tem condies de trabalhar e/ou est trabalhando, isto , pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH disponvel) e aptas ao trabalho.

At certo ponto, o mercado de recursos humanos est parcial ou totalmente contido no mercado de trabalho.

Mercado de trabalho

Mercado de Trabalho (MT) o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. Situaes do MTMERCADO DE TRABALHO

Oferta

Procura (demanda)

Abundncia de Oportunidades

Escassez de emprego

de empregoPESQUISA DE MERCADO DE TRABALHO

A pesquisa do mercado de trabalho permite realizar um processo de recrutamento e seleo mais eficiente e eficaz. Esta pesquisa fornece ao Administrador de RH informaes preciosas sobre a situao atual do mercado de trabalho, possibilitando adotar as melhores estratgias para iniciar o processo de proviso de pessoal em uma organizao.

A pesquisa de MT visa saber se existe um contingente de profissionais com uma determinada caracterstica e/ou experincia disponveis no mercado.

O resultado desta pesquisa deve ser analisado de acordo com a situao apresentada: MT em situao de Oferta ou MT em situao de Procura (demanda).

ROTATIVIDADE DE PESSOAL a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao.

De modo geral, o planejamento de pessoal depende de:

Necessidades da organizao quanto aos seus recursos humanos;

Situao do mercado de recursos humanos;

Rotatividade de pessoal;

Absentesmo.

Assim, o planejamento de pessoal precisa partir de um conhecimento profundo a respeito de rotao do pessoal e do absentesmo.

Descendo de uma macro abordagem ao nvel ambiental (mercado) para uma abordagem ao nvel organizacional (organizao), torna-se importante ressaltar outros aspectos da intensa interao organizao-ambiente. Um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional a rotatividade de pessoal ou turnover.

Geralmente, a rotao de pessoal expressa atravs de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda com carter preditivo.

A organizao, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operaes e gerar resultados.

A organizao, de um lado, "importa" recursos e energia do ambiente externo, na forma de matrias-primas, equipamentos, mquinas, tecnologia, dinheiro, financiamentos, pedidos de clientes, informaes, pessoal, gua, energia eltrica etc. Todos esses recursos e formas de energia so processados e transformados dentro da organizao. Por outro lado, a organizao "exporta" para o ambiente externo os resultados de suas operaes e de seus processos de transformao, na forma de produtos acabados ou servios, materiais usados, refugos, lixo, equipamentos obsoletos para substituio, resultados operacionais, lucro, entregas a clientes, informaes, pessoal, poluio etc. Entre os insumos que a organizao "importa" do ambiente externo e os resultados que "exporta" para esse ambiente deve existir certo equilbrio dinmico capaz de manter as operaes do processo de transformao em nveis satisfatrios e controlados. Se os insumos forem mais volumosos do que as sadas, a organizao tem seus processos de transformao congestionados e/ou seus estoques de resultados armazenados e paralisados. Se, ao contrrio, os insumos forem bem menores do que as sadas, a organizao no tem recursos para operar as transformaes e continuar a produzir resultados. Assim, tanto a entrada como a sada de recursos devem manter entre si mecanismos capazes de se autorregularem, mediante comparaes, e de garantirem um equilbrio dinmico e constante. Esses mecanismos de controle recebem a denominao de retroao (feedback) ou realimentao.

A esse fluxo de entrada e sadas de pessoal, destacado na Figura III. 15, a seguir, d-se o nome rotatividade de pessoal ou turnover. Em toda organizao saudvel ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e sadas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples manuteno do sistema.

A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as sadas) para incentivar as operaes e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (sadas maiores do que as entradas) para diminuir as operaes, reduzindo os resultados.

Contudo, algumas vezes, a rotatividade escapa ao controle da organizao, quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam substancialmente de volume. Em um mercado de trabalho competitivo e em regime de oferta intensa, ocorre, geralmente, um aumento da rotao de pessoal,

Se a rotatividade, em nveis vegetativos, provocada pela organizao para fazer substituies no sentido de melhorar o potencial humano existente, ou seja, intercambiar parte de seus recursos humanos por outros recursos de melhor qualidade encontrados no mercado, ento, a rotao encontra-se sob controle da organizao.

O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organizao pode contar com apenas 97% de sua fora de trabalho naquele perodo. Para poder contar com 100% a organizao precisaria planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos humanos.

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados. Vejamos

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organizao, considera-se apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se os desligamentos provocados pela organizao.

2 CONCLUSO

O objetivo do trabalho foi de observar, visualizar e aprofundar os conhecimentos tericos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. Atravs de pesquisa e anlise, o trabalho foi desenvolvido com base no conhecimento dos aspectos tericos das disciplinas estudadas que contribuiu na construo de uma viso abrangente sobre a Gesto de Pessoas. neste conceito de gerar competncias que tragam resultados e melhor desempenho profissional e pessoal que entra a T&D com foco na Gesto de Pessoas. Os principais processos na Gesto de Pessoas so: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar. Tais processos esto diretamente ligados ao processo de T&D - Treinamento e Desenvolvimento. Considerando que as organizaes so pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que so essas pessoas as condutoras do negcio, utilizando-se para isso as informaes disponveis e aplicando suas habilidades e conhecimento, podemos concluir que so elas, as pessoas, que tornam viveis todas as decises necessrias para que se obtenham os resultados desejados. oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento Estratgico em Gesto de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor melhorias abrangendo toda organizao. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o que preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e consequentemente levantar as necessidades futuras das organizaes.

dever de Gesto de Pessoas elaborar, planejar, implementar e executar programas eficientes e eficazes, visando o desenvolvimento, conhecimento, qualidade de vida e segurana no trabalho, trazendo assim bem-estar, motivao e satisfao a todos os envolvidos no trabalho. Muito tem se falado acerca dos desafios do papel do RH e da Gesto de Pessoas como sendo ferramenta estratgica das organizaes. Apesar de tantas metodologias, "modismos" e "receitas de bolo", algo que no fica muito claro como realmente o RH pode fazer do processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organizao, melhorando seus resultados, o ambiente de trabalho, a desempenho das pessoas, e criando uma cultura organizacional de engajamento e motivao. neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco em resultados e transformaes comportamentais que permitem um real desenvolvimento e consolidao de competncias alinhadas com as necessidades de cada colaborador e as necessidades da organizao.Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir alm dos Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando seu principal ativo, as pessoas. A Gesto de Pessoas torna-se fcil e propensa a dar certo, nos casos onde o aprendizado estimulado e o conhecimento valorizado. Mas na lgica capitalista o foco das empresas o lucro e ampliao de domnios mercadolgicos. Mas como fazer isso sem informao e, principalmente, sem pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta bem clara, no haveria como. Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de produo indispensvel a uma organizao, e as pessoas o capital intelectual essencial, tanto na produo, como na aplicao desse conhecimento. Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de inteligncia, , como se poderia dizer, o melhor e o mais rentvel dos investimentos. Talvez o nico investimento que j vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a organizao que tiver o melhor banco de inteligncia ter vida mais longa e um aproveitamento total.REFERNCIAS

http://intelectusconsultoria.com.br/servicos/programas-de-treinamento-e-desenvolvimento/http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3hoanirfihttp://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722004000300015http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/metodos-e-tecnicas-de-treinamento-e-desenvolvimento-de-pessoas.htmhttp://tecnicasrh.blogspot.com.br/2010/12/diferencas-entre-jogo-e-dinamica.htmlhttp://www.administradores.com.br/noticias/carreira/as-vantagens-e-desvantagens-da-dinamica-de-grupo/41577/http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/4888/os-jogos-da-realidade-corporativa.htmlhttps://sites.google.com/site/aprendendoatrabalharemgrupo/trabalhando-com-dinamicas-de-gruposhttp://tgtreinamento.com.br/index.php/treinamento-veja-como-medir-os-resultados/http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=2vtmjdfaehttp://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-devemos-avaliar-para-desenvolver-um-programa-de-qualidade-de-vida-no-trabalho/72994/http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=a7o2sdrwihttp://www.sitraemfa.org.br/juridico/119-o-que-e-ppra-e-pcmso.htmlhttp://www.portaleducacao.com.br/educacao-fisica/artigos/52192/ergonomia-do-trabalho-a-importancia-da-ginastica-laboral#ixzz30F7amhAshttp://www.portaleducacao.com.br/educacao-fisica/artigos/52192/ergonomia-do-trabalho-a-importancia-da-ginastica-laboral#ixzz30F7Hgj8ehttp://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3173/a-importancia-das-universidades-corporativas.htmlhttp://www.administradores.com.br/artigos/carreira/educacao-corporativa/51529/http://contaazul.com/blog/2014/01/gestao-do-conhecimento-o-que-e-como-aplicar/http://gestor.pt/atribuir-recompensas-com-base-nas-competencias-e-no-merito/#ixzz30UlP9DT4

Sistema de Ensino Presencial Conectado

Superior de tecnologia em gesto de recursos humanos

Andria mello fetzner

Bruna glaucia rodrigues ribeiro

Edilaine soares dos santos

criao de empresa e definies de gest de recursos humanos

Niloplis

2015

Andria mello fetzner

Bruna glaucia rodrigues ribeiro

Edilaine soares dos santos

criao de empresa e definies de gest de recursos humanos

Trabalho de Tecnologia de gesto de recursos humanos apresentado Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como requisito parcial para a obteno de mdia bimestral na disciplina de Recrutamento e seleo, prticas e leis trabalhistas, auditoria em recursos humanos, Seminrio III.

Orientador:Prof. Cludia Cardoso M. de Napoli; Alcides Jose da Costa, Jossan Batistute, Rinaldo Lima, Fernanda M. Caleiro.

Nilpolis

2015