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AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MONOGRAFIA

AS DIVERGÊNCIAS ACERCA DAS PREMIAÇÕES POR UM BOM DESEMPENHO NO TRABALHO

Por: Vânia Peres de Aguiar

Orientador: Professora Adélia Araújo

NITERÓI

JANEIRO DE 2011

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AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MONOGRAFIA

AS DIVERGÊNCIAS ACERCA DAS PREMIAÇÕES POR UM BOM DESEMPENHO NO TRABALHO

Apresentação de Monografia à Universidade

Cândido Mendes como condição prévia para

obtenção do título de Pós-Graduado em

Gestão de RH.

Por: Vânia Peres de Aguiar.

NITERÓI

JANEIRO DE 2011

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AGRADECIMENTOS

Aos que sempre apoiaram minhas incursões rumo ao conhecimento.

Aqueles que não concretizaram meus sonhos mas, muito além disso,

ensinaram-me a torná-los possíveis, em especial, meu esposo, minha mãe, e

meus irmãos.

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DEDICATÓRIA

A todos aqueles que de algum modo administram pessoas, verdadeiros artistas

das organizações, neste mundo capitalista onde o lucro é a meta.

Àqueles que lutam por uma administração mais inclusiva e humana.

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RESUMO

O objetivo deste estudo é contribuir para as relações empregado/empregador,

quanto ao momento de premiar, proporcionando maior entendimento dos

efeitos provocados com os acertos e erros, dentro das organizações,

inevitáveis neste momento. A complexa natureza do homem, dificulta e

abrilhanta este processo. Seu comportamento depende de fatores internos e

externos. (motivação, emoções, atitudes, pressões do dia-a-dia, da família,

mudanças tecnológicas, necessidade de reconhecimento, etc.) O fato do

empregado não ser ouvido pela organização para a definição das metas e

objetivos, demonstra que por ele não ser incluído na organização como

membro, ainda ser visto como número, premiá-lo com confraternizações que

envolvam o ambiente e as pessoas do trabalho não vai agradá-lo. Não se pode

continuar a incentivar a administração excludente, já que o resultado quase

sempre é um ambiente desmotivador e de baixa estima nas equipes. O que

provoca baixa produtividade e conseqüentemente baixa nos lucros.

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METODOLOGIA

O foco da pesquisa consiste em análise da percepção de premiação e punição

por trabalhadores de diferentes setores e níveis funcionais. Estudo baseado

nas pesquisas sobre o tema com ênfase no campo das ciências sociais. Para

corroborar os estudos teóricos foi realizada uma pesquisa de campo com 50

trabalhadores, homens e mulheres, na faixa etária de 18 a 50 anos de idade,

que exercem suas atividades em níveis hierárquicos distintos e em empresas

de áreas diferentes, sendo todas do setor privado do município de Niterói.

Pesquisa de caráter exploratório que utiliza como fonte para coleta de dados a

pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. A pesquisa bibliográfica realizada

em livros, revistas e artigos acadêmicos, disponíveis em mídias impressas e

digitais, publicadas nos últimos 5 anos.

A pesquisa de campo realizada no período de Novembro/2010 a Janeiro/2011,

utilizando como ferramenta para coleta de dados um questionário com 11

perguntas fechadas e 5 perguntas fechadas múltiplas.

A fundamentação teórica construída basicamente a partir dos seguintes

autores: Chiavenato (1997), Jalowitzki (2007), Martinez e Paraguay (2003),

entre outros.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................. 7 CAPÍTULO I – A complexa natureza do homem.............................. 9

1.1 – Teoria de campo de Lewin................................................. 11

1.2 – O comportamento humano nas organizações .................. 12

1.3 - A motivação humana.......................................................... 17

CAPÍTULO II – Premiações e punições ......................................... 19

2.1 – A premiação individual e do grupo .................................... 21

CAPÍTULO III – Avaliação das recompensas: Uma pesquisa de campo no Município do Rio de Janeiro............. 23 CONCLUSÃO.................................................................................... 33 ANEXO.............................................................................................. 34 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 36

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INTRODUÇÃO

Toda organização tem como objetivo o lucro. Para se alcançar o lucro é

necessário ter bons produtos e/ou negócios. Mas, quem faz a organização

funcionar são as pessoas que nela e para ela trabalha. Para que o colaborador

seja produtivo e a organização tenha sucesso é necessário que esse

colaborador se sinta parte da organização. É necessário que seus objetivos e

suas necessidades sejam atendidos.

Verificar as divergências existentes acerca das premiações por um bom

desempenho no trabalho e tentar esclarecer quais os pontos primordiais para

premiar o colaborador do ponto de vista deste, ou seja, premiações que para

ele, sejam mola motivadora do seu desempenho no trabalho.

A questão central deste trabalho será entender por que as recompensas por

um bom desempenho no trabalho para alguns parece punição.

No capítulo um falaremos sobre a complexidade na natureza humana. Do

ponto de vista desta complexidade iremos analisar o porquê um mesmo objeto,

situação ou pessoa pode ser percebidos diferentemente para cada pessoa.

No capítulo dois será verificado a questão da premiação e da punição, ou seja,

como o colaborador se sentem sendo recompensado e que comportamento ele

expressa antes, durante e depois do evento.

No capítulo três, através de uma crítica fundamentada em teorias do

comportamento humano, apresentarei pesquisa de campo para melhor

visualização do tema proposto.

Este estudo pretende auxiliar o empregador no momento de premiar seus

empregados para que a escolha do prêmio seja boa para todos, ou seja, que

esteja de acordo com o padrão da empresa e que, principalmente, cumpra o

seu papel de prêmio e não ao contrário, promovendo sentimento de

constrangimento, medo, vergonha e punição. Pretende também, alertar os

colaboradores para que, na medida do possível, ajudem seus empregadores,

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na escolha das premiações, promovendo um ambiente mais saudável, com

pessoas mais felizes, tornando assim, uma empresa muito mais lucrativa.

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CAPÍTULO I - A complexa natureza do Homem.

A natureza humana é um conjunto de características descritas pela filosofia,

incluindo formas de agir e pensar, que todos os seres humanos tem em

comum. Vários são os ramos da ciência que estudam a natureza humana,

incluindo sociologia, sociobiologia, psicologia, dentre outros. Filósofos e

teólogos também fazem pesquisas sobre o assunto.

De acordo com o conceito aceito pela ciência moderna, natureza humana é a

parte do comportamento humano que acredita-se que seja normal e/ou

invariável através longos períodos de tempo e de contextos culturais dos mais

variados.

O homem poder ser visto de três formas. Segundo Chiavenato (1997ap.81)

“existe o homem como um ser transacional, que não só recebe insumos do

ambiente e reage aos mesmos, mas também adota uma posição proativa,

antecipando-se e, muitas vezes, provocando as mudanças que ocorrem em

seu ambiente; existe o homem com um comportamento dirigido para um

objetivo, o que significa dizer que é capaz de ter objetivos ou aspirações e de

aplicar grandes doses de esforço no sentido de alcançá-los; e existe o homem

como um modelo de sistema aberto, onde é dirigido para objetivos,

interdependentemente do meio físico e social, e ativamente envolvido em

transações com esse ambiente à medida que persegue seus objetivos.”

Diante do exposto, é fundamental que se conheça o conteúdo mental da

pessoa e a forma como esse conteúdo é adquirido, ou seja, qual a influência

cognitiva que se concebe a realidade ambiental que o envolve.

Todos nós possuímos uma atitude básica diante de nós mesmos e do mundo,

a partir da qual baseamos nossas opiniões, aspirações, reações, enfim nossas

atitudes e comportamentos. Assumimos uma posição diante da nossa

existência e da dos outros afim de alcançarmos nossos objetivos independente

do esforço que necessitamos para tal.

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Segundo Rogers, criador da Abordagem Centrada na Pessoa, "O ser humano

tem a capacidade, latente ou manifesta, de compreender-se a si mesmo e de

resolver seus problemas de modo suficiente para alcançar a satisfação e

eficácia necessárias ao funcionamento adequado" (Rogers & Kinget, 1977,

p.39).

Acredita ele que, se o homem não possui lesões ou conflitos estruturais

profundos, apresenta esta capacidade. E que esta é uma característica

inerente ao homem independe de aprendizagem. Todavia, para que esta

potencialidade logre a sua atualização, é necessário um clima de calor

humano, desprovido de ameaças ou desafios à imagem que a pessoa faz de si

mesma.

“Não possuo visão ingênua da natureza humana. Tenho bem consciência de

que para se defender e movido por medos intensos, indivíduos podem e, de

fato, se comportam de modo incrivelmente destrutivo, imaturo, regressivo, anti-

social e nocivo”. (Rogers, 1961, p.27.)

Contrariamente à opinião que vê os mais profundos instintos do homem como

sendo destrutivos, observei que, quando o homem é, verdadeiramente, livre

para tornar-se o que ele é no mais fundo de seu ser, quando é livre para agir

conforme sua natureza, como um ser capaz de perceber as coisas que o

cercam, então ele, nitidamente, se encaminha para a globalidade e a

integração. Como já disse em outra publicação (Rogers, 1961, p.105)

Apesar de sua grande confiança no homem, Rogers sabe que somente

consciente dos fatos que o cercam, poderá o indivíduo tomar decisões

acertadas.

Ao longo de sua experiência, ele constatou que muitos dos sentimentos,

considerados positivos, como o amor, a confiança e a bondade são, muitas

vezes, aqueles mais profundamente recalcados, e não somente aqueles

impulsos socialmente proibidos.

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Não resta dúvida de que a história de vida das pessoas e a maneira como

vivenciaram essa história, podem influenciar no modo como se conduzem

socialmente. O próprio Carl Rogers foi influenciado pela sua história, ao

desenvolver a teoria a respeito da natureza humana.

1.1 – Teoria de campo de Lawin

O comportamento das pessoas está mais baseado em suas percepções

pessoais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na

realidade. Não é a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualizá-la

e interpretá-la que conta.

“A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situação ou pessoa

podem ser percebidos e interpretados diferentemente por cada indivíduo.”

Chiavenato (1997 p.79).

O comportamento humano depende de dois fatores fundamentais:

O todo (gestalt) – As pessoas comportam-se perante a percepção de uma

situação total, onde envolve fatos e eventos que constituem seu ambiente.

Cada fato e evento sofrem uma inter-relação, influenciando ou sendo

influenciado por eles. É o chamado campo psicológico de cada pessoa. É pelo

campo psicológico, individual de cada um, que a pessoa percebe e interpreta o

seu ambiente externo. É notório perceber que o campo psicológico vai

demonstrar a individualidade do ser humano em suas ações, percepções,

atitudes, comportamento.

O modelo de comportamento humano segundo a teoria de campo pode ser

representado pela equação: C= ƒ (P,M) onde o comportamento (C) é o

resultado da interação (ƒ ) entre a pessoa (P) e seu meio ambiente(M).

A pessoa, nesta equação, é determinada, pelas características genéticas e

adquiridas pela aprendizagem, através do seu contato com o meio.

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1.2 – O comportamento humano nas organizações.

O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, e depende

de fatores internos e externos. Fatores internos são decorrentes de suas

características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de

motivação, de percepção do ambiente, de atitudes, de emoções, de valores,

etc. e os fatores externos são os decorrentes das características

organizacionais. São fatores que influenciam o comportamento das pessoas

como, por exemplo: as pressões do chefe, as influências dos colegas de

trabalho, as mudanças na tecnologia utilizada pela organização, a pressão e

demanda da família, etc.

Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas,

vamos falar da Motivação.

A motivação envolve atividades as quais nos levam a um determinado objetivo.

Podemos nos tornar motivados ou estimulados por meio de necessidades

internas ou externas que podem ser de caráter fisiológico ou psicológico.

Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma

coisa, é um motivo para a ação.

A motivação nos é absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce

de nossas necessidades interiores.

A motivação é contínua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa

frente, algo a motivar-nos.

Por ser intrínseca, não é coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou

àquilo. Ninguém motiva ninguém.

Nós é que nos motivamos ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é

estimular, incentivar, provocar nossa motivação

Quanto aos fatores externos, cabe-nos uma questão:

Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar

determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes,

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ilógicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parâmetros ou

desprovidas de 'glamour'?

Isso ocorre porque as pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes,

interesses diferentes, organização familiar diferente, ambiente cultural

diferente, formação profissional diferente, enfim, uma história de vida diferente

que condiciona suas motivações.

Ao longo do tempo, surgiram diversas concepções e mudanças a respeito da

natureza humana e das organizações.

De acordo com as mudanças na maneira com que as organizações

administravam as pessoas, o comportamento dessas pessoas, em relação às

organizações, iam mudando também.

No início de século XX, surgiu a teoria da Administração Científica, que marcou

profundamente a maneira pela qual as organizações passaram a focalizar a

conduta humana. As pessoas trabalham apenas para ganhar dinheiro e a

maneira de motivá-las é oferecer recompensa financeira. Vê-se então a forte

tendência nos prêmios de produção e nos incentivos salariais como forma de

motivação humana.

Na década de 1930, a teoria das Relações Humanas trazia a visão do homem

motivado exclusivamente por recompensas sociais, não materiais e simbólicas.

As pessoas se esforçam para poder conviver com seus semelhantes em

grupos sociais e em organizações.

Na década de 1950, ocorre a teoria Estruturalista, ou seja, o homem como

ocupante de papeis que desempenha em várias organizações

simultaneamente. Cada pessoa desempenha um papel diferente nas várias

organizações das quais participa como membro. Ele necessita delas para obter

satisfação de todas as suas necessidades. Esta abordagem estruturalista, tenta

conciliar e integrar o homem econômico e o homem social.

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No final de 1950, surge a teoria comportamental. O homem como um

incansável processador de informações e tomador de decisões.

As pessoas estão sempre recebendo e processando informações do ambiente

que as rodeia e tomando incessantemente decisões a respeito de todos os

seus atos cotidianos e corriqueiros.

O homem administrativo toma decisões, sem procurar todas as alternativas

possíveis, pois procura apenas a maneira satisfatória e não a melhor maneira

possível de fazer um trabalho; não procura o máximo lucro, mais o lucro

satisfatório; não o preço ótimo, mas o preço acessível.

No início da década de 1970, surge a teoria da contingência. É a abordagem

do homem complexo, visualizado como um micro sistema individual e

complexo, composto de cognições, percepções, de valores e de motivações.

Homem complexo pois, em suas relações com o ambiente organizacional, são

motivador por um desejo de usar suas habilidades de solucionar problemas ou

de dominar os problemas com os quais se defrontam. E individual, pois o

padrão de valores, percepções e motivações é o resultado das características

biológicas do indivíduo com as experiências acumuladas desde a infância até a

vida adulta.

Todas essas teorias vividas desde o início do século XX, ainda nos dias de

hoje, século XXI, são vistas e sentidas nas mais diversas organizações. O

homem ainda se comporta ou é visto pela organização como objeto do

trabalho, que deve ser remunerado financeiramente à medida que o seu

trabalho esteja contribuindo para o lucro da organização. Quando esta não

mais visualiza o lucro, este homem é substituído como máquina que quebrou.

Observamos também, organizações que tem como seu maior patrimônio, o

capital humano, dando a ele oportunidades de se motivar e produzir bem estar.

Nas relações entre empregado e organização, é fixado um contrato de trabalho

que possui dois aspectos fundamentais: O contrato formal, que é aquele escrito

e assinado com relação ao cargo ocupado, conteúdo do trabalho, horário,

salário etc. e, o contrato psicológico, onde fica subentendido o que a

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organização e o indivíduo, esperam realizar e ganhar com o novo

relacionamento.

Segundo Chiavenato(1997 ap.121) “ A interação psicológica entre empregado

e organização é basicamente um processo de reciprocidade”.

A organização remunera o empregado, da status, segurança, e o empregado,

reciprocamente, responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A

organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade, e, por outro

lado, o empregado espera que a organização trate-o corretamente e com

justiça. Ambas as partes, organização e empregado, se orientam por diretrizes

que, definem o que é correto e o que não é.

O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do empregado e da

organização e vai muito além de qualquer contrato formal de emprego, que

estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. O

contrato psicológico influencia o comportamento entre as partes.

Uma grande dificuldade nos relacionamentos entre organização e empregado é

a falta de acordos explícitos e claros. As pessoas nem sempre dizem

abertamente o que querem e do que precisam, afetando assim, o

relacionamento. E, com o relacionamento afetado, as partes se comportam de

forma diferente, atrapalhando o bom convívio social e as relações interpessoais

nas organizações.

Na troca de ofertas e de recursos, os contratos psicológicos se desenvolvem e

então, prevalece o sentimento de reciprocidade. Cada um avalia o que está

oferecendo e o que está recebendo em troca. E quando essa troca de

recursos, quando o sentimento de reciprocidade desaparece ou diminui, ocorre

uma modificação dentro do sistema (organização e empregado).

As pessoas se organização ou fazem parte de alguma organização porque,

esperam que, sua participação na organização satisfaça algumas

necessidades pessoais. Para que essa satisfação aconteça, as pessoas estão

dispostas a fazer algum esforço pessoal ou dispostas a incorrer em certos

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custos dentro da organização. Elas esperam satisfazer suas necessidades

pessoais, utilizando o menor esforço possível. É através de seu sistema de

valores que as pessoas avaliam se, suas satisfações estão maiores que os

custos despendidos.

De acordo com Chiavenato(1997 ap.107) “ O comportamento das pessoas

apresenta, em síntese, as seguintes características: 1 O homem é pró-ativo. O

comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de suas

necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspirações...

... 2 O homem é social. A participação em organizações é muito importante na

vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas em

grupos ou em organizações...

... 3 O homem tem diferentes necessidades. Os seres humanos, são motivados

por grande diversidade de necessidades...”

Numa organização, as pessoas são vistas como portadoras de habilidades,

capacidades, conhecimentos, motivações de trabalho etc. Porém, nunca

devemos esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, possuem

características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias

particulares etc. que as tornam únicas, indivíduos. Porém, se observarmos

essas características genéricas das pessoas como pessoas, poderemos

melhorar e muito, o comportamento humano nas organizações.

“ Frederick Herzberg, na década de 60, focalizou a questão da satisfação para

formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o

comportamento das pessoas no trabalho: Fatores higiênicos: Estão elencados

salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelos de gestão,

relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de

nos causar insatisfação, mas não chegam a nos causar satisfação. Fatores

motivacionais: Dizem respeito a nossos sentimentos de auto-realização e

reconhecimento. São considerados eficazes na motivação dos indivíduos para

um esforço e desempenho superior e compreendem realização,

reconhecimento, conteúdo do trabalho, responsabilidade e crescimento

profissional. Se presentes, causam-nos satisfação. Se ausentes, deixam de

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causar satisfação, mas não chegam a nos causar insatisfação”. ( Fonte:

VIOLIN, Fábio Luciano. Auto-satisfação. Disponível em:

<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos_Psicologia/Auto%20Satisfacao.h

tm>. Acesso em: 22 dezembro 2010).

Satisfação no trabalho tem sido definida de diferentes maneiras, dependendo

do referencial teórico adotado. As conceituações mais freqüentes referem-se a

satisfação no trabalho como sinônimo de motivação, como atitude ou como

estado emocional positivo havendo, ainda, os que consideram satisfação e

insatisfação como fenômenos distintos, opostos.

Segundo Fraser (1983). Satisfação no trabalho é um fenômeno complexo e de

difícil definição. Uma parte dessa dificuldade decorre de a satisfação no

trabalho ser um estado subjetivo em que a satisfação com uma situação ou

evento pode variar de pessoa a pessoa, de circunstância para circunstância, ao

longo do tempo para a mesma pessoa e estar sujeita a influências de forças

internas e externas ao ambiente de trabalho imediato.

1.3- A motivação humana

“... a motivação esta relacionada com o sistema de cognição do indivíduo.”

Chiavenato(1997 p.82).

Cognição: Representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre

o ambiente que as rodeia.

Motivo: É tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou,

pelo menos, que da origem a um comportamento específico.

Segundo Chiavenato(1997 ap.83) “ Mas, ao perguntar-se o motivo por que ele

age daquela forma, está-se entrando na questão da motivação. E a resposta

relativa a motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras,

traduzidas em palavras do “desejo” e “receio”...”

A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de

motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma

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hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa

que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em

seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la.

Poucas ou nenhuma pessoa, procurará reconhecimento pessoal e status se

suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas. (SERRANO, Daniel Portillo.

Teoria de Maslow: a hierarquia das necessidades. Disponível em:

<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>. Acesso em: 19

dezembro 2010).

Na década de 1940 Maslow (1970) estruturou esta teoria, que propõe que as

necessidades humanas são passíveis de serem hierarquizadas em cinco níveis

ascendentes: (1) necessidades fisiológicas – relacionadas à sobrevivência e à

homeostase do organismo; (2) necessidades de segurança – relacionadas à

segurança tanto física como emocional, familiar e social; (3) necessidades

sociais – representadas pelo desejo de interagir socialmente, ser estimado e

aceito, de pertencer a um grupo, necessidades de amizade e de amor; (4)

necessidade de estima – diz respeito à necessidade do indivíduo em manter a

auto-estima e ter a estima de outros, de desenvolver sentimentos de confiança,

valor, capacidade, poder, prestígio, de ser útil e necessário; e (5) necessidades

de auto-realização (ou auto-atualização) – dizem respeito ao auto-

desenvolvimento e à tendência dos indivíduos em tornar reais os seus

potenciais.

À medida que as primeiras, ou seja, as necessidades mais básicas, fossem

satisfeitas, surgiriam às necessidades dos níveis seguintes, até se chegar às

mais elevadas. Porém, esta hierarquia não é rígida, as necessidades mais

elevadas podem surgir antes das mais básicas terem sido completamente

satisfeitas, pois estes níveis podem ser interdependentes e justapostos.

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Capítulo II – Premiações e punições

A organização dita de excelência é aquela que, capta e aplica seus recursos

humanos adequadamente e, principalmente, àquela que os mantêm na

organização.

Manter os recursos humanos de uma organização exige uma série de

cuidados. Lidar com o capital humano é algo mágico e ao mesmo tempo

melindroso, uma vez que, pensamos de forma diferente, agimos de forma

distinta, mesmo sob o mesmo estímulo.

As organizações possuem um sistema de recompensas, isto é, incentivos para

estimular certos comportamentos. Mas também, possuem as punições, ou seja,

castigos, penalidades para coibir certos tipos de comportamento.

Vejamos então que, a organização, através desses mecanismos, tenta moldar

o seu material humano para retirar dele, o lucro esperado ao final do período.

“O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a

organização coloca a disposição dos seus funcionários. São salários, férias,

promoções de cargos, benefícios.

O sistema de Punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam a

orientar o comportamento das pessoas que se desvie dos rumos esperados.

São elas: advertências verbais ou escritas, suspensão do trabalho ou

desligamento. ((Chiavenato (1997 p.374).

Tanto o sistema de recompensas como o de punições, são fatores básicos que

fazem com que o funcionário trabalhe em benefício da organização.

“A teoria da expectativa de Victor Vroom baseia-se em que o esforço realizado

para conseguir um alto desempenho deve ser recompensado com resultados

que façam com que o esforço tenha valido a pena”. (Traduzido por Navil

García Alfonso – Referência:

http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_teoria_de_las_expectati

vas_de_vroom/16110-11).

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Esta teoria relaciona desempenho com recompensa.

Se considerarmos que, ao passarmos a noite na frente de um computador,

nosso chefe nos elogiará – e isso é o que todos queremos – então, viraremos a

noite. Se considerarmos que ele não dará a menor atenção a isso, dormiremos.

Observamos, portanto, uma grande necessidade de reconhecimento.

Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for, colocamos nele nosso

raciocínio, nossas emoções, nossa capacidade motora, enfim, colocamo-nos

no trabalho.

Nesse sentido, o trabalho nos pertence, já que nele colocamos nosso esforço.

Por outro lado, é natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser

reconhecidos. Se assim for, queremos a recompensa pelo esforço que

despendemos.

Quando o reconhecimento acontece, dá-se a plenitude. Aí ocorre uma coisa

fantástica. Somos capazes de liberar potencialidades, competências,

características pessoais que nem nos dávamos conta de que possuíamos.

Mas, quando não percebemos o reconhecimento pelo esforço desempenhado,

tudo parece perder o sentido. Passamos a nos programar para que nossa

energia não seja desperdiçada novamente. Nos programamos, para conter

nossas potencialidades, competências e atitudes, passamos então a fazer

nosso trabalho arrastado, simplesmente para o cumprimento do contrato de

trabalho.

“ Infelizmente, para alterar-se o desempenho, a punição é usada mais

freqüentemente que a recompensa.” (Chiavenato (1997 p.376)

Com base no conceito de Skinner de que o comportamento é determinado

pelas suas conseqüências, então vemos as pessoas procurando desempenhar

suas atividades da maneira pela qual obtêm maiores recompensas e por outro

lado, as recompensas possuem um papel importante, que é o de reforçar, cada

vez mais, a melhoria do desempenho.

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Quando se utiliza a estratégia da punição para melhorar o desempenho,

segundo Skinner, faz com as pessoas passem a produzir outro

comportamento, e muitas vezes, essa pessoa só estava tentando, se

esforçando, para construir algo novo, melhor, inovador, algo que, segundo ela,

iria facilitar o seu trabalho e com isso conquistaria elogios e daria maior

produtividade para a organização. Acaba de ocorrer um erro de utilização da

punição que poderá ter conseqüências graves e eternas para o funcionário que

tentou desempenhar sua função.

Quando o reconhecimento não se dá, dá-se o contrário da plenitude – a

frustração, o vazio. Como não podemos enfrentar o vazio, buscamos preenchê-

lo por meio de mecanismos de defesa.

Todos nós usamos desses mecanismos para proteger nossa auto-imagem, o

que é bastante comum em nossa vida diária. Temos necessidade de uma auto-

imagem positiva, de aprovar nosso comportamento, e justificá-lo quando

necessário. Às vezes, a única maneira de conseguir isto é através de

processos inconscientes, iludindo-nos e alterando os fatos reais, de modo a

preservar a nossa auto-imagem.

São vários os mecanismos que o indivíduo pode usar para realizar a

deformação da realidade. São esses mecanismos que vão regular o

comportamento para um padrão ajustado ao desajustado, dependendo da

intensidade em que ele reprime certas emoções, e/ou fatos que ele não queira

ou não saiba lidar.

Então, o uso desses mecanismos é de fundamental para a preservação da

auto-imagem e também promover com sucesso uma integração entre o

indivíduo e o mundo externo.

2.1 – A premiação individual e do grupo

“Fala-se em desenvolvimento de equipes e contempla-se o empregado-

padrão.” Jalowitzki (2007 p.114)

Quando pensamos em formas de premiação em uma organização,

visualizamos a forma de premiação individual. Isso em muitas organizações

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não existe. Pois, essas acreditam que premiar alguns seria incentivar o

restante a conquista do seu premio. Neste pensamento, certamente não foi

levado em conta, as características humanas. As sabotagens, as omissões de

informação, a depreciação provocada pelo ciúme e pela inveja. Acreditou-se

que premiar um terço dos empregados acenderia nos demais a chama da

competição e que isso, saudavelmente, conduziria todos a uma corrida pelo

pódio.

Várias organizações levam um tempo para entender que premiar é importante,

desde que a premiação abranja a equipe e não somente alguns colaboradores.

Imaginamos que ao final do período, o colega que “trabalha menos que eu”,

receba igualmente a premiação por um bom desempenho no trabalho.

Certamente, esse fato não despertará a vontade de melhorar para também

conseguir, no próximo período, o que, outra vez, apenas alguns receberão.

Esse fato ocasiona naqueles que receberam a premiação, medo de não

receber no próximo período; temor em apresentar o resultado obtido, para não

receber a hostilidade dos colegas que não foram premiados e sentimento de

culpa por ter recebido o premio e “tirado” do colega-amigo a oportunidade de

receber.

Enquanto que, naqueles que não receberam a premiação, ocasiona

sentimentos de inveja, frustração, falta de credibilidade na organização; medo

de não receber no próximo período.

As organizações devem perceber que não se pode continuar a premiar de

forma individual. Não se pode continuar a incentivar a competição excludente,

vista como avaliação de um bom gerenciamento já que o resultado quase

sempre é um ambiente desmotivador e de baixa estima nas equipes. O que

provoca baixa produtividade e conseqüentemente baixa nos lucros.

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Capítulo III – Avaliação das recompensas: Uma pesquisa de campo no Município do Rio de Janeiro.

Para corroborar os estudos teóricos, onde o foco consiste na análise

da percepção de premiação e punição por trabalhadores de diferentes setores

e níveis funcionais, e de faixa etária que variou entre 21 anos e 54 anos, foi

realizada uma pesquisa de campo com 50 trabalhadores homens e mulheres,

que exercem suas atividades em níveis hierárquicos distintos e em empresas

de áreas diferentes, sendo todas do setor privado do município de Niterói.

A pesquisa de campo foi realizada no período de Novembro/2010 a

Janeiro/2011, utilizando como ferramenta para coleta de dados um

questionário com 11 perguntas fechadas e 05 perguntas semi-abertas.

APRESENTAÇÃO E COMENTÁRIO DOS RESULTADOS

Ø Análise das questões fechadas

Variável: A Empresa

Perguntas

Sim

Não

O clima de trabalho na sua empresa é bom? 40 10 A empresa em que trabalha tem programa de recompensa por meta realizada? 24 26 Você acha que sua chefia avalia seu trabalho de forma justa? 22 28 Seu superior imediato aceitaria sugestões para mudança na forma de premiação? 13 37

25

Conforme o gráfico acima, podemos observar que a maioria das pessoas

entrevistadas, ou seja, 40 pessoas (80%), acham bom o clima de trabalho nas

suas empresas. Quanto a ter programa de recompensa, 52% das pessoas não

têm programa de recompensa por meta realizada nas empresas. 56% sentem-

se avaliado injustamente pelas chefias e 74% afirmam que seus superiores

imediatos não aceitariam sugestões para mudanças na forma de premiação.

Variável: A participação do empregado na empresa.

Perguntas

Sim

Não

Você participa do programa de recompensa oferecido pela empresa? 20 30 Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho?

17

33

40

10

2426

22

28

13

37

05

1015202530354045

SIM NÃO

O Clima de trabalho na sua empresa é bom?

A empresa em que trabalha tem programa de recompensa por meta realizada?

Você acha que sua chefia avalia seu trabalho de forma justa?

Seu superior imediato aceitaria sugestões para mudança na forma de premiação?

26

De acordo com o gráfico acima, 80% dos entrevistados participa do programa

de recompensa oferecido pela empresa por um bom desempenho no trabalho,

porém, somente 44% participa da definição das metas e dos objetivos

relacionados ao seu trabalho.

Variável: Sentimentos de recompensa

Perguntas

Sim

Não

Você se sente recompensado quando realiza um bom trabalho? 26 24 Você gosta da forma de recompensa utilizada pela sua empresa? 16 34 Você se sente satisfeito com os prêmios oferecidos pela Empresa? 10 40 Você acha que o evento de premiação prejudica o seu convívio social e familiar?

19 31 Você já recebeu algum prêmio que considerou descabido, constrangedor ou desapropriado?

10

40

40

10

2228

0

10

20

30

40

50

SIM NÃO

Você participa do programa de recompensa oferecido pela empresa?

Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho?

27

De acordo com o gráfico acima, podemos verificar que as opiniões se dividiram

quase que ao meio. 52% dos entrevistados disseram que Sim, que se sentem

recompensados e 48% disseram que Não, que não se sentem recompensados

quando realizam um bom trabalho.

Grande parte, 68% não gostam da forma de recompensa utilizada pelas

empresas onde trabalham, porém 80% estão satisfeitos quanto aos prêmios

oferecidos pelas empresas.

Lembrando que somente 20 pessoas participam do programa de recompensa,

a metade, ou seja, 50% acham que sim e a outra metade acham que não

prejudica o convívio social e familiar.

A maioria, ou seja, 80% dos entrevistados disseram que nunca recebeu

nenhum tipo de prêmio que tenha achado descabido, constrangedor ou

desapropriado.

2624

16

34

10

40

10 1010

40

05

1015202530354045

SIM NÃO

Você se sente recompensado quando realiza um bom trabalho?

Você gosta da forma de recompensa utilizada pela sua empresa?

Você se sente satisfeito com os prêmios oferecidos pela Empresa?

Você acha que o evento de premiação prejudica o seu convívio social e familiar?

Você já recebeu algum prêmio que considerou descabido, constrangedor ou desapropriado?

28

Ø Análise das questões fechadas múltiplas

Fatores motivacionais

Foi perguntado aos participantes qual o tipo de recompensa motivaria mais. E foi sugerido os itens conforme tabela abaixo:

Itens: 1º.

lugar

2º.

lugar

3º.

lugar Geral Classificação

Dinheiro 37 7 3 74% 1º.lugar

Presente 2 11 6 --- ---

Jantar/Almoço com toda equipe 1 5 5 --- ---

Jantar/Almoço com a família 0 6 16 32% 3º.lugar

Viagem 3 17 15 34% 2º.lugar

Evento de premiação em

auditório

2 0 2 --- ---

Notamos que em primeiro lugar, com 74%, ficou o dinheiro como fator de maior

motivação entre os entrevistados. Em segundo lugar (34%) a viagem e em

terceiro (32%) jantar ou almoçar com seus familiares.

Dinheiro74%

Viagem34%

Jantar/Almoço com a família

32%

1o. Lugar

2o. Lugar

3o. Lugar

29

Forma de recompensa: toda equipe ou somente o líder.

Foi perguntado aos entrevistados se na empresa em que trabalham é

recompensado por um bom desempenho no trabalho, toda a equipe ou

somente o líder. E disponibilizado três opções de escolha sendo: toda a equipe;

somente o líder ou não são recompensados.

Conforme gráfico acima. foi verificado que 22 pessoas, ou seja, 44% responderam que

na empresa onde trabalham toda a equipe é recompensada e 18 pessoas, ou seja,

36% responderam que somente o líder é recompensado por um bom desempenho no

trabalho. Verificamos que, 20% dos entrevistados não são recompensados pelas

empresas em que trabalham.

Sentimento de recompensa em equipe

Foi perguntado como o trabalhador se sente quando, somente uma pessoa

recebe a premiação, que foi fruto de muito trabalho de toda a equipe. E

disponibilizamos três opções sendo: motivado; desmotivado ou indiferente.

44%

36%

20%Toda a Equipe

Somente o Líder

Não são recompensados

30

A maioria, ou seja, 44 pessoas (88%) disseram se sentirem desmotivadas

quando somente uma pessoa recebe a premiação, que foi fruto de muito

trabalho de toda a equipe.

Horário para premiar

Perguntou-se em que horário a empresa costuma fazer eventos de premiação, e foi

disponibilizado os seguintes itens como opção: Expediente; Pós-expediente ou parte

expediente e parte pós-expediente.

Motivado

Desmotivado

Indiferente

Motivado

Desmotivado

Indiferente

11 Pessoas

14 Pessoas

16 Pessoas

Expediente

Pós-expediente

Parte expediente e parte pós-expediente

31

Conforme o gráfico acima, se verificou que 16 pessoas (32%) disseram que a

empresa em que trabalha costuma utilizar parte do expediente e parte pós-

expediente para os eventos de premiação, enquanto que 14 pessoas (28%)

disseram ter eventos de premiação somente pós-expediente e 11 pessoas

(22%) disseram que fazem os eventos de premiação no horário do expediente

de trabalho.

Sentimento de recompensa

Foi perguntado como a pessoa se sente quando premiada pela empresa. E

apresentado uma escala conforme quadro abaixo:

Escala Pontuação Percentual

Muito mal 0,1 0,1%

Mal 8 16%

Indiferente 4 8%

Bem 25 50%

Muito bem 12 24%

Metade das pessoas entrevistadas, ou seja, 50% dos empregados disseram

sentirem-se bem quando premiados pela empresa que trabalham.

1 Pessoa

8 Pessoas

4 Pessoas

25 Pessoas

12 Pessoas

Muito Mal

Mal

Indiferente

Bem

Muito Bem

32

Podemos concluir que, mesmo a maioria dos entrevistados, convivendo em um

bom clima de trabalho, e possuindo programa de recompensa em suas

empresas, não são convocados a participar com sugestões e sentem-se

injustiçados quanto à avaliação do seu trabalho.

Observa-se também que a maioria é incluída no programa de recompensa,

porém somente uma pequena parte é ouvida quando da definição das metas e

objetivos. Isso se dá uma vez que as chefias estão fechadas para ouvir

sugestões de um modo geral.

Evidencia-se então, uma das causas de produção do sentimento de

desmotivação entre dos colaboradores, o que faz com que o trabalho seja

mecânico e realizado sem o benefício do sentimento de prazer.

Quanto aos sentimentos de recompensa, a metade das pessoas entrevistadas

sente-se recompensadas e a outra metade não se sente recompensadas

quando executam um bom trabalho ou alcançam suas metas.

Grande parte gosta da forma de recompensa utilizada e estão satisfeitos com

os prêmios oferecidos pelas empresas que trabalham.

Quanto ao evento de premiação prejudicar o convívio social e familiar as

opiniões se dividiram ao meio. E a maioria nunca recebeu nenhum tipo de

prêmio que tenha achado descabido, constrangedor ou desapropriado.

Entre os itens sugeridos o dinheiro ficou em primeiro lugar como tipo de

recompensa que motivaria mais o trabalhador seguido de viagem e jantar ou

almoçar com a família.

Verificou-se que ainda é maior o número de pessoas que são recompensadas

juntamente com toda a equipe, pelos trabalhos realizados. Porém, um número

bem expressivo, ou seja, 36% responderam que nas empresas, somente o

líder é recompensado pelo trabalho de toda a equipe e 20% das pessoas

entrevistadas disseram que as empresas não recompensam pelas metas

alcançadas.

A maioria das pessoas sente-se desmotivadas quando somente uma pessoa

recebe a premiação, que foi fruto de muito trabalho de toda a equipe.

33

O horário escolhido pelas empresas para premiar os funcionários ficou dividido

sendo que, o mais utilizado foi parte expediente e parte pós-expediente. E,

metade dos entrevistados sente-se bem quando premiados pela empresa.

34

CONCLUSÃO

As divergências acerca das premiações por um bom desempenho no trabalho

ficam evidentes, quando analisamos a complexidade do homem, e nos

deparamos com a sua individualidade existente em suas ações, percepções,

atitudes, comportamentos.

Cada indivíduo percebe e interpreta diferentemente um mesmo objeto, situação

ou pessoa através do seu campo psicológico. O campo Psicológico é individual

de cada um e é através dele que a pessoa percebe e interpreta o seu ambiente

externo, neste caso a organização.

Diante de tal complexidade, percebemos a dificuldade em administrar pessoas.

O comportamento do ser humano na organização depende de fatores internos,

que são características da sua personalidade, atitudes, emoções e de fatores

externos que são as pressões do dia-a-dia, da família, mudanças tecnológicas,

etc...

Percebemos que os colaboradores sentem necessidade de participação com

opniões, de se sentirem incluídos, fazendo parte da organização.

Acredita-se que um indivíduo satisfeito trabalhe com mais entusiasmo do que o

insatisfeito. Um colaborador que não se sente engajado, fazendo parte da

organização, não encontra motivação para produzir. Ele simplesmente executa

seu trabalho de forma mecânica e realizado sem o benefício do sentimento de

prazer.

De acordo com a pesquisa de campo, evidenciou-se que o dinheiro esta em

primeiro lugar como fator da motivação no trabalho.

Acredita-se que a perspectiva de maiores retribuições financeiras motive o

trabalhador, porém o dinheiro proporciona status, e isto seja a verdadeira

causa de sua motivação.

As empresas já estão começando a entender que motivar e integrar seus

colaboradores com os objetivos da empresa significa a forma mais eficaz de

atingir o máximo de produtividade.

35

ANEXO

Segue modelo do questionário utilizado para a pesquisa.

Idade ____________ Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino

A seguir estão relacionadas algumas perguntas sobre sua Empresa. Por favor, leia cada item e marque com um “X” no quadro à frente para sim ou para não. Marque somente uma resposta.

Perguntas

Sim Não

1- O clima de trabalho na sua empresa é bom?

2- A empresa em que trabalha tem programa de recompensa por meta realizada?

3- Você participa do programa de recompensa oferecido pela empresa?

4- Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho?

5- Você acha que sua chefia avalia seu trabalho de forma justa?

6- Você se sente recompensado quando realiza um bom trabalho?

7- Você gosta da forma de recompensa utilizada pela sua empresa?

8- Seu superior imediato aceitaria sugestões para mudança na forma de premiação?

9- Você se sente satisfeito com os prêmios oferecidos pela Empresa?

10- Você acha que o evento de premiação prejudica o seu convívio social e familiar?

11- Você já recebeu algum prêmio que considerou descabido, constrangedor ou desapropriado?

12- Que tipo de recompensa te motivaria mais? Marque com o nr. (1) a sua 1ª. opção, com o nr. (2) a sua 2ª. opção e com o nr. (3) a sua terceira opção. ( ) Dinheiro ( ) Presente ( ) Jantar/Almoço com toda equipe ( ) Jantar/Almoço com a família ( ) Viagem ( ) Evento de premiação em auditório

13 – A empresa em que trabalha recompensa por um bom desempenho no trabalho, toda a equipe ou somente o líder? ( ) toda a equipe ( ) Somente o líder ( ) Não são recompensados

Prezado Colaborador,

Este questionário tem o objetivo de coletar sua opinião sobre as recompensas oferecidas por um bom desempenho e/ou meta realizada. Suas respostas serão utilizadas na elaboração de um trabalho acadêmico de conclusão do curso de Gestão de RH. Não existe uma resposta certa ou ideal.

Suas respostas serão totalmente confidenciais e anônimas, sendo analisadas de forma agrupada e em conjunto com as respostas de outro participante

Agradecemos a sua colaboração.

36

14- Como você se sente quando somente uma pessoa recebe a premiação, fruto de muito trabalho de toda a equipe? ( ) motivado ( ) desmotivado ( ) Indiferente 15- Em que horário sua empresa costuma fazer eventos de premiação? ( ) Expediente ( ) Extra-expediente ( ) parte expediente, parte extra-expediente 16- Como você se sente quando premiado pela Empresa? ( ) Muito Mal ( ) Mal ( ) Indiferente ( ) bem ( ) Muito bem

37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos – Ed. Compacta, 4. Ed. - São

Paulo: Atlas, 1997.

JALOWITZKI, Marise. Lidando com vampirismo – São Paulo: Madras, 2007.

MARTINEZ, Maria Carmen e PARAGUAY Ana Isabel B. Bezerra – Satisfação e

saúde no trabalho – aspectos conceituais e motodológicos - Cadernos de

Psicologia Social do Trabalho, 2003, vol 6, PP 59-78.

ROGERS, C. R. & KINGET, G. M. - Psicoterapia e Relações Humanas -

Interlivros, BH, 1961, 2ª ed. vol.I, II)

SERRANO, Daniel Portillo. Teoria de Maslow: a hierarquia das necessidades.

Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>.

Acesso em: 19 dezembro 2010.

VIOLIN, Fábio Luciano. Auto-satisfação. Disponível em:

<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos_Psicologia/Auto%20Satisfacao.h

tm>. Acesso em: 22 dezembro 2010).

VROOM, Victor - A teoria da expectativa - Traduzido por Navil García Alfonso

– Disponível em:

http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_teoria_de_las_expectati

vas_de_vroom/16110-11).