Avance telmex1 peru[arteaga, nuñez]2010

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA

DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON LA

TECNOLOGIA DE TRAMITACION ONLINE AL AREA

INGENIRIA DE REDES HFC DE LA EMPRESA TELMEX

PERÚ 2010

ASESOR:

Dr(c). Ing. Carlos Chávez Monzón

ALUMNOS:

Arteaga Irene, Yober Jenry

Núñez Rojas, Alfredo Humberto

Sistemas de Información Gerencial

Ingeniería Industrial 2010-¡ 2

INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas no solo quieren adaptarse al cambio, sino que pretenden

ser las protagonistas “Generando el Cambio”, obligando a las demás a tratar de marcar

sus pasos y así mantener el ritmo de la competencia. Tales es así, que por ejemplo hoy

en día es una necesidad básica para las empresas estar intercomunicada con el mundo

a través de las redes sociales, que son las responsables de transmitir una especie de

virus, que sigue avanzando de manera devastadora y pasos agingantados, nos

referimos al Marketing Viral, que le brinda grandes beneficios a las organizaciones

difundiendo información de sus productos (bienes o servicios) a un costo mínimo.

Es así que la Universidad Señor de Sipán, a través de la Escuela Académico Profesional

de Ingeniería Industrial viene de desarrollando el curso de: SISTEMAS DE

INFORMACIÓN GERENCIAL, en la formación profesional de los alumnos pregrado, para

que de esta manera la formación del futuro ingeniero industrial tenga las

competencias necesarias al momento de egresar y este en capacidad de pugnar por un

puesto de trabajo en el mercado, donde demuestre sus capacidades, habilidades y

destrezas.

En el presente texto presentamos un avance de la identificación de los procesos y los

principales problemas a nivel operacional de empresa TELMEX PERÚ, específicamente

de Área de Ingeniería de Redes, para su posterior mejoramiento mediante el

asesoramiento continuo del docente del curso Carlos Chávez Monzon.

Los Alumnos.



RESUMEN

I. CAPITULO I FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

Telmex Perú ofrecen la más amplia gama de servicios avanzados de telecomunicaciones,

que incluyen transmisión de voz, datos y video, acceso a Internet y soluciones integrales

para todos los segmentos del mercado de las telecomunicaciones; desde telefonía

pública, rural y residencial, hasta la atención de clientes de la pequeña y mediana

empresa, así como para grandes corporativos nacionales e internacionales, gracias a la

gran capacidad técnica y de cobertura que brindan sus redes de acceso y transporte, que

le han permitido un constante nivel de crecimiento en los productos y servicios que ofrece

al mercado.

Telmex Perú es una empresa que destaca en las diversas partes del Perú. Y en el norte del

país, sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Chiclayo (Lambayeque). Globalmente uno

puede visualizar positivamente su presencia en el mercado lambayecano, pero conforme

la demanda de los servicios va creciendo sustantivamente, la empresa se ve obligada a ser

más efectiva en cuanto a las operaciones de sus redes; que involucra al Área de Ingeniería

De Redes HFC que desempeña un papel fundamental en el desempeño de las redes que

captan y emiten las señales de video, sonido, telefonía, etc.; el cual actualmente carece de

un Sistema de Información que le permita usar indicadores logísticos para procesar los

reportes de averías, de inventario, de abastecimiento, almacenamiento, transporte y

servicio al cliente.

En el área en tratamiento, los problemas más resaltantes a Nivel Operacional radican en

el personal poco capacitada en el manejo de Sistemas de Información; a consecuencia en

Nivel Táctico, no existe Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos

Comparativos del registros de indicadores de inventario, abastecimiento,

almacenamiento, transporte y servicio al cliente; y todo esto es el resultado de que a

Nivel Estratégico, no se han implementado estrategias para mejorar el servicio al cliente.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer soluciones factibles y practicables basándonos en conocimientos de toma de

decisiones gerenciales y el procesamiento y análisis de la información que se disponga en

el área de Redes de Ingeniería HFC; para así determinar y fijar la aplicación adecuada de:

la MIPE, la Gestión del Conocimiento, las NTICs; partiendo del análisis de los problemas a



nivel operacional, táctico, y estratégico; con el propósito de hacer más rápida la

tramitación de documentos.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar e identificar los procesos de gestión que se realiza en el área de Ingeniería de

Redes HFC.

Identificar los problemas que estén obstaculizando las operaciones que se realizan

dentro del área de Ingeniería de Redes (Nivel Operacional).

Plantear las medidas correctivas (toma de decisiones) que se debe tomar para la

mejora de la realización de los procesos a Nivel Operacional.

Plantear y diseñar las estrategias que nos apoyarán a ejecutar los planes de acción

que consecuente nos traerán consigo resultados de mejora en la gestión, gracias a la

toma de decisiones acertadas a tiempo real.

1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL

El propósito acá es actuar a sobre las tareas. Las pretensiones a este nivel están

sustentadas en los siguientes objetivos:

Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes que autoricen la actividad

de ciertas tareas.

Disminuir los tiempos de abastecimiento de equipos para la reposición de

equipos averiados.

Disminuir el número de productos averiados que dificultan la trasmisión de la

señal al cliente.

Lograr que el personal del área sea eficiente y eficaz en el manejo de registros

de trámite documentario, haciendo uso de sistemas informáticos y vía web.

Lograr la intercomunicación vía web entre la gerencia y el Área de Ingeniería

de Redes, para la integración de reportes de mantenimiento.

Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y reporte de

records de mantenimiento en tiempo real, vía web.

1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO

El propósito acá es actuar para implementar registros estadísticos que nos permitan

tomar decisiones con sustento. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los

siguientes objetivos:



Implementar registros de las veces en que no habido una respuesta inmediata

a las solicitudes de: autorización para salidas de campo, abastecimiento de

equipos para sustitución de equipos averiados, compra de equipos para

realizar nuevas instalaciones.

Implementar registros históricos y gráficos consolidados de los tiempos de

demora de entrega a tiempo real de los equipos solicitados por el cliente.

Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de veces

en que no se ha hecho instalaciones solicitadas a tiempo.

Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de veces

en que no se ha realizado mantenimiento a las redes por falta de autorización

para operar.

Implementar registros históricos y cuadros comparativos del número de veces

que no se ha realizado instalaciones, sustituciones de equipos por falta de

abastecimiento de estos.

Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de

equipos que han sido sustituidos por deterioro o avería.

Implementar registros y gráficos comparativos del tiempo demora en tomar

acciones para cada pedido que realice el cliente.

1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO

El propósito acá es actuar para establecer estrategias que nos permitan mejorar la

gestión en todo sentido. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los

siguientes objetivos:

Establecer estrategias para minimizar los tiempos de respuesta a las

solicitudes.

Establecer estrategias para realizar operaciones de mantenimiento de redes

en el momento oportuno.

Establecer estrategias para la acelerar la instalación de equipos que le

permita al cliente recibir nuestro servicio.

Establecer estrategias para implementar un sistema de tramitación online,

que nos permita eliminar el sistema de tramitación tradicional (actual).

Establecer estrategias para la capacitación del recurso humano en el manejo

del nuevo sistema de tramitación online.



Establecer estrategias para la elección sistemas de tramitación apropiado, que

nos permita archivar registros de operaciones en una base de datos.

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué manera La MIPE con la Tecnología de Tramitación Online, mejorará la gestión

de área de Ingeniería de Redes (HFC) en la empresa de Telmex Perú en el

departamento de Lambayeque 2010?

1.4 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

1.4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

La Metodología Integradora de procesos Empresariales (MIPE) y la Tecnología de

Tramitación Online.

1.4.2 VARIABLE DEPENDIENTE

Área de Ingeniería de Redes (HFC) de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú.

1.5 ANTECEDENTES

A. Titulo: “Análisis, Diseño E Implementación De Un Sistema De Administración

De Incidentes En Atención Al Cliente Para Una Empresa De Telecomunicaciones”

Autor: Rocío Olinda Vega Bustamante

Institución donde se realizó la investigación: Pontificia Universidad

Católica del Perú (PUCP).

Lugar y año de publicación: Lima, 2009

Resumen: Las empresas de telecomunicaciones son regidas por el ente

regulador, por lo que es necesario monitorear el tiempo de atención de los casos

que presente el cliente y de seguir la normativa establecida. De allí que la

presente tesis, elaborada en la ciudad de Lima durante el periodo 2007 y 2009,

presenta el análisis, desarrollo e implementación de un sistema de administración

de incidentes en Atención al Cliente para una empresa de telecomunicaciones.

Para ello, la tesis se organizó en seis capítulos: (a) Capítulo 1: Marco conceptual,

donde se explican: los procesos de una empresa operadora, se detallan los puntos

concernientes a la atención de incidentes, y por último se define el problema; (b)

Capítulo 2: Requerimientos del sistema agrupados de acuerdo a los procesos

vistos en el capítulo 1; (c) Capítulo 3: Desarrollo del análisis que comprende la



definición de los casos de uso y el modelo de datos, ambos agrupados por

funcionalidades; (d) Capítulo 4: Diseño, donde primero se explica la arquitectura

del sistema, segundo se muestran los principales prototipos de pantallas y por

último se muestran los reportes; (e) Capítulo 5: Se refiere a la implementación

donde se explica cómo se llevan a cabo las pruebas del sistema y la capacitación a

usuarios finales; y (f) Capítulo 6:

Presenta las conclusiones finales más importantes del proyecto, así como las

recomendaciones y ampliaciones sugeridas.

El sistema elaborado por la presente tesis ha sido construido considerando la

importancia de atender ágilmente las solicitudes y reclamos del cliente, tanto

para fidelizar al cliente como para conseguir nuevas ventas.

B. Titulo: “Propuesta Y Aplicación De Una Metodología Integral Para Diseñar E

Implementar Sistemas Híbridos De Información En Empresas”

Autor: Joe Jordan Esteves Valladares

Institución donde se realizó la investigación: Pontificia Universidad

Católica del Perú (PUCP).

Lugar y año de publicación: Lima, 2009

Resumen: Desde la revolución industrial, el mundo ha experimentado cambios

profundos que han permitido los avances tecnológicos y científicos de nuestros

días. En este camino, la preocupación por las telecomunicaciones y la informática

ha ido en aumento. Ello ha dado como resultado el mundo de la actualidad

(internet, sistemas de tarjeta de crédito, comunicación satelital entre otros). Es

así como las empresas comenzaron a utilizar tecnología aplicada a la gestión en

los últimos cuarenta años; esta evolución comenzó con el uso de los grandes

computadores de transistores, computadores de circuitos integrados,

microcircuitos y finalmente el uso de la inteligencia artificial. En nuestros días, el

avance de las telecomunicaciones permite que la información de una empresa se

encuentre integrada y disponible a todos los miembros que se relacionan con la

misma (entes reguladores, proveedores, clientes, empleados entre otros).

El presente estudio consiste en una nueva propuesta para diseñar e implementar

sistemas en pequeñas empresas con la finalidad de formalizar y automatizar

procesos internos de información en las mismas, así como también para el

desarrollo de microsistemas en medianas y grandes empresas con la finalidad de



automatizar los procesos internos no contemplados en los desarrollos

informáticos que la empresa pueda poseer, lo que se denominará finalmente

sistemas híbridos ya que podrían ser programados desde diferentes perspectivas

y para diversas finalidades.

Para diseñar sistemas híbridos se estudia el contexto de la empresa, se utiliza el

análisis estructurado para proponer el nuevo sistema de modo conceptual, se

diseñan los algoritmos que procesarán la información haciendo uso de

metodologías tales como la regresión lineal simple y la programación lineal, y

posteriormente, se programa el modelo en Visual Basic 6.0 aplicado a Microsoft

Excel; lo que dará como resultado un sistema que solucionará una necesidad de

información específica en una empresa.

Finalmente, la aplicación de esta metodología le permitirá al usuario del negocio

por primera vez poseer una herramienta propia para diseñar e implementar

sistemas; lo cual siempre ha estado en manos de los programadores, áreas de TI

de las empresas y de los proveedores de software. Así mismo, el uso de la

metodología propuesta garantizará la efectividad del uso de las tecnologías de

información y automatizará en mayor medida los procesamientos automáticos de

información en las empresas de nuestros días.

C. Titulo: “Implementación De Sistemas ERP, Su Impacto En La Gestión De La

Empresa E Integración Con Otras TIC”

Autor: Ángelo Venvenuto Vera

Institución donde se realizó la investigación: Universidad De

Concepción

Lugar y año de publicación: Chile, 2006

Resumen: La decisión de implementar un sistema ERP obedece a múltiples

variables o necesidades de la empresa. El objetivo de este trabajo es determinar

cuales son las motivaciones que tienen las empresas para su implementación.

Conocer cuáles son las principales áreas y niveles jerárquicos que deciden su

adquisición e implantación. Con particular atención se ha observado el grado de

participación en este proceso como en el resultado final tanto la función contable

financiera como la de sus ejecutivos.

Finalmente conocer cual es el nivel de integración de este tipo de sistema con

otras tecnologías presentes en la empresa.

Adicionalmente conocer los beneficios esperados versus beneficios tangibles

observados y cuantificar en alguna medida el impacto en la estructura

organizacional por efectos de la implementación y posterior utilización por la

Empresa.



La metodología utilizada corresponde en la primera parte de este estudio a una

investigación bibliográfica para reconocer las principales características técnicas y

la evolución de sistemas del tipo ERP. La segunda parte del estudio corresponde a

un análisis cualitativo global in situ de la experiencia y fenomenología de la

implementación de estos sistemas, a través de la aplicación de un cuestionario

estructurado y aplicado a directivos y profesionales de estas grandes empresas. El

análisis de los datos levantados permitió determinar: las principales motivaciones

y variables consideradas para su adquisición, la integración que existe con otras

tecnologías de información y comunicaciones que posee la empresa y los

principales módulos incorporados a la empresa junto al potencial aporte que se

espera de ellos en las áreas de control, contabilidad y finanzas.

Los resultados indican que al proceso de incorporar en la empresa sistemas de

este tipo significó que un importante porcentaje de empresas cambia su

estructura organizacional. Se observa una baja presencia de los módulos relativos

a la Tesorería y Recursos Humanos. Mediana presencia del módulo de

Contabilidad. Los módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la

Producción, Ventas y distribución están implementados en la mayoría de las

Empresas. Si bien el nivel de satisfacción de la empresa respecto del

cumplimiento de los objetivos esperados es alto, se concluye que el ERP es

medianamente utilizado al no integrarse plenamente a procesos contables

administrativos ni a otras tecnologías compatibles y presentes en mercado

1.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación es Aplicada, ya que se pretende hacer uso de la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), para que puesta en práctica, optimice

la gestión del área de Ingeniería de Redes HFC.

1.7 HIPÓTESIS:

Aplicando la MIPE con la Tecnología de Tramitación Online tendrá un impacto

significativo de tal manera que mejorará la gestión del área de Ingeniería de Redes HFC

de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú, Lambayeque 2010.

1.8 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.8.1 JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA

1.8.2 JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

1.8.3 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA

1.8.4 JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA

1.9 POBLACIÓN Y MUESTRA



1.9.1 POBLACIÓN

Todos los trabajadores de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo.

1.9.2 MUESTRA

Los trabajadores del Área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa Telmex Perú filial

Chiclayo.

1.10 DISEÑO DE CONSTRATACIÓN

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los

indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel

estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores

al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y

Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)

1.11 INDICADORES POR NIVEL

1.12 ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

II. CAPITULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la

tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología

Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):



Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de

Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico

(Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en

Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de

RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y

control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de

MIPE (Fase 5 de MIPE)

2.1.1 OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con

enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.1.2 Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando

sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una

empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de

dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al

menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y

procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica

para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos

aspectos nuevos:

* Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que

se utiliza para alcanzar una meta.

* Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del

conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” *4]

El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de

Datos e Información.



Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto

operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su

abundancia,

“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.

El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal

motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva

economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de

trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado

en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente

importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.

2.1.4 Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de

Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de

su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto

aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente

en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros

en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar organizar,Almacena r el

conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste

beneficios y se pueda compartir.

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información

que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva

En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del

conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y

la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para

ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la

disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para

facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un

área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia

competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento

no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos



dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos

patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El

proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo

como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido

siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión,

etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de

capacitación.

Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado

la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets

corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de

información

2.1.5 Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1) El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las

marcas de forma normalizada.

2) La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a

compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3) La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la

generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

4) La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas

para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una

organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean

encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

5) La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento

del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar,

seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la

gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo

rendimiento social o personal.

6) La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a

identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y

experiencia que es parte de la memoria de la organización.

7) La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos

intangibles en un valor constante.

2.1.6 Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a

través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.



Crear un depósito de conocimiento.

Mejorar el acceso al conocimiento.

Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7 Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el

conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las

empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para

explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las

personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una

falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos.

CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y

Diseño del Conocimiento

Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con

éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del

conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los

procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El

libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology”

explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento,

el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas

dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los

conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con

estrategias basadas en la gestión del conocimiento.

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al

aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de

computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la

IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que

demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando

de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres,

programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las



modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la

IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas

basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II

(P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del

desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,

adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de

vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será

ejecutado. KADS-I (ESPRIT-IP1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual.

Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas

aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos

propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el

análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel

contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de

cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La

cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión

fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema

informático?

La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.

2.1.8 El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un

marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un

ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el

propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en

los siguientes principios:

La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las

salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades

o fases.

La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en

espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.



El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está

integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.

Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por

otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases:

Revisión: Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto

y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.

Valoración de riesgos: Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso

anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y

valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la

consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para

minimizar dichos riesgos.

Planificación: Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir,

los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar

una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la

distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una

temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.

Monitorización: Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo

propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el

director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se

requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios,



administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como

entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.

2.1.9 Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno

de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto

proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los

modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: Apoya el análisis de las características principales de

una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los

sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre

la organización de las acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: Las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva

a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo



analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y

criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.

Modelo de Agentes: Los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser

una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar

una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus

competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación

entre agentes para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: Explica los tipos y estructuras de conocimientos

usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,

independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del

conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es

entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios

agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos

agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma

conceptual e independiente de la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del

Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la

arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación.

Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura,

plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de

representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las

funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la

organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de

conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la

descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de

problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de

diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para

la implementación del software.

Modelos definidos por commonKADS



El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y

que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de

describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo

se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de

implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles

que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:

Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de

una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se

divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo

que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los

roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define

el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y

en qué orden deben de ser procesadas (control).

Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio:

que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y

las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio

caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como

meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una

conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].[11]

La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos,

propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita”

en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El



fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún

fenómeno en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el

conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca

también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica,

comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.

Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son

Claridad y objetividad

Completitud

Coherencia

Extensibilidad

Mínimo compromiso ontológico

Principio de distinción ontológico

Diversificación de jerarquías

Modularidad

Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos

Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en

particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido

en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran

relaciones entre diferentes elementos de conocimiento.

2.1.10 Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS



Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas

propuestas por CommonKADS [2]:

2.1.10.1 Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.

* OM-1. Identificación del problema/oportunidad (lista de

problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-

objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).

Tabla: Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO

ORGANIZACIONAL Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1

Problemas y

Oportunidades

Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento

Contexto de la

Organización

Hacer una lista de características clave: Misión y Visión del área y objetivos de la organización Factores externos e internos del área de investigación Estrategias de la Organización

Soluciones Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización

* OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser

afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).

Tabla: Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO

ORGANIZACIONAL Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2

Estructura Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.

Procesos

Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.

Personas

Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).

Recursos Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden



cubrir diferentes tipos: 1. Sistemas de información y otros recursos de computación 2. Equipamiento y materiales 3. Tecnología, patentes, derechos

Conocimiento

El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada. La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento

Cultura y Poder Prestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

* OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de

la descripción del proceso).


Modelo de Organización

OM-3 DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO

Nro. TAREA REALIZADO POR DONDE FONDO DEL CONOCIMIENTO

INTENSIVO IMPORTANCIA

identificador de

tareas

Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2)

Un cierto agente, bien Humano (personas en OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)

Algún lugar en la estructura de la organización

Lista de recursos del conocimiento utilizados en esta tarea

Booleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivo

Indicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos, recursos etc.

* OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2,

descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de

conocimiento).


Modelo de Organización

OM-4 HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO

Fuente de conocimien

to

Poseído por

Usado en ¿Forma correcta?

¿Lugar correcto?

¿Tiempo correcto?

¿Calidad correcta?

Nombre (ver hoja

OM-3)

Agente (ver hoja OM-3)

Tarea (ver hoja OM-3)

Sí o no, comentarios

Sí o no, comentarios

Sí o no, comentarios Sí o no, comentarios



* OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos

esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales

requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).

Tabla: Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5

HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD

Viabilidad del negocio

Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones: 1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada 2. Cuál es la extensión del valor añadido 3. costes esperados para la solución dada 4. Comparación con posibles alternativa 5. posibles cambios en la organización 6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.

Viabilidad Técnica

Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones: 1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados? 2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios? ¿Cómo superarlos? 3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción? 4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales? 5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos? 6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?

Viabilidad del Proyecto

Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones: 1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)? 2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos? 3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias? 4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada? 5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?

Acciones Propuestas

Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción: 1. Área de interés: área de interés recomendada. 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés. 3. Resultados esperados, costes y beneficios.



4. Acciones de proyectos para conseguirlo. 5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?

2.1.10.2 Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de

la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el

Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la

tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea,

se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los

objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que

miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente

involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar

la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la

tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que

se procese la tarea de forma adecuada.

Tabla: Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento

MODELO DE TAREA TM-1

ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1

Tarea Identificador y nombre

Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización

Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea.

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea. Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea. Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.

Objetos Manejados

Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea. Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas. Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

Tiempo y Control

Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad) Describe restricciones de control: Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea. Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.

Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.



Conocimientos y Competencias

Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea. Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.

Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.

Calidad y Desempeño

Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.



2.1.10.3 Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea,

perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del

conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada

agente en el área de investigación.

Tabla: Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento

MODELO DE AGENTE AM-1 MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1

Nombre Nombre del agente

Organización Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización

Involucrado en Lista de tareas (ver TM-1)

Comunicado con Lista de agentes

Conocimiento Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente

Otras competencias Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente

Responsabilidades y

restricciones

Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.

2.1.10.4 Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:

Tabla: Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento

MODELO DE COMUNICACIÓN HOJA CM-1: DESCRIPCIÓN DE TRANSACCIÓN

Identificador/nombre Transacción

Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del Alcance

Objeto de información Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizar

Agentes involucrados Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas

Plan de comunicación Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto

Restricciones Durante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico

Especificación de ntercambio de información.

Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.



2.2 TEORÍA DE LA MIPE

2.3 TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.4 TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

III. CAPITLUO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1 FASE I: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL OM1: problemas, oportunidades y

soluciones viables:

APLICACIÓN DE LA MIPE AL AREA DE IGENIERÍA DE REDES DE

INGENIERÍA HFC – Telmex Perú

1) PROCESOS DEL AREA

P1: Proceso de tramitación documentaria

Actividades

Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de equipos

averiados e instalaciones.

Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y equipos.

Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y materiales.

Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el transporte de

materiales y equipos hacia el campo donde se realizará las operaciones

respectivas.

Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos con contrata

(posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de red).

Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos averiados.

P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y

señal satelital.

Actividades

Supervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones.

Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de su entrada y

salida del almacén.

Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas establecidas

con las cuales deben cumplir los materiales y equipos.

P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes



Actividades

Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)

Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos.

Mantenimiento de las redes en estado saludable.

P4: Proceso De Registro De Operaciones

Actividades

Registra todas las actividades realizadas referentes a trámite documentario

(ver P1).

Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión y diagnóstico,

aceptación o rechazo (Ver P2).

Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación,

mantenimiento y ampliación de redes (Ver P3).

Archiva todos los documentos generados por las diferentes actividades de

cada proceso (P1, P2, P3, P4).

Elabora y emite informes de todas las actividades realizadas según el proceso.

2) PROBLEMAS IDENTIFICADOS

2.1) Problemas a Nivel Operacional


Demoras en la manifestación de respuestas a las solitudes presentadas.

Retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposición de los

equipos averiados.

Retraso para autorizar el movimiento y transporte de materiales y

equipos.

P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales,

equipos y señal satelital.

Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al

almacén.

Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.

P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de

redes

Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet,

telefonía, video, etc.)

Retrasos en el mantenimiento de las redes.




Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (en algunas

ocasiones).

Retraso para la elaboración y emisión de los informes

correspondientes.

2.2) Problemas a Nivel Táctico


Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos

Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia en que no habido

manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento,

almacenamiento, mantenimiento, etc.


Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia los retrasos en las

operaciones de mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.


Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el

movimiento y transporte de materiales y equipos.




Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores

generados en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.


Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos

para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.


redes


Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de retrasos en la

instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía,

video, etc.)


Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de retrasos en el

que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo.



Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores al

momento de archivar los documentos.




Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y frecuencia de retrasos para la

elaboración y emisión de los informes correspondientes.

2.3) Problemas a Nivel Estratégico


Falta de estrategias para establecer un mínimo tiempo para la

manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas.

Falta de estrategias para minimizar los retrasos en las operaciones de

mantenimiento y reposición de los equipos averiados.

Falta de estrategias para minimizar los retrasos en la autorización del

movimiento y transporte de materiales y equipos.



Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores

que se cometen en la supervisión de los equipos que ingresan al

almacén.

Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.

Falta de estrategias para establecer un sistema de supervisión y

diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén.


redes

Falta de estrategias para reducir significativamente los retrasos de

instalación de los equipos de servicio al cliente

Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los retrasos del

mantenimiento de redes.


Falta de estrategias para disminuir los errores de archivamiento de

documentos (solicitudes).

Falta de estrategias para elaborar informes correspondientes en tiempo

real.

3) Otros Problemas

3.1) Problemas a Nivel Operacional

No hay iniciativa para inventariar los procesos de trámite documentario

haciendo uso del Diagrama de Operaciones (DOP), Diagrama de Análisis



de Procesos (DAS) y establecer un tiempo estándar de respuesta a las

solicitudes.

No se hace uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard

monitoreando los indicadores de gestión logística como quejas de los

clientes, entregas a tiempo, ordenes pendientes y falta de inventario.

3.2) A nivel Táctico

No existe un Sistema de Tramitación Online (sistema Web), para

simplificar (acortar tiempos) las actividades del Proceso P1.

No existe un sistema Datawarehouse con Bussines Intelligent (Sistemas

de Almacenamiento de Datos, Histórica) para el almacenamiento de

datos y procesamiento de la información para la generación de

Reportes Analíticos Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos.

(R.A.H.C.G.C).

3.3) A nivel Estratégico:

Faltan estrategias para la adopción e implementación de un Sistema de

Tramitación Online (sistema Web).

Faltan estrategias para la adopción e implementación de un Sistema de

Datawarehouse con Bussines Intelligent.

Faltan estrategias para implementar un Balanced Scorecard para

monitorear y controlar mediante indicadores de gestión logística las

actividades correspondientes a cada proceso y nivel (operacionales,

tácticos y estratégicos)

3.1.1.1.1 Oportunidades

3.1.1.1.2 Visión y Misión de la empresa

Visión

Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional,

expandiendo su penetración de servicio de telecomunicaciones en todos los

mercados posibles, para ser una de las empresas de más rápido y mejor

crecimiento a nivel mundial.

Misión

Ser un grupo líder en telecomunicaciones proporcionando a nuestro cliente

soluciones integrales de gran valor, innovadoras, y de clase mundial atreves de

desarrollo humano y de la aplicación y administración de tecnología de punta.



3.1.1.1.3 Visión y Misión del Área de Ingeniería de Redes (HFC)

3.1.1.1.4 FODA de la Organización

La fortaleza financiera de TELMEX y su pertenencia al principal grupo empresarial de

México así como su capacidad tecnológica para innovar productos y servicios con base

en su amplio conocimiento de los mercados que atiende, permiten a Telmex fortalecer

su expansión internacional, buscando con esto inversiones de largo plazo para el

desarrollo de infraestructura y servicios de telecomunicaciones en cada uno de los

países en los que opera, en beneficio de los sectores productivos que compiten en el

nuevo entorno de globalización mundial.

3.1.1.1.5 FODA del área de la organización

3.1.1.1.6 Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico

Tramitación documentaria

Problema Operacional Requerimiento a Nivel Operacional

TDPO1. Demoras en la manifestación de

respuestas a las solicitudes presentadas (de

abastecimiento, almacenamiento, de

transporte).

TDPO2. Retrasos en la aprobación de

solicitud de mantenimiento y reposición de

los equipos averiados.

TDPO3. Retraso para autorizar el movimiento

y transporte de materiales y equipos.

[TDPO#: Trámite Documentario-Problema Operacional # ]

TDRO1. Se requiere prontitud de respuesta a

las solicitudes presentadas (abastecimiento,

almacenamiento, trasporte).

TDRO2. Se requiere suprimir los retrasos en

la aprobación de solicitudes de

mantenimiento y reposición de equipos

averiados.

TDRO3. Se requiere de autorización

oportuna para la movilización y transporte de

materiales y equipos.

[TDRO#: Trámite Documentario-Requerimiento Operacional #

]

Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico

TDPT1. Falta de Reportes Analíticos,

Históricos con Cuadros y Gráficos

Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y

frecuencia en que no habido manifestaciones

inmediatas a las solicitudes de

abastecimiento, almacenamiento, inventario.


TDRT1. Se requiere la existencia de

R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento

y sus efectos de las repuestas no inmediatas

a las solicitudes.



y sus efectos de los retrasos de las





frecuencia los retrasos en la aprobación de la

solicitud para las operaciones de

mantenimiento y reposiciones de los equipos

averiados.



Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos

en la autorización para el movimiento y

transporte de materiales y equipos.

[TDPT#: Trámite Documentario-Problema Táctico # ]

solicitudes no aprobadas en tiempo real.



y sus efectos de los retrasos de autorización.

Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico

TDPE1. Falta de estrategias para disminuir de

manera sustantiva los errores que se

cometen en la supervisión de los equipos y

materiales que ingresan al almacén.

TDPE2. Falta de estrategias para establecer

un plan de diagnóstico de las redes.

TDPE3. Falta de estrategias para establecer

un sistema de supervisión y diagnostico de

los materiales y equipos que ingresan al

almacén.

[TDPE#: Trámite Documentario-Problema Estratégico # ]

TDRE1. Se requiere la adopción de estrategias para suprimir los errores que se comete al momento de supervisar equipos y materiales.

TDRE2. Se requiere de estrategias para implementar un de diagnostico de redes.

TDRE3. Se requiere de estrategias para implementar un buen sistema de supervisión y diagnóstico.

[TDRE#: Trámite Documentario-Requerimiento Estratégico # ]

Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.


SDMESSPO1. Errores fortuitos en la

supervisión de los equipos que ingresan al

almacén.

SDMESSPO2. Retrasos para realizar el

diagnóstico a tiempo de las redes.

SDMESSRO1. Se requiere eliminar los errores cometidos durante la supervisión de equipos que ingresan a almacén.

SDMESSRO2. Se requiere eliminar las causas que provocan el retraso en el diagnóstico de las redes.




SDMESSPT1. Falta de Reportes Analíticos,



frecuencia de errores generados en la

supervisión de los equipos que ingresan al

almacén.

SDMESSPT2. Falta de Reportes Analíticos,


Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y

frecuencia de los retrasos para realizar el

diagnóstico a tiempo de las redes.

SDMESSRT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los errores generados.

SDMESSRT2. Se requiere de existencia de R.A.H.C.G.H para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos dados.


SDMESSPE1. Falta de estrategias para

disminuir de manera sustantiva los errores

que se cometen en la supervisión de los

equipos que ingresan al almacén.


establecer un plan de diagnóstico de las

redes.


establecer un plan de supervisión y

diagnostico de los materiales y equipos que

ingresan al almacén.

SDMESSPE1. Se requiere de estrategias para suprimir las causas de los errores que se cometen en la supervisión de equipos que ingresan a almacén.

SDMESSPE2. Se requiere de estrategias para adoptar y establecer un plan que nos permita un correcto diagnostico de las redes..

SDMESSPE3. Se requiere de estrategias para que se adapte y se establezca un plan de diagnostico y supervisión de equipos.

Instalación, mantenimiento y ampliación de redes


IMARPO1. Retrasos en la instalación de los

equipos de servicio al cliente (internet,


IMARPO2. Retrasos en el mantenimiento de

las redes.

IMARRO1. Se requiere eliminar las causas

que provocan retrasos en la instalación de

equipos de servicio al cliente.

IMARRO2. Se requiere eliminar las causas

que producen el retraso del mantenimiento



de las redes.


IMARRPT1. Falta de Reportes Analíticos,


Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y

frecuencia de retrasos en la instalación de los

equipos de servicio al cliente (internet,


IMARRPT2. Falta de Reportes Analíticos,



frecuencia de retrasos en el que no se le ha

dado mantenimiento de las redes a tiempo.

IMARRRT1. Se requiere de la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos en la instalación de equipos de servicio al cliente.

IMARRRT2. Se requiere de la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos en el mantenimiento de redes.


IMARRPE1. Falta de estrategias para reducir

significativamente los retrasos de instalación

de los equipos de servicio al cliente

IMARRPE2. Falta de estrategias para

disminuir sustantivamente los retrasos del

mantenimiento de redes.

IMARRRE1. Se requiere implementar estrategias para instalar los equipos al cliente lo más pronto posible.

IMARRRE1. Se requiere implementar estrategias hacer el mantenimiento de redes oportunamente.

Registro De Operaciones


ROPO1. Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (en algunas ocasiones).

ROPO2. Retraso para la elaboración y emisión de los informes correspondientes.

RORO1. Se requiere suprimir los errores de archivamiento de documentos.

RORO2. Se requiere emisión de informes en el tiempo determinado.




ROPT1. Falta de Reportes Analíticos,



frecuencia de errores al momento de archivar

los documentos.

ROPT2. Falta de Reportes Analíticos,


Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y

frecuencia de retrasos para la elaboración y

emisión de los informes correspondientes.

RORT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, para analizar su comportamiento y sus efectos de los errores que se cometen al archivar.

RORT2. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, para analizar su comportamiento y sus efectos de los retrasos para elaborar y emitir informes.


RORPE1. Falta de estrategias para disminuir

los errores de archivamiento de documentos

(solicitudes).

RORPE1. Falta de estrategias para elaborar

informes correspondientes en tiempo real.

RORRE1. Se requiere implementación de estrategias de para suprimir errores de archivamiento.

RORRE2. Se requiere implementación de estrategias para elaborar informes a tiempo.

3.1.1.1.7 Factores externos e internos

3.1.1.1.8 Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y

estratégico

3.1.1.2 MODELO ORGANIZACIONAL OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL

3.1.1.2.1 Descripción centralizada en el área de la organización

3.1.1.2.2 Modelo de unidades organizacionales

3.1.1.2.3 Modelo de casos de uso del negocio

3.1.1.2.4 Agentes internos y externos

3.1.1.2.5 Stakeholders

3.1.1.2.6 Recurso de hardware del área de la empresa

3.1.1.2.7 Recursos de software

3.1.1.2.8 Reglas del negocio

3.1.1.2.9 Criterios de valoración

3.1.1.2.10 Actual cultura organizacional del área



3.1.1.3 PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN

DE TAREAS

3.1.1.3.1 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

3.1.1.3.2 Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.3 Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.4 Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

3.1.1.3.5 Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

3.1.1.3.6 OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.1.3.7 Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

3.1.1.3.8 Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4 MODELO ORGANIZACIONAL OM4: FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL

NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO

3.1.1.5 PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL

PROYECTO

3.1.2 MODELO DE TAREAS

3.1.2.1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional

3.1.2.2 Modelo de Tareas a Nivel Táctico

3.1.2.3 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3 MODELO DEL AGENTE

3.1.4 MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1 Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por

proceso.

3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.5.1 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional

3.1.5.2 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico

3.1.5.3 Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico



3.1.5.4 Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel

operacional, táctico y estratégico

3.2 FASE II DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1 OBJETIVO DE LA FASE II

3.2.2 MAPA ESTRATÉGICO

3.3 FASE III DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

3.3.1 OBJETIVO DE LA FASE III DE MIPE

3.3.2 DIAGRAMA Y EXAMINADOR DEL CUBO

3.4 FASE IV DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES:

3.4.1 EVALUACIÓN DE SOFTWARE

3.5 FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES:

3.5.1 BALANCED SCORECARD

IV. CAPITULO IV ANALISIS DE RESULTADOS

4.1 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.2 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO

4.3 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

V. CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

VI. CAPITULO VI LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS



I. EMPRESA:

TELMEX Perú

II. ÁREA:

INGENIERÍA DE REDES

III. PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE INGENIERÍA DE REDES

3.1 P1: Proceso de tramitación documentaria

Actividades

Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de equipos

averiados e instalaciones.

Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y equipos.

Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y materiales.

Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el transporte de

materiales y equipos hacia el campo donde se realizará las operaciones

respectivas.

Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos con contrata

(posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de red).

Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos averiados.

3.2 P2: Proceso de Supervisión y diagnóstico de los equipos, materiales y señal

satelital.

Actividades

Supervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones.

Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de su entrada y

salida del almacén.

Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas establecidas con las

cuales deben cumplir los materiales y equipos.

3.3 P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes

Actividades

Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)

Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos.

Mantenimiento de las redes en estado saludable.

3.4 P4: Proceso De Registro De Operaciones

Registra todas las actividades realizadas referentes a trámite documentario (ver

P1).

Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión y diagnóstico,

aceptación o rechazo (Ver P2).

Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación, mantenimiento y

ampliación de redes (Ver P3).



Archiva todos los documentos generados por las diferentes actividades de cada

proceso (P1, P2, P3, P4).

Elabora y emite un informe de todas las actividades realizadas según el proceso.

IV. PRINCIPALES PROBLEMAS EN CADA UNO DE LOS PROCESOS

4.1 Proceso de trámite documentario

Demora de otorgamiento en la aprobación y otorgamiento de respuesta para

realizar las actividades de mantenimiento (Centro de Control).

Demora de tramitación de documentos (solicitud) para la generación de las

órdenes de compra de equipos (Oficina Central – Lima).

Generación de cuellos de botella (Acumulación de trabajo) en el procesamiento de

información, no permitiendo tomar medidas respectivas inmediatas.

4.2 Supervisión

La no disposición de unidades móviles, para el traslado del personal al área donde

se deberá realizar la supervisión correspondiente.

No existe coordinación para la recepción de los equipos (al momento de la

entrega) con respecto a disposición de personal para que realice la supervisión de

los equipos ingresantes a almacén.

La responsabilidad por el mal estado de los vehículos recae sobre el personal

encargado de la supervisión, asumiendo estos, los costos para su reparación.

4.3 Recepción

El recorrido (distancia) que realiza el recepcionista para transportar los

productos del área de recepción a almacén es demasiado larga.

Corrección:

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