V:\PLANO ESTRATÉGICO 2013_2016\AVALIAÇÃO\Avaliação PE 2013_2016.docx

Equipe Técnica

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Adriana Luz – AFCE/DEPI/DPE Raul Fernando Fernandes Teixeira – AFCE/DPE Cláudio Cherem de Abreu – AFCE/DIN

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Sumário 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 4

2. CONTEXTUALIZAÇÃO E METODOLOGIA ............................................................. 5

2.1. Contexto ....................................................................................................... 5 2.2. Metodologia ................................................................................................. 6

3. ELABORAÇÃO DO PLANO ....................................................................................... 8

3.1. Preparação ................................................................................................... 8 3.2. Revisão do Contexto Estratégico .............................................................. 8 3.3. Planejamento Estratégico ........................................................................... 9 3.4. Gestão e Comunicação ............................................................................. 16

4. AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO DO PLANO .............................................................17

4.1. Relatório Analítico do Plano Estratégico TCE/SC 2013-2016 ................ 21

5. RELATÓRIO DE REVISÃO DO CONTEXTO ESTRATÉGICO .............................31

6. CONCLUSÃO ..............................................................................................................48

7. ANEXO .........................................................................................................................49

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1. INTRODUÇÃO O Relatório do Planejamento Estratégico 2013-2016 procura proporcionar uma visão geral da execução do Plano Estratégico do TCE/SC no período. O documento inicia com uma contextualização do processo de planejamento em nosso órgão e uma síntese da metodologia utilizada. Em seguida é apresentada a fase de elaboração do plano, que foi subdividida em 4 etapas: preparação, revisão do contexto estratégico, planejamento estratégico e gestão e comunicação. No tópico seguinte é apresentada, resumidamente, uma avaliação da execução do plano, incluindo o Relatório Analítico do Planejamento Estratégico 2013-2016, extraído do Sistema Channel, software de apoio ao planejamento utilizado, compartilhadamente, por diversos Tribunais de Contas do Brasil. Nesse tópico é possível identificar, por objetivo estratégico, os indicadores mensurados, o desempenho dos projetos e a execução de iniciativas. Aproximadamente, 75% das ações planejadas para o período foram executadas e 54% dos indicadores foram efetivamente medidos, índices que, apesar de não serem muito representativos, significam um avanço em relação ao ciclo anterior, quando menos de 40% dos indicadores foram implantados. O quarto tópico apresenta o Relatório de Revisão do Contexto Estratégico entregue pela empresa G4F que presta consultoria na elaboração do plano estratégico do TCE para o período 2017-2022. Tal avaliação fez parte do diagnóstico necessário à nova formulação da estratégia.

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2. CONTEXTUALIZAÇÃO E METODOLOGIA

2.1. Contexto O TCE/SC, buscando o aprimoramento de suas ações sob a égide de um planejamento estratégico participativo e transparente e com contínuo aperfeiçoamento metodológico, elaborou Plano Estratégico para o período 2013-2016.

Para auxiliar na elaboração do novo plano, foi deflagrado procedimento licitatório, edital de convite nº 1/2013, cujo resultado do julgamento foi publicado na edição do dia 26 de fevereiro de 2013 do Diário Oficial Eletrônico do TCE/SC, que teve como vencedora a empresa VEC Capacitação Executiva Ltda. O contrato, assinado no dia 5 de março de 2013, teve por objeto a elaboração do Planejamento Estratégico do TCE/SC para o período 2013-2016, tomando como referência o ciclo anterior (2008-2012) e tendo como principal paradigma metodológico e instrumental o Balanced Scorecard (BSC)1. O valor da consultoria foi de R$ 42.780,00, custeado com recursos do Promoex.

O processo de planejamento estratégico foi subdividido em quatro grandes fases conforme observado a seguir:

1 O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O 'scorecard' cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo. Fonte: KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.. A estratégia em ação. 18. ed. RIO DE JANEIRO: Campus, 2007. 344p.

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2.2. Metodologia A metodologia escolhida para a formulação do plano estratégico – Balanced Scorecard (BSC) – está sendo utilizada com sucesso por órgãos públicos similares (STJ, TJSC, MPSC e TCU) e é hoje a principal matriz conceitual para a elaboração dos planos estratégicos dos Tribunais de Contas. O BSC é assimilado pelo planejamento estratégico fornecendo uma matriz lógica para a elaboração do plano e para o seu monitoramento (indicadores), além de enfatizar a comunicação dos resultados (medidos através dos indicadores) em todo o processo, realimentando a aprendizagem e o crescimento. A organização é planejada em quatro dimensões (PERSPECTIVAS) que são responsáveis pelo seu desempenho e estão integradas por uma lógica de causa e efeito que se inicia com a Aprendizagem e Crescimento, pois gera um fluxo contínuo de sugestões e ideias que irão melhorar os Processos Internos que por sua vez levam ao aprimoramento dos produtos e serviços e à satisfação dos Clientes produzindo resultados Financeiros. O uso da metodologia na administração pública é feito com adaptações nas perspectivas de desempenho para reproduzir de forma mais precisa nossa especificidade. Os clientes das organizações públicas são os cidadãos, ou segmentos ou a própria sociedade em geral, que são os principais beneficiários ou prejudicados com os resultados alcançados. Esses resultados por sua vez não são pecuniários, financeiros e sim produtos e serviços destinados a atender demandas atuação e/ou necessidades dos cidadãos/sociedade. As organizações públicas trabalham com um orçamento anualizado e submetido ao escrutínio legislativo/público na elaboração e na execução. Assim, a perspectiva financeira passa para a base lógica do percurso do desempenho, proporcionando sustentação para as ações estratégicas, bem como os clientes são substituídos pela preocupação com os Resultados. OBJETIVOS são estabelecidos em cada uma das perspectivas, proporcionado focos de atuação e representando o caminho lógico – conscientemente construído - para o direcionamento estratégico adotado (MISSÃO E VISÃO). Cada objetivo possui METAS e sua consecução é monitorada através de INDICADORES. A execução desses objetivos se dá por meio de INICIATIVAS, ações concretas realizadas para implantar as inovações ou adequar procedimentos necessários à melhoria, priorizadas para aquele recorte temporal específico (a duração do plano).

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A estrutura lógica do Balanced Scorecard, com as adaptações conceituais já explicitadas, pode ser representada graficamente conforme a figura abaixo.

Figura 1: Estrutura Lógica do BSC

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3. ELABORAÇÃO DO PLANO

3.1. Preparação A elaboração do novo plano estratégico iniciou com o estabelecimento do Plano de Ação, que norteou os trabalhos da consultoria, e do Plano de Comunicação, visando a dar conhecimento aos servidores de todas as etapas de construção do planejamento estratégico. O plano de ação detalhou as atividades que foram desenvolvidas, os métodos e as técnicas utilizados e as unidades envolvidas no processo de elaboração do Plano Estratégico.

3.2. Revisão do Contexto Estratégico A segunda fase contou com avaliação do Planejamento 2008-2012 e a realização do diagnóstico estratégico do TCE/SC com a confecção do Diagrama de CANVAS e a Análise SWOT (identificação das ameaças e oportunidades e dos pontos fortes e fracos), bem como a definição da Missão, Visão e Valores do TCE/SC. A análise SWOT identificou 162 itens, que ficaram assim distribuídos:

No Anexo 1 deste documento estão listados e classificados todos os itens identificados na dinâmica da Análise SWOT.

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3.3. Planejamento Estratégico Nesta fase foi elaborado o PLANO ESTRATÉGICO 2013-2016 propriamente dito, com a definição da Identidade Organizacional (Missão, Visão e Valores), o estabelecimento dos objetivos estratégicos, sua configuração no Mapa Estratégico, a definição dos indicadores que permitirão a avaliação do desempenho da instituição na consecução dos objetivos estratégicos, bem como a identificação das iniciativas estratégicas para propiciar o alcance desses objetivos e a necessária priorização dessas iniciativas para tornar plausível a execução. Missão A Missão da organização define o propósito, a razão de sua existência e como deve ser seu posicionamento perante o negócio. É aplicada para caracterizar quem é a organização e para que serve (finalidade). A Missão do TCE-SC é:

Visão TCE-SC A Visão da organização/entidade define o destino da mesma, um norte, um rumo a ser seguido. A visão é aplicada para caracterizar onde a empresa quer chegar a médio e longo prazo. A Visão do TCE-SC é:

MISSÃO: “Controlar a gestão de recursos

públicos em benefício da sociedade catarinense.”

VISÃO: “Ser reconhecido pela sociedade por sua importância no controle da

legalidade e dos resultados da gestão pública catarinense.”

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Valores Os Valores (ou princípios) da empresa definem as bases adotadas pela organização para realização de suas atividades, suas crenças e convicções. Os princípios são aplicados para definir como a empresa deve atuar de forma a atender as características do negócio, desenvolver sua missão e direcionar-se conforme sua visão. Representa o código de ética do negócio. Dentro desse conceito, a TCE-SC apresenta os seguintes valores:

VALORES

Profissionalismo

Independência

TransparênciaÉtica

Economicidade

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Mapa Estratégico O mapa estratégico representa uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia. Auxilia a organização a enxergar suas estratégias de forma coesiva, integrada e sistemática, ou seja, permite visualizar os diferentes itens do Balanced Scorecard (BSC) numa cadeia de causa e efeito que conecta os resultados almejados com seus respectivos propulsores. O mapa da TCE-SC está estruturado em quatro perspectivas conforme pode ser observado a seguir:

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Objetivos Estratégicos Os objetivos estratégicos constituem o direcionamento para a ação. Fins a serem perseguidos pela organização no cumprimento de sua missão e visão. É o conjunto de resultados que a organização almeja alcançar no horizonte temporal do Plano Estratégico. Os objetivos estratégicos orientam a escolha dos programas/projetos, que viabilizarão o cumprimento do planejamento estratégico. Os doze objetivos estratégicos do TCE-SC estão representados no mapa estratégico (figura anterior). Indicadores Os indicadores representam, primariamente, a transformação da estratégia em um processo contínuo, ou seja, em tarefa cotidiana de acompanhamento de todos. Definir indicadores significa mensurar se estamos avançando nos objetivos e visão: “O que não se mede, não se gerencia”. Balancear indicadores significa reconhecer que indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para avaliar um desempenho organizacional de longo prazo. A utilização de indicadores de desempenho permite o estabelecimento de padrões, assim como o acompanhamento de sua evolução com o passar do tempo. Embora o uso de um único indicador isoladamente não permita o conhecimento da complexidade da realidade sistêmica da organização, a associação conjunta e a comparação entre diferentes indicadores facilita a sua interpretação e compreensão. Os indicadores estão classificados em dois tipos principais: Resultantes e Direcionadores. Os Resultantes possibilitam avaliar se os efeitos desejados estão sendo alcançados e os Direcionadores permitem medir os esforços que direcionam os resultados. A seguir são apresentados, por objetivo estratégico, os indicadores de desempenho estabelecidos para o monitoramento do plano estratégico.

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OBJETIVOS INDICADORES

• Benefícios financeiros das ações de controle realizadas pelo TCE/SC (Resultante)

• Percentual de cumprimento das determinações (Direcionador)

Obj. 1 - CONTRIBUIR PARA OAPRIMORAMENTO DA GESTÃOPÚBLICA

• Percentual de fiscalizações com imputação de débito (Resultante)

• Percentual de denúncias e representações fiscalizadas dentro do período de referência (Direcionador)

Obj. 2 - COMBATER A CORRUPÇÃO,OS DESVIOS E O DESPERDÍCIO DERECURSOS PÚBLICOS

• Percentual de processos com avaliação de resultados (Resultante)

• Quantidade de auditorias operacionais realizadas (Direcionador)

Obj. 3 - INTENSIFICAR A AVALIAÇÃODE RESULTADOS

• Conhecimento da população sobre o TCE-SC (Resultante)• Quantidade total de pessoas impactadas (Direcionador)

Obj. 4 - DESENVOLVER ORELACIONAMENTO COM PÚBLICOS-ALVO

• Percentual dos achados confirmados (Resultante)• Percentual de fiscalizações utilizando critérios de risco e

relevância (Direcionador)

Obj. 5 - APRIMORAR AS AÇÕES DEFISCALIZAÇÃO

• Percentual de processos acima do tempo de tramitação referencial (Resultante)

• Percentual de redução do estoque de processos (Direcionador)

Obj. 6 - ACELERAR A TRAMITAÇÃODOS PROCESSOS

• Percentual de decisões mantidas em grau de recurso (Resultante)

• Percentual de decisões contendo voto fundamentado (Direcionador)

Obj. 7 - APERFEIÇOAR AS DECISÕES

• Percentual de cumprimento da meta de capacitação (Resultante)

• Percentual de cumprimento do plano de capacitação (Direcionador)

Obj. 8 - DESENVOLVERCOMPETÊNCIAS PESSOAIS,TÉCNICAS E GERENCIAIS

• Percentual dos indicadores estratégicos implantados (Resultante)

• Percentual dos indicadores institucionais implantados (Direcionador)

Obj. 9 - MODERNIZAR AS PRÁTICASDE GESTÃO

• Percentual de Iniciativas e Projetos de TI do Plano Estratégico implantadas (Resultante)

• Percentual de atendimentos (internos e externos) efetuados dentro do período de referência (Direcionador)

Obj. 10 - INTENSIFICAR EAPRIMORAR O USO DA TI

• Índice de satisfação interna (Resultante)• Percentual das políticas de pessoal implantadas

(Direcionador)

Obj. 11 - PROMOVER A SATISFAÇÃOE O BEM ESTAR DOS SERVIDORES

• Percentual de realização da Receita (Resultante) • Percentual de conformidade com o limite de pessoal

definido na Lei de Responsabilidade Fiscal (Direcionador)

Obj. 12 - OTIMIZAR A OBTENÇÃO EAPLICAÇÃO DOS RECURSOS

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Iniciativas Estratégicas As iniciativas estratégicas representam os projetos relevantes para a efetiva implementação da estratégia, sendo o elo entre os objetivos da organização e sua efetivação. Cada projeto foi proposto pelos servidores por meio de um documento padrão. A partir daí estes projetos foram categorizados e avaliados pelo comitê de planejamento estratégico através da metodologia Scoring, onde os projetos receberam uma pontuação baseada em critérios ponderados com pesos pela sua importância. Inicialmente, foram validados e priorizados pela alta direção da instituição 36 projetos.

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PRIORIZADAS ORIGINALMENTE PARA O PERÍODO 2013-2016

DESCRIÇÃO 1 Revisão da Lei Orgânica e do Regimento Interno do TCE/SC 2 Consolidar o Programa de Interação com a Sociedade 3 Indicadores Municipais 4 Otimização Sistema de Processos – SIPROC/ Implantação do sistema de processos eletrônicos (e-SIPROC) 5 Metodologia de análise de Tecnologia de Informação 6 Disseminação das Auditorias Operacionais nas Diretorias Técnicas 7 Sistema Informatizado de Fiscalização 8 Modernização do Sistema E-sfinge Municipal 9 Programa de Relacionamento Institucional

10 Instituição do Núcleo de Inteligência para o Controle Externo (NAI)

11 Revisão do Manual de Procedimentos de Auditoria de Regularidade e do Sistema de Fiscalização (e-AUDIT)

12 Redesenho dos Processos de Controle Externo 13 Implantação do Plano Estratégico 2013-2016 14 Ampliação do Acesso ao Banco de Dados do TCE-SC 15 Monitoramento das decisões em processos 16 Educação à Distância 17 Política de Comunicação do TCE/SC 18 Modernização do Sistema E-sfinge Estadual 19 ICON-PÓS 20 Revisão da Estrutura Organizacional 21 Sistematização da Jurisprudência 22 Metodologia para análise das Concessões 23 Metodologia de análise das empresas estatais 24 Boas Práticas 25 Núcleo de Controle de Qualidade 26 Transparência 27 Biblioteca e Memórial do TCE/SC 28 Agenda Ambiental 29 Renovação do Parque Computacional (Servidores) 30 Certidão on line 31 Núcleo de Estudos da Corrupção (NEC)

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INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PRIORIZADAS ORIGINALMENTE PARA O PERÍODO 2013-2016

32 Arquivo Geral de Processos e Documentos 33 Fundo Especial de Modernização do TCE/SC – FEMTC/SC 34 Processo Administrativo Eletrônico 35 Gestão de Pessoas 36 Indicadores de Desempenho Institucional

Em 2015 foi aprovado Plano de Ações do Tribunal para aquele exercício, através da Portaria N.TC-0184/2015, e incluídas outras 8 iniciativas:

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS INCLUÍDAS ATRAVÉS DO PLANO DE AÇÃO 2015

1 Prestação de contas de administrador 2 Implantar a fiscalização de recursos antecipados da administração municipal 3 Mutirão 4 Análise de editais e contratos 5 Trabalho à distância 6 Redesenho do fluxo de análise de representações e denúncias 7 Procedimentos de cobrança judicial 8 MMD-TCE/SC

Já no ano seguinte, a Portaria N.TC-0160/2016 que aprovou o Plano de Ações para o exercício de 2016 incluiu mais 15 iniciativas:

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS INCLUÍDAS ATRAVÉS DO PLANO DE AÇÃO 2016

1 Atualização e aprimoramento da Internet e da Intranet 2 Consolidação das informações sobre finanças municipais disponibilizadas no site

3 Monitoramento da concessão de recursos pela administração municipal a entidades sem fins lucrativos

4 Informatização da Prestação de Contas de Unidades Gestoras

5 Implantação do Manual de procedimentos de Auditoria de Regularidade e do Sistema de Fiscalização (e_AUDIT)

6 Informatização do Plano de Ação do Controle Externo 7 Implantação do controle de qualidade das atividades de auditoria 8 Elaboração do Plano Estratégico 2017-2020 9 Disponibilização de consultas da Nota Fiscal Eletrônica (e-NF)

10 Disponibilização de consultas do INFOCONV (Dados CPF e CNPJ) 11 Implantação do recebimento das Declarações de Bens por meio eletrônico 12 Implementação da promoção por merecimento 13 Execução das reformas dos Blocos A e B 14 Realização de concurso público para contratação de AFCEs 15 Implementar o Índice de Efetividade da Gestão Municipal - IEGM

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O Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas de Santa Catarina para o quadriênio 2013-2016 foi homologado pelo Plenário do TCE/SC em 30/10/2013 através da Resolução nº TC 83/2013. O processo normativo (PNO) 13/00615572, referente ao projeto, foi relatado pelo conselheiro Wilson Rogério Wan-Dall. O acompanhamento e monitoramento da execução do plano foi feito com o auxílio da Plataforma Channel.

3.4. Gestão e Comunicação A GESTÃO E COMUNICAÇÃO foram a preocupação da quarta e última fase do processo de planejamento, com a preparação de dois documentos que estabelecem um modelo para a coordenação e supervisão do planejamento, assim como os instrumentos básicos de sua comunicação aos públicos interno e externo.

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4. AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO DO PLANO Em síntese, a avaliação efetuada identificou que:

1. O Tribunal de Contas procurou seguir o rumo traçado no Planejamento Estratégico, desenvolvendo grande parte dos projetos e atividades que selecionou para o período.

2. Tendo em vista o atraso nas etapas de elaboração e aprovação do plano, o primeiro ano

de execução, 2013, ficou comprometido. 3. Em 2014 o Plano de Diretrizes não foi formalizado o que reduziu significativamente a

execução de iniciativas e o respectivo registro como previsto na metodologia. 4. A execução do plano estratégico foi impulsionada a partir de 2015, com a publicação de

planos de ação anuais, através de portarias editadas pela presidência da Casa, o que possibilitou um melhor acompanhamento e monitoramento, principalmente através do sistema channel, onde todos os indicadores e iniciativas eram cadastrados ;

5. Aproximadamente, 75% das iniciativas priorizadas, 44 de um total de 59, possuíram

algum tipo de realização, denotando eficiência e esforço em seguir a orientação estratégica formulada.

6. 54% dos indicadores de desempenho, associados aos objetivos estratégicos, foram

implantados, o que significa uma melhora em relação à medição alcançada no ciclo anterior, que ficou próxima dos 40%.

7. Assim como no ciclo anterior, mais uma vez não conseguimos implantar as reuniões para

análise da estratégia (RAE) e não estabelecemos um processo formal de avaliação do desempenho, que nos ajudasse a identificar oportunidades de melhoria e realizar os ajustes no plano estratégico.

8. Os objetivos estratégicos da perspectiva financeira foram alcançados. 9. Os objetivos estratégicos estabelecidos para a perspectiva de aprendizagem e

crescimento foram perseguidos, mas apenas um foi alcançado. 10. Nas perspectivas de processos internos e resultados, dos 7 objetivos definidos 3 ficaram

sem medição, e os outros 4 não obtiveram um bom desempenho.

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O quadro a seguir apresenta uma síntese da execução do plano estratégico de 2013 a 2016, cujo detalhamento será objeto do tópico 4.1 - Relatório Analítico do Plano Estratégico TCE/SC 2013-2016:

SITUAÇÃO PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES INICIATIVAS

PLANEJADO 4 12 24 59 EXECUTADO 4 12 13 44

Fonte: Diretoria de Planejamento e Projetos Especiais A seguir apresentamos um resumo da execução do plano estratégico do período 2013-2016, de acordo com o mapa estratégico definido para o período. Os objetivos realçados com fundo vermelho tiveram desempenho inferior a 70%. Os objetivos realçados com fundo amarelo apresentaram desempenho de 70 a 99%. Por último, os objetivos com destaque em verde obtiverem resultado a partir de 100%. De forma resumida, podemos dizer que o ciclo de planejamento estratégico para o período em destaque alcançou uma execução de 56,47%:

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Ao todo, foram propostas e priorizadas 59 iniciativas para o período 2013-2016, no entanto, nem todas foram integralmente executadas ou implantadas. A seguir apresentamos um resumo da execução das iniciativas:

STATUS/INICIATIVA ANO DE

EXECUÇÃO/IMPLANTAÇÃO 2013 2014 2015 2016

Não Executadas (15) Biblioteca e Memórial do TCE/SC

Boas Práticas Disseminação das Auditorias Operacionais nas Diretorias Técnicas Educação à Distância

Indicadores de Desempenho Institucional Metodologia de análise das empresas estatais Metodologia de análise de Tecnologia de Informação

Monitoramento das decisões em processos Núcleo de Controle de Qualidade Núcleo de Estudos da Corrupção Política de Comunicação do TCE/SC Processo Eletrônico Administrativo

Programa de Relacionamento Institucional Redesenho dos Processos de Controle Externo

Transparência Executada Parcialmente (1)

Implantação do recebimento das Declarações de Bens por meio eletrônico Executadas e Não Implantadas (5)

Consolidação das informações sobre finanças municipais disponibilizadas no site

Fiscalização de recursos antecipados da administração municipal Fundo Especial de Modernização do TCE/SC – FEMTC/SC Indicadores Municipais Revisão da Lei Orgânica e do Regimento Interno do TCE/SC

Executadas e Implantadas Parcialmente (4) Ampliação do Acesso ao Banco de Dados do TCE-SC Arquivo Geral de Processos e Documentos Disponibilização de consultas da Nota Fiscal Eletrônica (e-NF) Elaboração do Plano Estratégico 2017-2020

Executadas e Implantadas (34) Agenda Ambiental

Análise de editais e contratos Atualização e aprimoramento da Internet e da Intranet Certidão on line Consolidar o Programa de Interação com a Sociedade Disponibilização de consultas do INFOCONV (Dados CPF e CNPJ) Execução das reformas dos Blocos A e B

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Gestão de Pessoas Implantação do controle de qualidade das atividades de auditoria Implantação do Manual de Procedimentos de Auditoria de Regularidade e

do Sistema de Fiscalização (e-AUDIT) Implantação do Plano Estratégico 2013-2016 Implementação da promoção por merecimento Implementar o Índice de Efetividade da Gestão Municipal - IEGM Informatização da Prestação de Contas de Unidades Gestoras Informatização do Plano de Ação do Controle Externo Implantar o Núcleo de Informações Estratégicas (NIE) Instituto de Pós-Graduação do TCE/SC Metodologia para análise das Concessões Marco de Medição dos Tribunais de Contas (MMD-TCE/SC) Modernização do Sistema E-sfinge Estadual Modernização do Sistema E-sfinge Municipal Monitoramento da concessão de recursos pela administração municipal a

entidades sem fins lucrativos Mutirão Otimização Sistema de Processos – SIPROC/Implantação do sistema de

processos eletrônicos (e-SIPROC) Prestação de contas de administrador Procedimentos de cobrança judicial Realização de concurso público para contratação de AFCEs Redesenho do fluxo de análise de representações e denúncias Renovação do Parque Computacional (Servidores) Revisão da Estrutura Organizacional Revisão do Manual de Auditoria de Regularidade Sistema Informatizado de Fiscalização Sistematização da Jurisprudência Trabalho à distância

Total Geral 59

21

4.1. Relatório Analítico do Plano Estratégico TCE/SC 2013-2016

SEM MEDIÇÃO

SEM MEDIÇÃO

22

SEM MEDIÇÃO

SEM MEDIÇÃO

SEM MEDIÇÃO

23

SEM MEDIÇÃO

SEM MEDIÇÃO

24

25

26

SEM MEDIÇÃO

27

SEM MEDIÇÃO

28

SEM MEDIÇÃO

29

SEM MEDIÇÃO

30

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5. RELATÓRIO DE REVISÃO DO CONTEXTO ESTRATÉGICO

R E L A T Ó R I O D E R E V I S Ã O D O C O N T E X T O E S T R AT É G I C O TRIBUNAL DE CONTAS DE SANTA CATARINA

Florianópolis / SC

Dezembro de 2016

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Data Elaboração: 06/12/2016

Elaborado por: Ezequiel Rosa – G4F

Verificado por: Raphael Valente – G4F

Data Aprovação:

Aprovado por:

REGISTRO DE VERSÕES

VERSÃO DATA DESCRIÇÃO

v1 06/12/2016 Elaboração do documento

v1.1 14/12/2016 Revisão do documento

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ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................34

2. REVISÃO DO CONTEXTO ESTRATÉGICO .........................................................................34

2.1.1 ANÁLISE DE AMBIENTE - FATORES EXTERNOS........................................................38

2.1.2 ANÁLISE DE AMBIENTE - FATORES INTERNOS ........................................................40

2.1.3 CONSOLIDAÇÃO DO CENÁRIO (MATRIZ SWOT) .....................................................42

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................45

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Lista de participantes das entrevistas. .............................................................................. 34

Quadro 2: Lista de participantes capacitação BSC.............................................................................. 36

Quadro 3: Lista de participantes do workshop para elaboração da matriz SWOT, Identidade Institucional

e Matriz de Negócio. ......................................................................................................................... 37

Quadro 4: Matriz S.W.O.T. – Ambiente externo. ............................................................................... 43

Quadro 5: Matriz S.W.O.T. – Ambiente interno. ................................................................................ 44

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1. INTRODUÇÃO A dinamicidade e a rapidez das mudanças de cenário e a necessidade de dar uma rápida resposta aos estímulos internos e externos faz com que cada vez mais as organizações se preocupem em manter uma gestão eficiente, com estratégias equilibradas, com foco em resultados.

Neste contexto, urge a necessidade da elaboração de um bom diagnóstico organizacional levando em consideração as potencialidades e limitações do ambiente interno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo para que o processo estratégico tenha coerência, exequibilidade e longevidade, contemplando as expectativas de todas as partes interessadas.

Diante disto, o Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina adentra em um novo ciclo de planejamento estratégico, envolvendo seus servidores no processo de reflexão, análise e coleta de dados e informações para a composição do diagnóstico estratégico, instrumento este de suma importância para fundamentar as iniciativas estratégicas para o ciclo de Planejamento Estratégico 2017-2022.

2. REVISÃO DO CONTEXTO ESTRATÉGICO Para a revisão do contexto estratégico foram realizadas entrevistas, capacitação BSC (Balance Scorecard) e workshop para a definição da matriz S.W.O.T. e Identidade Institucional com a ampla participação da alta administração do TCE/SC.

As entrevistas foram realizadas no período de 31 de outubro a 03 de novembro de 2016, oportunidade na qual os participantes infra relacionados puderam relatar a evolução da instituição com o passar dos ciclos de planejamento estratégico, as principais conquistas da instituição, as oportunidades de melhoria e os fatores externos, que de alguma forma, influenciam as atividades do TCE/SC.

Os seguintes gestores participaram da entrevis1. ta:

PARTICIPANTE ÁREA / CARGO Adircélio de Moraes Ferreira Júnior Conselheiro Vice-Presidente Adriana Luz Diretoria de Planejamento e Projetos Especiais Carlos Tramontin Diretoria Geral de Controle Externo Cláudio Cherem de Abreu Assessoria da Presidência Edison Stieven Diretoria Geral de Planejamento e

Administração Fábio Batista Gabinete da Presidência Kátia Albino Goulart Heizen Diretoria de Gestão de Pessoas Luis Roberto Herbst Presidência

PARTICIPANTE ÁREA / CARGO Luiz Eduardo Cherem Conselheiro Neimar Paludo Assessoria Jurídica da Presidência Paulo Roberto Riccioni Gonçalves Diretoria de Informática Raul Fernando Fernandes Teixeira Diretoria de Planejamento e Projetos Especiais

Quadro 1: Lista de participantes das entrevistas.

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Dando prosseguimento aos trabalhos, no dia 04 de novembro de 2016, a consultoria realizou uma capacitação BSC (Balance Scorecard), com o grupo de trabalho composto pela alta administração do TCE/SC e designado para a elaboração do planejamento estratégico do Tribunal. Este evento deu início, ainda, à discussão da identidade institucional e contou com a participação dos seguintes servidores do TCE/SC:

PARTICIPANTE ÁREA / CARGO Adriana Luz Diretoria de Planejamento e Projetos Especiais Ana Sophia Hillesheim Gabinete Júlio Garcia Cristiane Reginatto Diretoria de Gestão de Pessoas Débora Cristina Vieira Gabinete Conselheiro César Filomeno Fontes Denise Regina Struecker Diretoria de Controle de Licitações e Contratações Edson Biazussi Gabinete Conselheiro Wilson Rogério Wan Dall Eduardo Rêgo Gabinete Auditora Sabrina Nunes Iocken Evândio Souza Diretoria Geral de Controle Externo Fábio Batista Gabinete da Presidência Flávia Bogoni da Silva Gabinete Adircélio Moraes Ferreira Jr. Flávia Martins Diretoria de Controle de Licitações e Contratações Francisco Luiz Ferreira Ferreira Filho Secretaria Geral Gissele Souza Nunes Diretoria de Controle de Contas de Governo Hamilton Hoemke Consultoria Geral Hemerson José Garcia Diretoria de Controle da Administração Municipal Jânio Quadros Diretoria de Controle de Contas de Governo José Roberto Queiroz Diretoria de Administração e Finanças Kátia Albino Goulart Heizen Diretoria de Gestão de Pessoas Leonice Medina Gabinete Conselheiro Jerneus José de Nadal

PARTICIPANTE ÁREA / CARGO Lúcia Helena Prujá Assessoria de Comunicação Social Luiz Carlos Wisintaimer Gabinete César Filomeno Fontes Marcelo Brognoli Costa Gabinete Conselheiro Adircélio Moraes Ferreira Jr. Maria de Lourde S. Sordi Diretoria de Recursos e Reexames Maximiliano Mazera Diretoria de Controle de Administração Municipal Michelle Fernanda De Conto El AchKar Diretoria de Atividades Especiais Moisés Hoegenn Diretoria de Controle de Administração Municipal Neimar Paludo Gabinete Presidência Névelis Simão Diretoria de Controle de Administração Estadual Osvaldo Oliveira Instituto de Contas Paulo César Salum Ouvidoria Paulo Roberto Riccioni Gonçalves Diretoria de Informática Rafael Tachini de Melo Gabinete Conselheiro Gerson Sicca Rafel Reginatto Auditoria Interna Raul Fernando Fernandes Teixeira Diretoria De Planejamento e Projetos Especiais

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Reinaldo Ferreira Diretoria de Controle de Atos de Pessoal Roberto Fleishmann Diretoria de Atividades Especiais Sidney Antônio Tavares Jr. Diretoria de Controle de Administração Estadual Walkiria Maciel Corregedoria

Quadro 2: Lista de participantes capacitação BSC.

A consultoria realizou, no dia 23 de novembro de 2016, nas dependências do ICON – Instituto de Contas, um workshop para as definições da matriz S.W.O.T., identidade institucional e revisão do modelo de negócio do TCE/SC. O evento contou com a participação da alta administração da instituição, por meio dos servidores apresentados abaixo:

PARTICIPANTE ÁREA / CARGO Adriana Luz Diretoria de Planejamento e Projetos Especiais Ana Sophia Hillesheim Gabinete Júlio Garcia Carlos Tramontin Diretoria Geral de Controle Externo

PARTICIPANTE ÁREA / CARGO Débora Cristina Vieira Gabinete César Filomeno Fontes

Denise Regina Struecker Diretoria de Controle de Licitações e Contratações Jonny Winston Drews Gabinete Wilson Rogério Wan Dall Edison Stieven Diretoria Geral de Planejamento e Administração Fábio Batista Gabinete Presidência Flávia Martins Diretoria de Controle de Licitações e Contratações Francisco Luiz Ferreira Ferreira Filho Secretaria Geral Gissele Souza Nunes Diretoria de Controle de Contas de Governo Hamilton Hoemke Consultoria Geral Hemerson José Garcia Diretoria de Controle de Administração Municipal Henrique Melo Gabinete Auditora Sabrina Nunes Iocken Jânio Quadros Diretoria de Controle de Contas de Governo José Roberto Queiroz Diretoria de Administração e Finanças Juliana Fritzen Ministério Público do Tribunal de Contas Kátia Albino Goulart Heizen Diretoria de Gestão de Pessoas Leonice Medina Gabinete Jerneus José de Nadal Lúcia Helena Prujá Assessoria de Comunicação Social Marcelo Brognoli Costa Gabinete Adircélio Moraes Ferreira Jr. Maria de Lourde S. Sordi Diretoria de Recursos e Reexames Maximiliano Mazea Diretoria de Controle de Administração Municipal Michelle Fernanda De Conto El AchKar Diretoria de Atividades Especiais Moisés Hoegenn Diretoria de Controle de Administração Municipal Névelis Simão Diretoria de Controle de Administração Estadual Osvaldo Oliveira Instituto de Contas Paulo César Salum Ouvidoria Paulo Roberto Riccioni Gonçalves Diretoria de Informática Rafel Reginatto Auditoria Interna

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Raul Teixeira Diretoria de Planejamento e Projetos Especiais Reinaldo Ferreira Diretoria de Controle de Atos de Pessoal Roberto Fleishmann Diretoria de Controle de Administração Estadual Sidney Antônio Tavares Jr. Diretoria de Controle de Administração Estadual Simone Farias Corregedoria Walkiria Maciel Corregedoria Quadro 3: Lista de participantes do workshop para elaboração da matriz SWOT, Identidade Institucional e Matriz de Negócio.

Para a construção da proposta inicial da matriz S.W.O.T., a consultoria levou em consideração as ponderações dos diretores nas entrevistas, a Pesquisa de Clima Organizacional, o Diagnóstico Organizacional fornecido previamente pela Diretoria de Gestão de Pessoas e as recomendações do MMD-QATC da Atricon.

Os participantes do workshop foram divididos aleatoriamente em quatro grupos de trabalho, sendo que cada grupo recebeu a proposta da matriz elaborada pela consultoria para analisar, validar e/ou sugerir alterações.

Foram distribuídos quatro cartazes no ambiente, cada um com uma perspectiva da matriz (Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades), onde cada grupo em sistema de rodízio, registrava suas percepções acerca do material recebido pela consultoria e dos registros dos grupos anteriores.

Na sequência, as construções dos grupos foram qualificadas pelo Relatório do MMD-QATC da Atricon, e posteriormente validadas pelo grande grupo.

Após a definição da matriz S.W.O.T., partiu-se para a construção da identidade institucional baseada na proposta da consultoria, a qual levou em consideração as definições dos quatro grupos de trabalho formados na capacitação BSC que elaboraram sugestões de textos para a missão, visão de futuro e valores. A identidade institucional foi amplamente debatida e validada pelos participantes e o resultado deste trabalho será objeto do relatório da fase 3 deste projeto.

Na mesma oportunidade foi apresentada a matriz de negócio elaborada no ciclo de planejamento 2013-2016 ao grupo a qual foi submetida à avaliação. Após a análise e debate dos ajustes propostos, os participantes elaboraram a nova matriz de negócio do TCE/SC que será objeto de relatório da fase 3 deste projeto.

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2.1.1 ANÁLISE DE AMBIENTE - FATORES EXTERNOS PRINCIPAIS OPORTUNIDADES:

1. Ampliar a atuação preventiva: o controle externo concomitante visa garantir a correção da ação administrativa no momento em que esta se desenvolve, podendo evitar práticas ilegais e desvios na gestão dos recursos públicos, além de contribuir para a melhoria da gestão pública, com vistas a assegurar que os recursos sejam utilizados com eficiência e probidade, de forma a atender às necessidades da população. O TCE/SC efetua o controle concomitante especialmente em editais de licitação, em acompanhamento dos indicadores da LRF, inclusive com emissão de alertas, carecendo, contudo, de uma maior abrangência dessa espécie de controle quanto aos itens listados na Resolução 02/2014, da Atricon.

2. Automatização de processos: o avanço da tecnologia em todos os cenários é uma forte tendência, para tanto é importante que a instituição invista em tecnologia e capacitação dos servidores na automatização dos processos, ampliando a celeridade, a transparência, a eficiência e o controle dos processos da instituição.

3. Aprimorar técnicas de gestão: adotar modelos de gestão consolidados (ex. MMD-TC QATC, Resoluções da Atricon, Governança Pública) como guia de desenvolvimento de práticas na busca da excelência.

4. Aproximar-se da sociedade e do jurisdicionado: promover ações individuais ou em conjunto com a sociedade, com os três poderes e com órgãos estaduais e municipais para orientar os jurisdicionados e estabelecer a troca de informações para fortalecer a importância do papel do Tribunal.

5. Troca de expertise com outras instituições: ampliar a atuação da instituição na troca de experiências e informações com outros órgãos e/ou tribunais de maneira a auxiliar no tratamento dos pontos fracos, implementando ou melhorando os processos internos na busca do alcance da visão de futuro.

6. Melhorar o relacionamento com outras instituições (QATC-14): operacionalizar os convênios com instituições de controle para atuação conjunta com o Ministério Público Estadual (MPSC), Receita Federal (RFB), Secretaria da Fazenda (Sefaz), Ministério Público Federal (MPF), Tribunal de Contas da União (TCU) buscando maior efetividade no controle dos recursos públicos e consequentemente fortalecendo a imagem do Tribunal.

7. Criar mecanismos para aprimorar o controle social: utilizar-se de recursos tecnológicos para disponibilizar à sociedade informações e meios que possibilitem o cruzamento de dados e indicadores comparativos do seu município, da sua região e do seu estado qualificando o controle social exercido pelo cidadão.

8. Capacitar os administradores públicos: a medida que a instituição capacita os legisladores municipais, no exercício legal do controle da aplicação dos recursos públicos, mais qualificada será a atuação destes no papel de fiscalizar da aplicação de recursos pelo executivo municipal.

9. Estabelecer parcerias com instituições de ensino: buscar, nas instituições de ensino, parcerias para projetos de capacitação de servidores, jurisdicionados e membros de observatórios sociais.

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10. Ampliar a divulgação do trabalho da instituição: divulgar, as ações da instituição (internas e externas) evidenciando casos pontuais em que o Tribunal teve atuação relevante no controle dos recursos públicos de maneira que as partes envolvidas percebam a instituição como essencial para o controle dos gastos públicos.

11. Aproximar-se da imprensa: estreitar o relacionamento com órgãos de imprensa de maneira a dar publicidade de atos relevantes do Tribunal na atuação do controle externo da aplicação dos recursos públicos aumentando a credibilidade e fortalecendo a imagem da instituição.

PRINCIPAIS AMEAÇAS:

1. Alterações prejudiciais nas legislações e decisões judiciais: as alterações nas legislações e o cumprimento de decisões judiciais poderão alterar, restringir ou cercear a atuação do Tribunal causando impactos significativos nas atividades seja no aspecto operacional, organizacional, financeiro (contenção de gastos) e etc.

2. Excesso de demandas externas: a crescente tendência de controle social, o surgimento de organizações com propósitos de fiscalização (ex.: Observatórios Sociais) da aplicação de recursos amplia a imprevisibilidade quantitativa de demandas enviadas ao Tribunal.

3. Questionamento acerca da competência do TCE/SC: decisões de órgãos judiciais que podem alterar, restringir ou cercear as competências e a atuação do TCE/SC.

4. Reação da sociedade e dos jurisdicionados: o desconhecimento da forma de atuação do Tribunal por parte da sociedade e dos jurisdicionados gera reações negativas para com a instituição.

5. Despreparo do administrador público: constitui-se uma ameaça a falta de preparo e conhecimento do gestor público acerca da aplicação dos recursos públicos ao ponto que quanto mais despreparados forem os administradores públicos, mais recursos, a instituição deverá dispender na atuação preventiva e corretiva.

6. Instabilidade do cenário econômico-financeiro: o atual momento econômico pelo qual o país atravessa vem causando uma série de reflexos desfavoráveis, como a queda da arrecadação, que afeta diretamente a destinação de recursos à instituição.

7. Redução do quadro de servidores: a elevada quantidade de servidores que já implementaram as condições de aposentadoria e que implementarão nos próximos cinco anos (aproximadamente 40% dos efetivo), aliando às mudanças em curso no sistema previdenciário, que pode estimular a inatividade, tem considerável potencial de redução significativa de servidores, muitos destes em posições estratégicas, Além disso, as regras da Lei de Responsabilidade Fiscal limitam a admissão de novos servidores. Tais fatores tendem a gerar um impacto significativo nas atividades da instituição.

8. Crescimento da percepção dos atos de corrupção: o crescente número de atos de corrupção que são veiculados na imprensa local e nacional aumentam as dúvidas da sociedade com relação a efetividade do trabalho do Tribunal, dando a impressão de que se o Tribunal fosse

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atuante, esses atos seriam descobertos na sua origem. Essas percepções acabam por prejudicar a imagem da instituição quanto à efetividade do trabalho da instituição.

2.1.2 ANÁLISE DE AMBIENTE - FATORES INTERNOS PRINCIPAIS PONTOS FORTES:

1. Corpo técnico qualificado: por consequência de um trabalho de muitos anos, a instituição hoje pode colher os frutos dos investimentos constantes em capacitações e treinamentos, sendo que o resultado é a consolidação de um corpo técnico altamente qualificado para atendimento das demandas finalísticas da instituição.

2. Estabilidade orçamentária/financeira: atualmente a instituição conta com uma situação confortável em relação ao orçamento e a aplicação dos recursos, prova disto é que reiteradamente a instituição restitui o erário público com as economias de recursos.

3. Recursos tecnológicos: os servidores possuem à sua disposição os melhores recursos tecnológicos de hardware, considerados de ponta, para a boa execução das suas atividades. Em se tratando de software a instituição carece de algumas melhorias.

4. Independência institucional: o fato de ser o Tribunal legalmente um órgão técnico, especializado e independente, constitui um fator importante na segurança da gestão institucional, podendo este realizar seus planos executá-los de maneira autônoma dentro das limitações da lei.

5. Estrutura física: as instalações físicas na sua grande maioria são novas, de ótima qualidade, contando com espaços amplos, mobiliário adequado, respeitando a acessibilidade sempre levando em consideração o meio-ambiente sendo que o novo prédio foi concebido dentro dos conceitos de sustentabilidade.

6. Política de capacitação: a instituição investe continuamente no desenvolvimento dos seus servidores, mantendo um programa anual de capacitação. .

7. Elevado índice de satisfação dos servidores: a remuneração, e os benefícios constituem uma importante fonte de satisfação em qualquer instituição. Pensando nisso, o Tribunal preocupa-se em mantê-los alinhados com as expectativas dos seus servidores.

8. Cargos de direção ocupados por servidores efetivos (QATC-8.3): diferentemente de outras instituições, o Tribunal preconiza que os cargos de direção sejam ocupados por servidores de carreira.

PRINCIPAIS PONTOS FRACOS:

1. Meritocracia ineficiente: os critérios atuais não fazem uma distinção das atitudes e comportamentos que devam ser meritórias e por isso reconhecidos.

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2. Baixo envolvimento dos conselheiros nos ciclos de Planejamento Estratégico (QATC-2.3): baixa adesão ao processo de planejamento estratégico por parte dos conselheiros o que pode prejudicar a execução das atividades.

3. Descontinuidade administrativa: existe a incerteza da continuidade das atividades previstas no planejamento em detrimento da visão particular de cada administração.

4. Falta de uniformidade das decisões (QATC-4): mesma matéria é decidida de maneira divergente, inclusive publicadas no mesmo expediente, gerando por parte dos jurisdicionados e da sociedade um sentimento de insegurança jurídica.

5. Falta de cultura de acompanhamento da execução do Planejamento Estratégico (QATC-2.3): a falta de indicadores para avaliação da evolução, impacto do planejamento dificultando o envolvimento dos servidores em geral.

6. Falta de priorização das atividades definidas no planejamento estratégico: ter de maneira clara entre todas as atividades estratégicas definidas qual o seu grau de importância e prioridade.

7. Burocracia interna: a metodologia de trabalho interna é excessivamente burocrática no sentido de controles administrativos, logísticos, excesso de autorizações e assinaturas (normas internas).

8. Reposição do quadro de servidores em processo de aposentadoria (QATC-8): um grande número de servidores estão aptos a se aposentar, o que ocorrendo num curto prazo, impactará negativamente nas atividades do Tribunal. A Lei de Responsabilidade Fiscal e a Proposta de Emenda à Constituição a respeito dos gastos públicos dificultam a reposição do quadro.

9. Gestão por competências ineficiente (QATC-8.1): atualmente a instituição está em processo de sensibilização para implementação de uma política de gestão por competências. Em que pese que a instituição já esteja adotando medidas para a melhoria da gestão de pessoas, a gestão por competências ainda não é uma prática institucionalizada.

10. Ausência de política de gestão do conhecimento: a instituição não possui uma política formalizada para garantir que o conhecimento não se perca no tempo ou por substituição de pessoas nos cargos. Alguns servidores por conta própria realizam o compartilhamento do conhecimento, porém, sem uma orientação quanto à forma, conteúdo e recorrência.

11. Absorção das demandas de sistemas por parte da instituição: dificuldades de gerir a implantação de novos sistemas. A instituição enfrenta dificuldades para ofertar a grande quantidade de sistemas, sejam para as atividades-meio como para as atividades finalísticas. As dificuldades passam por questões de tempo, necessidade de pessoal e capacitação desenvolvimento e implantação dos novos sistemas.

12. Falta de PDTI (QATC-7.2): a adoção de um Plano Diretor de Tecnologia da Informação, além de atender recomendação da Atricon, irá elaborar um diagnóstico das necessidades tecnológicas e de informação da instituição possibilitando alinhar os recursos financeiros aplicados a área de TI, eliminar desperdícios, garantir o controle das operações, priorizar investimentos, além de ser

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um importante instrumento de tomada de decisão para elaboração de metas estratégicas, adoção de ações táticas e planejar ações de médio e curto prazo para atingir os objetivos.

13. Ausência de política de comunicação: a falta de uma política institucionalizada de comunicação interna e externa (QATC-26.1) de conteúdo, forma e canais oficiais para o fluxo de informações.

14. Ausência de auditorias de sistemas (QATC-25.3): a carência de pessoal e grupo preparado para executar as auditorias de sistema.

15. Falta de atualização de normas: necessidade de rever/atualizar normas internas, manuais com o objetivo de modernizar, agilizar os processos.

16. Falta do manual de normas de auditoria operacional e qualidade (QATC-17): o relatório da Atricon apontou neste quesito que o TCE/SC não possui um sistema de controle de qualidade. A adoção da sistemática de controle e garantia de qualidade contribuirá para a melhoria do planejamento, da execução e dos relatórios de auditoria.

2.1.3 CONSOLIDAÇÃO DO CENÁRIO (MATRIZ SWOT) Até o surgimento da matriz S.W.O.T. as estratégias das instituições eram elaboradas com ênfase no ambiente interno sem considerar, ou dando pouca importância às circunstâncias do ambiente externo, diminuindo com isso, a probabilidade de se obter êxito no planejamento.

A referida matriz surgiu do encontro de economistas (especialistas em análises de cenários externos) e administradores (especialistas em análises de cenários internos) que começaram a confrontar essas variáveis de maneira que as estratégias passaram a ter mais significado e um maior poder de assertividade.

Uma instituição é um organismo em constante transformação que sofre as mais diversas influências do ambiente externo enfatizando ainda mais a exigência de uma gestão estratégica que dê a melhor resposta a essas influências de maneira rápida e objetiva.

Portanto, a matriz S.W.O.T. é considerada uma ferramenta consistente e fundamental para apoiar a gestão estratégica nas suas decisões.

Apresentamos a matriz S.W.O.T., construída para apoiar o processo de planejamento estratégico do TCE/SC para o ciclo 2017-2022:

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AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

1. Ampliar a atuação preventiva;

2. Automatização de processos;

3. Aprimorar técnicas de gestão;

4. Aproximar-se da sociedade e do jurisdicionado;

5. Troca de expertise com outras instituições;

6. Melhorar relacionamento com outras instituições QATC-14);

7. Criar mecanismos para aprimorar o controle social.

8. Capacitar os administradores públicos;

9. Estabelecer parcerias com instituições de ensino;

10. Ampliar a divulgação do trabalho da instituição;

11. Aproximar-se da imprensa.

1. Alterações prejudiciais nas legislações e decisões judiciais;

2. Excesso de demandas externas;

3. Questionamento acerca da competência do TCE/SC;

4. Reação da sociedade e dos jurisdicionados;

5. Despreparo do administrador público;

6. Instabilidade do cenário econômico-financeiro;

7. Redução do quadro de servidores;

8. Crescimento da percepção dos atos de corrupção.

Quadro 4: Matriz S.W.O.T. – Ambiente externo.

AMBIENTE INTERNO

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

1. Corpo técnico qualificado;

2. Estabilidade orçamentária/financeira;

3. Recursos tecnológicos;

4. Independência institucional;

5. Estrutura física;

6. Política de capacitação;

7. Elevado índice de satisfação dos servidores;

8. Cargos de direção ocupados por servidores efetivos (QATC-8.3).

1. Meritocracia ineficiente;

2. Baixo envolvimento dos conselheiros nos ciclos de Planejamento Estratégico (QATC-2.3);

3. Descontinuidade administrativa;

4. Falta de uniformidade das decisões (QATC-4);

5. Falta de cultura de acompanhamento da execução do Planejamento Estratégico (QATC-2.3);

6. Falta de priorização das atividades definidas no planejamento estratégico;

7. Burocracia interna;

8. Reposição do quadro de servidores em processo de aposentadoria (QATC-8);

9. Gestão por competências ineficiente

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(QATC-8.1);

10. Ausência de política de gestão do conhecimento;

11. Absorção das demandas de sistemas por parte da instituição;

12. Falta de PDTI (QATC-7.2);

13. Ausência de política de comunicação;

14. Ausência de auditorias de sistemas (QATC-25.3);

15. Falta de atualização de normas;

16. Falta do manual de normas de auditoria operacional e qualidade (QATC-17).

Quadro 5: Matriz S.W.O.T. – Ambiente interno.

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3. CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir deste diagnóstico, em conjunto com o cruzamento dos elementos da matriz S.W.O.T., a instituição inicia do processo de reflexão da postura estratégica que deverá adotar para enfrentar os desafios do ciclo 2017-2022.

Como referido anteriormente, a matriz S.W.O.T. é um instrumento de avaliação e apoio para a tomada de decisões estratégicas. A análise é feita em quatro etapas de modo que a primeira constitui no cruzamento das informações das ameaças (ambiente externo) com as fraquezas (ambiente interno). A gestão, para o tratamento destes pontos, deverá adotar iniciativas estratégicas que visem a sobrevivência da instituição.

Neste sentido, recomenda-se que sejam fortalecidas as ações para a implementação de uma política de gestão por competências que contemple uma meritocracia eficiente, com foco em resultados e alto desempenho, utilizando modelos de instituições de referência, afastando o impacto negativo que a ameaça de excesso de demandas possa causar.

É importante salientar que o alinhamento das gestões, a continuidade administrativa, o envolvimento dos conselheiros e a cultura de acompanhamento e monitoramento sistemático dos planos é vital para que todo o processo de planejamento tenha credibilidade e, por consequência, gere engajamento dos servidores na materialização das iniciativas e dos resultados.

Um grande desafio que o TCE/SC terá para o próximo clico do planejamento estratégico será o de alinhar a política de comunicação com todas as partes interessadas, enfatizando o papel fundamental que a instituição exerce em benefício do controle da aplicação dos gastos públicos, estruturando e fortalecendo práticas voltadas ao relacionamento com a sociedade e demais públicos estratégicos (como, por exemplo, integrantes do Poder Legislativo, do Poder Judiciário, Ministério Público e gestores e técnicos do Poder Executivo), possibilitando identificar necessidades de informação e promover ajustes nos produtos e serviços às tais expectativas e, com isso, minimizando o impacto das alterações prejudiciais nas legislações e decisões judiciais.

Na segunda etapa, a análise é realizada do cruzamento das ameaças (ambiente externo) com as forças (ambiente interno) de modo que a gestão deverá trabalhar com iniciativas estratégicas visando a manutenção das forças com o objetivo de amenizar ou neutralizar o impacto das ameaças.

Recomenda-se que a instituição aproveite-se do alto grau de qualificação técnica para atuar preventivamente junto aos jurisdicionados afastando as ameaças que dizem respeito ao possível excesso de demandas e na capacitação dos gestores públicos para uma melhor atuação e, por consequência, uma melhor gestão do dinheiro público.

Para garantir a qualidade dos serviços prestados, a manutenção da política de capacitação é fundamental, principalmente frente às ameaças de redução do quadro de servidores e o excesso de demandas externas, apoiando-se nos pontos fortes da estabilidade orçamentária/financeira e dos recursos tecnológicos.

A terceira etapa da análise da matriz S.W.O.T. é feita a partir do confronto das oportunidades (ambiente externo) com os pontos fracos (ambiente interno). As iniciativas estratégicas a serem adotadas deverão

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tratar as fraquezas de maneira que a instituição ampliará a possibilidade do aproveitamento as oportunidades gerando o crescimento da instituição.

É notório que muitos dos pontos fracos da instituição apontados na matriz S.W.O.T. estão relacionados com as recomendações da Atricon.

Partindo deste pressuposto, o diagnóstico da Atricon torna-se um importante instrumento de reflexão sobre a situação atual para que a instituição possa definir estratégias e ações afim de que esses pontos fracos sejam tratados.

O ambiente externo apresenta muitas oportunidades, entretanto, a instituição necessita atuar no saneamento dos seus pontos fracos para ampliar a possibilidade de aproveitamento dessas mesmas. Neste sentido, é recomendável que seja promovido um maior envolvimento dos conselheiros nas atividades de planejamento estratégico e nos seus desdobramentos, melhorando a questão da descontinuidade administrativa e, com isso, aproveitando a oportunidade de aprimoramento das técnicas de gestão.

Para aproveitar a oportunidade de aproximar-se da sociedade e do jurisdicionado é recomendável que o ponto fraco relacionado com a política de comunicação seja tratado, definindo conteúdo e forma da comunicação. Adicionalmente, estas ações irão contribuir significativamente para afastar a ameaça relativa à reação da sociedade e dos jurisdicionados.

Na quarta e última etapa da análise S.W.O.T., confrontamos as informações referentes às oportunidades (ambiente externo) e aos pontos fortes (ambiente interno). Deste cruzamento as iniciativas estratégicas deverão utilizar-se das forças para ampliar a possibilidade de aproveitamento das oportunidades proporcionando o desenvolvimento institucional.

Para o desenvolvimento institucional, faz-se necessário que o Tribunal aproxime-se de instituições de ensino, estabelecendo parcerias para a capacitação do seu quadro de servidores, capacitação de jurisdicionados, desenvolvimento de mecanismos que aprimorem o controle social, de modo que a sociedade perceba a transparência, a seriedade e a importância da instituição.

Apoiando-se nos pontos fortes do corpo técnico qualificado e dos recursos tecnológicos, denota-se que a instituição amplia as possibilidades de aproveitar as oportunidades de automatização dos processos e da criação de mecanismos para aprimorar o controle social.

Atualmente as instituições, de maneira geral, apoiam-se em modelos de gestão e em instituições que são referência na implementação destes modelos. A adoção das diretrizes da Atricon poderá contribuir sensivelmente para a melhoria do desenvolvimento institucional, podendo o Tribunal utilizar-se de ações de benchmarking com outras instituições para fortalecer suas boas práticas e aplicar melhorias nas práticas existentes.

Com a realização desta revisão do contexto estratégico, a instituição dá um importante passo para a definição as iniciativas estratégicas que irão dar suporte ao novo ciclo de Planejamento Estratégico 2017-2022.

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Há de se ressaltar o importante trabalho que o TCE/SC vem realizando ao longo dos ciclos de planejamento estratégico, desenvolvendo ações que visam o crescimento institucional e, preocupado em cumprir com a missão, preconiza a gestão adequada dos recursos públicos.

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6. CONCLUSÃO A Diretoria de Planejamento e Projetos Especiais concorda com as observações e recomendações da avaliação do planejamento do TCE/SC efetuada pela empresa G4F, apresentada no tópico anterior. A aprendizagem é permanente e há sempre necessidade, possibilidade e oportunidade de melhorias e inovações nos processos organizacionais. Ante o contexto apresentado pode-se considerar que o TCE/SC tem perseguido o aprimoramento de suas ações sob a égide de um planejamento estratégico participativo e transparente e com contínuo aperfeiçoamento metodológico. Este ciclo do planejamento mostra que conseguimos evoluir tanto no processo de elaboração como de execução do plano, mas alguns fatores permanecem dificultando o alcance de um resultado mais significativo. Como destaque negativo podemos citar a falta de engajamento tanto nos níveis mais elevados da instituição, como entre os servidores das áreas meio e técnica. Sabemos que a carência de funcionários e, consequentemente, o acúmulo de tarefas acaba gerando uma certa resistência em participar do processo, mas é evidente que os resultados alcançados através das iniciativas executadas ajudam a conscientizar os servidores da importância de se trabalhar seguindo um plano definido através de objetivos e metas. O cadastramento e acompanhamento do plano através do Sistema Channel foi fator chave para o atingimento de resultados melhores que os obtidos em anos anteriores. Outro ponto positivo que foi eficaz na condução do plano foram as portarias de definição de planos de ação anuais, nos exercícios de 2015 e 2016, pois traduziram as prioridades de cada administração em forma de iniciativas e possibilitaram a programação e o envolvimento das atividades das diversas áreas do tribunal de forma organizada. Para o próximo período, que agora se inicia, temos o intuito de conquistar a excelência no controle externo da Administração Pública, bem como dar continuidade ao aprendizado organizacional na utilização das metodologias de Balanced Scorecard (BSC) e de gestão de projetos, no monitoramento da execução com a Plataforma Channel e, na avaliação dos resultados através da mensuração de indicadores.

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7. ANEXO 1

ANÁLISE SWOT

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GRUPOS 1.1 Grupo Atividades-Chave

Pontos Fortes:

1. COMUNICAÇÃO: DOTC-e ++++ 2. ANÁLISE: Equipe interdisciplinar +++ 3. ANÁLISE: Especialização em temas relevantes +++ 4. ANÁLISE: Qualificação técnica dos servidores +++ 5. ANÁLISE: Utilização de metodologia de auditoria baseada em matrizes ++ 6. COLETA DE DADOS: Uso intensivo de TI ++ 7. COMUNICAÇÃO: Televisionamento das sessões do T.P. ++ 8. COMUNICAÇÃO: Transparência ++ 9. DECISÃO: Assessoramento qualificado nos gabinetes ++ 10. COMUNICAÇÃO: Uso das redes sociais - mídia eletrônica + 11. DECISÃO: Decisão colegiada +

Pontos Fracos:

1. ANÁLISE: Foco na verificação da regularidade dos procedimentos usados e não nos resultados ++++

2. ANÁLISE: Ausência de informações sobre ações judiciais relativas ao objeto de análise e situações dos contratos ++++

3. ANÁLISE: Demora na instrução e decisão dos processos de controle externo ++++

4. ANÁLISE: Dificuldade em realizar consultas à base de dados (Ex. SIPROC e e-SFINGE) ++++

5. ANÁLISE: Dificuldade em realizar cruzamento de dados e integração entre sistemas internos ++++

6. ANÁLISE: Falta de pessoal ++++ 7. ANÁLISE: Número reduzido de servidores na área de TI ++++ 8. COLETA DE DADOS: Ausência de poder de polícia ++++ 9. COMUNICAÇÃO: Deficiência na publicidade dos resultados das ações do

TCE/SC ++++ 10. COMUNICAÇÃO: Falta de normas para o uso da comunicação eletrônica

++++ 11. COMUNICAÇÃO: Divergência de interpretação quanto ao início da

contagem de prazo (ARs X DOTC) ++++ 12. DECISÃO: Alto índice de mudança em nível recursal ++++

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13. DECISÃO: Baixa colegialidade das decisões (aprofundamento dos debates) ++++

14. DECISÃO: Baixo índice de cumprimento das decisões ++++ 15. DECISÃO: Deficiência em avaliar o cumprimento das decisões ++++ 16. DECISÃO: Falta de uniformização das decisões ++++ 17. ANÁLISE: Falta de metodologia de análise +++ 18. ANÁLISE: Falta de padronização dos relatórios +++ 19. ANÁLISE: Superficialidade do exame técnico +++ 20. COLETA DE DADOS: Ausência de avaliação da necessidade dos dados

encaminhados pelos jurisdicionados (O quê? Por quê? Para quê?) +++ 21. COLETA DE DADOS: Insuficientes fontes de informações (ex. Receita

Federal, Fazenda Estadual, INSS, etc) +++ 22. COMUNICAÇÃO: Ausência de publicação imediata de relatórios e pareceres

+++ 23. COMUNICAÇÃO: Deficiência no treinamento em mídia aos membros no

plenário +++ 24. DECISÃO: Falta de trechos das atas de discussão +++ 25. DECISÃO: Inconsistência das decisões +++ 26. ANÁLISE: Deficiência na atualização do pessoal ++ 27. ANÁLISE: Demora no processo de análise ++ 28. COLETA DE DADOS: Baixa confiabilidade dos dados enviados pelos

jurisdicionados ++ 29. COLETA DE DADOS: Dificuldade de acesso tempestivo às informações dos

atos dos juristicionados ++ 30. COLETA DE DADOS: Inércia da validação dos dados encaminhados ++ 31. COMUNICAÇÃO: Ausência de gestão na utilização das redes sociais ++ 32. COMUNICAÇÃO: Ausência de indicação na TV do Processo que está em

votação ++ 33. COMUNICAÇÃO: Linguagem de difícil compreensão ++ 34. COMUNICAÇÃO: Ausência de mensuração do benefício gerado com as

ações de controle 35. DECISÃO: Fragilidade da fundamentação ++ 36. DECISÃO: Uso excessivo de linguagem técnica nas decisões ++ 37. COMUNICAÇÃO: Desperdício de papel no processo de comunicação das

decisões + 38. ANÁLISE: Grande quantidade de interrupções para atendimento às dúvidas

dos jurisdicionados (+)

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Oportunidades:

1. Jornalismo investigativo contribui com informações de investigações e norteia atividades de fiscalização ++++

2. Tendência de atuação em rede de órgãos de controle e fiscalização contribuindo para efetividade da atuação do TCE-SC ++++

3. Manual de boas práticas processuais da ATRICON contribui para a padronização da atividade fim do TCE-SC. ++++

4. Código de ética da ATRICON promove disciplinamento da conduta dos membros e servidores dos TCs ++++

5. Ampliação do uso das mídias sociais pela população permite maior aproximação do TCE-SC com a sociedade ++++

6. Falta de política de comunicação institucional entre unidades técnicas/gabinetes e ACOM para divulgação da atuação do TCE ++++

7. Normas de auditoria governamental (NAGS) contribuem para a padronização da atividade fim do TCE-SC +++

8. Projeto de Lei de Processo Administrativo Estadual disciplina e moderniza o tratamento dos processos no TCE-SC +++

Ameaças:

1. Judicialização das decisões do TC tolhe as competências do TCE-SC ++++ 2. Ações impetradas junto ao STF questionam a competência dos TCs para

julgar prefeitos como administradores poderá tolher competência constitucional dos TCs +++

3. Manipulação das informações pela mídia pode deteriorar a imagem do TCE-SC +++

4. Possibilidade de ataques e invasões ao ambiente tecnologia da informação pode prejudicar a operação do TCE-SC ++

1.2 Grupo Recursos-Chave e Custos Pontos Fortes:

1. TECNOLOGIA: Parque tecnológico ++++ 2. ESTRUTURA DE RECEITA: Disponibilidade financeira para investimentos

++++ 3. TÉCNICOS QUALIFICADOS: Titulação do seu quadro de pessoal ++++ 4. METODOLOGIA: Adoção de medidas cautelares - pode ser aprimorada mas

é uma boa ferramenta para obter eficácia +++ 5. METODOLOGIA: Padronização de técnicas de auditoria (Matrizes) +++

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6. TECNOLOGIA: Significativa base de dados da administração pública catarinense +++

7. TECNOLOGIA: TC apresenta bom potencial para desenvolvimento dos sistemas que necessita +++

8. TÉCNICOS QUALIFICADOS: A competência do corpo funcional é reconhecida pela parcela do público alvo que pertence à Administração Pública ++

9. TÉCNICOS QUALIFICADOS: Potencial para realizar trabalhos complexos ++ Pontos Fracos:

1. METODOLOGIA: Baixa padronização dos procedimentos na área técnica (por assunto). ++++

2. METODOLOGIA: Foco nos procedimentos usados e não nos resultados ++++ 3. METODOLOGIA: Pouca utilização dos sistemas locais quando das auditorias

++++ 4. METODOLOGIA: Poucos instrumentos que permitam a celeridade

processual ++++ 5. TÉCNICOS QUALIFICADOS: Modelo de capacitação está voltado mais para

uma capacitação pessoal do que institucional ++++ 6. TECNOLOGIA: Banco de dados (dos Jurisdicionados) do TCE é pouco

explorado, dificuldade no acesso ++++ 7. TECNOLOGIA: Dificuldade na pesquisa do banco de dados das decisões e

processos no Tribunal, a exemplo da ausência de ferramenta para pesquisa de jurisprudência ++++

8. TECNOLOGIA: Falta de política de gestão de informação no TC. Existem informações mas não estão organizadas ++++

9. TECNOLOGIA: Baixa utilização de ferramentas de informática já disponíveis no mercado +++

10. TÉCNICOS QUALIFICADOS: Ausência de código de ética ++ 11. TÉCNICOS QUALIFICADOS: Baixa especialização em temas atuais e

específicos (ex.: PPPs) ++ 12. TÉCNICOS QUALIFICADOS: Deficiência na transmissão de conhecimentos

entre servidores ++ 13. TÉCNICOS QUALIFICADOS: Resistência da área técnica em utilizar novas

ferramentas ++ 14. TECNOLOGIA: Pouca disseminação do acesso de sistemas de outras

instituições. Ex: REG. CADASTRAL RFB, JUCESC. ++

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Oportunidades:

1. Aprovação da Proposta do Manual de Boas Práticas Processuais (ATRICON) propicia um modelo recomendado de procedimentos +++

2. LC 588/2013 acelera os resultados do controle externo +++ 3. As NAGS ou as Normas do TCU propiciam uma metodologia recomendada

de auditoria e capacitação do corpo técnico ++ 4. Código de Conduta e Ética do ATRICON oferece um modelo de atuação

mais isenta e íntegra ++ 5. Disseminação do uso da internet e de ferramentas de EAD (Ensino à

Distância) possibilita redução de custos, proximidade com jurisdicionados e ampliação da capacitação ++

6. Tendência à descentralização da Administração Pública Catarinense (Ex. Judiciário) estabelece um modelo de relacionamento próximo entre TCE-SC e Jurisdicionados +

Ameaças:

1. Execução de competências do TCE por outros órgãos/poderes em decorrência da demora na atuação e da falta de mecanismos ++++

2. LC 588/2013 considera débitos prescritíveis em confronto com a Constituição, dá quitação da responsabilidade em face da prescrição, reduzindo poder do TCE-SC, podendo gerar impunidade (não possui causas de suspensão e interrupção) ++++

3. Ação do MPSC para incorporação do MPTC ao TCE-SC impacta na despesa de pessoal do TCE-SC e na reposição de servidores ++++

4. Limitação imposta pela LRF impede contratação de novos servidores ++++ 5. Unificação das alíquotas do ICMS pode causar queda nos repasses ao TCE-

SC ++ 6. Concursos públicos em outros órgãos pode causar a saída de servidores

qualificados ++ 7. Adoção do RDC para contratações do Pacto SC dificulta a fiscalização do

TCE-SC ++ 8. Alteração no Fundo da Participação dos Estados pode causar queda nos

repasses ao TCE-SC +

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1.3 Grupo Proposta de Valor e Público-Alvo Pontos Fortes:

1. FISCALIZAÇÃO: Realização de Auditorias Operacionais para análise de resultados e avaliação da gestão ++++

2. ORIENTAÇÃO: Reconhecimento da validade e importância dos Ciclos de Estudos Municipais ++++

3. JULGAMENTO/APRECIAÇÃO: Planos de Ação das Auditorias Operacionais

+++ 4. ORIENTAÇÃO: Atuação da Ouvidoria +++ 5. JULGAMENTO/APRECIAÇÃO: Decisões em consulta ++

Pontos Fracos:

1. FISCALIZAÇÃO: Critérios deficientes para o processo de seleção das auditorias de forma a abranger todas as regiões do Estado ++++

2. FISCALIZAÇÃO: Lapso de tempo excessivo entre as visitas nas unidades jurisdicionadas municipais ++++

3. JULGAMENTO: Ausência de jurisprudência unificada ++++ 4. JULGAMENTO: Deficiência no objeto de análise das contas anuais. Deve

incluir no processo de contas apreciações de outra natureza, além da verificação do balanço ++++

5. FISCALIZAÇÃO: Deficiência na identificação de quais recebedores de recursos realmente praticam irregularidades +++

6. JULGAMENTO: Relatórios falhos por não indicarem os precedentes do plenário +++

7. JULGAMENTO: Falta de uniformidade nos critérios utilizados nas decisões +++

8. ORIENTAÇÃO: Ausência de orientação aos recebedores de Recursos +++ 9. JULGAMENTO: Baixa efetividade das decisões do TCE/SC ++ 10. ORIENTAÇÃO: Deficiência das orientações às Prefeituras ++ 11. ORIENTAÇÃO: Deficiência na Orientação ao Executivo Estadual. Deve ser

um programa permanente ++ 12. ORIENTAÇÃO: Formatação do ciclo (pouca utilização de TI, tempo curto,

apenas conferências/palestras) ++ 13. FISCALIZAÇÃO: Demora na solução dos processos + 14. JULGAMENTO: Baixo valor das multas aplicadas + 15. ORIENTAÇÃO: Consultas em sua grande maioria, não preenchem os

requisitos de admissibilidade +

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16. ORIENTAÇÃO: Respostas somente das consultas formuladas em tese + Oportunidades:

1. Pressão da sociedade por serviços públicos de qualidade (Saúde, Educação, Segurança Pública) gera necessidade de atuação com foco em resultados ++++

2. Projeto de Lei de Revisão da Lei Orgânica do TCE ++++ 3. Tendência à utilização de Audiências Públicas para apresentação e

discussão de temas relevantes à sociedade +++ 4. Lei 8666/93 (compras públicas sustentáveis) propicia ao TC oportunidade

de orientação aos jurisdicionados e de fiscalização de temas socialmente relevantes +++

5. TI - Crescimento da utilização das Redes Sociais permite maior aproximação com a sociedade e orientações ++

6. CNTC propiciará padronização e uniformização de procedimentos, estabelecerá metas e fornecerá conjunto de indicadores padronizados para avaliar desempenho a nível nacional ++

7. Disseminação do conceito de Transparência oferece possibilidade para a disponibilização de informações (base de dados dos jurisdicionados) para o controle social ++

8. Implantação da administração pública gerencial dissemina a utilização de indicadores de desempenho e a avaliação dos resultados da gestão pública +

9. LC 131/09 enfatiza a disponibilização de informações dos jurisdicionados coletadas pelo TC +

10. Lei da Ficha Limpa possibilita a demonstração efetiva da atuação do TCE/SC +

11. Incremento na demanda por informações de controle externo por parte da sociedade proporciona o interesse por uma nova proposta de valor (Informação) ++++

12. Intolerência da sociedade frente à corrupção e impunidade dos gestores públicos propicia maior espaço para a atuação do TCE/SC +

13. Maior conscientização da sociedade com questões ambientais amplia o âmbito da fiscalização e da orientação +

Ameaças:

1. Ampliação de Consórcios Públicos, Concessões, PPPs e Privatizações demandam atuação do TCE-SC em áreas em que possui pouco conhecimento especializado ++++

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2. Pouca importância (indiferença e afastamento) dados ao TCE-SC pelo MP/JUDICIÁRIO causa dificuldade na integração das ações de controle ++++

3. Baixo conhecimento pela sociedade da atuação do Tribunal gera descrédito e falta de apoio em sua atuação ++++

4. Ausência do TCE/SC na fiscalização de temas relevantes (educação e saúde) ++++

5. Crescente volume de concessão de Subv. Sociais ampliam demanda de fiscalização +++

6. Fragilidade dos Sistemas de Controle Interno dificultam a fiscalização exercida pelo TCE/SC ++

1.4 Grupo Relacionamento Pontos Fortes:

1. CAPACITAÇÃO: Respeito e confiança dos agentes municipais +++ 2. CAPACITAÇÃO: Reuniões periódicas com associações municipais e

colegiados ++ 3. CAPACITAÇÃO: Capacidade técnica do TCE/SC reconhecida pelos agentes

municipais e estaduais. ++ 4. CAPACITAÇÃO: Programa Portas Abertas ++ 5. CAPACITAÇÃO: Realização dos Ciclos de Estudos e Debates da

Administração Pública Municipal ++ 6. CAPACITAÇÃO: TCE/SC Na Escola + 7. CAPACITAÇÃO: Colaboração (palestrantes/instrutores) em eventos

(seminários, congressos, simpósios, cursos) de capacitação dos agentes públicos catarinenses +

Pontos Fracos:

1. CAPACITAÇÃO: Dificuldade na disseminação das normas sobre prestação de contas ++++

2. CAPACITAÇÃO: Falta de capacitação oportuna sobre o uso dos sistemas (e-sfinge) no início do mandato ++++

3. CAPACITAÇÃO: Falta de capacitação especializada oferecida pelo TCE-SC aos controladores internos ++++

4. CAPACITAÇÃO: Ausência de orientação aos recebedores de Recursos. +++ 5. CAPACITAÇÃO: Ausência de remuneração de servidores na realização de

atividades de capacitação (interna e externa). +++

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6. CAPACITAÇÃO: Ausência de ciclo de estudos no Governo do Estado ++ 7. CAPACITAÇÃO: Público Restrito do Portas Abertas ++ 8. CAPACITAÇÃO: Ausência de uma Central de Orientações para atendimento

aos jurisdicionados (cria demandas para Ouvidoria e mantém atendimento telefônico e presencial nas Diretorias) ++

Oportunidades:

1. Existência de redes de colaboração com parceiros propiciando redução de custos, sinergia e conhecimentos especializados ++

2. Lei de Política Nacional de Resíduos Sólidos proporciona possibilidade de orientação ++

3. Utilização crescente das Redes Sociais pela sociedade proporciona ampliação dos canais/meios de capacitação +

4. Lei da ficha limpa proporciona possibilidade de orientação em tema de interesse dos agentes políticos +

5. Utilização crescente de EAD (Ensino à Distância) possibilita redução de custos e ampliação da abrangência da capacitação +

Ameaças – obstáculos externos:

1. Entidades assumindo o papel de orientação/capacitação em matérias relativas à atuação do TCE-SC +