AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO VAMOS CONHECER · 1900. Basicamente, o desempenho das pessoas era medido...
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
VAMOS CONHECER ?
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A primeira abordagem de gestão de desempenho surgiu com
a definição de padrões de avaliação dentro do contexto da
administração científica proposta por Taylor no início dos anos
1900.
Basicamente, o desempenho das pessoas era medido da
mesma maneira como medimos o desempenho de máquinas.
Padrões de produtividade, tempo e qualidade ditavam as regras
para alcançar a eficiência do processo de produção.
A HISTÓRIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Durante a primeira guerra mundial (1914-1918), a capacidade de
realização das pessoas tomou o centro da gestão de
desempenho. Oficiais do exército americano eram continuamente
avaliados por sua capacidade de liderança, e essa abordagem
acabou se espalhando para outros contextos, como o governo e a
indústria.
A partir de 1922, foram desenvolvidas escalas para medir
características relevantes às funções desempenhadas pelas
pessoas. A Graphic Rating Scale foi planejada para aumentar a
acurácia do processo de avaliação das pessoas no contexto do
seu trabalho, utilizando para isso parâmetros verbais, numéricos
ou ambos.
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Depois de 30 anos (1950-1960), a mensuração do desempenho
evolui e passou a avaliar o resultado do trabalho e o
comportamento das pessoas. As empresas perceberam que
medir o desempenho pelos resultados era algo mais direto e
simples de observar.
Medições objetivas de resultados (faturamento de um produto,
número de clientes, lucro do trimestre), como também medições
subjetivas (comportamentos adotados para alcançar os
resultados) fizeram com que as organizações encarassem o
desempenho como uma consequência e não como algo que
deveria ser controlado continuamente.
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Em 1954, Peter Drucker apresentou o conceito de Administração
por Objetivos (APO), que rapidamente foi adotado por diversas
empresas. Neste cenário, a avaliação de desempenho passou a
ser feita com base nos objetivos determinados pelas empresas.
Entretanto, definir objetivos mensuráveis para cada departamento
e funcionário não era algo trivial de ser feito, o que colaborou para
que muitas organizações deixassem de usar essa abordagem.
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Depois disso, a tendência passou a ser medir o comportamento
no trabalho, inclusive com o desenvolvimento de padrões
comportamentais predefinidos em relação aos quais os
funcionários poderiam ser avaliados. O foco no comportamento
mostrou ser uma abordagem mais simples e menos trabalhosa do
que a proposta feita pela avaliação de desempenho com base nos
objetivos.
Uma das principais ferramentas criadas para suportar essa
abordagem de avaliação foi o Behaviorally Anchored Rating
Scales (Bars) no início dos anos 1960. O formato de
avaliação Bars acabou sendo aperfeiçoado nos anos seguintes e
continua a ser uma marca dos sistemas de gestão de
desempenho.
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Depois de tudo isso, as avaliações de desempenho de fontes
diversificadas tornaram-se populares. Agora, gerentes,
funcionários e clientes começaram a participar do processo
de avaliação.
Como cada um destes agentes possui um relacionamento
diferente com os funcionários, então aspectos diferentes poderia
ser avaliados em relação ao desempenho na empresa.
Assim, ferramentas como a avaliação 360º evoluíram a partir
de tendências organizacionais, como o envolvimento de
funcionários, equipes de trabalho autogeridas e maior foco na
satisfação dos clientes.
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Modelo de competências para avaliação de desempenho
A HISTÓRIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Por fim, a tendência mais recente na gestão de desempenho está
no foco em resultados em conjunto com a avaliação de
comportamento.
Como as organizações estão se tornando cada vez mais focadas
em atingir resultados, e não apenas em incentivar
comportamentos efetivos, então cada funcionário precisa ser
responsável por obter resultados e contribuir para que a
organização atinja suas metas.
Assim, é importante avaliar tanto os resultados quanto o modo
como eles foram alcançados, ou seja, o comportamento no
trabalho.
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Vamos Refletir
Quando usar
O que leva uma empresa a sentir a necessidade de avaliar seus colaboradores ?
Com base em que indicadores ela tem essa necessidade ?
Uma vez decidida esta necessidade, como a empresa vai viabilizar o processo ?
Os Gestores estão preparados para isso ?
O RH está preparado para assumir esta tarefa?
Sob quais pilares as pessoas serão avaliadas ?
Como os resultados serão interpretados ?
Como será o feedback para os avaliadores e avaliados ?
Que ações efetivas a empresa e o RH tomarão para melhorar o desenvolvimento ?
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A Cultura da Empresa
A cultura organizacional é responsável por:
•reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e morais
e as políticas internas e externas de uma empresa.
•Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer
junto com o empreendimento, assim como uma cultura
“desorganizacional” pode empurrar a empresa e os funcionários para
problemas de produtividade e no ambiente de trabalho
Em outras palavras, é a cultura organizacional que vai desenvolver
diretrizes para uma empresa de sucesso, a começar pela forma como os
funcionários vão enxergar o negócio e agir dentro dele. Quem investe em
uma gestão de pessoas e uma cultura corporativa de qualidade acaba
gerando maior satisfação entre os clientes e obtendo maior lucro em
suas atividades.
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Excelência
Desenvolvimento de carreira
Ética
Produtividade
Planejamento
Comprometimento
Responsabilidade
Melhoria de Processos
de Tabalho
Avaliação
De
Desempenho
Princípios
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Construindo os Pilares
Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação,
tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de
Gestão por Competências. Estão cometendo um gravíssimo
erro.
O processo deve ser tratado com muita seriedade:
Criar expectativas e não mostrar resultados práticos implica em:
•Falta de credibilidade na avaliação de desempenho.
•Clima de desconfiança no processo.
•Falta de confiança na empresa e no RH.
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Construindo os Pilares
Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam:
•Resultados
•Planos de desenvolvimento sejam traçados
•Feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.
A área de Recursos Humanos deve:
•Preparar workshops para criar a cultura interna da
avaliação de desempenho.
•Educar os Gestores para o hábito da cultura organizacional e
cultuar o processo de avaliação para o desenvolvimento das
pessoas
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Construindo os Pilares
O primeiro passo é capacitar os gestores no:
•Conceito de gestão por competências
•Feedback/acompanhamento diário de seus colaboradores.
• Comunicação clara e transparente a todos.
A avaliação de desempenho implica em avaliar:
•as competências gerenciais (para gestores),
•competências organizacionais (ligadas à empresa)
•competências funcionais (atreladas à descrição do cargo).
Cada organização deve ter seu grupo de competências
mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas à missão,
visão e valores que são particulares de cada organização.
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Vale lembrar que a avaliação de desempenho deve conter um
número não excessivo de competências.
Ou seja, a prolixidade de exigências acaba por:
•Complicar a compreensão;
•Repetir coisas já abordadas;
•Poluir o trabalho;
•Perda de interesse em preencher tantas questões.
Construindo os Pilares
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Avaliação
De
Desempenho
Análise e Diagnóstico
Preparação dos Recursos
Treinamento para a
Avaliação
Tabulação e Diagnóstico
Divulgação de
Resultados
Feedback aos
Participantes
Plano de Ação
Planejamento Sério
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Quais são os tipos de
Avaliação de Desempenho
•90 Graus ( Gestor avalia Colaborador)
•90 Graus Mão Dupla ( Gestor avalia colaborador e colaborador avalia
Gestor )
•180 Graus ( Gestor avalia colaborador e colaborador é avaliado por
seus subordinados)
•270 graus ( Gestor avalia colaborador e este é avaliado por 2 pares
de mesmo nível hierárquico)
•360 Graus ( Gestor avalia colaborador e este é avaliado por seus
subordinados e por “x” pares de mesmo nível hierárquico)
• Avaliação em “real time” (última novidade do mercado)
Em qualquer uma das modalidades acima, a autoavaliação deve ser
incluída. Porque torna o processo mais justo, mais participativo,
permitindo a autorreflexão das partes envolvidas.
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Quando optar pela Avaliação 360º
Para adotar a avaliação 360º graus a organização precisa ter a
cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto
para liderados.
Ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliação é
feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das
competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também
na relação entre chefes e subordinados, cargos pares,
fornecedores, clientes etc.
Passos a seguir antes de preencher a avaliação de
desempenho:
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Divulgação e Aplicação - Passos
Dividir a implantação em fases. Faça um piloto antes:
Rodar avaliações para a empresa toda, sem antes ter um
parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos
avaliados, só trará excesso de trabalho para o RH e
frustração nas áreas que não conseguirem finalizar o
processo dentro do prazo estipulado.
Fazer com pressa, jamais:
gera resultados fictícios que serão questionados no futuro,
sendo que a avaliação deve ser feita com fatos reais,
deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado
final.
Passo 1
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Divulgação e Aplicação - Passos
Definir se o preenchimento das avaliações será feito no
formato manual ou pelo sistema. Indicamos que seja feito
por um sistema que permita acesso a WEB.
Veja o Modelo MADIX mais adiante.
Passo 2
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Divulgação e Aplicação - Passos
Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase
de implantação da gestão por competências.
Dessa forma você consegue controlar o fluxo das avaliações,
podendo cobrar as áreas que não cumprirem o prazo inicial e
acompanhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor
preenchimento do plano de ação de cada colaborador.
Passo 3
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Divulgação e Aplicação - Passos
Apresentar o conceito de gestão por competências
e feedback para os gestores das áreas definidas no
terceiro passo.
A área de treinamento deve montar workshops para
apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliação
de desempenho tem esse nome, porque se preocupa
inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores.
Passo 4
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Divulgação e Aplicação - Passos
Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento
da avaliação no sistema (ideal para controle do RH e dos
gestores)
Passo 5
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Feedback
Fase do Conhecimento: tomar consciência dos fatos. Muitos problemas são resolvidos quando permitimos a expressão e o entendimento
Fase da Conscientização : Por que ? . É quando você percebe os fatos e a causas que desviaram o colaborador do seu alvo principal.
Fase da Conclusão:
A melhor atitude é fazer, ou seja, definir soluções, buscar as razões dos desvios e procurar não repetir.
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Feedback
A capacidade de se comunicar
Millôr Fernandes
“Depois que a tecnologia inventou telefone, telégrafo, televisão, internet, todos os meios de comunicação de longa distância, é que se descobriu que o problema da
comunicação era o de perto.”
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Feedback
É um momento mágico. Deve ser construtivo e não destrutivo. Não existe feedback negativo. Existe feedback mal dado. Não se lava roupa suja no feedback. Não se faz promessas de nenhum lado. Deve ser orientado para o aprendizado e desenvolvimento. Sejam excelentes ouvintes. Não justifiquem o injustificável. Sejam claros e transparentes. Feedback é uma troca, uma via de mão dupla. Se não houver consenso, Gestão de Pessoas será o mediador.
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Feedback
O desenvolvimento de uma pessoa
depende da quantidade e qualidade de
feedbacks que ela recebe.
Feedback deve ser dosado de acordo com
as necessidades e preferências de cada
pessoa.
Lembre-se:
• Ferramenta de autoconhecimento
que ajuda o relacionamento interpessoal
• Permite trabalhar a percepção de si e dos outros
• Permite transformações, a partir do contato com nosso lado “desconhecido”
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Feedback
Pontos de Atenção:
• Específico e não genérico
• Descritivo e não “julgador”
• Focado em comportamento
• No tempo adequado
• Seletivo
• Construtivo
• Colaborativo
• Balanceado
• Relevância e Contextualização
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Feedback Estruturado
Dez passos:
• Elaboração de um plano
• Abordagem especifica
• Foco em comportamento
• Escolha de hora e local
• Feedback equilibrada
• Feedback relevante
• Técnicas eficientes
• Estilo eficaz
• Descrição de sentimentos
• Capacidade de ouvir
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• Construir a Confiança (De reforço):
Aumenta a confiança de uma pessoa e mostra o que está sendo bem feito
• Construir a Competência (Corretivo):
Ajuda uma pessoa a determinar como mudar ou melhorar seu desempenho
TIPOS DE FEEDBACK
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DIRETRIZES PARA DAR FEEDBACK
• Fazer observações
• Mostrar a importância
• Fazer perguntas
• Dar sugestões Observações
Importância
Perguntas
Sugestões
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Plano de Ação passa primeiro por essa reflexão
Solução de
Problemas
1 - Reconhecer e
definir o problema
2 - Colher dados
3 - Analisar dados
4 - Fixar extensão e
causas do problema
5 - Elaborar possíveis
soluções
6 - Avaliar as
possíveis soluções
7 - Decisão
8 - Execução
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Plano de Ação
O PDI - Plano de Desenvolvimento Individual serve para :
Cada colaborador saiba como melhorar seu desempenho conforme seus pontos a serem trabalhados na
avaliação.
É definido em conjunto com seu gestor:
Deve conter: a ação a ser realizada pelo colaborador que irá melhorar seu ponto crítico.
O prazo de entrega da ação possível a ser tomada na conclusão desta tarefa.
Com o PDI organizado, o gestor não esperará mais um ano para uma nova avaliação e poderá trabalhar
com entregas rápidas e ações bem direcionadas para soluções efetivas.
É preciso verificar se estão sendo tomadas medidas por parte do colaborador e o percentual da
conclusão até o momento, para que nada seja feito de última hora e de forma apressada.
Após o prazo, gestor e colaborador sentam para reavaliação das ações, análise das conclusões e se as
ações sugeridas surtiram o efeito para melhoria da competência avaliada.
Exemplos de ações: Curso a ser realizado, livro a ser lido, vídeo a ser assistido.
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Conclusões
A empresa tem a clara percepção do valor do capital humano na sua missão, visão e valores e na perpetuação
de seu negócio.
Converge com os resultados da empresa quando os pilares sob os quais o colaborador é avaliado também
convergem na mesma direção.
Produz a eficácia adequada quando balizada pelas competências exigidas pelo cargo que o colaborador
ocupa versus o grau em que este as apresenta para o pleno exercício de sua missão.
Gera credibilidade quando o exercício do feedback é realizado com total objetividade e transparência entre as
partes, produzindo assim um “acordo” para o reconhecimento dos talentos, melhoria das competências e como
consequência, os resultados finais.
Evolui em direção ao contínuo desenvolvimento dos colaboradores se : a Empresa e o RH unirem esforços
para a viabilização das ações necessárias e estratégicas que permitam a valorização do seu capital humano, a
retenção de talentos e o alcance dos resultados esperados.
A Avaliação de Desempenho deve andar necessariamente de mãos dadas com Cargos e Salários, pois
a definição correta dos papéis, responsabilidades, competências e habilidades é o início de tudo.
A Avaliação de Desempenho só faz sentido e se faz viável quando:
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Solução M360
Avaliação de Desempenho
Avaliação 360 Graus
Outubro/ 2015
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● Empresa centrada na pesquisa e
desenvolvimento de soluções na WEB / Cloud Computing, para apoiar as empresas na execução das atividades estratégicas e operacionais.
● Proposta de valor baseada em
consultoria, serviços de valor agregado e relacionamento de longo prazo.
A Madix
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - AVALIAÇÃO 360
⇢ Sistema flexível e configurável – 100% via WEB
⇢ Avaliação definida conforme necessidades da empresa
⇢ Permite diferentes modelos de avaliação (90º,180º, 360º)
⇢ Acompanhamento e monitoramento das diferentes etapas do processo
⇢ Estrutura organizacional
⇢ Orientado a Grupos de Competências e Competências livremente definidas
⇢ Permite participantes / avaliadores internos e externos
⇢ Sem limites de avaliações por usuário / participante
⇢ Variados tipos de avaliação (auto-avaliação, pares, subordinados, superiores, etc)
⇢ Relatórios de acompanhamento
⇢ Relatório de avaliação completo - individual , por gestor ou por departamento
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SISTEMA FLEXÍVEL E CONFIGURÁVEL
⇢ Cada ciclo de avaliação
é delimitado no tempo
com as suas próprias
características
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DIFERENTES TIPOS DE AVALIADORES
⇢ Auto-avaliação
⇢ Avaliação do Gestor
⇢ Pares
⇢ Colegas
⇢ Subordinados
⇢ Clientes
⇢ Fornecedores
⇢ Parceiros
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CONTROLE DAS AVALIAÇÕES REALIZADAS E PENDENTES
⇢ Não iniciado
⇢ Iniciado
⇢ Finalizado
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ACOMPANHAMENTO POR GRUPO DE COMPETÊNCIAS
⇢ Não iniciado
⇢ Iniciado
⇢ Finalizado
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RELATÓRIO COMPLETO INDIVIDUAL - AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
