Avaliação de desempenho humano: estudo de caso na OSCIP - Instituto Nordeste Cidadania na Paraíba

Luziélia Santos de Souza (UFPB) luzielisam@hotmail.comDayane Cristine de Oliveira Lacerda (UFPB) dayanecrislacerda@hotmail.com

Raissa Dália Paulino (UFPB) raissapaulino@ig.com.br

ResumoO presente trabalho teve como objetivo demonstrar o processo de avaliação de desempenho dos colaboradores da OSCIP – Instituto Nordeste Cidadania utilizado pelo programa CrediAMIGO atuante no município de Solânea - PB, assim como analisar os aspectos importantes encontrados na avaliação de desempenho realizada pelo Instituto Nordeste Cidadania, investigando até que ponto esta avaliação contribui para melhoria dos resultados dos colaboradores. Tratou-se de uma pesquisa exploratória, que teve como base livros, artigos eletrônicos e publicações além de visitas à empresa, utilizando-se da observação in loco e da aplicação de um questionário para compor o perfil da amostra, bem como da entrevista simples como método para coleta de dados. Como resultados da pesquisa notou-se que a empresa utiliza uma metodologia bastante enfática no que se refere à avaliação de desempenho humano de seus colaboradores, oferecendo treinamentos, bons salários e, em contrapartida, utilizando-se de avaliações periódicas tradicionais e modernas com cada um de seus colaboradores, analisando aspectos individuais e coletivos que possibilitam que a entidade atinja seus objetivos.

Palavras-Chave: Avaliação de desempenho, Gestão de pessoas, Terceiro setor.

1 Introdução

A transição da era mecanicista para a era humanística resultou em uma maior valorização da pessoa humana na empresa, percebendo-se que, cada vez mais, as empresas procuram estimular e comprometer os seus colaboradores. Com isso, os gestores de Recursos Humanos destas organizações devem sempre inovar e buscar ferramentas para tal procedimento e, neste caso, a avaliação de desempenho pode ser um ótimo recurso, desde que bem utilizado.

Mas, essa preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que deve fazer parte do dia-a-dia das empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante da estratégia gerencial. É preciso conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus esforços no sentido dos objetivos da empresa.

Nesse contexto, é possível visualizar a avaliação de desempenho humano como instrumento útil para a gestão de pessoas, uma vez que a mesma possibilita à organização identificar se o colaborador está desenvolvendo de forma desejável, seja de forma individual e/ou em equipe, o seu cargo e desta forma, consequentemente, permite saber quais as necessidades de treinamento, o potencial ainda não explorado e, sobretudo, como o desempenho dos

colaboradores pode afetar os resultados da organização, ou como esse desempenho é influenciado pelo clima organizacional, assim como, pela cultura organizacional.

Desta forma, a avaliação de desempenho pode ser definida como uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, e das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Constitui-se de um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização. (CHIAVENATO, 1999).

Então, a avaliação de desempenho faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações com excelência, podendo ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação.

Essa avaliação proporciona inúmeros benefícios tanto para a organização como para as pessoas. No entanto, para ser bem sucedida, é necessário que avalie não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, mas também o alcance de metas e de objetivos, devendo-se enfatizar o indivíduo no cargo ocupado e não em seus hábitos pessoais observados no trabalho.

Neste caso, a avaliação deve ser aceita por ambas as partes, ou seja, avaliador e avaliado. Esta avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais preparado para produzir resultados dentro da empresa.

Observa-se, cada vez mais, a busca das empresas em estimular os seus colaboradores e uma ferramenta fundamental para saber até que ponto possui colaboradores comprometidos com o desempenho da empresa seria a avaliação de desempenho humano. Dessa forma, as organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e incentivar os colaboradores.

Objetiva–se, neste artigo, demonstrar o processo de avaliação de desempenho dos colaboradores da OSCIP – Instituto Nordeste Cidadania, identificar os métodos de avaliação do desempenho das pessoas nas organizações; apresentar o impacto do processo de avaliação do desempenho das pessoas para a organização e colaborar com demonstrativos de resultados acerca do processo de avaliação de desempenho adotado pela organização pesquisada.

Desta forma, este trabalho teve como objeto de estudo a OSCIP - Instituto Nordeste Cidadania com o programa CrediAMIGO localizado no município de Solânea na Paraíba, devido à facilidade de acesso na coleta de informações, à abertura de edital para o recrutamento e a seleção de assessores para compor o quadro funcional da organização serem geralmente divulgados na Universidade Federal da Paraíba – Campus III em virtude do Campus possuir o Curso Técnico em Agropecuária. Pretende-se contribuir com este estudo para o debate teórico e prático sobre o tema e apresentar resultados basilares para outros estudos na área de RH.

2 Referencial Teórico

Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo. (GUIMARÃES, NADER e RAMAGEM, 1998).

De acordo com Chiavenato (2005), desempenhar significa realizar uma tarefa ou uma obrigação, executar uma função ou exercer um papel na organização, um cumprimento, uma atuação. Mas as organizações sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos, como financeiros, operacionais, vendas, marketing, a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa e o desempenho humano. (CHIAVENATO, 1999).

Neste caso, a avaliação de desempenho pode ser encarada como uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário está desempenhando seu papel na empresa e o quanto está correspondendo na função que ocupa. (RHPORTAL, 2009).

Palmeira (1999) identifica vários tipos de avaliação de desempenho nas organizações e dentre os tipos a auto-avaliação. Esse tipo considera indicadores de desempenho pré-estabelecidos que permitem ao colaborador da organização atribuir conceitos.

Segundo Bateman (1998), a avaliação de desempenho tem dois propósitos básicos. O primeiro é no aspecto administrativo e o segundo, o mais importante, é em relação ao desenvolvimento. No primeiro caso, fornece informações que subsidiarão decisões em relação a vários aspectos, podendo fornecer um diagnóstico das necessidades de treinamento, planejamento, assim como identificar o clima organizacional da organização.

Então, a avaliação de desempenho atua como um importante elemento para o pilar “aplicação”, assim como tem contribuições relevantes para os demais pilares: suprimento, desenvolvimento e controle.

Uma tarefa da administração é tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado. A empresa tem apenas um recurso: o homem. Ela funciona transformando os recursos humanos produtivos. Portanto, só há desempenho por meio do trabalho, e tornar o trabalho produtivo é uma função essencial. (DRUCKER, 2002).

Mas, as pessoas precisam ter um retorno a respeito de seu desempenho para saberem como está o seu trabalho e as organizações, precisam deste retorno, para saberem como as pessoas desempenham suas atividades e quais são as suas potencialidades. (CHIAVENATO, 1999).

A avaliação, quando feita positivamente, tem muitos benefícios e muitos beneficiários. A vantagem preponderante da avaliação é permitir que o desempenho melhore. A principal razão da avaliação é o feedback, que realizado sobre a qualidade melhora o desempenho. (GILLEN, 2002).

Então, ao se avaliar o desempenho do funcionário periodicamente, a empresa consegue acompanhar como ele tem se saído em suas tarefas e, recebendo informações sobre sua atuação, o funcionário pode fazer as correções em seu desempenho e crescer no ambiente da organização. (RIBEIRO, 2005).

Contudo, para elaborar um programa de avaliação de desempenho é preciso ter sempre em mente os negócios da empresa; definir e conciliar as tarefas chave, ou seja, os objetivos, as prioridades e os critérios de avaliação. (RIBEIRO, 2005).

No sentido de melhorar os resultados dos recursos humanos da organização, a avaliação de desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários e fundamentais. (CHIAVENATO, 1989).

Estes objetivos devem ser específicos quanto a produtos, planos e projetos. Devem ser realistas, alcançáveis e mensuráveis, focando sempre os resultados realmente importantes, evitando a rotina. (RIBEIRO, 2005).

Pode-se, assim, citar alguns objetivos mais importantes como: adequar o indivíduo ao cargo; melhorar as relações humanas entre superior e subordinado; estimular a produtividade; fornecer oportunidades de crescimento a todos os membros da organização; identificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas habilidades; criar condições para que os colaboradores possam superar as suas dificuldades; obter informações para o planejamento dos Recursos Humanos, entre outros. (RHPORTAL, 2009; CHIAVENATO, 1989).

Ressalta-se, neste momento, que a responsabilidade pela avaliação de desempenho humano varia de empresa para empresa, sendo atribuída de acordo com a política de recursos humanos, dependendo da cultura e do nível das pessoas a serem avaliadas. (CHIAVENATO, 1989, 2005).

As organizações utilizam diversas alternativas de quem deve avaliar o desempenho dos colaboradores. Algumas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outras atribuem ao gerente imediato, reforçando a hierarquia e outras integram ao gerente e subordinado. Podem, ainda, atribuir a responsabilidade às equipes e, pro fim, há as organizações que centralizam o processo em uma comissão central. (CHIAVENATO, 1999).

No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, estas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996).

Como métodos tradicionais de avaliação de desempenho, destacam-se as escalas gráficas, a escolha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação. Todos esses métodos padecem de críticas severas. Entretanto, os métodos modernos se situam ao redor da administração participativa por objetivos (APPO), tendo várias aplicações em todos os processos de gestão de pessoas. (CHIAVENATO, 2008).

A seguir, apresenta-se o Quadro 1 com os métodos tradicionais de avaliação de desempenho humano utilizado nas organizações:

Método Característica Escalas

Gráficas

É um método baseado em uma tabela de dupla entrada nas linhas estão os fatores de avaliação e nas

colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Avalia as pessoas através de fatores de avaliação

previamente definidos e graduados (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco).

Escolha

Forçada

Avalia através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do

comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases – o avaliador deve escolher

entre as que mais representam (+) ou mais se distancia do avaliado (-). Pesquisa de

Campo

É um dos métodos mais completos. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com

gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Método de

incidentes

críticos

Bastante simples, baseando-se nas características extremas (incidentes críticos) que representam

desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso) não se preocupa com o

desempenho normal. Lista de

verificação

É baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-list) a respeito de

cada funcionário. Cada fator de desempenho recebe uma avaliação quantitativa (1, 2, 3, 4 e 5)Quadro 1: Métodos tradicionais de avaliação de desempenho.

Conforme observado no Quadro 1, o método de avaliação de desempenho é o procedimento empregado pelo avaliador, com a finalidade de verificar a aplicação de técnicas de trabalho adquiridas no treinamento. (CARVALHO, NASCIMENTO, 1997).

Para ser eficaz, a avaliação de desempenho, deve se basear somente nos resultados da atividade do avaliado, e não apenas em suas características de personalidade. (CARVALHO, NASCIMENTO, 1997; CHIAVENATO, 1989).

Entretanto, há algumas dificuldades ao colocar em prática os métodos de avaliação de desempenho, devido a alguns pontos como: sentimento de indiferença e de não comprometimento com um programa de avaliação; dificuldade de eliminar o caráter subjetivo da avaliação; questionários tradicionais de avaliação, copiados de instituições diferentes sem ser adaptados a realidade. (RHPORTAL, 2009).

Desse modo, muitos gerentes falham ao corrigir os problemas de desempenho dos subordinados, pois falta direção dos esforços corretivos, ou seja, eles se concentram mais nos sintomas do que nas causas do problema. (FOURNIES, 1992).

Muitos gerentes colocam que os funcionários precisam ser polivalentes e versáteis. Mas isso se constrói com educação, treinamento e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes. O gerente precisa ter sensibilidade para perceber no funcionário seu potencial e saber desenvolvê-lo, tendo sempre em mente que todas as pessoas apresentam limitações. (RIBEIRO, 2005).

Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas necessidades e finalidades. Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de recursos humanos e à melhoria da performance no trabalho (GOODALE, 1992; LUCENA, 1977), na perspectiva crítica, a

avaliação é entendida como um mecanismo utilizado pela organização para exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores. (PAGÈS et al., 1993).

A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado), mas também a existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado. (LUCENA, 1977; ALURI e REICHEL, 1994).

Então, as organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo, mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.

2.1 Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências

De acordo com Silveira (2007), vários autores definem competência como sendo o saber agir de uma maneira responsável, ou seja, transferir conhecimentos e habilidades que possam agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Mas a competência se relaciona também à capacidade de adaptação e busca de soluções diante dos desafios enfrentados no dia-a-dia, no mundo competitivo e globalizado e as pessoas revelam suas competências quando agem diante às situações profissionais, quando buscam soluções e colaboram para a estratégia da empresa. No mundo empresarial hoje, é preciso ter atitude e saber agir na hora certa. (SILVEIRA, 2007).

A competência do ser humano é concretizada em função de desempenho no trabalho. Muitas empresas estão adotando a gestão de desempenho baseada nas competências. (SILVEIRA, 2007). Além deste conceito individual de competência, este conceito aplica-se também à equipe de trabalho e à organização como um todo.

Zarifian (1996) sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo e sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.

Durand (2000) chama a atenção para esse aspecto ao afirmar que crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização.

Neste caso, esta gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma como referência a estratégia da organização e direcionam suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. Este processo pode proporcionar a consistência interna da estratégia (TILLES, 1997), ou seja, um impacto positivo cumulativo destas ações sobre o desempenho organizacional.

2.2 Caracterização do Terceiro Setor e Oscip

Para se entender o que é o Terceiro Setor, deve-se localizar, anteriormente, quais seriam o Primeiro Setor e o Segundo Setor.

Na conceituação tradicional, o primeiro setor é o Estado, representado por entes políticos (Prefeituras Municipais, Governos dos Estados e Presidência da República), além de entidades a estes entes ligados (Ministérios, Secretarias, Autarquias, entre outras). Quer dizer, chama-se de primeiro setor o setor público, que obedece ao seu caráter público e exerce atividades públicas.

O segundo setor é o Mercado (Empresas), composto por entidades privadas que exercem atividades privadas, ou seja, atuam em benefício próprio e particular.

Já o terceiro setor é composto por organizações privadas sem fins lucrativos, que atuam nas lacunas deixadas pelos setores públicos e privados, buscando a promoção do bem-estar social. Quer dizer, o terceiro setor não é nem público nem privado, é um espaço institucional que abriga entidades privadas com finalidade pública. Esta atuação é realizada por meio da produção de bens e prestação de serviços, com o investimento privado na área social.

Exemplos de organizações do Terceiro Setor são as organizações não governamentais (ONGs), as cooperativas, as associações, fundações, institutos, instituições filantrópicas, entidades de assistência social e, hoje em dia, também as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs). Todas são entidades de interesse social, e apresentam, como característica em comum, a ausência de lucro e o atendimento de fins públicos e sociais.

A lei que regula as OSCIPs é a 9.790 de 23 março de 1999. Essa lei traz a possibilidade das pessoas jurídicas (grupos de pessoas ou profissionais) de direito privado sem fins lucrativos serem qualificadas, pelo Poder Público, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público - OSCIPs e poderem com ele relacionar-se por meio de parceria, desde que os seus objetivos sociais e as normas estatutárias atendam os requisitos da lei.

Um grupo recebe a qualificação de OSCIP depois que o estatuto da instituição que se pretende formar tenha sido redigido (pelos membros deste grupo conjuntamente com a assessoria jurídica) e seja analisado e aprovado pelo Ministério da Justiça. Para tanto, é necessário que o estatuto atenda a certos pré-requisitos que estão descritos nos artigos 1, 2, 3 e 4 da lei 9790/99.

Em geral, o poder público sente-se muito à vontade para se relacionar com esse tipo de instituição, porque divide com a sociedade civil o encargo de fiscalizar o fluxo de recursos públicos em parcerias. Quer dizer, a OSCIP é uma organização da sociedade civil que, no caso de parceria com o poder público, utilizará também recursos públicos para suas finalidades, dividindo dessa forma o encargo administrativo e de prestação de contas.

Assim, pode-se dizer que OSCIPs são ONGs, criadas por iniciativa privada, que obtêm um certificado emitido pelo poder público federal ao comprovar o cumprimento de certos requisitos, especialmente aqueles derivados de normas de transparência administrativas. Em contrapartida, podem celebrar com o poder público os chamados termos de parceria, que são uma alternativa interessante aos convênios para ter maior agilidade e razoabilidade em prestar contas.

3 METODOLOGIA

Bonoma (apud BRESSAN, 2004) afirma: "estudo de caso é uma descrição de uma situação gerencial". Já Yin (apud BRESSAN, 2004) afirma que o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas.

Yin (apud BRESSAN, 2004) ainda afirma que este método de pesquisa (estudo de caso) busca informações através de seis fontes de dados: 1- documentos; 2- entrevistas; 3- observação participante; 4- artefatos físicos; 5- registro de arquivos e; 6- observação direta.

A partir desta última citação obteve-se que o caminho escolhido para desenvolver o presente artigo está coerente com as linhas gerais da proposta desta pesquisa e elegem-se as seguintes fontes de dados: entrevistas e observação direta. Essa última devido à facilidade de acesso à rotina do Programa CrediAMIGO da OSCIP Instituto Nordeste Cidadania.

Em relação à pesquisa esta se classifica como sendo descritiva, por expor características de determinado órgão, neste caso, a OSCIP (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público).

A partir da definição do objeto de estudo, iniciaram-se as visitas e, durante a realização da pesquisa de campo, foi observada a avaliação de desempenho aplicada pela OSCIP ao programa CrediAMIGO, ainda in loco foram feitas entrevistas informais aos colaboradores, bem como à Coordenação representada por uma colaboradora que é a responsável direta pela

avaliação de toda sua equipe composta por 07 (sete) pessoas. Estes procedimentos foram realizados pela viabilidade da coleta de dados que fundamentam a presente pesquisa.

4 Estudo de Caso

4.1 Apresentação da Entidade Estudada

O Instituto Nordeste Cidadania (denominação oficial Instituto de Ação da Cidadania dos Funcionários do Banco do Nordeste) foi fundado em 1993, por um grupo de funcionários do Banco do Nordeste do Brasil S. A. (BNB), os quais, de maneira espontânea, contribuem financeiramente e participam das atividades e ações desenvolvidas pela entidade. Passou por diversas transformações desde 1993, tendo obtido do Ministério da Justiça, em 2003, o certificado de OSCIP, em conformidade com a Lei n. 9.790, de 23/03/1999.

A entidade atua em comunidades rurais do Nordeste, em especial no Ceará, com a missão de contribuir para o desenvolvimento socioeconômico e cultural de comunidades urbanas e rurais, visando à auto-sustentabilidade, ao exercício da cidadania e à potencialização da força coletiva. Já na área de microcrédito, atua em todo o Nordeste, no Norte de Minas Gerais, no Espírito Santo e em Brasília.

O Instituto tem como principal parceiro o BNB, com o qual firmou Termos de Parceria objetivando operacionalizar o Programa de Microcrédito (CrediAMIGO) e o Programa de Microcrédito Rural (AgroAMIGO). É responsável por toda a operacionalização dos programas CrediAMIGO e AgroAMIGO, que inclui as seleções, recrutamentos, treinamentos, admissões, demissões, e pagamento dos salários e encargos contratuais de todos os agentes de crédito e equipe centralizada que dá suporte ao programa em termos de marketing, contabilidade, financeiro e gerenciamento.

O CrediAMIGO é um programa de Microcrédito produtivo e orientado do Banco do Nordeste. Sua missão é contribuir para o desenvolvimento do setor microempresarial mediante a oferta de serviços financeiros e de orientação empresarial, de forma sustentável, oportuna e de fácil acesso, assegurando novas oportunidades de ocupação e renda no Brasil. Tem como visão ser líder da América do Sul no mercado de microfinanças direcionado ao setor produtivo, atendendo aos empreendedores de forma orientada,ética e socialmente responsável. Os principais valores norteadores do programa são: confiança, ética, inovação, responsabilidade social, superação, transparência e união.

5 Resultados

A amostra foi composta por 07 (sete) colaboradores do programa CrediAMIGO da cidade de Solânea – Paraíba que prestam serviços no setor de micro crédito, com a maioria do gênero

feminino (57,14%); com idade variando de 20 a 35 anos (M=27,5). Em relação ao nível de instrução, 42,86% possuem o ensino médio completo, 42,86% estão cursando o ensino superior, e 14,28% tem ensino superior completo. Já o relato sobre o estado civil dos colaboradores, 57,14% são solteiros, enquanto 42,86% casados. Os cargos ocupados na empresa objeto de estudo são: Assessores administrativos, Assessores de crédito e Assessor coordenador, com renda mensal que varia de R$ 900,00 a R$ 3.000,00. O tempo médio de casa é de 2 (dois) anos e um mês.

Os relatos mostram ainda que 100% dos colaboradores estão satisfeitos com a organização e consideram os treinamentos oferecidos pela organização bons ou excelentes, sendo suficientes para o desenvolvimento das atividades exigidas pelo programa. Todos se sentem motivados a desempenhar suas atividades e aprovam a metodologia de avaliação e desempenho utilizada pela organização.A avaliação de desempenho é responsabilidade de linha e função de staff, com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal é o próprio chefe que tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, bem como dos seus pontos fortes e fracos.

Um aspecto fortemente positivo da avaliação de desempenho é a aceitabilidade de muitas pessoas que possuem posicionamento favorável a respeito da avaliação de desempenho e acreditam que todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo. Contudo, um aspecto fortemente negativo é quando os gerentes empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa a melhorar o desempenho dos subordinados.

A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam e, no programa CrediAMIGO de Solânea-PB, a avaliação de desempenho é uma atribuição do supervisor direto dos colaboradores.

Durante as visitas à agência, foi observada que a própria metodologia de avaliação empregada pela empresa para com o programa se resume em uma gestão de desempenho diário. Pela manhã, o corpo administrativo da unidade faz um levantamento dos resultados do dia anterior, processando os dados coletados no sistema, passando este relatório para cada colaborador para que haja, assim, um controle da carteira ativa individual.

Em entrevista informal com os colaboradores foi possível identificar que um ponto muito forte da empresa e que contribui satisfatoriamente para os resultados almejados é o treinamento inicial que abrange conhecimentos teóricos e práticos, bem como a existência da ajuda mútua dos demais colaboradores já incorporados ao programa.

O planejamento é realizado mensalmente, no qual são agendados os eventos, as renovações das operações de crédito, o controle de evasão, as ocorrências administrativas, entre outras atividades desenvolvidas pelo programa. Contudo, o que diferencia o planejamento do objeto estudado é seu caráter motivacional, pois, no decorrer do planejamento, são divulgados resultados dos períodos anteriores, como forma de acompanhamento e motivação para a realização das metas a serem atingidas.

O corpo operacional do programa CrediAMIGO, do município de Solânea, possui como característica o trabalho em equipe no qual se observa o comprometimento com os valores ligados à entidade, os desafios diários sendo encarados como situações de crescimento, em que a superação é a busca constante de cada colaborador.

Foi detectado que o método utilizado pelo programa CrediAMIGO no município de Solânea-PB tem sua metodologia de avaliação voltada para o método da avaliação por resultados, muito ligado aos programas de administração por objetivos. Este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada colaborador e os resultados efetivamente alcançados.

As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários, bem como as providências necessárias para o próximo período. É sobretudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa em parte das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação de desempenho.

É claramente detectada a exigência de adequar-se à forma de trabalhar da entidade, bem como a constante busca por resultados. Tais resultados alcançados pelo coordenador e sua equipe são trabalhados de forma motivacional, pois quanto mais resultados, melhor o salário recebido por todos.

A remuneração variável utilizada pela entidade é bastante atrativa e contribui de forma significativa para o alcance das metas do programa. Outros fatores que pesam para a entidade ser vista como uma boa empresa para se trabalhar são os benefícios, como: plano de saúde, plano odontológico, seguro de vida, fundo de previdência.

Neste caso, pôde-se observar na reportagem Gente entusiasmada, feliz e competente da revista Você S/A-EXAME edição especial 2009 que esta empresa, objeto deste estudo, foi apontada como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar, um marco importante para todos que colaboram com os resultados do INEC.

6 Considerações Finais

Pretendeu-se neste artigo proporcionar, de forma muito sintética, mas objetiva, o estudo que foi realizado no programa CrediAMIGO no município de Solânea-PB. Constatou-se que a avaliação de desempenho humano é fortemente utilizada pelo gestor coordenador na unidade, de maneira rígida e impessoal.

Ainda foi claramente detectada a exigência de adequar-se a forma de trabalhar da entidade, bem como a constante busca por resultados. Verificou-se que tais resultados alcançados pelo coordenador e sua equipe são trabalhados de forma motivacional, pois quanto mais resultados alcançados, melhor o salário recebido por todos.

Concluiu-se que este artigo vem a esclarecer de forma bastante sucinta o que geralmente ocorre numa empresa e no que elas podem aperfeiçoar para melhorar a qualidade do trabalho

de seus funcionários, obtendo, assim, um excelente desempenho, uma vez que a avaliação de desempenho humano não é uma imposição, nem muito menos uma ameaça aos cargos que os funcionários ocupam, mas sim, uma forma de melhorar o desempenho dos mesmos, uma vez que é detectada uma falha, podendo ser corrigida.

Desta forma, a avaliação de desempenho torna-se importante para todos que compõem a empresa, pois o colaborador necessita saber o quanto está sendo bem sucedido no desenvolvimento de suas tarefas e no alcance de suas metas. Contudo, por vezes, encontram-se nas empresas estudadas superiores que, apesar de estarem convictos de que tudo anda bem, não elogiam os colaboradores e quanto mais resultados positivos, mais cobranças para com estes.

Com este estudo pôde-se perceber que as empresas têm evoluído e se preocupado mais com os seus recursos humanos, o que é um fato na entidade estudada, que permanece focada nos métodos tradicionais e modernos de avaliação, objetivando uma melhor avaliação de desempenho na busca de aperfeiçoar o colaborador para que este produza com eficiência e eficácia, contribuindo para o crescimento e expansão da entidade.

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