Aulas - Gerenciamento de Projetos Ate Aula 7
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Transcript of Aulas - Gerenciamento de Projetos Ate Aula 7
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Profª: Michelle Santos do Rosario
Carga Horária: 120 h/a
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AULA 1
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
segunda-feira, 26 de julho de 2010
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1. EMENTA DA DISCIPLINA
Gerenciamento de projetos (PMBOK): introdução, conceitos, objetivos do PMBOK.
Conceitos de projeto e de gerência de projeto;
Processos da gerência de projetos;
Gerência da integração do projeto;
Gerência do escopo do projeto;
Gerência do tempo do projeto;
Gerência da qualidade do projeto;
Gerência dos recursos humanos do projeto;
Gerência das comunicações do projeto;
Gerência dos riscos do projeto;
Gerência das aquisições do projeto
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2. OBJETIVOS
Apresentar os principais conceitos e aplicações de
Gestão de projetos segundo a metodologia do PMI
e apresentar a aplicação MS-Project como suporte
e ferramenta para a gerência de projetos.
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3. CONTEÚDO PRAGMÁTICO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA - 02 h/a
1. Objetivos de aprendizagem
2. Estabelecendo o contexto
3. Critérios de Avaliação
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3. CONTEÚDO PRAGMÁTICO
UNIDADE I – 8 h/a
1. A estrutura do gerenciamento de projetos
2. De onde surgem os projetos
3. Ciclo de vida e organização do projeto
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3. CONTEÚDO PRAGMÁTICO
UNIDADE II – 10 h/a
1. Processos de gerenciamento de projeto de um
projeto
2. Como gerenciar projetos
3. Fatores críticos de sucesso de um projeto
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3. CONTEÚDO PRAGMÁTICO
UNIDADE III – 12 h/a
1. A inicialização de um projeto
2. Fluxograma de processo
3. Principais documentos do projeto
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3. CONTEÚDO PRAGMÁTICO
UNIDADE IV – 48 h/a
1. As áreas de conhecimento em gerenciamento de
projeto: Integração, escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições
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3. CONTEÚDO PRAGMÁTICO
UNIDADE V – 40 h/a
1. Uso do computador em gerenciamento e projetos –
MS-Project
2. Criando um projeto simples
3. Organizando o projeto
4. Utilizando os recursos
5. Custos
6. Acompanhamento e execução do projeto
7. Planejamento e controles avançados
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4. MÉTODOS E TÉCNICAS DE ENSINO
Aulas expositivas, associadas à utilização do
quadro.
Utilização de recursos audiovisuais.
Utilização de Laboratório de informática
Dinâmica de debates e estudos de caso.
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5. AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM
5.1- Estratégias
Trabalhos em grupo e provas individuais
5.2- Cronograma das Avaliações
De acordo com o cronograma sugerido pela
coordenação
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6. BIBLIOGRAFIA
6.1- Básica
MENEZES, Luís César de M.; Gestão de Projetos; 2ª
Ed. Atlas,2003
PRADO, Darci; Usando o Ms Project 2003 em
Gerenciamento de projetos; 1ª Ed. INDG, 2004
6.2- Complementar
PRADO, Darci; Planejamento e controle de projetos;
6ª Ed., INDG, 2004
PMBOK – Conjunto de conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, 4ª Ed.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru . Administração
de projetos : como transformar idéias em resultados
.2ª São Paulo . Atlas, 2002
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7. MANUAL DO ALUNO - IMPORTANTE
Segunda Chamada ou Substitutiva (Item 10.6)
O aluno tem até 2 (dois) dias letivos para solicitar
segunda chamada, mesmo de atestado algum familiar
ou amigo deve vir à faculdade solicitar em até 2 (dois)
dias, sem exceções;
O coordenador do curso que avalia se o aluno tem ou
não direito a isenção da taxa de R$ 29,00 por prova;
Se o aluno estiver presente na faculdade do dia, não
pode desistir de fazer a prova para fazer substitutiva.
Frequência (Última página)
A disciplina tem 120 horas, portanto 75% de presença
= 90 horas de presença, o aluno deve comparecer a no
mínimo 45 aulas de 2 Horas.
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7. HORÁRIO DAS AULAS
Aula no primeiro horário
A aula começa 18:30 e termina as 20:30
Será feita chamada a 19:00 horas e a as 20:20
Aula no segundo horário
A aula começa 20:40 e termina as 22:40
Será feita chamada a 20:55 horas e a as 22:30
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AULA 2
UNIDADE I
1. A estrutura do gerenciamento de projetos
2. De onde surgem os projetos
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INTRODUÇÃO DE CONCEITOS E
MATURIDADE EM GP
Objetivo
Apresentar histórico
Definições iniciais
Estrutura organizacional para GP
Processos de GP
Mostrar visão geral e integrada da gestão de um
projeto – necessidade de metodologia
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HISTÓRICO – VISÃO GERAL
Pela ótica autores da GP a gerência de projetos
não é recente...
Monumentos e grandes obras da antiguidade
necessitaram habilidades de coordenação e
planejamento de um “gerente de projetos”
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HISTÓRICO
Recursos para construção
da grande pirâmide:
100 mil trabalhadores
2 milhões de blocos de
pedra, pesando em média 2
toneladas e meia
Tempo : 20 anos
Pagamento : cerveja
Altura : 450 pés = 49
andares
Época da Construção :
(2.631 - 2.494 a.C.)
Gerente do Projeto : Rei
Kufu, também conhecido
como Faraó Quéops
Curiosidades :
As fases da pirâmide estão
posicionadas para os
quatro pontos cardinais
A base da Grande
Pirâmide forma um
quadrado quase perfeito:
cada lado tem mais de 230
m de comprimento
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HISTÓRICO
Recursos para construção
da grande muralha:
1 milhão de trabalhadores,
entre soldados,
camponeses e cativos
300 milhões de metros
cúbicos de material
Tempo : em média 1700
anos Pagamento : Não se
sabe
Extensão : 8.850 Km
Época da Construção : 221
a.C. a século XV
Gerente do Projeto : vários,
sendo que o primeiro foi o
imperador Qin Shihuang
da dinastia CHIN
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HISTÓRICO
Recursos para construção
do canal de Suez:
1,5 milhão de egípcios
Tempo : 39 anos
Pagamento : Não se sabe
Extensão : 163 Km
Época da Construção :
1878 a.C. - 1839 a.C
1º Gerente do Projeto :
faraó Senuseret III
Localização: EGITO - Une
o mar mediterrâneo com o
mar vermelho
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HISTÓRICO – VISÃO GERAL
Mais recentemente, no século XX.... Canal do Panamá (1914)
Edifício Empire States (1931)
Programa Apollo (década 1960)
Construção de Brasília
Construção do EUROTÚNEL (50 km sob o Canal da Mancha entre França e Inglaterra)
Missão Marte Pthfinder da NASA (1998)
Projeto Genoma (2000)....
Alguns destes projetos tiveram maior importância histórica...
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EVOLUÇÃO DA ÁREA DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Fonte: Kerzner (2007)
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Equipes
globais
Escritórios
de projetos
PMO e
COEs
Gerencia-
mento de
risco
200019991997-19981996
Sem
aliados
1960
1985
Engenharia
simultânea
1990
Controle de
custos do
ciclo de vida
Reenge-
nharia
Equipes auto
dirigidas e
delegação de
autoridade
Gerencia-
mento da
qualidade
total
199419931991-19921985
Equipes
itinerantes
Reconheci-
mento como
profissão
Controle
das
mudanças
de escopo
1995
Modelos
de
maturi-
dade
2001
Planeja-
mento
estraté-
gico para
GP
2002
Relatório
de
Status
Intranet
2003
Modelos de
Planej. de
capacidade
2002
24
Relevância da GP: Evolução Histórica
Artesanato = “arte”
Habilidades pessoais: produção individual e limitada
Industrialização = quantidade
Padronização: divisão do trabalho, produção em série
Customização = diferenciação da concorrência
Personalização: adaptação de detalhes
Inovação = PROJETOS
Ineditismo: complexidade (variáveis), incerteza (riscos)
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O MERCADO E AS EXIGÊNCIAS COMPETITIVAS
Figura: Amadurecimento do mercado e exigências competitivas
Fonte: BOWIJN P.T., KUMPE T. Manufacturing in the 1990’s – productivity, flexibility and innovation. Long Range
Planning, v.23, n.4, p.44-57, Aug.1990 25
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GESTÃO DE PROJETOS NO SÉCULO XXI
Nações do segundo e terceiro mundo cada vez
mais reconhecem os benefícios e importância da
gestão de projetos;
Fusões e grandes aquisições criam mais
empresas multinacionais e transnacionais, gestão
de projetos globais é um desafio da nova década;
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GESTÃO DE PROJETOS NO SÉCULO XXI
Definição de padrões mundiais para a gestão de
projetos – PMBOK (PMI) e a ISO-10.006
PMI (Project Management Institute)
www.pmi.org
PMBoK (Project Management Body of
Knowledge)
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GESTÃO DE PROJETOS NO SÉCULO XXI
PMI (Project Management Institute)
1969 Criação do PMI – Project Management Institute
Pensilvânia – USA
Mais de 150.000 membros
Representado em mais de 150 países www.pmi.org
PMBoK (Project Management Body of Knowledge
Melhores práticas de Gerência de Projetos
Atualização finalizada em 2003
Nova edição no final de 2008 – lançada em 2009
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GESTÃO DE PROJETOS NO SÉCULO XXI
Certificação PMI
Comprovar a participação em projetos participação
em projetos..
Exame com 200 questões com
no minímo 70% de acertos (137 questões).
8 línguas a escolher (inclusive português).
Questões distribuídas conforme as cinco fases dos
processos cinco fases dos processos do gerenciamento
(Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e
Encerramento).
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GESTÃO DE PROJETOS NO SÉCULO XXI
Certificação PMI
A. Graduação com mais de 3 anos de formado
Possuir 4.500 horas em GP (iniciação e/ou
planejamento e/ou execução e/ou e/oucontrole e/ou
encerramento)
Experiências superiores a 6 anos não são aceitas
Resume (currículo com experiência profissional)
Cópia do Diploma
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GESTÃO DE PROJETOS NO SÉCULO XXI
Certificação PMI
B. Não bacharel
7500 horas de trabalho na área, nos últimos 5 anos.
Secundário
Experiências há mais de 8 anos não serão
consideradas
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GESTÃO DE PROJETOS NO SÉCULO XXI
Re-Certificação PMP (Project
Management Professional)
O certificado PMP tem uma validade de 3
anos.
Dentro deste período, o PMP tem de
satisfazer os requisitos do Professional
Development Program (PDP), para manter o
certificado
Enviar relatório de atividades ao PMI em até
3 anos a partir da certificação PMP de modo a
reunir a comprovação de 60 PDU's
(Professional Development Units).
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GESTÃO DE PROJETOS NO SÉCULO XXI
Re-Certificação PMP (Project
Management Professional)
São contabilizadas como PDU's: participação
de cursos, atividades comunitárias e
associativas, palestras, moderador ou
membro de comitês, dirigente do PMI, horas
de auto-estudo ou atividades profissionais.
Programa completo:
http://www.pmi.org/certification/pdp/overvi
ew.htm
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GESTÃO DE PROJETOS
Definições: o que é um projeto?
ISO 10.006 (Diretrizes para qualidade de gerenciamento de projetos) “...é um processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”
PMBoK... “...é um empreendimento temporário planejado, executado
e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único...apresentam data de início e término definidas, sendo a última a chave para determinar se um trabalho é um projeto”.
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GESTÃO DE PROJETOS
Para o IMAM (Inovação e Melhoramento na
Administração Moderna-SP)
Um projeto de sucesso..
...satisfaz seus clientes e patrocinadores com
resultados que atendem aos seus objetivos,
dentro das restrições de tempo e custo,
produzindo produtos e serviços de qualidade,
mantendo e promovendo relações harmoniosas
entre os envolvidos, incluindo os executores, e
contribuindo com o aprendizado da organização.
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PROJETO X OPERAÇÃO (ROTINAS)16/0
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Contrastes Operação (Rotinas) Projetos
Foco Orientado para
procedimentos
(processos repetitivos)
Orientado para
atividades/tarefas
(processos não
repetitivos)
Diretrizes para
qualidade
Norma ISO série 9000 Norma ISO 10.006 e
PMBoK
Mudança Kaizen (melhorias
contínuas e pequenos
investimentos)
Inovação (Tecnologia e
investimentos
expressivos)
Elementos da
competição
Eficiência (meios, recursos) Eficácia (fins, metas)
Controle Indicadores de desempenho
(produtividade)
Indicadores de progresso
(valor agregado)
Produtos Produtos seriados
(repetitivos)
Produtos únicos (sob
encomenda)
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VANTAGENS E BENEFÍCIOS DA GP
Objetivo= foco, para planejamento, coordenação, controle e avaliação
Plano = caminho projetado, permite avaliar o progresso;
Minimiza riscos: evita surpresas, prevê as situações desfavoráveis;
Tomada de decisões em conflito: Tempo, Custo e Qualidade.
Balanceamento de demandas concorrentes:
Estrutura e ferramentas: métodos, processos e acompanhamentos.
Agiliza as decisões, controle gerencial, acompanha tarefas e marcos
Base comum: facilita comunicação entre os Stakeholders;
Dimensionamento adequado de necessidades de recursos;
Possibilita a medição do desempenho.
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Processos de um PROJETO
Iniciação: abertura com declaração inicial de objetivo, escopo e recursos
Planejamento: elaboração do plano de gestão do projeto em todas as áreas de conhecimento em detalhes
Execução: definição de equipes e recursos, preparação e realização
Monitoramento e Controle: medir, avaliar e divulgar desempenho e resultado, solucionar problemas
Encerramento: finalizar atividades e contratos, formalizar final de projeto
Fonte: PMBoK
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PROJETOS - ATRIBUTOS
Esforço temporário e estruturado, planejado e controlado, para ser realizado por pessoas com o
intuito de criar/produzir um Produto, Serviço, Processo.
Atributos:
Objetivo final definido
Ciclo de vida estabelecido – início, meio e fim
Utiliza recursos limitados
Produto/Serviço/Processo ÚNICO, com características distintivas
Envolve riscos e incertezas
Possui cliente(s)
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EXEMPLOS DE PROJETOS
Projetar e concretizar uma empresa ou empreendimento
Construir uma obra, prédio ou instalações
Planejar uma campanha de lançamento de novo produto
Realizar uma campanha política
Implementar uma mudança organizacional a nível de
estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial
Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo
ou modificado
Implementar um novo processo ou procedimento
organizacional
Etc.
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“STAKEHOLDERS” DO PROJETO
Indivíduos ou organizações que estão, em algum momento, envolvidos no projeto, e/ou cujos interesses são afetados pelo
desenvolvimento do projeto.
Os STAKEHOLDERS de um projeto são:
Cliente (s) Patrocinador(es) do Projeto Gerente do Projeto Equipe do Projeto Fornecedores Beneficiários Organizações Envolvidas Etc.
Definição de cada StakeHolder:
Identificação, necessidades e expectativas
Papel de cada um: envolvimento (quanto) e tempo (quando)
Gerenciamento da participação dos interessados
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AULA 3
Estudo de Caso - O Tapete Bachouli.
Processo imaturo: Fazendo análise sem
conhecimento de gerenciamento.
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado
por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade. Os projetos podem ser aplicados em
praticamente todas as áreas do conhecimento humano,
incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e
operacionais, bem como a vida pessoal de cada um”
As principais características dos projetos são a
temporariedade, a individualidade do produto ou serviço a
ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS
A partir dessas principais características, pode-se
descrever as demais.
Empreendimento não repetitivo;
Seqüência clara e lógica de eventos;
Início, meio e fim;
Objetivo claro e definido;
Conduzido por pessoas;
Projetos utilizam recursos;
Parâmetros definidos.
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS
Temporalidade significa que todo projeto apresenta um inicio e
um fim, ou seja, é um evento com duração finita, determinada em
seu objetivo.
Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto,
conforme o PMBOK, significa realizar algo que não tinha sido
realizado antes. Como o produto de cada projeto é único, suas
características precisam ser elaboradas de maneira progressiva de
modo a garantirem as especificações do produto ou serviço a ser
desenvolvido.
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS
Empreendimento não repetitivo - é um evento que não faz
parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que irão
realizar;
Início, meio e fim – todo o projeto respeita um determinado ciclo
de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o
término de um projeto coincide com o início de outro.
• Objetivo claro e definido – ao se iniciar um projeto, é de
fundamental importância que se saiba onde se quer chegar,
qualquer caminho parecerá poder atendê-lo e, a possibilidade de
fracasso torna-se muito mais elevada;
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PROJETO X OPERAÇÃO (ROTINAS)16/0
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Contrastes Operação (Rotinas) Projetos
Foco Orientado para
procedimentos
(processos repetitivos)
Orientado para
atividades/tarefas
(processos não
repetitivos)
Diretrizes para
qualidade
Norma ISO série 9000 Norma ISO 10.006 e
PMBoK
Mudança Kaizen (melhorias
contínuas e pequenos
investimentos)
Inovação (Tecnologia e
investimentos
expressivos)
Elementos da
competição
Eficiência (meios, recursos) Eficácia (fins, metas)
Controle Indicadores de desempenho
(produtividade)
Indicadores de progresso
(valor agregado)
Produtos Produtos seriados
(repetitivos)
Produtos únicos (sob
encomenda)
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CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS
Conduzido por pessoas – o cerne fundamental de qualquer projeto é o
homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de
modernos equipamentos de controle e gestão;
Projetos utilizam recursos - Todo projeto utilizam recursos
especificamente alocados a determinados trabalhos;
Parâmetros pré-definidos – todo projeto necessita ter estabelecidos
valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos,
bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer
previamente, com precisão, esses parâmetros. Todos eles serão
identificados e quantificados no decorrer do plano de projeto. Entretanto,
os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua
avaliação.
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BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO
Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas,
uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada;
Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas,
para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes
que essas situações se consolidem como problemas;
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
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BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO
Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem
implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;
Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem
decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente
competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais
necessários; que documenta e facilita as estimativas para futuros
projetos.
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MOTIVOS DO FRACASSO
As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são
compreendidos pelos escalões inferiores;
Há pouca compreensão da complexidade do projeto;
O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para
realizá-las;
As estimativas financeiras são pobres e incompletas;
O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados;
O sistema de controle é inadequado;
O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando
círculos de poder paralelos previamente estabelecidos;
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MOTIVOS DO FRACASSO
Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de
projetos;
O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou
feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados
históricos de projetos similares, ou até mesmo análises
estatísticas efetuadas;
O treinamento e a capacitação foram inadequados;
Faltou liderança do gerente de projeto;
Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
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MOTIVOS DO FRACASSO
Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e
materiais;
Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;
Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes,
opostas;
Não se conheciam os pontos-chave do projeto;
Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades
tinham conhecimento necessário para executá-las;
As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os
padrões de trabalho não foram estabelecidos.
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PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do
projeto.
Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do
projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por
exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os
médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as
companhias de seguro que pagam por ele. Em muitas áreas de
aplicação, clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outras
clientes refere-se à entidade que comprou o resultado do projeto e
usuários são aqueles quem usarão diretamente o produto do
projeto.
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PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais
diretamente envolvidos na execução do projeto.
Membros da equipe do projeto – o grupo que realiza o
trabalho do projeto.
Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização
executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou
espécie, para o projeto.
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PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
Possuem influência no objetivo, resultados e ciclo
de vida do projeto .
A influência pode ser positiva ou negativa,
dependendo do benefício ou perda decorrente do
projeto.
Possuem responsabilidades e autoridade.
As partes, ou o gerente, ignorar essas
responsabilidades, prejudica o projeto.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS
Gerente de projeto
é o gerente
funcional
Projetos não são
os focos principais
da empresa
Os integrantes da
equipe são leais ao
gerente funcional,
que têm pouca ou
nenhuma
autoridade oficial
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ORGANOGRAMA ESTRUTURA FUNCIONAL
ceo
Gerente
produção
Gerente
financeiro
Gerente
RH
pessoal pessoal pessoal pessoal pessoal pessoal
pessoal pessoal pessoalpessoal pessoal pessoal
projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS
Enfoque principal da empresa é o próprio projeto
Os gerentes de projeto têm autoridade máxima sobre o projeto
Os recursos da organização são destinados ao projeto e ao esforço do projeto
Os integrantes da equipe trabalham no mesmo local físico
A lealdade é cultivada em torno do projeto, não em torno do gerente funcional
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ORGANOGRAMA ORIENTADO A PROJETOS
CEO
Gerente
do projeto
Gerente
do projeto
Gerente
do projeto
Integrantes
da equipe
do projeto
/pessoal
efetivo
Integrantes
da equipe
do projeto
/pessoal
efetivo
Integrantes
da equipe
do projeto
/pessoal
efetivo
projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS
Matricial = Misto
entre funcional e
projetizada.
Mantém muitas
características da
estrutura funcional
A função dos gerentes
de projeto são mais a
de um coordenador ou
despachante do que de
um gerente
propriamente dito
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ORGANOGRAMA MATRICIAL FRACA
ceo
Gerente
produção
Gerente
financeiro
Gerente
RH
pessoal pessoal pessoal pessoal pessoal pessoal
pessoal pessoal pessoalpessoal pessoal pessoal
projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS
Matricial balanceada
Mantém muitas
características da
estrutura projetizada
Os gerentes de projeto
passam a ter
autoridade, com tempo
integral
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ORGANOGRAMA MATRICIAL BALANCEADA
ceo
Gerente
produção
Gerente
financeiro
Gerente
RH
pessoal pessoal pessoal pessoal pessoal pessoal
Gerente
projetopessoal pessoalpessoal pessoal pessoal
projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROJETOS
ceo
Gerente
de gerente
projeto
Gerente
financeiro
Gerente
RH
Gerente
projetopessoal pessoal pessoal pessoal pessoal
Gerente
projetopessoal pessoalpessoal pessoal pessoal
Matricial forte
Os gerentes de projeto
passam a ter
autoridade, com tempo
integral e pessoal
dedicado
integralmente ao
projeto
Problemas: chefias
funcional e de projeto
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ORGANOGRAMA MATRICIAL FORTE
projeto
COMPARAÇÃO ENTRE ESTRUTURAS 16/0
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Matricial
fraca
Matricial
balanceada
Matricial forte
Cargo do
gerente de
projeto
Coordenador,
lider ou executor
de projeto
Gerente de projeto Gerente de projeto
Enfoque do
gerente de
projeto
Divide o enfoque
entre as
responsabilidades
do projeto e as
funcionais
Projeto e sua
execução
Projeto e sua execução
Poder do
gerente de
projeto
Autoridade e
poder mínimos
Equilíbrio entre
autoridade e poder
Autoridade e poder
totais
Tempo do
gerente de
projeto
Parcial no projeto Integral nos
projetos
Integral nos projetos
Estilo da
organização
Muito semelhante
à organização
funcional
Combinação de
matricial forte e
fraca
Muito semelhante à
organização estruturada
por projetos
O gerente de
projeto se
reporta a:
Gerente funcional Um gerente
funcional, mas
divide a autoridade
e o poder
Gerente dos gerentes de
projeto
Atraves dos resultados
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HABILIDADES ESPECÍFICAS: LIDERANÇA16/0
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HABILIDADES ESPECÍFICAS:
COMUNICAÇÃO
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HABILIDADES ESPECÍFICAS: NEGOCIAÇÃO16/0
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HABILIDADES ESPECÍFICAS: SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
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HABILIDADES ESPECÍFICAS: INFLUENCIAR
A ORGANIZAÇÃO
Estrutura formal =
estruturada no organograma
Estrutura informal =
parentesco com pessoas de
cargo de poder
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AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GP
Nas definições iniciais de gerenciamento de
projetos, estes eram considerados os pontos
principais: “ O trinômio sagrado do
gerenciamento de projetos ”
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CustosTempo
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GP
Nas definições iniciais de gerenciamento de
projetos, estes eram considerados os pontos
principais: “ O trinômio sagrado do
gerenciamento de projetos ”
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CustosTempo
Qualidade
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GP
Transforma-se o Trinômio em quatro pilares.
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Qualidade
CustosTempo
Escopo
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GP
O PMI adiciona à esses conceitos principais, mais
quatro áreas de conhecimento.
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Qualidade
CustosTempo
Escopo
RH
Riscos
ComunicaçõesAquisições
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GP
A área de integração é responsável para garantir
que todos os elementos sejam coordenados e
integrados adequadamente.
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Qualidade
CustosTempo
Escopo
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Riscos
ComunicaçõesAquisições
Integração
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GP16/0
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CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DO
PROJETO
Custos e quantidade de pessoas é baixo no início
do projeto, cresce no seu decorrer e volta a
diminuir no final;
No início os riscos e incertezas são elevadas;
A influência das partes interessadas é maior no
início do projeto - ;
Subprojetos devem ter seu ciclo de vida próprio.
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CICLO DE VIDA DE UM PROJETO16/0
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I Intro
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Fonte: PMBoK
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I Intro
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GERENCIAMENTO DE ESCOPO
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I Intro
du
ção -
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GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
AULA 6
Estudo de Caso:
O Parque da CidadeDown Market
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PROJETOS, MOTIVAÇÃO E MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS
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PROJETOS, MOTIVAÇÃO E MUDANÇAS16/0
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PROJETOS, MOTIVAÇÃO E MUDANÇAS16/0
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PROJETOS, MOTIVAÇÃO E MUDANÇAS16/0
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PROJETOS, MOTIVAÇÃO E MUDANÇAS16/0
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PROJETOS, MOTIVAÇÃO E MUDANÇAS16/0
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PROJETOS, MOTIVAÇÃO E MUDANÇAS16/0
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE UM PROJETO
Grupos de processos de gerenciamento de
projetos
Grupos de processos de iniciação
Grupos de processos de planejamento
Grupos de processos de execução
Grupos de processos de monitoramento e controle
Grupos de processos de encerramento
106
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
O gerenciamento de projetos é realizado através
de processos, usando conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saídas.
São tarefas da equipe do projeto:
107
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Selecionar os processos adequados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos
necessários para atender aos objetivos do projeto
Usar uma abordagem definida para adaptar os
planos e as especificações do produto de forma a
atender aos requisitos do produto e do projeto
Balancear as demandas conflitantes de escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos e risco para
produzir um produto de qualidade.
108
O CICLO PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT -
PLANEJAR-FAZER-VERIFICAR-AGIR)
O Grupo de processos de planejamento
corresponde ao componente “planejar” do ciclo
PDCA.
A execução corresponde ao componente “fazer”;
Os processos de monitoramento e controle
corresponde aos componentes verificar e agir.
109
OS CINCO GRUPOS DE PROCESSOS
Iniciação: Define e autoriza o projeto / fase.
Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária.
Execução: Integra pessoas e recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
Monitoramento e controle: Mede e acompanha regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas
Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase a um final ordenado. 111
PROCESSOS DO GRUPO INICIAÇÃO
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Este processo trata principalmente da autorização do
projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma
fase do projeto. É o processo necessário para
documentação das necessidades de negócios e do novo
produto, serviço ou outro resultado que deve
satisfazer esses requisitos.
A elaboração desse termo de abertura liga o projeto
ao trabalho em andamento da organização e autoriza
o seu desenvolvimento.
1/42
115
PROCESSOS DO GRUPO INICIAÇÃO
10.1 Identificar as “partes interessadas”
Este processo identifica pessoas e organizações que
podem ser afetadas pelo projeto e de documentação
das informações relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento ou impacto no sucesso do
projeto.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto
Definir, preparar, integrar e coordenar todos os
planos auxiliares em um plano de gerenciamento do
projeto.
O plano de gerenciamento do projeto se torna a
principal fonte de informações de como o projeto será
planejado, executado, monitorado e controlado, bem
como encerrado.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
5.1 Coletar os requisitos
Definir e documentar as necessidades das partes
interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
Este processo aborda e documenta os requisitos do
projeto e da entrega, do produto, os limites, métodos
de aceitação e o controle de alto nível do escopo.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
5.2 Definir o escopo
Desenvolver uma declaração detalhada do projeto e
do produto.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
5.3 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Subdividir as principais entregas do projeto e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis.
6.1 Definir as atividades
Identificar as atividades específicas que precisam ser
realizadas para produzir as várias entregas do
projeto.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
6.2 Seqüenciar as atividades
Identificar e documentar relacionamentos e
dependências entre as atividades do cronograma.
6.3 Estimar os recursos da atividade
Estimar o tipo e as quantidades de materiais,
pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade do
cronograma.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
6.4 Estimar as durações das atividades
Estimar o número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar atividades do cronograma
com os recursos definidos.
6.5 Desenvolver o cronograma
Analisar os recursos necessários, restrições do
cronograma, durações e seqüências de atividades
para criar o cronograma do projeto.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
7.1 Estimar os custos
Este é o processo necessário para desenvolver uma
aproximação dos custos dos recursos monetários
necessários para terminar as atividades do projeto.
7.2 Determinar o orçamento
Este é o processo necessário para agregar os custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizados.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
8.1 Planejar a qualidade
Identificar os padrões de qualidade relevantes para o
projeto e determinar como os satisfazer, atingindo a
conformidade.
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos
Identificar e documentar funções, responsabilidades,
habilidades e relações hierárquicas do projeto, além
de criar o plano de gerenciamento de pessoal.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
10.2 Planejar as comunicações
Determinar as necessidades de informação e de
comunicação das partes interessadas no projeto.
11.1 Planejar o gerenciamento de riscos
Decidir como abordar, planejar e executar as
atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
11.2 Identificar os riscos
Determinar os riscos que podem afetar o projeto e
documentar suas características.
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
Priorizar riscos para análise ou ação adicional
subseqüente através de avaliação e combinação de
sua probabilidade de ocorrência e impacto.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
11.4 Realizar a análise quantitativa de riscos
Analisar numericamente o efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.
11.5 Planejar respostas a riscos
Desenvolver opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto.
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PROCESSOS DO GRUPO PLANEJAMENTO
12. 1 Planejar as aquisições
Este é o processo necessário para determinar o que
comprar ou adquirir, estabelecer fornecedores,
quando e como fazer isso.
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PROCESSOS DO GRUPO EXECUÇÃO
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
Orientar as diversas interfaces técnicas e
organizacionais que existem no projeto para executar
o trabalho definido no seu plano de gerenciamento.
As entregas são produzidas como saídas dos processos
realizados. Informações sobre a situação atual das
entregas e sobre a quantidade de trabalho realizado
são coletadas como parte da execução do projeto e
como entradas para o processo de relatório de
desempenho.
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PROCESSOS DO GRUPO EXECUÇÃO
8.2 Realizar a garantia da qualidade
Aplicar as atividades de qualidade planejadas e
sistemáticas para garantir que o projeto emprega
todos os processos necessários para atender aos
requisitos.
9.2 Mobilizar a equipe do projeto
Confirmar a disponibilidade e obter os recursos
humanos necessários para terminar o projeto.
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PROCESSOS DO GRUPO EXECUÇÃO
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Melhorar as competências e a interação de membros
da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
Acompanhar o desempenho de membros da equipe,
fornecer feedback, resolver problemas e coordenar
mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
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PROCESSOS DO GRUPO EXECUÇÃO
10.3 Distribuir informações
Colocar as informações relevantes à disposição das
partes interessadas no projeto no momento oportuno,
conforme planejado.
10.4 Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Gerenciar a comunicação a fim de satisfazer os
requisitos das partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.
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PROCESSOS DO GRUPO EXECUÇÃO
12.1 Realizar aquisições
Este é o processo necessário para obter respostas -
informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas
dos fornecedores, revisar ofertas, escolher e negociar
até adjudicar um contrato com o fornecedor.
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PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
O monitoramento das atividades em andamento
do projeto em relação ao plano de gerenciamento
do projeto e à linha de base do desempenho do
projeto.
O controle dos fatores que poderiam dificultar o
controle integrado de mudanças de forma que
somente mudanças aprovadas sejam
implementadas.
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PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Coletar, medir e disseminar informações sobre o
desempenho, avaliar as medições e as tendências
para efetuar melhorias no processo.
Inclui o monitoramento de riscos para garantir que
sejam identificados no início, que o andamento seja
relatado e que planos de risco estejam sendo
executados.
O monitoramento inclui emissão de relatórios de
andamento, medição do progresso e previsão.
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PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças
Controlar os fatores que criam mudanças para
garantir que essas mudanças sejam benéficas,
determinar se elas ocorreram e gerenciar as
aprovadas.
Esse processo é realizado durante todo o projeto,
desde a iniciação até o seu encerramento.
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PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
5.4 Verificar o escopo
Formalizar a aceitação das entregas do projeto
terminadas.
5.5 Controlar o escopo
Controlar as mudanças feitas no escopo do projeto.
6.6 Controlar o cronograma
Controlar as mudanças feitas no cronograma,
atualização e manutenção da linha de base.
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PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
7.3 Controlar os custos
O processo de influenciar os fatores que criam as
variações e controlar as mudanças no orçamento do
projeto.
8.3 Realizar o controle da qualidade
Monitorar resultados específicos do projeto a fim de
determinar se eles estão de acordo com os padrões
relevantes de qualidade e identificar maneiras de
eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
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PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
10.5 Reportar o desempenho
Coletar e distribuir informações sobre o desempenho.
Isso inclui relatório de andamento, medição do
progresso e previsão.
11.6 Monitorar e controlar riscos
Acompanhar os riscos identificados, monitorar os
residuais, identificar novos riscos, executar planos de
respostas a riscos e avaliar sua eficiência durante
todo o ciclo de vida do projeto.
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PROCESSOS DO GRUPO DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
12.3 Administrar as aquisições
Este é o processo necessário para gerenciar o contrato
e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisar
e documentar o desempenho atual ou passado de um
fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relação
contratual com o comprador externo do projeto.
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PROCESSOS DO GRUPO ENCERRAMENTO
4.6 Encerrar o projeto ou a fase
Finalizar todas as atividades em todos os grupos de
processos para encerrar formalmente o projeto ou
uma fase do projeto.
12.4 Encerrar as aquisições
Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a
resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar
cada contrato aplicável ao projeto ou a uma de suas
fases.
FIM
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INTERAÇÕES ENTRE PROCESSOS
Os grupos de processos de gerenciamento de
projetos estão ligados pelos objetivos que
produzem. Em geral, as saídas de um processo se
tornam entradas para outro ou são entregas do
projeto.
Quando um projeto é dividido em fases, os grupos
de processos são normalmente repetidos dentro
de cada fase, durante toda a vida do projeto, para
conduzir o projeto ao seu término de modo eficaz.
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