Aulas AFO I N2 - FACEC€¦ · A sala de aula é um ambiente tão somente para exposição dos...
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AFO I - Administração Financeira e Orçamentária I
Curso Administração
5º Semestre – N2
FACEC 2011
Professor Deusimar FélixAdministrador – CRA 14.337
MBA Lato Sensu em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Skype deusimarfelixMSN [email protected]: [email protected]
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AFO I - Administração Financeira e Orçamentária I
Material de Estudo Elaborado por:
Deusimar Félix
Administrador
MBA Lato Sensu em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Conforme
Ementa FACEC para N2 – 5º Semestre de Administração - 2011
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ATENÇÃO
Recomendamos ler o conteúdo em casa, pesquisar em livros, revistas e na internet assuntos relativos aos estudados aqui e, conforme solicitado, resolver
as atividades propostas. A sala de aula é um ambiente tão somente para exposição dos temas, orientação e tirar dúvidas!
Boa Sorte a Todos!
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AFO I – Fluxograma do Conteúdo – N2
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Fonte: Professor, segundo Ementa FACEC
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AFO I – Cronograma das Aulas e Atividades – N2
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
março 28
segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira sábado domingo
29 30 31 abril 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21
Feriado
22
Feriado
23 24
25 26 27 28 29 30 maio 1
abril de 11
07:15 - 08:00
Planejamento Financeiro e Política de Dividendos
08:00 - 09:00
Capital de Giro
07:15 - 09:00
Início das aulas: Apresentação e Dinâmica Perfil do Investidor
09:15 - 10:45
Crédito e Cobrança
Cronograma sujeito à alteração
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AFO I – Cronograma das Aulas e Atividades – N2
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Cronograma sujeito à alteração
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AFO I – Cronograma das Aulas e Atividades – N2
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Cronograma sujeito à alteração
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AFO I – Por que devo estudar finanças?
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
As Pessoas têm Necessidades
Por isso, precisam deBens e Serviços
Os Bens e Serviçostêm um custo
Este custo exige uma recompensa: o preço
Este preço exige umaquantia de dinheiro para fins de troca
Dinheiro não nasce em árvore: é preciso saber lidar com ele.
Portanto, Finanças fazem parte da vida,mesmo que não queiramos!
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AFO I – Nossas Opções na Vida
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Costumo dizer que na Vida temos apenas duas opções:
Ou Você faz a Situação
Ou a Situação faz Você!
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AFO I – Nossas Opções na Vida
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Portanto, como Administradores das Organizações, de nossa família ou da nossa própria vida, podemos:
OU
Fazer a Situação Financeira
Deixar que a Situação Financeira nos Faça
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AFO I – Planejamento
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Como Administradores, podemos prever o Futuro?
Não, não podemos. Mas podemos criá-lo! E acredite: para criá-lo bem, sem sustos, improvisos e erros, é preciso planejar antes!
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AFO I – Planejamento
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Mas, o que é Planejamento?
1) Forma orientada e racional de se construir o futuro.
2) É a tarefa orientada e racional de ler os cenários (ambiente interno e externo das organizações) e traçar as estratégias (ações) necessárias para se construir um futuro desejado, utilizando-se de objetivos, metas, indicadores, planos, orçamentos, etc., sempre considerando o ciclo PDCA (Planejar, Organizar, Liderar e Controlar), 5W2H, Softwares, etc.
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AFO I – Planejamento
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O Planejamento é ou deve ser:
Prescritivo?
Descritivo?
Diretivo?
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AFO I – Planejamento
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Níveis de Planejamento Organizacional
Estratégico: envolve a organização como um todo e o ambiente a sua volta. Geralmente, voltado ao longo prazo (presidência e diretoria);
Tático ou Gerencial: em nível gerencial e de departamento (recursos humanos, financeiro, produção, marketing, etc.);
Operacional: são as atividades e tarefas que concretizam os dois níveis anteriores.
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AFO I – Planejamento Financeiro
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O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para ser implantadas. Numa situação de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedência.
O planejamento financeiro é uma parte importante do trabalho do administrador. Definindo os planos financeiros e orçamentos ele estaráfornecendo roteiros para atingir objetivos da empresa. Além disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle, estabelecendo umpadrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais (GITMAN, 1997).
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AFO I – Planejamento Financeiro: Curto e Longo Prazo
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Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje já vêm sendo utilizados por grandes empresas, e caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prática do planejamento a longo prazo, que permite fixar realisticamente os objetivos da empresa e, ainda, traçar as grandes linhas da estratégia que conduziráao alcance de tais objetivos.
Além disso, implicam, também, a elaboração de orçamentos que, na prática, constituem um verdadeiro quadro de referências para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a atingir. Finalmente, contemplam controles gerenciais que permitem, de forma confiável, apurar os desvios (diferenças) entre o que a empresa se propõe alcançar e os resultados efetivamente obtidos.
No Curto Prazo
A Longo Prazo
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AFO I – Planejamento Financeiro: Curto e Longo Prazo
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!
Hora de Praticar!
Desenvolveremos uma atividade de pesquisa para reforçarmos e ampliarmos o que vimos até aqui! Agende e organize-se!
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AFO I – Política de Dividendos
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Mas a final, o que é Dividendo?
Dividendos são lucros distribuídos pelas Companhias aos seus acionistas, sendo, portanto, um dos principais focos dos administradores e da gestão financeira de uma empresa.
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AFO I – Política de Dividendos
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E Política de Dividendo, o que seria?
Toda organização é criada com um fim específico. As empresas ou companhias são criadas com a finalidade de criar valor para seus acionistas. Tais valores são expresso pela geração de lucros.
Política de Dividendo, portanto, é a decisão de reter os lucros ou distribuí-los entre os sócios ou acionistas, sempre considerando a maximização da riqueza da companhia e, portanto, de seus donos.
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AFO I – Planejamento Financeiro: Curto e Longo Prazo
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!
Hora de Praticar!
Desenvolveremos uma atividade de pesquisa para reforçarmos e ampliarmos o que vimos até aqui sobre dividendos! Agende e organize-se!
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AFO I – Ativo e Passivo Circulantes – Capital de Giro
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Balanço Patrimonial
Ativo Circulante
Caixa
Bancos
Aplicações
Clientes
Estoques
Não Circulante
Investimentos
Permanente
Intangível
Diferido
Passivo Circulante
Fornecedores
Financiamento de Curto Prazo
Salários a Pagar
Impostos a Recolher
Patrimônio Líquido
Capital Social
Reservas
Capital de Giro
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AFO I – Capital de Giro Líquido - CCL
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
O conceito do Capital Circulante Líquido (CCL) é de suma importância para analisar a empresa, pois evidencia a parte do Ativo Circulante que não está comprometida com o com o Passivo Circulante.
Fórmula CCL:
CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante
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AFO I – Capital de Giro Líquido - CCL
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Exemplificando:
Considere que uma empresa tenha um Ativo Circulante de R$15.000 e um Passivo Circulante de R$10.000. Veja que, neste exemplo, se a empresa pagar todo o seu Passivo Circulante (na hipótese de ter dinheiro suficiente nas contas Caixa e Bancos), ainda lhe sobrará R$5.000 (CCL). Logo, os R$5.000 (restantes) não estão afetados com as dívidas da empresa em curto prazo. Repare que, pelo fato de a empresa possuir uma parcela que não seráutilizada para pagamento da dívida, há uma folga financeira maior a ela.
CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante
CCL = R$15.000 – R$10.000CCL = R$5.000
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AFO I – Capital de Giro Líquido - CCL
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
O Capital de Giro Próprio representa, tecnicamente, a saúde financeira da empresa. Logo, é um importante indicador financeiro da empresa. Quando o Ativo Circulante for maior que o Passivo Circulante, a saúde financeira da empresa seráfavorável.
A Saúde da Empresa
A má administração do capital de giro da empresa (Ativo e Passivo Circulante)
leva a insuficiência de caixa ou, no mínimo, ao descasamento do caixa, colocando a empresa em risco de insolvência
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AFO I – Capital de Giro Líquido - CCL
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
O Ativo Circulante é também denominado Capital de Giro. É composto pelas aplicações que estão constantemente em giro (que tem alto grau de liquidez). O Passivo Circulante, por sua vez, é formado por origens de recurso que, também, estão invariavelmente em giro.
Obviamente, o almejado seria que o Ativo Circulante fosse sempre maior que o Passivo Circulante. Enquanto, o primeiro significa dinheiro e valores que se transformarão em dinheiro no curto prazo, o segundo significa dívidas no curto prazo.
No entanto, diversas vezes, mesmo que o Ativo Circulante seja maior que o Passivo Circulante, a empresa encontra dificuldade de pagamento de suas dívidas, isso porque as dividas estão vencendo com rapidez maior do que os valores que se transformam em dinheiro.
Quando isso ocorre, a empresa recorre a desconto de duplicatas, empréstimos etc. com a finalidade de aumentar seu caixa e, consequentemente, honrar os seus compromissos no vencimento.
Para refletir!
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AFO I – Capital de Giro Líquido - CCL
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!
Hora de Praticar!
Estruture o Balanço Patrimonial da Companhia MSC em 31/12/X9 e calcule o Capital de Giro Líquido:
Dados em R$1.000:
Caixa: 1.800. Fornecedores: 5.000. Capital Social: 10.000. Maquinas: 3.000. Estoques: 6.500. Financiamentos a Pagar em Longo Prazo: 7.320. Gastos Pré-Operacionais: 200. Lucros Acumulados: 3.400. Duplicatas a Receber: 3.400. Salários a Pagar: 6.500. Participações em Outras Empresas: 7.320. Contas a Pagar: 200. Prédios: 5.000. Impostos a Pagar em Curto Prazo: 1.800. Títulos a Pagar em Longo Prazo: 2.000. Títulos a Receber em Longo Prazo: 9.000
De posse do Capital de Giro Líquido calculado, tire suas conclusões elaborando um pequeno resumo sobre o resultado encontrado. Tente sustentar seus argumentos mediante conceituação técnica. Se necessário for, faça uma pesquisa em livros ou na internet.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Balanço Patrimonial
Ativo Circulante
Caixa
Bancos
Aplicações
Clientes
Estoques
Não Circulante
Investimentos
Permanente
Intangível
Diferido
Passivo Circulante
Fornecedores
Financiamento de Curto Prazo
Salários a Pagar
Impostos a Recolher
Patrimônio Líquido
Capital Social
Reservas
AQUI
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
•Crédito
•Contas a Receber
•Inadimplência
Veremos
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
O que é Crédito?
Qual a relação entre crédito e confiança?
Por que conceder crédito?
A quem conceder crédito?
Quanto conceder em crédito?
Por quanto tempo conceder o crédito?
Conceder crédito tem custo para a empresa concedente?
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Como era de se esperar, o valor recebido não corre mais risco, entretanto o valor a receber sim. Este é o principal componente da análise de crédito. Para isso, as empresas tomam todas as precauções possíveis na concessão de crédito aos seus clientes.
Isto se dá tanto para pessoas físicas quanto para pessoas jurídicas. O objetivo da concessão do crédito é o aumento de vendas. Espera-se que com maiores prazos ou menores valores de prestações o cliente se anime em comprar, e com isso as vendas aumentem.
O crédito pode ser definido como “todo ato de vontade ou disposição de alguém de destacar ou ceder, temporariamente, parte de seu patrimônio a um terceiro, com a expectativa que esta parcela volte à sua posse integralmente, depois de decorrido o tempo estipulado” MATIAS (apud LONGELUPE, 1977 p. 6).
Entendendo...
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Parâmetro de Créditos: Os 5 Cs do Crédito + 1
Método dos 5 C’s - Brigham e Weston, por exemplo, citam a análise de risco através do método dos cinco C’s, a saber:
Caráter – O histórico do solicitante quanto ao cumprimento de suas obrigações financeiras, contratuais e morais. Os dados históricos de pagamentos e quaisquer causas judiciais pendentes ou concluídas contra o cliente seriam utilizadas na avaliação do seu caráter.
Capacidade – O potencial do cliente para quitar o crédito solicitado. Análises dos demonstrativos financeiros, com ênfase especial nos índices de liquidez e endividamento são geralmente utilizados para avaliar a capacidade do solicitante de crédito.
Capital – A solidez financeira do solicitante, conforme indicada pelo patrimônio líquido da empresa. O total de exigíveis (a curto e congo prazo) em relação ao patrimônio líquido, bem como os índices de lucratividade são freqüentemente usados para avaliar o capital demandante de crédito.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Parâmetro de Créditos: Os 5 Cs do Crédito + 1
Garantia (Collateral) – O montante de ativos colocados à disposição pelo solicitante para garantir o crédito. Naturalmente, quanto maior esse montante, maior será a probabilidade de se recuperar o valor creditado, no caso de inadimplência. O exame do balanço patrimonial e a avaliação de ativos em conjunto com o levantamento de pendências judiciais podem ser usados para estimular os colaterais.
Condição – As condições econômicas e empresariais vigentes, bem como circunstânciasparticulares que possam afetar qualquer das partes envolvidas na
Além destes 5 C’s, alguns autores acrescentaram um sexto: Conglomerado. Este seria a participação da empresa dentro de um grupo. Ela por si mesma poderia não reunir condições de crédito, mas com o aval do grupo este problema seria sanado.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Garantias – As garantias podem ser pessoais e reais.
As garantias pessoais são:
Aval – Estabelece a obrigação do avalista pelo valor do documento avalizado. O avalista responde com todos os seus bens, exceto os denominados bens de família. É concedido sobre títulos de crédito. É possível a figura do avalista do avalista.
Fiança – Estabelece as obrigações do fiador sobre o objeto afiançado. Goza do benefício de ordem. É concedida sobre contratos.
As garantias reais são:
Alienação fiduciária – Arquivada no Registro de Títulos e Documentos. O devedor tem a posse, mas não a propriedade do bem.
Hipoteca – Bens oferecidos em garantia, exceto os bens de família.
Penhor – Bens suficientes para garantir uma dívida. Os bens penhorados devem ficar sob a guarda do devedor, que será seu fiel depositário.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Histórico do cliente – Neste item verifica-se os dados cadastrais, sócios, gestores, produção e vendas, etc; se o cliente já comprou os artigos da empresa, e se pagou em dia. Verifica-se também desde quando é cliente, qual o volume histórico de seus negócios com a empresa.
Informações bancárias – Neste item verificam-se informações junto aos órgãos de informações bancárias (SERASA), sobre a idoneidade do cliente. Se já tem títulos protestados ou não.
Informações junto a outros fornecedores – Através de cartas vai-e-vem as empresas de mesmo segmento se defendem dos maus pagadores, dando e recebendo informações sobre seu relacionamento com o investigado.
Informações junto a empresas especializadas – Existem no mercado empresas especializadas em dar informações cadastrais. A Dun & Bradstreet, por exemplo, é uma delas. Esta empresa publica um anuário que é distribuído para seus clientes, onde constam as principais informações de um grande número de empresas de todos os ramos.
Informações do governo – Estas informações podem ser adquiridas junto ao CADIN – Cadastro Informativo de Créditos não Quitados do Setor Público, a SRF – Secretaria da Receita Federal e àCentral de Riscos do BACEN.
Fontes de Informações sobre o potencial tomador do crédito
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Conceituação de crédito
Conceituar crédito a alguém significa atribuir a esse alguém (empresa ou pessoa física) uma “nota” ou “escore”. Inúmeros são os sistemas de classificação ou de conceituação de crédito através de escores (credit scoring systems). Alguns, altamente sofisticados, são especialmente, indicados para instituições financeiras (bancos). Outros são mais simples, mas amplamente utilizados, sobretudo nas empresas comerciais (lojas), sendo particularmente interessante para análise de crédito de pessoas físicas. Podem ser utilizados para pessoas jurídicas também.
Tal técnica consiste em escolher um conjunto de variáveis importante para avaliar a concessão de crédito e atribuir um a peso a cada um, gerando um total de pontos ou escore que determinará a concessão do crédito ou não.
Confiança Garantia Crédito+ =
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Solicitação do crédito
Análise do crédito
Concessão do crédito
Monitoramento do crédito
Cobrança
Crédito relaciona-se com:
1. Marketing (vendas)
1. Finanças(recebimento)
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
SISTEMA SIMPLIFICADO DE CREDIT SCORING
PARÂMETRO FATORES ESCORE
ATIVIDDE
Empresário 5
Executivo 4
Servidor Público 4
Empregado do Setor Privado 3
Aposentado 3
Autônomo 2
RENDA
> R$ 50.000,00 5
> R$ 20.000,00 e < R$ 50.000,00 4
< R$ 20.000,00 2
ESTABILIDAE NA ATIVIDDEMais de ano 4
Menos de um ano 3
MORADIAPrópria 4
Alugada 1
IMÓVEIS
> de dois imóveis 5
< que dois imóveis 3
Nenhum 2
DEPENDENTESNenhum 2
Um Dois ou mais 1
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
Conta Corrente, Cartão de Crédito, Seguros 5
Conta Corrente e Cartão de Crédito 4
Conta Corrente e Seguros 3
Conta Corrente 2
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Parâmetro da Decisão de Crédito
Escore Decisão de Crédito Condições e Limitações
Abaixo de 12 ponto Reprovado
Entre 12 e 18 pontos Aprovado Até R$ 5.000,00 com avalista
Entre 19 e 25 pontos Aprovado Até 12.000,00
Acima de 26 pontos Aprovado Até R$ 20.000,00
Política de Crédito
Fixa parâmetros e diretrizes a serem observados na decisão de crédito, estabelecendo o grau de flexibilização da decisão de crédito. O crédito pode tanto proporcionar alteração do nível de risco pelo não-recebimento das vendas a prazo, quanto aumentar as vendas. Tudo depende de uma política de crédito adequada.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Endividamento como ponto de cortena concessão de crédito
Por padrão das financeiras o endividamento máximo para concessão decrédito é de 30% da renda.
Entretanto, recomendamos apenas 20%
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Crédito
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Endividamento como ponto de cortena concessão de crédito
Não generalize os parâmetros de concessão de crédito. Lembre-se: todaregra tem exceção. Portanto, o analista de crédito pode e deve
valer-se de sua experiência, lembrando sempre que toda vez que suaopinião divergir dos parâmetros de concessão de crédito, eledeve recorrer ao seu superior e expor seu posicionamento.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante - Crédito
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!
Hora de Praticar!
Elabore uma ficha para um sistema de Credit Scoring de uma empresa comercial (loja) fictícia para vendas a pessoas físicas.
Atenção:
Considere os pilares (objetivos) do crédito:
Marketing (aumentar as vendas) e Finanças (garantir o recebimento)
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
O que são Contas a Receber?
Onde e como surgem as Contas a Receber?
Qual a importância das Contas a Receber
Qual a relação entre Contas a Receber, Estoque e Contas a Pagar?
Contas a Receber têm Custos?
Qual a relação entre Contas a Receber e Caixa?
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
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Vai faltar Caixa!
0 10 20 30 40 50 60
Cont as a Receber
Cont as a Pagar
Caixa suficiente: caixa casado
0 10 20 30 40 50 60
Cont as a Receber
Cont as a Pagar
Vai sobrar caixa!
0 10 20 30 40 50 60
Cont as a Receber
Cont as a Pagar
Estratégia Agressiva e perigosa
Estratégia moderada e ideal
Estratégia conservadora e com renúncia
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Vender é excelente para a empresa;
Receber as vendas é melhor ainda!
Pense Nisso!
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
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Administrador financeiro, fique atento: vender no crediárioé financiar clientes. Isto é, o cliente estará comrecursos da empresa por determinado tempo.
Isso tem um custo. Saiba calcular este custo everificar se vale a pena!
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
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Calculando a Venda Média Diária e O Prazo Médio de Recebimento (PMR)
Basicamente existem duas maneiras de se calcular a venda média e o prazo médio de recebimento
1. Com base no controle de Contas a Receber e no relatório de vendas;
2. Com base nas demonstrações contábeis (Balanço e Demonstrativo de Resultado)
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
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Com base no relatório de vendas e Contas a Receber
No início de fevereiro, a empresa Sucesso Garantido S/A apresentou seu relatório de vendas do mês de janeiro com um total de vendas de R$ 50.000,00. O setor financeiro, ao emitir o extrato de contas a receber referente às vendas do mês de janeiro, verificou que ainda restam R$ 25.000,00 não recebidos (estão no Contas a Receber da empresa). Diante dessa situação qual seria a venda média diária (VMD) ou prazo médio de Recebimento (PMR) referente a janeiro?
VMD = Faturamento / dias de venda, então:
VMD = 50.000,00 / 30 = R$ 1.666,67/dia em média.
Esse é um dado muito importante para o empresário. A VMD diária deve ser calculado semanalmente, quinzenalmente, mensalmente, trimestralmente, semestralmente, anualmente, etc.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Com base no relatório de vendas e Contas a Receber
PMR = Contas a Receber / VMD, então:
PMR = 25.000,00 / 1.666,67 = 15 dias, em média
Importante: aqui trabalhamos com média, pois os valores a receber podem está com prazos maiores, como 45dd, 60dd, etc.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
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Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!
Hora de Praticar!
Considerando o Case da empresa Sucesso Garantido S/A, suponha que no mês de fevereiro o faturamento seja 75% maior do que em janeiro e que até o final desse mês de fevereiro a empresa tenha recebido 85% desse faturamento.
Pede-se: calcule a VMD e o PMR da empresa para o mês de fevereiro e descreva a situação como sendo favorável ou desfavorável.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
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Com base nas Demonstrações Contábeis
As demonstrações contábeis podem ser elaboradas para períodos mensais, trimestrais, semestrais e anuais. Mas, o mais comum é que sejam elaboradas trimestralmente (90 dias) ou anualmente (360 dias).
VMD = Receitas / 360
VMD = 20.000 / 360 = R$ 55,56/dia
Receitas: dados extraído do anexo II – Demonstração de Resultados (2009) no final desta apostila.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
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Com base nas Demonstrações Contábeis
PMR = Duplicatas a Receber / VMD
PMR = 1.500,00 / 55,56 = 27 dias corridos em média
Duplicatas a Receber: Anexo I – Balanço Patrimonial (2009) no final desta apostila
Então, como base nas Demonstrações financeiras descobrimos que as Vendas Médias Diárias da Empresa em questão é de R$ 55,56 e que o Prazo Médio de Recebimento dessas vendas é de 27 dias corridos.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Contas a Receber
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Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!
Hora de Praticar!
Nos exemplos foram calculados a VMD e PMR das Demonstrações Contábeis para o período de 2009. Para fixação, calcule agora os índice VMD e PMR para o exercício de 2010 das demonstrações contábeis em anexo no final desta apostila.
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AFO I – Gestão do Ativo Circulante: Inadimplência
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Analisada uma proposta de crédito, aprovada a sua concessão, emitida e aceita a duplicata, mais um devedor integra a carteira de contas a receber da empresa. A partir desse momento, o risco está assumido e a atenção da área financeira volta-se agora para a liquidação do título pelo cliente. Não ocorrendo a liquidação da dívida, configura-se a inadimplência e se deve começar o processo de cobrança.
O valor dos títulos, ou Devedores Duvidosos, quando comparado às vendas da empresa, permite o cálculo do Índice de Inadimplência. Supondo que o valor de R$ 32.500,00 em atrasos seja típico nessa empresa, e supondo ainda que suas vendas mensais sejam em torno de R$ 260.000,00, teremos:
Índice de Inadimplência = Devedores Duvidosos / Vendas
II = 32.500 / 260.000 = 0,125 x 100 = 12,50%
Isto é: em média 12,5% das vendas não estão sendo pagas no vencimento requerendo uma ação conjunta da administração financeira, departamento de marketing e vendas.
Para se evitar distorções, o índice de inadimplência deve ser idealmente calculado com vendas e devedores duvidosos do mesmo mês ou período de competência. Deve-se ainda comparar os índices mensais, de forma a se perceber a tendência de qualidade da carteira de Contas a Receber.
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Balanço Patrimonial
Ativo Circulante
Caixa
Bancos
Aplicações
Clientes
Estoques
Não Circulante
Investimentos
Permanente
Intangível
Diferido
Passivo Circulante
Fornecedores
Financiamento de Curto Prazo
Salários a Pagar
Impostos a Recolher
Patrimônio Líquido
Capital Social
Reservas
AQUI
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
•Compras
•Estoque
•Contas a Pagar
Veremos
Encontram-se no grupo de contas do Ativo Circulante, mas por se relacionar com Duplicatas ou contas a pagar, optamos por tratá-las aqui para fins didático.
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Compras
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A empresa pode ser vista como um sistema aberto que recebe recursos, processa esses recursos e gera saídas. A figura abaixo ilustra esse raciocínio:
PessoasInformaçõesTecnologiasMercadorias
Matérias-primaetc.
Transformação e Agregação de Valor
Produtos (Bens,Serviços e Idéias)
Entradas Processos Saídas
Percebe-se, portanto, que para a empresa atender seu público-alvo, vendendo produtos e serviços, ela precisa comprar para produzir e vender. Nesta disciplina, estudaremos sobre a compra de matéria-prima e mercadorias.
Ciclo de Funcionamento de uma Empresa
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Compras
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
O departamento de compra da Empresa Alfa & Beta S/A está fazendo uma cotação para compras de mercadorias para revenda. O responsável pelo setor tem as seguintes informações:
Prazo para pagamento do fornecedor = 30dd
Prazo de médio de permanência em estoque = 15dd
Prazo para recebimento das vendas = 45dd
Valor das compras = R$ 200.000,00
Custo de Oportunidade da Empresa = 15% a.a.
Para fins contábeis o custo das compras ou o custo dos estoques a vender é de R$ 200.000,00. Nisto, não cabe dúvidas, não é verdade? Mas será que esse é realmente o custo. Não, não é. Além do custo econômico, temos também o custo financeiro, que pode ser calculado assim:
CEF = VC (1+i)(PME + PMR)-PMP,
CEF: Custo Econômico e Financeiro das Compras
VC = Valor de Compra
PME = Prazo médio de estocagem
PMR = Prazo médio de recebimento das vendas
PMP = Prazo médio de pagamento das compras
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Compras
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Considerando, então, este Case, qual seria o custo real das compras?
(PME+PMR) – PMP
(15+45) – 30
30 dias de capital parado, entre compra, estocagem e recebimento das vendas = 1 mês
Custo de oportunidade = 15% a.a. ou 1,25% a.m., então:
CEF = 200.000,00 (1+1,25/100) 1
CEF = 205.500,00. Este é o custo real da aquisição considerando o valor do dinheiro no tempo.
Conclusão: o resultado da equação (PME+PMR) – PMP deve estar o mais próximo de zero possível, sob pena de elevar os custos financeiros da empresa.
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Compras
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Segredo da boa compra
1. Conhecer o prazo médio em que as mercadorias e matéria-prima permanecem estocadas (estar alinhado com o departamento de produção e de estoque)
2. Conhecer o prazo médio de recebimento dos clientes (está alinhado com o departamento de vendas e financeiro);
3. Ajustar o prazo para pagamento das compra conforme o resultado da equação que vimos anterior para que se aproxime de zero.
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Compras
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Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!
Hora de Praticar!
Considere as seguintes informações:
PME = 30dd
PMR = 30dd
Proposta de preço pelo fornecedor = R$ 15.000,00
Prazo concedido pelo fornecedor para pagamento = 20dd
Custo de oportunidade da empresa = 20 a.a.
Pede-se: Qual é o custo financeiro dessa aquisição?
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Estoque
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Estoques são itens adquiridos que ficam parados na empresa até serem utilizados. Quando são vendidos, ou quando o produto a que serão incorporados for vendido, geram recursos financeiros para serem readquiridos. Portanto, seu controle é muito importante em todas as empresas que os têm. Enquanto as contas a receber ocorrem após a venda, os estoques existem antes das vendas. Diversos são os motivos para se manter estoques. Dentre eles podemos salientar:
1. Características particulares do setor onde a empresa atua. 2. Sazonalidade de seus produtos 3. Expectativa de aumento nos preços das matérias-primas e produtos
finais 4. Proteção contra perdas inflacionárias 5. Política de vendas do fornecedor (descontos para compras maiores) 6. Especulação
O que é Estoque
Motivos
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Estoque
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Os principais tipos de estoque são:
Matérias-primas – O estoque de matérias-primas, ou matérias-primas e embalagens consiste no principal componente do produto final a ser vendido e nos produtos de acondicionamento.
Produtos em elaboração – Referem-se aos custos inseridos no produto (materiais diretos, mão-de-obra e gastos indiretos) após o início de sua produção até a chegada no estoque de produtos acabados ou elaborados.
Produtos acabados - São os produtos prontos para serem comercializados.
Material de consumo e de almoxarifado – Inclui os materiais não ligados diretamente ao processo produtivo como componente do produto final.
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Estoque
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Diferentes Enfoques sobre o Estoque
Enfoque Financeiro – O Departamento Financeiro acha que os estoques devem ser mantidos em níveis mínimos, pois só assim minimizará as perdas financeiras, com imobilização de recursos em estocagem.
Marketing – O Departamento de Marketing acha que os estoques devem ser mantidos em níveis altos, para que as vendas não sofram solução de continuidade. Com a entrega imediata dos pedidos, os clientes estarão sempre satisfeitos.
Produção – O Departamento de Produção acha que os estoques devem ser mantidos em níveis altos, pois qualquer parada do processo produtivo, quer seja por defeitos mecânicos, ou por greves, ainda poderão atender à demanda por algum tempo. Na retomada dos trabalhos, sempre terão produtos em estoque para atender a produção.
Compras – O Departamento de Compras acha que os estoques devem variar de acordo com as condições de compra, sendo altos no momento em que se aproveitam as condições favoráveis, e baixo quando acontecer o contrário.
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Prazo Médio de Estocagem
AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Estoque
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O prazo médio de estocagem representa, em média, quanto tempo os materiais e mercadorias ficam parados no estoque, cuja formula é:
PME = [(Ei + Ef) / 2] / [(CPVi + CPVf)/2] / 360
PME: prazo médio de estocagem
Ei: estoque inicial (balanço patrimonial)
Ef: estoque final (balanço patrimonial)
CPV: custo dos produtos vendidos (demonstrativo de resultado)
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Exemplificando
AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Estoque
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A empresa Resultado Positivo Ltda. apresentou os seguintes resultados: em 2009 apresentou um estoque no valor de R$ 2.500,00 e um custo dos produtos vendidos no valor de R$ 15.000,00; em 2010 apresentou 2.750,00 de estoque e R$ 16.200,00 de custo dos produtos vendidos. Qual é o prazo médio de estocagem dessa empresa?
PME = [(2.500+2.750)/2] / [(15.000+16.200)/2] / 360
PME 2.625 / 43,33
PME = 61dd de permanência no estoque.
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Estoque
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!
Hora de Praticar!
Analisando as demonstrações Contábeis em anexo no final desta apostila, calcule o PME (prazo médio de estocagem).
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Contas a Pagar
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Se as Contas a Receber nascem das vendas a prazo, as Contas a Pagar nascem das compras a prazo. Conclui-se, portanto, que:
1) Ao vender a prazo a empresa estáfinanciando o cliente;
2) Ao comprar a prazo o fornecedor estáfinanciando a empresa.
É justamente com base nesta conclusão é que se deve, ao comprar ou vender, considerar essas duas atividades como parte de um único sistema, um único conjunto.
Fornecedor
Cliente
Empresa
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Contas a Pagar
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Prazo Médio de Pagamento - PMP
O PMP é um indicador que mede, em média, quanto tempo a empresa leva para pagar seus fornecedores. Isto é, por quanto tempo os fornecedores financiam as atividades da empresa. Écalculado pela seguinte fórmula:
PMP = Contas a Pagar / (Compras / 360 ou período)
Exemplificando: A empresa Milionária S/A, no ano de 2010, apresentou em seus relatórios financeiros um total de compras no valor de R$ 220.000,00 e, no final deste ano tinha a pagar o valor de R$ 35.000,00. Qual seria o PMP dessa empresa?
PMP = 35.000,00 / (220.000,00 / 360)
PMP = 35.000 / 611
PMP = 58 dd para pagamento de seus fornecedores.
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Contas a Pagar
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Compras médias diárias
Ainda quanto a empresa do exemplo anterior, qual seria seu nível de compra diária (CM)?
CM = Compras / 360 ou período
CM = 220.000,00 / 360
CM = R$ 611,11 por dia
Muita atenção: é muito importante que as vendas diárias sejam, no mínimo, igual as compras diárias sob pena de falta de recursos no caixa.
70
Geralmente as demonstrações contábeis não trazem o valor das compras do período. Tal informação sóestá disponível nos balancetes contábeis. Dessa forma, ou se tem acesso à contabilidade da empresa ou se faz necessário realizar alguns cálculos extras para extrair o valor das compras, conforme se mostra a seguir:
A empresa Melhores Produtos S/A apresentou os seguintes dados:
Em 2009: Estoque de R$ 5.000,00 e Custo dos Produtos Vendidos de R$ 25.000,00
Em 2010: Estoque de R$ 7.200,00 e Custo dos Produtos Vendidos de R$ 27.500,00
CPV = Ei + C – Ef
CPV = Custos dos Produtos dos Vendidos (Demonstração de Resultado)
Ei = Estoque inicial (Balanço Patrimonial)
C = Compras
Ef = Estoque final (Balanço Patrimonial)
AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Contas a Pagar
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Calculando o PMP com base nas Demonstrações Contábeis
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Contas a Pagar
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Calculando o PMP com base nas Demonstrações Contábeis
27.500 = 5.000 + C - 7.200
-C = 5.000 – 7.200 – 27.500
(-1) – C = 5.000 – 7.200 – 27.500
C = -5.000 + 7.200 + 27.500
C = 29.700,00 de compras em 2010
Supondo que essa empresa apresente em 31/12/2010 um valor a pagar (Contas a Pagar) de R$ 2.000,00 qual seria, então, seu PMP?
PMP = Contas a Pagar / (Compras /360)
PMP 2.000 / (29.700 / 360)
PMP = 24,24dd ou, arredondando, 25dd.
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AFO I – Gestão do Passivo Circulante: Contas a Pagar
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!
Hora de Praticar!
Analisando as demonstrações Contábeis em anexo no final desta apostila, calcule os seguintes dados e valores:
1) Valor das compras de 2010;
2) Compra média diária de 2010;
3) Prazo médio de pagamento referente ao ano de 2010.
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AFO I – Gestão do Capital de Giro
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Balanço Patrimonial
Ativo Circulante
Caixa
Bancos
Aplicações
Clientes
Estoques
Não Circulante
Investimentos
Permanente
Intangível
Diferido
Passivo Circulante
Fornecedores
Financiamento de Curto Prazo
Salários a Pagar
Impostos a Recolher
Patrimônio Líquido
Capital Social
Reservas
AQUI
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AFO I – Gestão do Capital de Giro
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
•Ciclo financeiro ou ciclo de caixa (CC)
•Fluxo de Caixa – Cash Flow
Veremos
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AFO I – Gestão do Capital de Giro: ciclo financeiro
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Ciclo Econômico (CE)
É o período em que a mercadoria permanece nas dependências da empresa, ou seja, inicia-se com a compra da mercadoria e encerra-se com a venda da mesma. Este ciclo é o giro de estoques, ele nos diz quanto tempo a empresa está demorando para girar o seu estoque. Quanto maior for o estoque, mais lento será o giro do mesmo, ocasionando, inclusive, numa possível insuficiência crônica de caixa, forçando-a a captação sistemática de recursos de terceiros comprometendo a saúde financeira da empresa.
Ciclo Financeiro (CC)
Tem início com o desembolso de numerários para a aquisição da mercadoria que será revendida pela empresa e encerra-se com o recebimento 1relativo à venda da mesma. Este é o ciclo de caixa. O reflexo do Ciclo Econômico se daráneste ciclo. Se o giro do estoque élento, primeiro a empresa pagará para após receber, ocasionando em desembolso desnecessário. Cabe salientar que além de compromissos com fornecedores a empresa também deve honrar outros compromissos mensais, que são os Custos Fixos ou Despesas Operacionais. São gastos necessários para que a empresa possa operar.
Ciclo Operacional (CO)
Representa os dois ciclos juntos, iniciando-se quando da compra da mercadoria e encerrando-se quando da venda ou do recebimento dos recursos da venda. Segundo Hoji, o Ciclo Operacional inicia-se junto com o Ciclo Econômico ou Ciclo Financeiro, o que ocorrer primeiro, e encerra-se junto com o encerramento do Ciclo Econômico ou Financeiro, o que ocorrer por último.
CC = PME + PMR - PMP
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AFO I – Gestão do Capital de Giro: ciclo financeiro
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Vamos a um exemplo:
Analisando as demonstrações contábeis da empresa Alfa S/A verificou-se os seguintes prazos médios relativos às suas operações:
PME = 30dd
PMR = 60dd
PMP = 45
Nestas condições, calcule o ciclo financeiro da empresa.
CC = PME + PMR – PMP
CC = 30 + 60 – 45
CC = 45dd. Isto é, a empresa Alfa S/A possui um ciclo financeiro de 45dd positivo. Isto não é bom, pois quanto maior de ZERO for o CC maior necessidade de capital de giro a empresa terá. Veja:
CC < 0: A empresa está com folga de capital de giro;
CC = 0: situação perfeita. A empresa possui tanto capital de giro quanto tem;
CC > 0: A empresa precisará financiar capital de giro (está faltando capital de giro).
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NCG = Necessidade de Capital de Giro
NCG = [PME x (CPV/360)] + [PMR x (Vendas/360)] – [PMP x (Compras/360)], onde:
Estoque Diário = CPV/360
Vendas Diárias = Vendas/360
Compras Diárias = Compras/360
Exemplificando: A empresa Sucesso Garantido Ltda., através de suas demonstrações financeiras, apresentou os seguintes dados:
PME = 30
PMR = 60
PMP = 45
Compras Anuais = R$ 60.000,00
Vendas Anuais = R$ 86.000,00
CPV Anual = R$ 72.000,00
Qual seria a necessidade de capital de giro (NCG) desta empresa? Acompanhe na página seguinte...
AFO I – Gestão do Capital de Giro: ciclo financeiro
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
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NCG = [30 x (72.000/360] + [60 x (86.000/360)] – [45 x (60.000/360)]
NCG = (30 x 200) + (60 x 238,89) – (45 x 166,67)
NCG = R$ 12.833,25. Este é o valor que a empresa precisa financiar (com capital próprio ou de terceiro) para suprir sua necessidade de capital de giro
Resumindo: A necessidade de capital de giro é calculado pela equação abaixo:
NCG = (Estoque Médio Diário x PME )+ (Vendas Médias Diárias x PMR) – (Compras Médias Diárias x PMP)
Não tem segredos!
Se:
NCG < 0: a empresa está com sobra de capital e podia ampliar o prazo concedido nas vendas (aumentar as vendas) ou diminuir o prazo de pagamento a fornecedores (pagando menos juros);
NCG = 0: Situação perfeita. Não cabe ajuste algum. É como diz a sabedoria popular: “Se melhorar estraga!”;
NCG > 0: a empresa está com necessidade de capital de giro e podia diminuir o prazo para recebimento das vendas ou/e aumentar o prazo para pagamento dos fornecedores.
AFO I – Gestão do Capital de Giro: ciclo financeiro
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
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AFO I – Gestão do Capital de Giro: CC e NCG
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Se decoro, esqueço. Se vejo, lembro. Se faço, aprendo!
Hora de Praticar!
Analisando as demonstrações Contábeis em anexo no final desta apostila, calcule os seguintes dados e valores:
1) Ciclo financeiro (CC) para o ano de 2010;
2) Necessidade de Capital de Giro (NCG) para o ano de 2010.
Muita Atenção: note que você tem apenas as Demonstrações contábeis. Por isso, você teráque calcular os prazo médios: PME, PMR, PMP, etc. Esses cálculos, você aprendeu a efetuar em aulas anteriores.
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AFO I – Gestão do Capital de Giro: Fluxo de Caixa ou Cash Flow
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Fluxo de caixa é um instrumento gerencial de planejamento financeiro que controla e informa todas as movimentações financeiras (entradas e saídas de valores monetários) de um dado período – pode ser diário, semanal, mensal, etc. O fluxo de caixa é composto dos dados obtidos dos controles de contas a pagar, contas a receber, de vendas, de despesas, de saldos de aplicações, e todos os demais que representem as movimentações de recursos financeiros disponíveis da organização.
O Fluxo de Caixa é um instrumento de controle que auxilia na previsão, visualização e controle das movimentações financeiras de cada período. A sua grande utilidade, no contexto que estamos apresentando hoje, é permitir a identificação (especialmente prévia, mas também posterior) das sobras e faltas no caixa, possibilitando ao profissional planejar melhor suas ações futuras ou acompanhar o seu desempenho.
O que é Fluxo de Caixaou Cash Flow?
Para que serve essaFerramenta de Planejamento?
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AFO I – Gestão do Capital de Giro: Fluxo de Caixa ou Cash Flow
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Com o fluxo de caixa, reduz-se a possibilidade de sustos financeiros (falta de caixa para honrar os compromissos), e permite aplicar os excedentes em aplicações de liquidez imediata de forma a não deixar o dinheiro parado.
Muita atenção: registra-se no fluxo somente as entradas e saídas reais de dinheiro. Assim, depreciações, provisões e amortizações contábeis, por exemplo, não são registradas nessa ferramenta. Cuidado!
= Saldo Inicial
+ Entradas
- Saídas
= Saldo Final
Fórmula de cálculo do fluxo de caixa para
determinado período.
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AFO I – Gestão do Capital de Giro: Fluxo de Caixa ou Cash Flow
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DESCRIÇÃO Total
ANO DE 2011
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Saldo Inicial 2.500,00 2.500,00 9.323,00 15.699,75 21.349,41 25.911,80 28.928,00
Entradas 144.436,22 18.720,00 20.592,00 22.651,20 24.916,32 27.407,95 30.148,75
+ Receitas com Vendas 135.177,49 17.520,00 19.272,00 21.199,20 23.319,12 25.651,03 28.216,14
+ Outras Receitas 9.258,73 1.200,00 1.320,00 1.452,00 1.597,20 1.756,92 1.932,61
Saídas 117.119,90 11.897,00 14.215,25 17.001,54 20.353,93 24.391,75 29.260,42
- Fornecedores 75.496,16 8.200,00 9.594,00 11.224,98 13.133,23 15.365,88 17.978,07
- Aluguel 7.318,21 650,00 812,50 1.015,63 1.269,53 1.586,91 1.983,64
- Telefone 1.351,05 120,00 150,00 187,50 234,38 292,97 366,21
- Energia 1.182,17 105,00 131,25 164,06 205,08 256,35 320,43
- Água 810,63 72,00 90,00 112,50 140,63 175,78 219,73
- Empregados 30.961,67 2.750,00 3.437,50 4.296,88 5.371,09 6.713,87 8.392,33
Saldo do Período 27.316,32 6.823,00 6.376,75 5.649,66 4.562,39 3.016,20 888,32
Saldo Final 29.816,32 9.323,00 15.699,75 21.349,41 25.911,80 28.928,00 29.816,32
Modelo de Fluxo de Caixa para análise
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AFO I – Gestão do Capital de Giro: Fluxo de Caixa ou Cash Flow
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Fluxo de Caixa é meramente financeiro enão deve ser confundido com lucro
ou prejuízo!
Atenção!
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AFO I – Gestão do Capital de Giro: Fluxo de Caixa ou Cash Flow
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DESCRIÇÃO Total
ANO DE 2011
Jan Fev Mar
Saldo Inicial 1.200,00
Entradas 7.800,00
+ Receitas com Vendas 7.000,00
+ Outras Receitas 800,00
Saídas 6.080,00
- Fornecedores 3.250,00
- Aluguel 550,00
- Telefone 120,00
- Energia 100,00
- Água 60,00
- Empregados 2.000,00
Saldo do Período 1.720,00
Saldo Final 2.920,00
Vamos a um exemplo prático:
A empresa Bom Tempo S/A apresenta o caixa elaborado para o mês de janeiro conforme se vê ao lado.
Supondo que as receitas desta empresa cresçam a uma taxa mensal de 10% e que todos os seus custos e despesas sofram correção (acréscimo) de 5% ao mês, complete o fluxo de caixa para os meses de fevereiro e março e preencha a coluna Total.
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AFO I – Gestão do Capital de Giro: Fluxo de Caixa ou Cash Flow
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A empresa ZYX Ltda. possui um faturamento médio mensal de R$ 8.000,00, sendo que 20% são vendas à vista, 40% com 30dd e os outros 40% com 60dd. Para tanto, realiza compra de mercadorias mensalmente no valor de R$ 2.000,00, com pagamento de 50% àvista e 50% com 30dd.
Observe ao lado o fluxo de caixa projetado para três meses.
DESCRIÇÃO
ANO DE 2011
Total Jan Fev Mar
Saldo Inicial 3.200,00 3.200,00 1.970,00 2.940,00
Entradas 14.400,00 1.600,00 4.800,00 8.000,00
+ Vendas a Vista 4.800,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00
+ Vendas a Prazo 9.600,00 - 3.200,00 6.400,00
Saídas 10.490,00 2.830,00 3.830,00 3.830,00
- Fornecedores a Vista 3.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
- Fornecedores a Prazo 2.000,00 - 1.000,00 1.000,00
- Aluguel 1.500,00 500,00 500,00 500,00
- Empregados 3.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
- Energia 240,00 80,00 80,00 80,00
- Marketing 750,00 250,00 250,00 250,00
Saldo do Período 3.910,00 (1.230,00) 970,00 4.170,00
Saldo Final 7.110,00 1.970,00 2.940,00 7.110,00
86
AFO I – Gestão do Capital de Giro: Fluxo de Caixa ou Cash Flow
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
DESCRIÇÃO
ANO DE 2011
Total Abr Mai Jun
Saldo Inicial
Entradas
+ Vendas a Vista
+ Vendas a Prazo
Saídas
- Fornecedores a Vista
- Fornecedores a Prazo
- Aluguel
- Empregados
- Energia
- Marketing
Saldo do Período
Saldo Final
Supondo que a empresa XYZ Ltda. do exemplo anterior, mediante um campanha de marketing, aumente seu faturamento em 10% e suas despesas com marketing também subiram em 15%. Na política de vendas, a empresa decidiu vender 50% à vista e 50% com 30dd. Todas os demais valores permanecem inalterados. Como ficaria o novo fluxo de caixa dessa empresa para o segundo trimestre?
87
AFO I – Anexos
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
ANEXO I - BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO 31/12/22009 31/12/2010 PASSIVO 31/122009 31/122010
Circulante 9.700,00 10.670,00 Circulante 6.500,00 10.400,00
Caixa 1.000,00 1.100,00 Fornecedores a Pagar 6.500,00 10.400,00
Bancos 5.000,00 5.500,00
Contas a Receber 1.500,00 1.650,00
Estoques 2.200,00 2.420,00
Não Circulante 16.000,00 16.800,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 19.200,00 17.070,00
Investimentos 1.000,00 1.050,00 Capital Social 16.700,00 14.970,00
Permanente 15.000,00 15.750,00 Reservas 2.500,00 2.100,00
TOTAL DO ATIVO 25.700,00 27.470,00 TOTAL DO PASSIVO 25.700,00 27.470,00
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AFO I – Anexos
Professor: Deusimar Félix: Administrador com MBA em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
ANEXO II - DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
CONTAS 31/12/2009 31/122010
Receitas 20.000,00 25.000,00
Custos dos Produtos Vendidos 15.000,00 18.750,00
Margem de Contribuição 5.000,00 6.250,00
Despesas 2.700,00 3.375,00
Lucro 2.300,00 2.875,00
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AFO I - Administração Financeira e Orçamentária I
Curso Administração
5º Semestre – N2
FACEC 2011
Professor Deusimar FélixAdministrador – CRA 14.337
MBA Lato Sensu em Consultoria e Diagnóstico Empresarial
Skype deusimarfelixMSN [email protected]: [email protected]