Aula Nº 15 – Mercado de Call Center No BrasilObjetivos

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Aula N 15 Mercado de Call Center no Brasil

Objetivos da aula:

Esta aula proporcionar ao aluno entender o quadro da gesto de Call

Centers no Brasil.

1. Crescimento do Mercado

Segundo S (2007), a dcada de 90 marcou o crescimento do mercado de

call center no Brasil, que ocorreu a partir de uma srie de fatores (processo

de estabilizao econmica, competio empresarial, abertura ao mercado

externo e criao do Cdigo de Defesa do Consumidor). Alm disso, houve

um grande aumento na planta da telefonia fixa no Brasil, decorrente do

processo de privatizao do setor.

Segundo a ANATEL, o ano de 2000, especialmente, representou um salto

no nmero de linhas telefnicas. Em 1997, o Brasil contava com 18,8

milhes de telefones fixos e 4,6 milhes de celulares, enquanto, em 2001,

j possua 40,5 milhes de telefones fixos e 29,2 milhes de aparelhos

celulares, fomentando, significativamente, o mercado consumidor de

produtos ofertados via campanhas de telemarketing. exatamente

nesse perodo que ocorre a exploso do nmero de PAs (posies de

atendimento) - o que, conseqentemente, marcou o setor de call center

como o principal em oferta de postos de trabalho na rea de servios. Em

1997, por exemplo, o setor de telemarketing empregava 151 mil pessoas e,

em 2002, o nmero de postos de trabalho pulou para 465 mil, segundo a

ABT (Associao Brasileira de Telemarketing).

Alm disso, o cenrio econmico imprimiu a necessidade de reduzir custos

e, conseqentemente, terceirizar as atividades de atendimento. Fatores

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como a privatizao, que introduziu no mercado metas de universalizao

da ANATEL; fechamento das lojas de atendimento e concorrncia entre as

grandes operadoras tambm contriburam para o crescimento do setor.

Soma-se a isso a conscientizao dos consumidores quanto aos seus

direitos ratificados na Lei de Proteo ao Consumidor; o surgimento de

SACs e o incio das aes focadas no cliente.

Dessa forma, o comportamento de compra de consumidores e clientes

motivou a criao de call centers com funo ativa, inovando o conceito de

reteno de clientes como forma de aumento da lucratividade. E, diante da

necessidade do aprimoramento do atendimento, da satisfao e reteno

do cliente, surgem tambm as prticas de CRM - Consumer Relationship

Management.

Em decorrncia de todo esse crescimento, a demanda por tecnologia que

sustenta as operaes do cotidiano do call center no somente aumentou

na mesma proporo, como tambm se posiciona como fator primrio

no atendimento s necessidades das operaes. Entre as solues

mais procuradas pelas empresas de call center esto CTIs - Computer &

Telephony Integration - abertos e inteligentes, discadores com algoritmo

de preditividade, softwares para gerenciamento dos recursos humanos,

gravadores digitais e softwares produtores de informaes gerenciais.

Todos integrados entre si.

Uma das tendncias previstas para o segmento de call centers a

expanso das operaes off-shore, termo que designa o atendimento ao

mercado internacional nas centrais, utilizado, largamente, pela empresa

nacional A&C. O Brasil, alm de possuir uma mo-de-obra mais barata

comparativamente aos mercados mais desenvolvidos, apresenta, tambm,

um ndice baixo de turnover1 de pessoal nos call centers.

Ao longo da aula 14, discutimos sobre os Clientes que Interessam. Ser

que as empresas sabem responder seguinte questo: Quais so os seus

melhores clientes?.

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Atrs de uma resposta a essa pergunta, as empresas seguiram pelo

caminho da segmentao nas relaes de consumo no incio do sculo

XXI. Resultado da ampla divulgao no meio empresarial dos conceitos

de marketing one-to-one e Customer Relationship Management (CRM),

emergiu no pas uma nova categoria de consumidores. Na era industrial,

as empresas precisavam ser gigantes para competir com outras gigantes.

Agora, na era da informao e da interatividade, o que importa no mais

somente quantos clientes a empresa tem, mas quais conquistou.

Conhecidos como clientes estratgicos, a eles foi atribudo o poder de

sustentar o negcio das organizaes. No mercado, viraram moscas

brancas. Identific-los e cortej-los tornou-se necessidade de primeira

ordem nas empresas. Nas entrelinhas dessa situao, l-se que o tempo

de sobrevivncia de uma organizao est diretamente ligado ao seu

talento em conquistar e fidelizar seus clientes de maior potencial de

rentabilidade.

De fato, dar as boas-vindas aos clientes estratgicos no significa botar os

menos rentveis no olho da rua. Quer dizer apenas que, ao ser convidados

a entrar, nem todos recebero tapete vermelho e acesso a determinadas

salas especiais da casa. Para quem considerar a estratgia discriminatria

demais, Martha Rogers (Pepers and Rogers Group)defende-a, fazendo duas

perguntas: Vale a pena gastar tanto dinheiro da mesma forma que todo

mundo gasta e com a probabilidade que muitos clientes no sero meus?

No prefervel gastar dinheiro com as pessoas que me faro ser lucrativo?

Na telefonia mvel, setor que cresceu a passos largos (cerca de 40% ao

ano) aps a privatizao do Sistema Telebrs em 1998, ultrapassando a

telefonia fixa em nmero de usurios pela primeira vez em agosto de

2003, os clientes grados ganharam o ttulo de heavy users (usurios em

massa). E perderam o sossego. Sob fogo cruzado, passaram a ser aliciados

pela concorrncia - o que estimulou a infidelidade, apelidada de churn2. A

guerra acirrou-se aps a consolidao do setor at o final de 2003, perodo

em que o quadro de competidores foi drasticamente reduzido. A maioria

das 22 operadoras formadas aps a privatizao foi aglutinada por players

com grande abrangncia, como Vivo, Claro, Oi e TIM.

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Reter clientes estratgicos tornou-se um trabalho cada vez mais rduo para

as empresas, que se esmeraram em desenhar estratgias de marketing

de relacionamento e trataram de recrutar agentes com tima lbia para

ocupar as baias das clulas de reteno no call center. Sob esse campo de

batalha, escondiam-se razes histricas. A telefonia mvel tambm sofreu

com as chagas da excluso e da alta concentrao de renda no Brasil. Os

levantamentos do IBGE em 2002 ilustram a disparidade: o telefone (fixo

ou celular) foi encontrado em 98% dos domiclios cujo rendimento era

superior a dez salrios mnimos. Entretanto, a porcentagem caa para 28,6%

quando as luzes eram jogadas sobre lares cuja renda no ultrapassava dois

salrios mnimos. E o dado mais interessante da pesquisa foi que, em 8,8%

de todas as residncias, o nico telefone era o celular, algo inimaginvel

menos de uma dcada atrs, quando a linha fixa era um bem que constava

da declarao de imposto de renda.

Apesar de o nmero de usurios dos servios mveis ter ultrapassado os

40 milhes em 2004, os problemas agravaram-se justamente no perodo

do boom do setor. O crescimento meterico da base de usurios deu-se s

custas do lento aumento da taxa de penetrao de aparelhos por nmeros

de habitantes (mdia de 20% at o final de 2003, diante de ndices europeus

superiores a 80%) e da reduo da receita mdia por usurio (pouco mais

de 45 mensais de reais em 2003 e cerca de 70% do total de aparelhos no

plano pr-pago). A tendncia de queda ou estagnao de receita mdia

por usurio estava estampada nas ruas da cidade. Um dos cones dessa

fase expansionista da telefonia mvel no Brasil foram as Casas Bahia,

rede varejista voltada ao pblico de baixa renda, que, conforme se lia em

outdoors das grandes capitais, consagrou-se como o maior revendedor

de aparelhos celulares do pas, com aproximadamente dois milhes de

unidades vendidas apenas em 2003.

Mais do que mera ferramenta de comunicao, o celular tornou-se um

objeto de desejo dos brasileiros, que no pouparam lgrimas para saci-

lo. Entre 1999 e 2003, as tarifas de telefone registraram uma elevao de

75,35%, enquanto a inflao medida pelo ndice de Preos ao Consumidor

(IPC) foi de 52,27%, segundo pesquisa da Fundao Getlio Vargas (FGV),

divulgada em janeiro de 2004. Esse mesmo levantamento constatou outras

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bruscas mudanas dos hbitos do consumidor mdio (com rendimentos

na faixa de um a 33 salrios mnimos), tais como maiores gastos com TV

paga, DVD e internet, superando as despesas com alimentao.

A Vivo, operadora do grupo ibrico formado por Portugal Telecom e

Telefnica, preparou-se para a batalha pelos heavy users. O portugus

Ablio An Henriques, presidente da antiga Telesp Celular (que ganhou

nova identidade e maior abrangncia ao aglutinar-se com a Telefnica

Celular e Global Telecom) j falava sobre suas estratgias de marketing

one-to-one, em entrevista revista Consumidor Moderno (edio 41), em

dezembro de 2000. Segundo Henriques, o atendimento a seus clientes

mais rentveis estava sob a responsabilidade de uma clula do call center

destinada a atendimento corporativo, em alguns casos com direito a

gerente de conta.

Outro bom exemplo de como a mentalidade empresarial comeou a

mudar em razo da necessidade de ajustar o foco do cliente est no start

up da Oi, operadora da Telemar Norte Leste, com atuao em 16 Estados

brasileiros. O presidente escolhido para inaugurar a operao, em abril

de 2002, foi Lus Eduardo Falco, que no tinha, rigorosamente, nenhuma

experincia em telecomunicaes, mas uma bagagem respeitvel na

arte de encantar o cliente. Ex-vice-presidente de marketing e comercial

da TAM, Falco trouxe de seu tempo de convivncia com o comandante

Rolim Amaro o esprito de servir e a estratgia de priorizar o contato

com os clientes. Do Jeito TAM de Voar ao Jeito Oi de Atender (Jia),

o presidente aterrissou na operadora, disseminando o hbito de sempre

ligar para dar um oi aos clientes e perguntar se esto satisfeitos com os

servios.

2. Os consultores

Embora embrionrios, os casos bem-sucedidos de segmentao

comearam a surgir no Brasil no incio do sculo. Mas as melhores

prticas de que se tinha notcia eram, na maior parte das vezes, apenas

bons exemplos que vinham de fora. Foi necessrio peneirar tudo o que

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se ouviu sobre o assunto. Se levados ao p da letra, os ensinamentos do

CRM teriam induzido muitas empresas a erro, pois cairiam na inadequao

ou comeariam a promover uma fria e cruel seleo de clientes. Salvo as

raras excees, como as empresas que, espontaneamente, conseguiam

analisar quais eram as suas prprias necessidades e direcionar aes e

investimento com maestria, muitas clamavam por um empurrozinho

na hora de definir o melhor caminho e, assim, evitar frustraes, ao

tentar colher os frutos do CRM. Devido a elas, os servios de consultoria

ganharam terreno no mercado com empresas como Accenture, CPM, IBM

Business Consulting Services (BCS), Ernst & Young, Delloitte, Damovo,

Wittel, Prockwork e Stefanini, responsveis pela definio estratgica do

CRM, reviso de processos e pela integrao dos sistemas de retaguarda e

da linha de frente.

Em contrapartida, os altos investimentos em solues completas de

CRM comearam a abandonar as pranchetas. Enquanto se repetia em

congressos e mesas redondas o bordo de que o CRM no decolara no

Brasil em decorrncia da confuso do conceito, jogando toda a culpa da

estagnao das vendas sobre as costas dos pobres empresrios, em cujas

cabeas no entrara a idia de que CRM no tecnologia, mas estratgia,

o mercado caa na real, atentando para o fato de que seria mais barato

e eficiente investir no treinamento e no bem-estar de seus funcionrios

e imprimir uma velocidade mais lenta s aquisies de software e aos

projetos de consultoria e integrao.

Sem negligenciar os propalados benefcios da integrao total, como viso

nica do cliente, cross-selling, up-selling, fila universal e gerenciamento da

cadeia de demanda, os casos de sucesso em relacionamento com clientes

comearam a pipocar de aes simples e criativas de empresas que, do

ponto de vista do projeto, encontravam-se apenas nos alicerces do CRM. A

DaimlerChrysler do Brasil, por exemplo, identificou, por meio de pesquisa

realizada em setembro de 2002, a necessidade de disponibilizar um chat na

internet aos seus consumidores. No contact center da montadora, nasceu

o Sales Support, que passou a dar informaes sobre preos de produto,

financiamentos, condies de compra para portadores de deficincia e

agendar test drive. Ao receber o contato por internet ou telefone, o contact

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center encaminha a solicitao concessionria mais prxima do cliente e

monitora o processo. Em apenas oito meses de operao, apurou-se que

30% das consultas pelo chat da DaimlerChrysler resultaram em vendas

(algumas dezenas de automveis). Para no perder os clientes de vista,

a montadora encomenda, semestralmente, a institutos de pesquisas

independentes um levantamento da satisfao de seus clientes quanto ao

atendimento prestado na concessionria e ao produto.

Como conceito, o CRM j traz resultados h muito tempo em empresas

que nasceram com vocao para o relacionamento. Para elas, o ideal

da segmentao sempre foi uma meta. Com a cultura da excelncia em

servios sendo disseminada pela empresa desde o incio da dcada de

1990, o Po de Acar deu uma arrancada no rumo da segmentao, com

o carto Mais, em 2000, quando passou a rastrear os hbitos de consumo

dos clientes da rede de supermercados e definir aes especficas com

base na garimpagem desses dados.

Em agosto de 2002, por exemplo, o Po de Acar fez uma parceria com

o usque Chivas para distribuir gravatas exclusivas a todos os clientes

cadastrados que adquirissem a bebida em uma das lojas Po de Acar.

Para essa ao, a rede varejista enviou mala-direta para 30 mil clientes

das classes A e B, selecionados entre um universo de cerca de cinco

milhes de consumidores cadastrados. A promoo trouxe um resultado

surpreendente: as vendas da bebida quadruplicaram em relao mdia

nos meses que antecederam a ao. Desde outubro de 2002, com o

lanamento do Guia Mais Vantagens, que oferece descontos, brindes e

condies diferenciadas de pagamento em academias, provedores de

internet, cartes de crdito, seguradoras, restaurantes, hotis, escolas de

informtica e de idiomas, as aes passaram a extrapolar o ambiente das

lojas Po de Acar e mostraram que o limite para a segmentao ainda

est muito distante de ser definido.

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3. Arquitetos de marca

Enxergar os consumidores por todos os ngulos e observar o seu

comportamento o que todas as organizaes sensatas buscam fazer. Os

caminhos podem ser vrios, at mesmo valer-se das solues tecnolgicas.

Aps a definio dos pontos de partida e de chegada, hardware e software

devem caber dentro desse caminho, cujas pistas tm a inteno de abrir

veredas para encontrar os clientes mais interessantes e paparic-los.

Caso contrrio, tiro ngua. Para identificar esses alvos, mais uma classe

de especialistas despontou no mercado. Craques na segmentao, as

agncias de marketing direto e de relacionamento entraram em campo,

entre elas Incentive House, OgilvyOne, Plurismidia, Market Data, Fbrica e

Datamidia, FCBi.

Alm de adotar o marketing de relacionamento, as empresas que

pretendiam fidelizar clientes bons e fiis trataram de zelar por sua

reputao no mercado, ou melhor, cuidar da marca. Imagem tudo, dizem

os marqueteiros, com exceo daqueles que idealizaram a campanha do

refrigerante Sprite no final da dcada de 1990: Imagem no nada, sede

tudo. Em sua forma original, a frase continua vlida, mas sofre algumas

interferncias negativas, relativas prpria imagem do marketing. A priori,

a atividade de construir uma marca levanta suspeitas, que se acentuam

medida que cresce o nmero de especialistas em fazer propagandas

de cerveja de pssima categoria e em colocar laos caprichados sobre

organizaes que tm faces vergonhosas ou sobre produtos que fazem

mal sade ou sobre servios que no entregam o que prometem ou

sobre polticos de passado desconhecido e duvidoso. Vo perguntas

como: possvel construir uma imagem slida de algo inconsistente?

E vm respostas como a que deu Washington Olivetto, presidente da W/

Brasil, a Consumidor Moderno (edio 23), em junho de 1998, justificando

sua recusa em fazer marketing poltico: O publicitrio tenta ressaltar

qualidades e omitir defeitos. Portanto, os eleitores correm o risco de votar

em uma embalagem em vez de em um produto. Mas, por melhor que

seja a campanha publicitria, impossvel transformar um produto ruim

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em um produto de qualidade. Eu no gosto de fazer campanha poltica,

porque gosto de anunciar produtos que o consumidor possa devolver se

no gostar.

Deixando a histria e a imagem do marketing para uma outra oportunidade,

o relacionamento dos consumidores com uma marca est intimamente

ligado ao conjunto de suas percepes em relao a um produto, uma

empresa ou uma idia. Os posicionamentos das organizaes e a forma

pela qual elas vo ao mercado constituem, portanto, uma estratgia para

ocupar a mente do consumidor. No entanto, alm do enorme desafio para

o futuro do chamado branding, processo que envolve todos os estgios

de administrao de uma marca, inclusive o marketing, a memria do

brasileiro no est, digamos, repleta de boas lembranas.

O nascimento e a trajetria das relaes de consumo no Brasil firmaram-

se, at o sculo passado, na remoo de obstculos que impediam o

estabelecimento de uma via de mo dupla entre os dois extremos, a oferta

e a demanda. Em 500 anos, as conquistas sociais, polticas e civis foram

desimpedindo esse trajeto e gerando maior equilbrio na relao entre

fornecedores e consumidores. Nessa estrada, as relaes entre fornecedores

e consumidores deixaram marcas da explorao, acomodao, avareza,

falsidade e tenso. Apenas nas ltimas dcadas, surgiram os primeiros

sinais de transparncia e cordialidade.

Apesar de representarem etapas de evoluo no curso da histria, todas

essas caractersticas, boas ou ruins, tambm compem a imagem atual

das experincias de consumo. Qual o consumidor que no pode contar

boas histrias em que se sentiu injustiado, demasiadamente paciente,

consumista, lesado, irado, seguro e cortejado? O conjunto dessas sensaes

compe a argamassa para a construo de marcas e relacionamentos.

Aos olhos do consumidor, a edificao uma s, mas, como os alicerces

escondem o veio da cultura corporativa, esse universo dos sentidos

resulta em uma postura subjetiva e bipolar diante da imagem da marca:

confiana ou suspeita. Em seu livro Marketing para o Sculo XXI - Como

Criar, Conquistar e Dominar Mercados, Philip Kotler escreve:

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A construo da marca exige mais do que apenas a construo da imagem da

marca. Ela requer o gerenciamento de todo o contato com a marca que o cliente

possa ter. Uma vez que todos os funcionrios, distribuidores e revendedores

da empresa podem afetar a experincia com a marca, o desafio gerenciar a

qualidade de todos os contatos com a marca.

4. Fidelizao do cliente interno: muito alm do treinamento

Ser humano tem vontade prpria e livre arbtrio. Sente-se bem quando

opta por exercer a sua funo com empenho e excelncia. Aceita regras,

procedimentos, scripts e estratgias, mas falando popularmente, no

digere nada que desce pela goela abaixo. Ele no ouve apenas. Tambm

fala, v, enxerga, apalpa, escuta, cheira, quer ser percebido e exige retorno.

Tem lngua felina, mas tambm sabe reconhecer posturas corretas e, vez

por outra, fala bem.

Para obter sucesso em iniciativas de CRM, o caminho conquistar, antes, a

fidelidade do cliente interno (funcionrios, parceiros, colaboradores etc.).

Em primeiro lugar, preciso medir, com freqncia, o humor de todos eles.

A comunicao interna, com ferramenta, como jornais, revistas, pesquisas,

reunies, vdeo e ouvidoria interna, um excelente meio para promover

interao.

Mas lembre-se: comunicao tem sempre duas vias, caso contrrio

informao. O importante perceber que preciso ouvir o pblico interno

e dar-lhe retorno. Mais do que isso, preciso mostrar-lhes que aquilo que

foi estabelecido como meta no discurso est ocorrendo, na prtica, dentro

da empresa. As informaes devem ser claras e completas. Incoerncias

no discurso so facilmente detectadas e podem destruir uma estratgia

mais ampla de relacionamento com clientes.

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Outra boa dica incluir o cliente interno no processo de conquista da

lealdade do cliente externo, principalmente quando h indcios de

insatisfao. Reconquistar um cliente externo faz o funcionrio se tornar

responsvel por ele - o que gera maior compromisso com a satisfao dos

demais clientes. Mais um lembrete: os elogios so bons e todos gostam.

Se puder transformar o tapinha nas costas em bnus, e vrios bnus em

promoo, melhor ainda. A melhor estratgia para motivar funcionrios

faz-los enxergar que eles tambm fazem parte da meta estabelecida

pela empresa.

Em terceiro lugar, disponibilize cursos e programas de capacitao e de

estudo. Ao final desses cursos, pague bolsas de 50% para faculdade ou

ps-graduao. Isso ressaltar as pessoas que buscam aperfeioamento.

Funcionrios capacitados atendem melhor o cliente e assimilam mais

facilmente a cultura da empresa.

Em campanhas de fim de ano, interessante dar bnus proporcionais. Se

um melhor do que o outro, tem de receber uma recompensa melhor.

Caso contrrio, para o prximo ano, qual ser a motivao de um bom

funcionrio em empenhar-se novamente se o companheiro relapso foi

agraciado com o mesmo bnus?

O relacionamento com o cliente interno vai bem quando se pode dizer

isto: Nossos funcionrios tm enorme afeio pela empresa e valorizam

o ambiente de trabalho. Essa declarao foi dada revista Consumidor

Moderno (edio 49) em setembro de 2001 por Antnio Ulrich, diretor-

superintendente da Companhia Brasileira de Petrleo Ipiranga, em cuja

rede de milhares de postos de combustvel h convenincia em servios,

produtos de qualidade e, principalmente, atendimento corts e eficiente.

Ah, a Petrleo Ipiranga tambm faz constantes atualizaes tecnolgicas,

adota o conceito do CRM, mantm programa de qualidade em seus

postos de combustveis, investe em preservao ambiental, tem o hbito

de promover pesquisa de satisfao para avaliar a imagem da empresa

e da concorrncia junto a seus pblicos prioritrios e tem agilidade para

mudar a rota da comunicao e reposicionar a marca de acordo com os

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resultados apurados.

As organizaes devem ter bom carter, ser cidad, empenhar-se na

poltica da boa vizinhana e engajar-se em aes sociais. Qualquer

semelhana com atributos e atividades de gente no mera coincidncia.

No incio do sculo XXI, as empresas que desejassem aproximar-se de

seus clientes precisariam sair do casulo e correr os riscos da aventura do

relacionamento. Motivos para isso: tica e engajamento social tornaram-

se questes cruciais para as relaes entre consumidores e empresas.

O conceito da responsabilidade social emergiu no Brasil em 2000, fruto

da crescente demanda das organizaes por prticas socialmente

responsveis e do trabalho desenvolvido pelo Instituto Ethos de Empresas

e Responsabilidade Social, entidade sem fins lucrativos fundada em 1998.

O instituto iniciou promovendo congressos sobre o tema e recrutando

associados para fomentar as iniciativas no Brasil.

Um dos fatores do sucesso das prticas socialmente responsveis foi a

divulgao. Ao contrrio da caridade ou do socorro ao prximo, atitudes

que perdem o significado ao se tornarem pblicas, as iniciativas ligadas

responsabilidade social ganharam visibilidade e mostraram que poderiam

ser interessantes sob diversos aspectos. Elas tornaram-se mais um fator de

composio da imagem de marca, uma vez que o foco das aes est em

projetos auto-sustentveis, que so agentes de transformaes e devem

estar alinhados com os valores da organizao. Para os funcionrios

e colaboradores, que tambm so alvo das aes, fazer parte de uma

organizao socialmente responsvel uma questo de orgulho. E, como

conseqncia para as relaes de consumo, os consumidores modernos

enxergaram mais uma possibilidade de interferir no curso da histria,

prestigiando empresas empenhadas em promover o seu bem-estar e de

sua comunidade. A partir de 2000, o Instituto Ethos divulgou pesquisas que

mostravam que os consumidores brasileiros estavam dispostos a rejeitar

empresas ou aderir a elas de acordo com o grau de comprometimento

que mantinham com a sociedade. Meu objetivo que a responsabilidade

social entre na deciso de compra das pessoas e seja clusula das transaes

comerciais - o que j est comeando na prtica , disse Oded Grajew, co-

fundador do Ethos, em entrevista Consumidor Moderno - revista pioneira

na disseminao desse conceito no Brasil - em julho de 2002 (edio 36).

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Sntese

Como conceito, o CRM j traz resultados, h muito tempo, em empresas

que nasceram com vocao para o relacionamento. Para elas, o ideal

da segmentao sempre foi uma meta. Com a cultura da excelncia em

servios sendo disseminada pela empresa desde o incio da dcada de

1990, o Po de Acar deu uma arrancada no rumo da segmentao com

o carto Mais em 2000, quando passou a rastrear os hbitos de consumo

dos clientes da rede de supermercados e definir aes especficas com

base na garimpagem desses dados.

E, para obter sucesso em iniciativas de CRM, o caminho conquistar, antes,

a fidelidade do cliente interno (funcionrios, parceiros, colaboradores

etc.).

Para finalizar, as organizaes devem ter bom carter, ser cidad, empenhar-

se na poltica da boa vizinhana e engajar-se em aes sociais.

Desejo-lhe sucesso!

Referncias

KOTLER, Philip. Marketing para o Sculo XXI - Como Criar, Conquistar e

Dominar Mercados. So Paulo: Futura, 2004.

PEPPERS and ROGERS. Disponvel em http://www.1to1.com.br. Acesso em:

23/05/2007.

VOLPI, Alexandre. Os detalhes que fazem a diferena. So Paulo, 2005.

ZAMBON, Marcelo Socorro. Gesto do Relacionamento com o Cliente.

So Paulo: Thomson, 2006.

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