1. Anabela Mesquita sarmento@iscap.ipp.pt

2. Gesto da Informao e do Conhecimento Objectivos da sesso Delinear as principais influncias nas culturas organizacionais Descrever os traos das culturas efectivas do conhecimento Descrever os promotores da cultura do conhecimento Delinear tcnicas que apoiem culturas do conhecimento durante umamudana Identificar abordagens de diagnstico adequadas para rever culturasde conhecimento Desenvolver um programa de melhoria de uma cultura doconhecimento Discutir os aspectos chave envolvidos na implementao de umprograma de melhoria de uma cultura do conhecimento Descrever estratgias que podem ser usadas para manter uma culturado conhecimento 2 3. Gesto da Informao e do Conhecimento Programa da disciplinaParte IIInfluncias no conhecimentoCulturas organizacionaisCulturas do conhecimento efectivasPromotores de uma cultura do conhecimentoManter uma cultura do conhecimento durante umamudanaRever a cultura do conhecimento existentePlanear uma melhoria de uma cultura do conhecimentoImplementar programas de melhoria de uma cultura doconhecimentoManter uma cultura do conhecimento 3 4. A GC tem por base um forte sentido decomunidade e de colaborao Assim, o seu principal objectivo encorajar odesenvolvimento de uma cultura onde toda agente reconhea e aceite a partilha doconhecimento como um comportamentodesejvel A GC fortemente influenciada pelos valorese cultura da organizao 5. Constituem as percepes colectivas, as crenas e os valorespresentes no local de trabalho Cada indivduo pode aperceber-se de uma culturaorganizacional diferente pois ele ser influenciado pelas suasexperincias no local de trabalho A aprendizagem da cultura faz-se atravs das histrias,observaes, experincia vivida no local de trabalho, modelos,estrutura organizacional, reconhecimento pblico do trabalhode cada um, liderana e papel individual de cada um A cultura tem grande influncia na reteno dos funcionrios ena sua produtividade Culturas que falham na valorizao do indivduo e sua contribuiocontribuem para uma elevada taxa de rotatividade e para diminuio deprodutividade. 6. A cultura influenciada de muitas formas: Padres passados e histria Reflectem a experincia de um indivduo ou grupo. As pessoas prevm a forma como vo ser tratadas tendo por base o seu conhecimento dos eventos passados Trabalho em equipa Quando se trabalha de perto com os outros aprende-se muito, incluindo o que so prticas aceitveis 7. A cultura influenciada de muitas formas: Clima e moral Clima descreve os sentimentos das pessoas sobre o seu ambiente de trabalho. Um clima positivo torna as pessoas mais alegres enquanto que um negativo diminui a satisfao e o prazer de trabalhar. O clima afecta o moral sensao de prazer encontrado no trabalho em grupo. Uma moral baixa gera respostas negativas a novas ideias, relutncia para executar trabalho extra e pode aumentar o grau de conflito entre as pessoas 8. A cultura influenciada de muitas formas: Fluxos de informao entre a comunidade As pessoas que no participam nos eventos e prticas desenvolvem formas prprias de fazer as coisas e o seu prprio sistema de valores. Qualidade da superviso Ao longo do tempo as pessoas adaptam o seu comportamento e expectativas s mensagens transmitidas pelos seus superiores 9. A cultura influenciada de muitas formas: Liderana Um lder que encoraje a partilha e a colaborao fornecermensagens fortes comunidade. Os valores do lder reflectem-senas actividades e expectativas dos colaboradores. Interaces no local de trabalho As pessoas gostam de trabalhar em locais amigveis, pelo quetentam desenvolver esses valores nos que os rodeiam. Os novosmembros so aculturados nos valores do grupo. Frequentemente,estes valores podem ser diferentes dos promovidos de uma formamais alargada. E estes novos membros podem ver nos seus colegasum modelo a seguir, sobretudo nas etapas formativas 10. A cultura pode operar como (metforas): Troca regulador Diz-se s pessoas de que forma elas se devem comportar. Do instrues claras sobre a forma de trabalhar e o que delas se espera. H uma cultura uniforme pois receiam-se as sanes Compass Oferece orientao e suporte ao desenvolvimento individualizado das estratgias. Motiva a responsabilidade e o compromisso, bem como a relfexo. Pode ser muito til em poca de mudana Cola social nfase na harmonia. As pessoas devem trabalhar em grupo e procurar reduzir o conflito. Devem anticipar trabalho futuro e gostar de interagir com os outros Sacred cow As pessoas procuram preservar os valores tradicionais. Pode ser um problema quando os comportamentos manifestados podem j no ser os mais adequados 11. Abertas e comunicativas Encorajando a interaco e a aprendizagem Encorajam a partilha de prticas, conhecimento,recursos Tolerantes As pessoas podem cometer erros e a tolerncia ajuda amotivar a experincia continuada Colaborativas Confiana 12. Valores implcitos das culturas de conhecimentos colaborativasComunicao regular entre os vriosnveis da organizao A partilha do demonstrada Os colegas conhecimento promovem activamente encorajadaa partilha epelos supervisoresa aprendizagem e lderesOs funcionrios so O trabalho em informados sobreconjunto visto os eventoscomo uma actividade e inovaescentralCulturas do conhecimento colaborativas Abertura, honestidade A aprendizageme preocupaoest incorporada pelos outros na comunidade encorajadaIdeias inovadorase soluesIdeias novasso desenvolvidasso bem-vindasatravs dae exploradas combinaoAs pessoasde esforos preferemtrabalharjuntas 13. Princpios de uma cultura doconhecimento As pessoas so mais importantes que ossistemas Encorajamento pblico para a partilha deconhecimento Apoio s boas prticas Valoresadoptadosportodososfuncionrios 14. Influncias que contribuem para a criao deuma comunidade de conhecimento efectiva epositiva Alinhamento entre os valores centrais, as estruturas organizacionais, os sistemas e processos 15. Valores centrais Colaborao Comunicao Interaco Inovao Adaptao Orientao aprendizagem Confiana Partilha e valorizao do conhecimento 16. Apoio estrutural Estrutura organizacional A existncia de um departamento relacionado com a GC d uma imagem de maior compromisso da organizao com os valores que lhe esto subjacentes Tomada de deciso transparente Acesso informao Resoluo de problemas Canais de comunicao Gesto de Recursos Humanos 17. Valores enunciados Modelos Lderes Oportunidades para colaborar Encorajamento colaborao 18. Interaco com os colegas Qualidade da interaco Foco da interaco O foco da interaco precisa de fornecer oportunidadespara explorar os aspectos relacionados com oconhecimento e a estratgia Comportamento da equipa promove a GC caso sejacolaborativo, construtivo, d apoio e no emitajuzos de valor 19. Processos dinmicos de mudana podem sercausados por: Resoluo sistemtica de problemas Onde solues novas e inovadoras podem ser identificadas Experimentao Com diferentes opes para encontrar a melhor soluo Aprendizagem experiencial Onde o indivduo aprende atravs da experincia e constri novos modelos de compreenso do processo de aprendizagem Partilha de ideias O que permite aos indivduos considerar diferentes formas de realizar as tarefas Adopo antecipada das estratgias novas ou melhoradas 20. A mudana pode ser lenta A mudana cultura apoia-se em muitos agentes No pode introduzida apenas por um canal Os campees / lderes podem ser muito teis namudana As culturas do conhecimento necessitam de sersuportadas / apoiadas por um conjunto deactividades e de sistemas organizacionais 21. Desenvolvimento organizacional Este processo reconhece a complexidade damudanas das culturas organizacionais e apoia-seno alinhamento dos valores centrais, dasestruturas e processos organizacionais, e dosvalores declarados Pode ser apoiado atravs do trabalho realizadopelos gestores cuja funo ser a de asseguraruma boa gesto e aceitao do processo demudana Objectivo: mudana estratgica, planeada e aceiterapidamente, sem problemas 22. Diagnstico organizacional: anlise dos padresorganizacionais, atitudes, processos ecomportamentos existentes Extraco de informao a partir de vrias fontes Literatura, comparao com outras organizaes,discusso com peritos, anlise de dados O DO ajuda na clarificao das reas que desafiama eficcia da mudana e do desenvolvimento daorganizao 23. A escolha do foco do diagnstico depende doobjectivo do processo de mudana. A sua selecopode ter em conta as respostas aos aspectosseguintes: Contexto organizacional Pblico alvo / pessoas chave Filosofia de conhecimento Definio de conhecimento Partilha de conhecimento Coeso de conhecimento Conflito de conhecimento 24. Recolher evidncias Diferentes nveis de anlise Individual Grupo Organizacional Evidncias culturais variam segundo o nvel escolhido sistemas estruturados so explorados ao nvel organizacionalenquanto que os padres e as interaces so analisados ao nveldo grupo e individual As abordagens de diagnstico reflectem a escala deinvestigao Grandes anlises organizacionais recorrem a inquritos e recolhade dados em larga escala enquanto que anlise individual e degrupo necessitam de abordagem mais especficas (entrevistas,observaes, histrias de casos) Convergncia das descobertas 25. Nvel Organizacional Evidncias Culturais Abordagens de DiagnsticoValoresInquritosFilosofiaComparaes Estruturas Anlise deTendncias Mensagens BenchmarkingSistemas 26. Nvel de Grupo Evidncias CulturaisAbordagens de DiagnsticoValoresEstudo de casosPartilha de Conhecimento Focus GroupsExperinciasInvestigao acoFontes de ConhecimentoObservaoConflito Comparao de ResultadosCompetioColaborao 27. Nvel IndividualEvidncias Culturais Abordagens de Diagnstico HistriasValoresHistrias de casosPrioridades EntrevistasExperincias ObservaoPartilha de conhecimentoPrticas 28. 1. Identificar os objectivos a serem atingidos2. Identificar os patrocinadores chave/ principais clientes de interveno3. Identificar a abrangncia do processo4. Identificar os maiores contribuintes5. Recolher informao de fundo / base6. Rever a cultura / contexto organizacional existente 29. 1. Determinar os objectivos chave do desenvolvimento organizacional2. Identificar tarefas e actividades3. Identificar potenciais contribuintes e atribuir papis e responsabilidades4. Planear a comunicao e o marketing5. Planear a evoluo6. Preparar horrios e compromissos 30. Comunicar o programa de intenes e seuprogresso Realizar testes piloto Acomodar as diferenas dentro da cultura doconhecimento Apoiar intervenes culturais planeadas Utilizar histrias de sucesso Promover o reconhecimento do processo e seusresultados 31. Socializao de novos membros Sistemas de recompensa e gesto dedesempenho que reconhea e promova umcomportamento efectivo de GC Desenvolvimento e apoio dos lderes Melhoria e integrao de servios existentes Assegurar uma boa comunicao 32. Comunidade de Prticas: Clarificar o domnio e contribuio dos membros Identificar potenciais membros Ajudar os membros chave apoiando-os nas tarefasa realizar Promover oportunidades para interagir Considerar apontar algum que assista na gestoda CoP; 33. A cultura de conhecimento evolui constantemente O desenvolvimento de uma comunidade deconhecimento efectivo requer comportamentos eapoio dedicado O desenvolvimento de uma cultura doconhecimento complexo e est interligado comdiferentes papeis da organizao / trabalho