Aula 05 - Gestão de Desempenho.pdf

7/25/2019 Aula 05 - Gesto de Desempenho.pdf

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Ol, tudo bem?

Como vo os estudos?

Hoje a quinta aula do nosso curso de Gesto de Pessoas preparatrio para o

concurso do TCDF. Conforme edital iremos estudar os tpicos, a saber:

10. Gesto de Desempenho

10.1 Objetivos.

10.2 Mtodos de avaliao de desempenho: caractersticas, vantagens e

desvantagens.

Bons estudos!

Anglica


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Sumrio

GESTO DO DESEMPENHO ........................................................................ 3

1. Definio de Gesto do Desempenho ................................................ 3

2. Avaliao de Desempenho ............................................................... 4

3. Objetivos da avaliao de desempenho ............................................. 5

4. Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho ..................................... 7

5. Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho ................... 9

6. Quais os mtodos utilizados para se avaliar o desempenho? .............. 11

a) Mtodos de traos de personalidade ............................................. 12

b) Mtodos Comportamentais .......................................................... 15

c) Mtodos de avaliao de resultados ................................................ 18

d) Mtodos modernos de avaliao de desempenho ........................... 19

7. Aplicaes da avaliao de desempenho .......................................... 26

Exerccios ............................................................................................ 27

Questes trabalhadas na aula de hoje ..................................................... 40

Gabarito.............................................................................................. 46


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GESTO DO DESEMPENHO

1.Definio de Gesto do Desempenho

A gesto de desempenho, conforme demonstrado na figura abaixo um

processo dinmico de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem

utilizar melhor seus conhecimentos e habilidades e oferecer alternativas

eficientes de gesto s organizaes. Por este motivo, importante que a

gesto do desempenho seja tratada como um processo ou ciclo, que se inicia

com o estabelecimento de expectativas entre a empresa e o profissional e

definio de um plano de ao, seguido do acompanhamento de sua realizaoe orientao e, por fim h a avaliao do desempenho. O feedbackcontnuo

um aspecto importante do ciclo de desempenho, pois por meio do deleque o

avaliado saber sobre o seu desempenho e ter oportunidade de melhorar.

Figura: Ciclo da Gesto do DesempenhoFonte: adaptado de Latham e Wexley (1994)


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A avaliao de desempenho PARTEdo processo de gesto de desempenho e

tem um papel relevante para o processo, pois ajuda os profissionais a

compreenderem seu desempenho durante o perodo avaliativo, alm de facilitar

que estes profissionais entendam suas funes, objetivos e as expectativas da

organizao em relao ao seu trabalho.

Por estes motivos ressaltamos a importncia do processo de gesto de

desempenho estar fundamentado nas estratgias e metas organizacionais, demodo a orientar a execuo prtica das atividades da empresa e de seus

profissionais com base na estratgia organizacional.

A gesto do desempenho um importante instrumento organizacional, pois

oferece alternativas eficientes de gesto s organizaes.

2.Avaliao de Desempenho

Conforme vimos acima, a avaliao de desempenho parte de um processo

maior chamado de gesto do desempenho. E, definida como um processo

que mede o desempenho do profissional. Segundo Chiavenato (2004)

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das

atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e

do seu potencial de desenvolvimento.

A avaliao de desempenho feita por um avaliador, que varia dependendo do

mtodo (iremos tratar mais a frente) e avalia o profissional de acordo com as


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suas funes, responsabilidades e expectativas da organizao (critrios ou

fatores de avaliao) frente ao seu desempenho, ou seja, julga a sua

contribuio para o negcio, contrape a sua atuao com os critrios ou

fatores de avaliao definidos.

O programa de avaliao de desempenho uma das ferramentas mais

poderosas para a empresa manter e aumentar sua produtividade, alm de

facilitar o cumprimento de suas metas estratgicas e reforar a sua cultura e

estilo de gesto, para facilitar o seu entendimento iremos explorar na sequncia

os objetivos da avaliao de desempenho.

3.Objetivos da avaliao de desempenho

Com base em Chiavenato (2009) podemos dizer que os objetivos da avaliao

de desempenho so:

Recompensas: proporcionar um julgamento sistemtico para

fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses.

Feedback: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as

pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e

competncias.

Desenvolvimento:Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria

dos profissionais (que devem ser foco de treinamento edesenvolvimento).

Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio

possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor

(gerentes, pares, subordinados) ao saber como avaliam o seu

desempenho.


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Percepo:melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que

possui do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que

as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito.

Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de

desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de

treinamento e desenvolvimento, de sucesso, carreiras e outros

programas de gesto de pessoas.

Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas

de RH para que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais

Em outras palavras, os objetivos so:

Reconhecer o desempenho individual;

Comparar desempenho desejado x real;

Direcionar comportamentos;

Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais);

Reforar a estrutura de autoridade;

Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e

preocupaes;

Melhorar/facilitar a comunicao o que a organizao espera em termos

de desempenho;

Embasar decises em gesto de pessoas;

Identificar desempenho insatisfatrio;

Basear decises de reconhecimento e recompensas;

Validar critrios de recrutamento e seleo;


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Cumprir exigncias legais;

Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.

Para que a avaliao de desempenho alcance os objetivos apresentados acima eseja efetiva, deve ser definida com clareza e comunicada com antecedncia

para todos os funcionrios. Alm disso, deve ser coerente com os demais

instrumentos de gesto de pessoas vigentes na organizao e indicar os nveis

aceitveis de desempenho.

4.Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho

Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definies

de Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010):

1.Autoavaliao: funcionrio avalia a si mesmo com base nos critrios

definidos pela a organizao. Importante, pois gera uma reflexo do

profissional pelo seu desempenho, dos seus pontos fortes e fracos, suaspotencialidades e fragilidades e, com isso, possvel identificar/reforar

como melhorar seu desempenho;

2.Superior: avaliao feita pelo gerente ou supervisor (abordagem

tradicional) utilizando os critrios definidos para a avaliao. Neste caso,

o gerente mantm a sua autoridade de linha ao avaliar o trabalho do

funcionrio. A vantagem que proporciona maior liberdade e flexibilidadepara que o gerente seja realmente o gestor dos seus funcionrios.

3.Superior e funcionrio:funcionrio e gerente/coordenador (a depender

do profissional e seu cargo) participam da avaliao. Neste caso, o

gerente um orientador do funcionrio, que avalia o seu prprio

desempenho a partir da orientao fornecida pelo gerente. A vantagem

que h um intercmbio no qual ambos contribuem para a obteno de


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resultados: gerente fornece recursos ao funcionrio e cobra resultados,

enquanto o funcionrio fornece resultados ao gerente e cobra recursos

(equipamento, treinamento etc.);

4.Pares: avaliao realizada pelos profissionais que trabalham juntos e

em posies equivalentes;

5.Equipe (times autodirigidos): a equipe de trabalho avalia o seu

desempenho como um todo e o desempenho de cada um dos membros

da equipe e define as necessidades de melhoria;

6.

Clientes: realizada por clientes internos e/ou externos, so buscadasinformaes a respeito da atuao do profissional;

7.Subordinados (avaliao para cima): a equipe avalia o gerente.

Permite que a equipe promova negociaes e intercmbio com o gerente,

procurando tornar as relaes de trabalho mais livres e eficazes.

8.Avaliao 360 (mltiplas fontes): feita pelo prprio profissional e

por todos que mantm alguma interao com o avaliado. Poderoparticipar o chefe, os colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes

internos e externos, fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do

avaliado. A vantagem deste tipo de avaliao que por produzir

diferentes informaes vindas de todos os lados, tende a melhorar a

adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas que

recebe no trabalho.

9.Comit/comisso: avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas,

direta ou indiretamente, interessada no desempenho do profissional;

10.rea de Recursos Humanos: atualmente pouco usada, a rea de

recursos humanos centraliza a avaliao. uma forma de avaliao

extremamente centralizadora e trabalha no genrico e no no particular,

ou seja, no trabalha com o desempenho individualizado de cada


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profissional, portanto, a tendncia a padronizao do desempenho dos

funcionrios.

5.Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho

Na prtica e, por algumas razes, os programas de avaliao de desempenho

tambm falham e, esses motivos tm sido cobrados em diversos concursos.

Vamos a eles:

Falta de informaoou de suporte da alta administrao;

Fatores/critrios de desempenho indefinidos ou tendenciosos, falta

de clareza e/ou fatores/critrios no aderentes

realidade/contexto;

Objetivos da avaliao conflitantes com os objetivos da prpria

avaliao e desenvolvimento do profissional;

Os resultados da avaliao no so incorporadosou consultados

para a tomada de deciso sobre pessoas gerando descrdito quanto ao

processo;

Gerentes despreparadose que no tem habilidade para avaliar;

Gerentes no gostam do confronto, do face a face com o

profissional;

Gerentes com dificuldade de oferecer feedback;

A avaliao um evento anual, burocrtico (por exemplo, com

excesso de papis a serem preenchidos), falta acompanhamento aps

a avaliao e o profissional no recebe feedback contnuo;


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Erro de desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao seja

um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode contribuir

para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na organizao;

Erro de supervalorizao da avaliao: acreditar que o

instrumento de avaliao sozinho possa corrigir problemas nas

pessoas, por exemplo, esperar que os avaliados mudem de

comportamento/atitude repentinamente;

Erro de falta de Tcnica: desconhecimento das principais

caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos unicamente atravs

do bom senso;

Erro de Imediatismo: a avaliao baseada amplamente no

comportamento mais recente do profissional, em vez dos

comportamentos de todo o perodo;

Complacncia ou excesso de exigncia(nfase negativa) por parte

dos gerentes;

Tendncia central, ou seja, classificao de todos os profissionais na

mdia;

Foco na nota(no nmero exemplo a pessoa 10) do profissional e

no na pessoa, nas suas contribuies/agregao de valor para a

organizao;

Efeito halo: julgar o profissional favoravelmente ou

desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao

qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfoca em

um aspecto positivo do profissional e o generaliza, automaticamente o

funcionrio torna-se bom em tudo, ou o contrrio. Porm, importante

destacar que alguns autores denominam halo apenas o efeito positivo,

e chamam de horn o efeito negativo;


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Erro de Comparao: a avaliao tendenciosa para mais ou para

menos em funo da comparao com outro profissional;

Erro de percepo imediata: perceber melhor os comportamentos

esperados do que aqueles que contradizem as expectativas;

Fora do hbito: insensibilidade para apontar variaes do avaliado

em relao a ele prprio em perodos anteriores;

Erro de Semelhana: avaliador inflaciona a avaliao de um

profissional por ser parecido comigo, ligao pessoal;

Esteretipose vieses pela idade, sexo, costumes, etc.;

Unilateralidade: valorizao pelo avaliador apenas do que ele acha

importante;

Projeo:erro de classificao, o foco no que deveria ser - projeta;

Erro de amostragem: avaliar somente parte do trabalho e no o

todo;

Defesa participativa:descarte de um fato que perturba o avaliador e

ele no se sente confortvel de discutir.

6.

Quais os mtodos utilizados para se avaliar o desempenho?

Existem muitos mtodos para se avaliar o desempenho profissional, cada

organizao adota o mtodo que julga mais adequado s suas caractersticas.

Vamos apresentar os mtodos mais utilizados, de acordo com Chiavenato

(2009) e Bohlander e Snell (2010).


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a)Mtodos de traos de personalidade

O objetivo dos mtodos dos traos de personalidade medir a extenso em que

um profissional apresenta determinadas caractersticas - por exemplo,liderana, iniciativa, criatividade, etc. importantes para a realizao de seu

trabalho e para a empresa.

Os mtodos de traos de personalidade so os mais populares porque so de

fcil aplicao e fceis de serem desenvolvidos. O risco que se no forem bem

desenvolvidos, podem se tornar vagos e subjetivos. Vamos estudar cada um

deles?

Escalas grficas: Este mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada, em

que nas linhas esto os fatores de avaliao (comportamentos e atitudes) e nas

colunas esto representados os graus de avaliao de desempenho, em que o

avaliador indica em que grau o profissional possui o fator de avaliao.

Este mtodo limita as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores

definidos. tambm muito criticado, quando reduz os resultados s expressesnumricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos (como timo=5

pontos; regular=3 pontos; fraco=1 ponto), de modo a tonar a avalio mais

objetiva.


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Figura: Exemplo de escala de classificao grfica com 3 pontos

Fonte: Chiavenato (2009)

Vantagens do mtodo de escalasgrficas

Desvantagens do mtodo de escalasgrficas

Facilidade de planejamento e deconstruo do instrumento deavaliao;

Simplicidade, facilidade de

compreenso e de utilizao; Viso grfica e global dos fatores de

avaliao; Facilidade na comparao dos

resultados dos vrios funcionrios; Fcil retroao de dados ao avaliado.

Pode produzir efeito de generalizao:se o funcionrio for bem avaliado emum fator, pode ser bem avaliado emtodos os outros;

Homogeneizao das caractersticasindividuais; Limitao dos fatores de avaliao

(por ser um sistema fechado); Rigidez e reducionismo do processo de

avaliao; No h participao ativa do

funcionrio; Avalia o desempenho passado.

Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escalas grficas


Escalas de padro misto: Neste mtodo o avaliador ter trs descries

especficas para cada trao a ser avaliado. Cada uma das trs descries

descreve um nvel de desempenho daquele trao: inferior, mdio ou superior. A

escala de padro misto estabelecida colocando-se numa sequncia aleatria


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as descries de cada trao. Os avaliadores indicam na escala se o desempenho

do profissional semelhante, pior, ou melhor, que o padro definido.

Figura: Exemplo de escala de padro mistoFonte: Chiavenato (2009)

Mtodo da escolha forada: O mtodo da escolha forada surgiu para

eliminar a superficialidade, generalizao e subjetividade dos mtodos de

escalas grficas. No mtodo da escolha forada, o avaliador deve escolherfrases descritivas, que esto dispostas em blocos (pode ser composto de duas,

quatro ou mais frases), que descrevem determinados aspectos do

comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que

mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou tambm,

a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional.

Uma das limitaes desse mtodo que ele no pode ser utilizado to

efetivamente como uma ferramenta para desenvolver os profissionais, pois os

gestores no sabem, entre as afirmaes, quais so os comportamentos

considerados de sucesso ou insucesso no desempenho.


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1. __Trabalha muito __Trabalha com rapidez

2. __Mostra iniciativa

__ responsvel com os

clientes

Figura: Exemplo do mtodo da escolha forada (pares de alternativas)


Vantagens do mtodo de escolhaforada

Desvantagens do mtodo de escolhaforada

Evita o efeito de generalizao na

avaliao (efeito hallo ou horn); Tira a subjetividade da avaliao

(influncia pessoal do avaliador); No requer treinamento dos

avaliadores.

O planejamento e a construo do

instrumento so complexos; No proporciona viso global dos

resultados; No provoca retroao de dados nem

permite comparaes; Tcnica pouco conclusiva sobre os

resultados; No h participao ativa do avaliado.

Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escolha forada


Mtodo do ensaio: Neste mtodo o avaliador deve elaborar uma redao

sobre o profissional avaliado, descrevendo os pontos fortes e fracos do

profissional e as recomendaes para o seu desenvolvimento. Normalmente,

este mtodo combinado com outro mtodo que fornece uma formaestruturada de avaliao (por exemplo, os mtodos descritos acima). O mtodo

do ensaio permite destacar as caractersticas singulares de cada profissional.

b)Mtodos Comportamentais


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Os mtodos comportamentais procuram diminuir a subjetividade dos mtodos

de traos de personalidade, ao descrever os comportamentos esperados com

uma escala, para que o avaliador tenha condies de perceber facilmente em

que ponto da escala cada funcionrio se encontra. Como estes mtodosdescrevem quais comportamentos os funcionrios devem ou no ter no

ambiente de trabalho. So melhores para se fornecer feedbackaos funcionrios

a respeito do que esperado no ambiente de trabalho e de como cada um vem

se comportando frente ao esperado.

Tipos de mtodos comportamentais:

Pesquisa de campo: considerado um dos mtodos mais completos deavaliao de desempenho. Inicia-se com a realizao de uma entrevista entre o

especialista em avaliao (staff) e os gerentes (linha), que em conjunto avaliam

o desempenho dos funcionrios. Aps a entrevista com cada gerente, o

especialista preenche um formulrio para cada um dos funcionrios avaliado.

Vantagens do mtodo de pesquisa

de campo

Desvantagens do mtodo de

pesquisa de campo Envolve responsabilidade de linha

(gerente avalia) e funo de staff(assessoramento do RH);

Permite planejar aes para o futuro(por exemplo, treinamento);

Refora a melhoria do desempenho eo alcance de resultados;

Proporciona maior profundidade naavaliao.

Alto custo operacional (devido necessidade da participao deespecialistas no assessoramento);

Processo lento e demorado; Pouca participao do avaliado.

Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de pesquisa de campo


Mtodo do incidente crtico: Incidente crtico ocorre quando o funcionrio

tem um comportamento que resulta em eficincia ou omisso incomum - em

alguma parte do trabalho (baseado em caractersticas extremas). Neste


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mtodo, o avaliador, durante todo o ciclo de avaliao (em geral anual)

registra os incidentes crticos, positivos e negativos, ou seja, somente os

incidentes que resultam em um desempenho superior ou inferior ao esperado

so registrados. No momento de realizar a avaliao do profissional, o gestorconsulta suas anotaes sobre os incidentes crticos para avaliar os pontos

fortes e fracos de cada profissional e fundamentar a pontuao do profissional

na avaliao.

Vantagens do mtodo de incidentes

crticos

Desvantagens do mtodo de

incidentes crticos

Permite ao gestor aconselhar osprofissionais que esto apresentandobaixo desempenho antes que o fatose agrave;

Fcil montagem e utilizao; Avalia o desempenho

excepcionalmente bom (exceespositivas devem ser realadas e

aplicadas) e excepcionalmente ruim(excees negativas devem sercorrigidas).

No se preocupa com aspectosnormais do desempenho;

Fixa-se em poucos aspectos dodesempenho, portanto parcial epode ser tendencioso.

Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de incidentes crticos


Listas de verificao comportamental: formada por uma relao descritiva(lista) de fatores de avaliao, que o avaliador julga caracterizar o desempenho

ou comportamento dos avaliados, a serem analisados a respeito de cada

profissional. uma das tcnicas mais antigas de avaliao.

Alm destes, existe outro mtodo que, s vezes, cobrado nas provas de

alguns concursos o decomparao aos pares. Neste mtodo comparam-se


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os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que

considerado o melhor.

Comparao dos empregadosquanto produtividade:

A B C

Funcionrio A e funcionrio B X

Funcionrio A e Funcionrio C X

Funcionrio B e Funcionrio C X

Pontuao 1 2 0

Tabela: Exemplo de mtodo de comparao aos pares


c)Mtodos de avaliao de resultados

Os mtodos apresentados anteriormente focam em traos dos funcionrios ou

comportamentos. Os mtodos de avaliao de resultados focam nas realizaes

dos funcionrios, como por exemplo, quantidade de produtos vendidos ou

produzidos pelo funcionrio no perodo.

Um ponto positivo que as avaliaes de resultados tendem a responsabilizar

os funcionrios pelos resultados alcanados (ou no alcanados), dando a eles

certa liberdade para decidirem os mtodos (o como) para alcanar os

resultados pactuados.

Tipos de mtodos de avaliao de resultados:


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Medidas de produtividade:Para a avaliao de metas e resultados, em geral,

busca-se definir indicadores quantitativos, o que torna esses mtodos mais

objetivos que os mtodos que avaliam, por exemplo, comportamentos ou traos

de personalidade. Alguns exemplos de metas e resultados so: volume devendas, quantidade de produtos fabricados, lucro da empresa etc.

No entanto, as avaliaes de resultados, apesar de mais objetivas, tambm tm

as suas limitaes, a saber:

Fatores externos (que o funcionrio no pode controlar) podem

influenciar no alcance ou no do resultado. Por exemplo, uma crise

mundial pode tornar o mercado extremamente vulnervel e impactar naquantidade de peas vendidas; o atraso na entrega da matria prima

tambm pode impactar na quantidade de peas produzidas, etc.

Foca apenas nos dados objetivos(produo, vendas) e no olha para

como o funcionrio est alcanando este resultado. Por exemplo, eu

posso alcanar o resultado passando por cima de outros profissionais,

maltratando as pessoas, ou posso conseguir atingir o resultadotrabalhando de forma cooperativa, tendo iniciativa, etc. Esses fatores

menos objetivos, que representam os meios utilizados para se alcanar os

resultados so importantes para o sucesso da empresa e devem ser

tambm avaliados.

d)Mtodos modernos de avaliao de desempenho

Os mtodos que estudaremos na sequncia so chamados por Chiavenato de

mtodos como mtodos modernos de avaliao de desempenho, pois buscam

superar as deficincias dos mtodos de avaliao apresentados anteriormente.

Os mtodos, APPO e o modelo do BSC, buscam sanar as deficincias das


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avaliaes de resultados, enquanto a avaliao 360 graus e a avaliao de

competncias buscam aperfeioar os mtodos de avaliao comportamentais.

Administrao Participativa por Objetivos (APPO): na administrao

participativa por objetivos (APPO) os objetivos formulados para a organizao

so desdobrados e traduzidos em objetivos e aes especficas para cada nvel

subsequente (reas, departamentos, equipes e funcionrio individual) com o

propsito de se obter sincronia entre as aes individuais e grupais com os

resultados desejados pela organizao.

Em linhas gerais, o termo APPO se refere a um programa abrangente de gesto

do desempenho, de mbito organizacional (e no apenas individual) e de cunho

participativo, em que os profissionais estabelecem em conjunto com os seus

gestores os objetivos que sero base para avaliao.

A APPO tambm prev o acompanhamento constante das metas, a reviso

peridica e avaliao ao final de um dado perodo, sempre com a participao

do funcionrio e gestor. Importante que os objetivos definidos sejam

quantificveis e mensurveis.

Neste mtodo o gestor delega poder ao profissional e d liberdade para que ele

escolha os meios que utilizar para atingir os objetivos (Isso o emporwement

aplicado), ao mesmo tempo em que o gestor o responsabiliza por seus

resultados (BOHLANDER e SNELL, 2010).

Segundo Chiavenato (2009), a avaliao de desempenho, na APPO, apresenta

seis etapas, a saber:

1.Formulao de objetivos consensuais: os objetivos devem ser

formulados conjuntamente pelo gestor e profissional - negociao entre

ambos. A definio dos objetivos importante para que o funcionrio


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saiba o que se espera dele. O desempenho do funcionrio deve ser

direcionado ao alcance dos objetivos definidos.

2.Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos

conjuntamente formulados:a aceitao dos objetivos pelo profissional

e o seu comprometimento em alcan-los muito importante.

3.Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios

necessrios para o alcance dos objetivos:o funcionrio negocia com

o gestor os recursos necessrios, que podem ser materiais

(equipamentos, mquinas etc.), humanos (equipe de trabalho, etc.) ou

investimentos em treinamento e desenvolvimento do avaliado.

4.Desempenho: cada funcionrio define com liberdade e autonomia a

estratgia pessoal que adotar para alcanar os objetivos pretendidos.

5.Constante monitorao dos resultados e comparao com os

objetivos formulados: monitorar os resultados a partir de uma base

quantitativa e compar-los com os objetivos traados (o monitoramento

pode ser feito pelo gestor ou pelo prprio profissional, por meio de auto

avaliao).

6.Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: deve haver

muita informao de retorno e comunicao constante para reduzir

dissonncias e incrementar as consistncias. Esse aspecto muito

importante, pois apenas com retroao (feedback) intensivo e contnua

avaliao conjunta que o funcionrio ter informaes sobre como est

caminhando e poder, em conjunto com o gestor, avaliar o seu

desempenho, ou seja, seu esforo ou resultado alcanado.

Balanced Scorecard BSC: o Balanced Scorecard - BSC uma abordagem

que prope que os objetivos a serem traados pela organizao devem ser de


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diferentes naturezas, o que tem ganhado muita fora nas organizaes, pois

vo alm das medidas financeiras. Percebe-se que muitas vezes as avaliaes

de resultados, em geral so focadas somente em medidas financeiras, podendo

refletir apenas os resultados de curto prazo e o valor gerado no passado, e noindicam tendncias para a organizao no futuro de modo a contribuir com a

sustentabilidade do negcio.

E, o BSC pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma

empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras, j

que, por exemplo, a gerao de lucro em um ano no garante o mesmo

resultado no ano seguinte. Por isso, o BSC foi estruturado contendo quatro

perspectivas, que buscam esclarecer, traduzir e transmitir a viso em objetivos

claros para toda a organizao: a Financeira, Clientes, Processos Internos e

Aprendizado e Crescimento.

A perspectiva financeira deve orientar quanto ao desempenho financeiro

esperado no longo prazo e servir de referncia para os objetivos estratgicos

das demais perspectivas.

A de Clientesdeve definir em quais segmentos do mercado a organizao atua

e assim, traduzir sua estratgia para objetivos nesses segmentos.

Na perspectiva Processos Internos, necessrio identificar quais so os

processos internos mais crticos para a realizao dos objetivos finais, para que

a empresa busque a excelncia.

Por fim, na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que identifica a

infraestrutura necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria

desejada.

Os principais objetivos do BSC so: esclarecer e traduzir a viso e a

estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar,

estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e melhorar o feedback e o

aprendizado estratgico.


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Uma das vantagens do BSC e da APO que o profissional consegue enxergar

como o seu desempenho individual est ligado ao desempenho geral da

organizao, medida que os objetivos organizacionais gerais so desdobrados

em objetivos especficos para unidades organizacionais e individuais.

Para um pleno entendimento do BSC necessrio entendermos quais so os

seus elementos componentes. Estes elementos so apresentados a seguir:

Objetivos estratgicos: traduzem a viso de futuro em objetivos

organizados em relao de causa e efeito, de forma clara (mapa

estratgico ou mapa da estratgia), utilizando as perspectivas acima

mencionadas. O mapa da estratgia auxilia a fazer com que todos osindivduos na organizao entendam a estratgia e como transformar

ativos intangveis em resultados tangveis.

Indicadores de desempenho: como ser medido e acompanhado o

sucesso de cada objetivo. Um bom BSC deve ser uma combinao

adequada de resultados (indicadores de ocorrncias) com

impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncias) ajustados estratgia. Enquanto os indicadores de ocorrncia mostram o

desempenho das aes passadas, os indicadores de tendncia indicam os

provveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passvel de ser

utilizado na gesto estratgica deve estar/ser:

o Atrelado ao propsito da organizao e com os objetivos

estratgicos.

o Passvel de ser mensurado durante certo espao de tempo.

o Aceitvel pelas pessoas da organizao, uma vez que estas

participaram de sua definio.

o Flexvel para modificaes que se mostrem necessrias.


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o Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os

resultados esperados.

o Simples, ou seja, passvel de ser entendido.

o Passvel de comprometimento por quem ir desenvolver aes

para que seja atingido.

Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a

taxa de melhoria necessria para cada indicador no longo prazo. As metas

estratgicas devero ser quebradas ao longo do tempo,permitindo uma

evoluo do desempenho relacionado ao objetivo estratgico.

Iniciativas estratgicas:associadas ao desafio colocado pelas metas de

longo prazo, dispostas ao longo do tempo, por meio de planos de ao e

projetos que devero ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance.

Trata-se de aes de interveno para fazer com que as metas sejam

alcanadas.

Avaliao 360: quando falamos no tpico, logo no incio da aula, quem deve

avaliar o funcionrio, mencionamos a avaliao 360, em que participa todas as

pessoas que interagem com o avaliado, enriquecendo a avaliao, ao produzir

informaes vindas de todos os lados. O foco das avaliaes 360

comportamental (avalia o comportamento e atitudes dos profissionais) e

gerencial, ou seja, no utilizada para se medir se o funcionrio atingiu osobjetivos e metas traadas. A avaliao 360 pode envolver tambm a auto

avaliao realizada pelo profissional. A partir da consolidao dos resultados, o

funcionrio, em conjunto com o seu gestor (e s vezes com o suporte do RH)

elabora o seu plano de desenvolvimento individual (PDI).


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Avaliao por competncias: estudamos na aula passada gesto de

competncias, vocs se lembram? Estudamos a evoluo do conceito de

competncias, as caractersticas de um modelo de gesto por competncia, etc.

A avaliao de competncias tem como objetivo fornecer feedback aofuncionrio a respeito de determinados comportamentos observveis, que

devem estar alinhados aos valores, a misso e aos objetivos da empresa.

Prope-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de

pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoo de

comportamentos considerados crticos para a empresa.

Apresentamos diversos mtodos de avaliao, cada um com a sua finalidade

(alguns avaliam atitudes, outros avaliam comportamento e outros avaliam o

alcance de metas e resultados), mas importante que o avaliador observe

todos os aspectos da atuao do profissional. Portanto, o avaliador no

deve focar apenas no comportamento ou apenas nos resultados alcanados, ou

atitudes do profissional; ele deve observar e avaliar o profissional de forma

sistmica, pois todos esses aspectos interagem entre si e devem ser analisados

de forma complementar.

As principais vantagens dos mtodos modernos de avaliao de desempenho

so:

So mais participativos e menos burocrticos (isento de formalismo

exagerado).

Critrios mais simples e menos genricos.

Integra objetivos organizacionais e individuais - reforando que a

avaliao de desempenho no deve ser um fim em si mesma, mas um

meio para direcionar comportamento e focar o desenvolvimento das

pessoas e organizao.

Autoavaliao e autodireo dos profissionais: maior participao dos

profissionais no planejamento do seu desenvolvimento.


26/46

Intenso relacionamento entre avaliador e avaliado (participao ativa do

funcionrio e gerente) e viso proativa.

Foco no futuro e no no julgamento do desempenho passado.

Processo contnuo de avaliao e acompanhamento do desempenho.

Dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas da organizao.

7.Aplicaes da avaliao de desempenho

Segundo Chiavenato (2010) a avaliao de desempenho alimenta vriosprocessos de gesto de pessoas, tais como:

Processos de agregar pessoas:constitui a base de informaes para

recrutamento e seleo ao indicar as caractersticas e atitudes que os

profissionais devem apresentar.

Processos de aplicar pessoas: fornece informaes a respeito de

como os profissionais esto integrados e identificados com seus cargos,

tarefas e competncias.

Processos de recompensar pessoas: indica se os profissionais esto

sendo motivados e recompensados adequadamente. Auxilia na tomada

de deciso sobre promoes, aumento de salrios, ou demisses.

Processos de desenvolver pessoas:indica pontos fortes e fracos (quenecessitam de treinamento) de cada profissional.

Processos de manter pessoas: fornece informaes sobre o

desempenho e resultados alcanados pelas pessoas.

Processo de monitorar pessoas:proporciona retroao (feedback) aos

funcionrios sobre o seu desempenho e potencialidades de

desenvolvimento.


27/46

Exerccios

01. (CESPE 2009 INMETRO) Julgue os itens a respeito das tendnciasem gesto de pessoas no setor pblico, da avaliao e da gesto de

desempenho.

1. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como

vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.

2. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional

elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.

3. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o

avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de

servidores denominado mtodo de distribuio forada.

4. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o

planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e,posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o

processo.

1 2 3 4

(A) CERTO CERTO CERTO CERTO

(B) ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO

(C) ERRADO CERTO ERRADO CERTO

(D) CERTO ERRADO CERTO ERRADO

(E) ERRADO ERRADO CERTO CERTO

Comentrios

Vamos analisar cada uma das afirmativas:


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1. Correto. Vimos na aula que uma das vantagens do mtodo de escolha

forada que ele no requer treinamento dos avaliadores.

2. Certo.A avaliao de desempenho por pesquisa de campo tem alto custo

operacional (devido necessidade da participao de especialistas no

assessoramento); um processo lento e demorado; e tem pouca participao

do avaliado.

3. Certo.O mtodo de distribuio forada obriga o avaliador a s conceder

avaliao mxima a um percentual limitado. Por exemplo, o avaliador s pode

alocar aproximadamente 10% de seus avaliados na melhor extremidade

(avaliao mxima), 20% na prxima categoria, 40% na categoriaintermediria, 20% na categoria prxima extremidade mais baixa e 10% na

categoria mais baixa.

4. Certo. O ciclo de gesto de desempenho envolve, alm da avaliao do

desempenho, o estabelecimento de expectativas e objetivos (planejamento dos

objetivos) e o acompanhamento e orientao (feedback).

Gabarito A

02. (CESPE 2010 BB CERT Gesto organizacional e de pessoas)

Para auxiliar a organizao a atingir metas e objetivos, o sistema de gesto de

desempenho deve

(A) objetivar a mensurao pontual do desempenho individual, com vistas a

elaborar ndices que equalizem a contribuio do empregado para o alcance das

metas financeiras.

(B) punir os empregados que no apresentem desempenho satisfatrio e criar

uma hierarquia de colaboradores classificados em melhores e piores.


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(C) adotar o ponto de vista dos gerentes de topo que atuam como avaliadores e

planejadores do sistema, a fim de especificar, de maneira incisiva, quais so as

principais diretrizes da organizao.

(D) promover a mudana das prticas organizacionais para torn-las mais

alinhadas aos objetivos da organizao e prover mecanismos de feedback e

acompanhamento.

(E) ser conduzido pela rea de gesto de pessoas da organizao, que a

responsvel pela gesto do desempenho dos empregados.

Comentrios

(A) Errado. O sistema de gesto de desempenho deve mensurar o

desempenho individual como um todo (o indivduo em sua totalidade e durante

todo o perodo de avaliao), com vistas a elaborar ndices que equalizem a

contribuio do empregado para o alcance de todas as metas definidas (e no

apenas as metas financeiras).

(B) Errado.Os empregados que no apresentem desempenho satisfatrio nodevem ser punidos, devem receber orientaes sobre se desenvolver em seus

pontos fracos. No se deve utilizar a gesto do desempenho de maneira

comparativa. Cada profissional diferente dos outros; cada um tem seus

pontos a desenvolver e seus pontos fortes, e deve ser avaliado individualmente,

sem ser comparado aos demais.

(C) Errado. Os profissionais devem ser envolvidos em todo o processo degesto de desempenho, desde a discusso sobre as principais diretrizes da

organizao.

(D) Correto,essa a nossa resposta. A gesto de desempenho visa promover

a mudana das prticas organizacionais para torn-las mais alinhadas aos

objetivos da organizao e prover mecanismos de feedback e

acompanhamento.


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(E) Errado. A rea de gesto de pessoas da organizao fornece os

instrumentos e o apoio necessrio para o gestor, que o responsvel pela

gesto do desempenho dos empregados.

Gabarito D

03. (CESPE 2010 Banco da Amaznia Administrao) As alteraes

nas relaes de trabalho deram origem a uma legislao que suscitou a

incluso, na estrutura organizacional, de um setor capaz de gerenciar os

problemas de pessoal. Atualmente, as mudanas tcnicas econmicas, aconcorrncia internacional, as evolues sociopolticas, bem como o

melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente as relaes

das organizaes com seus ambientes e a importncia da gesto de pessoas

ganhou novo status no contexto organizacional.

A respeito da gesto de pessoas e seus subsistemas, julgue o item

subsequente.

Os modelos de gesto de desempenho e de pessoas devem ser definidos com a

participao restrita das chefias da organizao.

(A) Certo

(B) Errado

Comentrios


participao das chefias da organizao, da rea de recursos humanos e dos

empregados. Logo a afirmativa est errada!

Gabarito B


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04. (CESPE 2009 BB Certificao) Para auxiliar a organizao a atingir

suas metas e objetivos, o sistema de gesto de desempenho dever

(A) ser um mecanismo de comparao entre o executado e o planejado, por

meio da verificao dos resultados alcanados.

(B) proceder avaliao de forma pontual, em determinado perodo do ano.

(C) priorizar os traos de personalidade dos membros da organizao.

(D) iniciar o processo de avaliao pela rea de gesto de pessoas, que a

responsvel pelo processo de gesto de desempenho na organizao.

(E) ter os clientes como a principal fonte de avaliao.

Comentrios

(A) Correto.Essa a nossa resposta.

(B) Errado. A avaliao no deve ser pontual, ela deve abarcar todo o ano e

no apenas determinado perodo do ano. O feedbackdeve ser constante, e no

apenas no momento da avaliao formal.

(C) Errado. A avaliao deve abranger os traos de personalidade, metas,

comportamentos, nvel de complexidade da atuao etc. (no apenas um

aspecto do profissional).

(D) Errado. Cada gestor o responsvel pelo processo de gesto de

desempenho de sua equipe.

(E) Errado. O cliente tem apenas uma viso parcial do desempenho do

empregado (no est no dia a dia com o empregado, e recebe apenas parte das

entregas que o profissional executa). A principal fonte de avaliao deve ser o

gestor.

Gabarito A


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05.(CESPE 2009 MEC FUB) Acerca dos instrumentos de gesto de

recursos humanos utilizados pelas organizaes contemporneas, julgue o item

seguinte.

A gesto de desempenho o instrumento pelo qual o empregado obtm um

feedback de sua atuao na organizao, com o objetivo de aprimorar seus

pontos fracos e de desenvolver ainda mais suas potencialidades.

(A) Certo

(B) Errado

Comentrios

Correto, esse exatamente o objetivo da gesto de desempenho.

Gabarito A

06. (CESPE 2008 SERPRO) Considerando que se pretenda implantar, em

uma organizao, um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a

seguir quanto s premissas que devem embasar esse processo.

1. O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a participao

restrita das chefias da organizao.

2. Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar a qualquer

ambiente/situao organizacional.

3. Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados os

resultados da avaliao do desempenho.


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1 2 3

(A) CERTO CERTO CERTO

(B) ERRADO ERRADO ERRADO

(C) ERRADO CERTO ERRADO

(D) CERTO ERRADO CERTO

(E) ERRADO ERRADO CERTO

1. Errado. Como j vimos, o modelo de gesto de desempenho deve ser

definido com a participao das chefias da organizao, da rea de recursoshumanos e dos empregados.

2. Errado. A avaliao 360 graus no adequada a qualquer

ambiente/situao organizacional. Em geral, mais indicada para avaliar o

comportamento do empregado. A avaliao 360 deve ser utilizada para produzir

diferentes informaes vindas de todos os lados, e tende a melhorar a

adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas querecebe no trabalho, mas no indicada para decises de promoo.

3. Correto. Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados

os resultados da avaliao do desempenho.

Gabarito E

07. (CESPE 2013 MS Administrador)A avaliao em 360 inclui todas

as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado, abrangendo os

superiores, subordinados e pares, alm dos clientes e fornecedores internos e

externos.

A) Certo


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B) Errado

Comentrios

Na avaliao 360 participa todas as pessoas que interagem com o avaliado,enriquecendo a avaliao, ao produzir informaes vindas de todos os lados. O

foco das avaliaes 360 comportamental (avalia o comportamento e atitudes

dos profissionais) e gerencial, ou seja, no utilizada para se medir se o

funcionrio atingiu os objetivos e metas traadas. A avaliao 360 pode

envolver tambm a autoavaliao realizada pelo profissional. Logo a afirmativa

est correta.

Gabarito A

08. (CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA

DE ADMINISTRAO)No mbito do controle de desempenho, os padres de

desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins

motivacionais.

A) Certo

B) Errado

Comentrios

As medidas de desempenho tm um papel relevante de focar as pessoas e os

recursos para a direo desejada, tendo assim um papel motivacionalimportante ao promover a melhora do desempenho. Portanto, a afirmativa est

errada!

Gabarito B


35/46

09. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais

planejamento e apoio institucional)Uma consultoria props a uma empresa

de energia a construo de indicadores de desempenho utilizando a

metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicadorrelacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico

consumidor.

A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador?

(A) Financeira

(B) Cliente

(C) Processos Internos

(D) Aprendizagem

(E) Crescimento

Comentrios

(A)

A perspectiva financeira orienta quanto ao desempenho financeiro

esperado no longo prazo e serve de referncia para os objetivos estratgicos

das demais perspectivas. Exemplos de indicadores: investimentos em capital de

giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, custo de

capital.

(B) Essa a nossa resposta! A perspectiva de clientes define em quais

segmentos do mercado a organizao atua e assim, traduz sua estratgia para

objetivos nesses segmentos. Segundo essa perspectiva, deve ser utilizado um

conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes.

Exemplos de indicadores: satisfao dos clientes, reteno de clientes,

participao no mercado, ndice de fidelizao marca, volumes de venda, etc.

(C) A perspectiva processos internos identifica quais so os processos mais

crticos para a realizao dos objetivos finais, para que a empresa busque a


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excelncia. Exemplos de indicadores: os ndices de defeitos nos processos,

volumes de produo, indicadores relacionados aos produtos e aos demais

processos que apoiam as operaes.

(D) A perspectiva aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura

necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria desejada.

Exemplos de indicadores: capacidade de inovao da organizao, valor do

capital intelectual, crescimento das pessoas, etc.

(E) A perspectiva chama-se aprendizado e crescimento. Idem a alternativa D.

Gabarito B

10. (CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4)Na ltima avaliao de

desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com

ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o

descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no

sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilhermediscorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d

bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas

metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu

superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido

como

(A) preconceito.

(B) esteretipo.

(C) percepo seletiva.

(D) efeito de halo.

(E) efeito de tendncia central.


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Comentrios

O erro de avaliao descrito no texto o feito halo: julgar o profissional

favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou

fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfocou em

um aspecto que julgou ser negativo do profissional (ser tmido) e o generalizou,

avaliando o Guilherme como ruim em tudo. Logo a alternativa correta a D.

Gabarito D

11.(CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma das

caractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da

avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos

Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de

(A) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades

e as fragilidades a serem corrigidas.

(B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados e

proporcionando a retroao aos indivduos.

(C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com

caractersticas adequadas para os negcios da empresa.

(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as

potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.

(E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus

cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados.

Comentrios:

(A) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as

potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas: A avaliao de


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desempenho complementa o processo de prover pessoas indicando

caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios.

(B) A avaliao de desempenho complementa o processo de aplicar pessoas

indicando como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos,

tarefas e competncias.

(C) Aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados

alcanados e proporcionando a retroao aos indivduos: A avaliao de

desempenho complementa o processo de manter pessoas indicando o

desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas.

(D) Desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as

potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas: (Essa

a nossa resposta).A avaliao de desempenho complementa o processo de

desenvolver pessoas indicando os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais

os funcionrios que necessitam de treinamento (para ampliar as potencialidades

e corrigir as fragilidades) e quais os resultados dos programas de treinamento.

(E) Monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus

cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados: A

avaliao de desempenho complementa o processo de monitorar pessoas

proporcionando retroao aos funcionrios sobre o seu desempenho e

potencialidades de desenvolvimento.

Gabarito D

12.(CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha

num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua

equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os

fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele


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utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de

mtodo

(A) de escalas grficas

(B) da escolha forada

(C) da pesquisa de campo

(D) dos incidentes crticos

(E) de comparaes aos pares

Comentrios

(A) O mtodo de escalas grficas representado por uma escala em que o

avaliador indica o grau em que o profissional possui determinados

comportamentos/atitudes valorizados pela organizao.

(B)

No mtodo da escolha forada o avaliador deve escolher entre as frases

descritivas que mais se parece com o desempenho do funcionrio. Algumas

vezes tambm solicitado que seja assinalada a frase que mais representa e

que menos representa o desempenho do funcionrio.

(C)

No mtodo da pesquisa de campo um especialista em avaliao (staff)

entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o

desempenho de cada funcionrio.

(D) Essa a resposta correta.

(E)

O mtodo de comparao aos pares consiste em comparar dois a dois

funcionrios por vez, anotando-se na coluna da direita qual funcionrio

apresentou melhor desempenho.

Gabarito D


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Questes trabalhadas na aula de hoje

01. (CESPE 2009 INMETRO) Julgue os itens a respeito das tendncias

em gesto de pessoas no setor pblico, da avaliao e da gesto dedesempenho.

1. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como

vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.

2. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional

elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.

3. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o

avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de

servidores denominado mtodo de distribuio forada.

4. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o

planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e,

posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o

processo.

1 2 3 4

(A) CERTO CERTO CERTO CERTO

(B) ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO

(C) ERRADO CERTO ERRADO CERTO

(D) CERTO ERRADO CERTO ERRADO(E) ERRADO ERRADO CERTO CERTO

02. (CESPE 2010 BB CERT Gesto organizacional e de pessoas)

Para auxiliar a organizao a atingir metas e objetivos, o sistema de gesto de

desempenho deve


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(A) objetivar a mensurao pontual do desempenho individual, com vistas a

elaborar ndices que equalizem a contribuio do empregado para o alcance das

metas financeiras.

(B) punir os empregados que no apresentem desempenho satisfatrio e criar

uma hierarquia de colaboradores classificados em melhores e piores.

(C) adotar o ponto de vista dos gerentes de topo que atuam como avaliadores e

planejadores do sistema, a fim de especificar, de maneira incisiva, quais so as

principais diretrizes da organizao.

(D) promover a mudana das prticas organizacionais para torn-las maisalinhadas aos objetivos da organizao e prover mecanismos de feedback e

acompanhamento.

(E) ser conduzido pela rea de gesto de pessoas da organizao, que a

responsvel pela gesto do desempenho dos empregados.

03. (CESPE 2010 Banco da Amaznia Administrao) As alteraes

nas relaes de trabalho deram origem a uma legislao que suscitou aincluso, na estrutura organizacional, de um setor capaz de gerenciar os

problemas de pessoal. Atualmente, as mudanas tcnicas econmicas, a

concorrncia internacional, as evolues sociopolticas, bem como o

melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente as relaes

das organizaes com seus ambientes e a importncia da gesto de pessoas

ganhou novo status no contexto organizacional.

A respeito da gesto de pessoas e seus subsistemas, julgue o item

subsequente.


participao restrita das chefias da organizao.

(A) Certo


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(B) Errado

04. (CESPE 2009 BB Certificao) Para auxiliar a organizao a atingir

suas metas e objetivos, o sistema de gesto de desempenho dever

(A) ser um mecanismo de comparao entre o executado e o planejado, por

meio da verificao dos resultados alcanados.

(B) proceder avaliao de forma pontual, em determinado perodo do ano.

(C) priorizar os traos de personalidade dos membros da organizao.

(D) iniciar o processo de avaliao pela rea de gesto de pessoas, que aresponsvel pelo processo de gesto de desempenho na organizao.

(E) ter os clientes como a principal fonte de avaliao.

05.(CESPE 2009 MEC FUB) Acerca dos instrumentos de gesto de

recursos humanos utilizados pelas organizaes contemporneas, julgue o item

seguinte.

A gesto de desempenho o instrumento pelo qual o empregado obtm um

feedback de sua atuao na organizao, com o objetivo de aprimorar seus

pontos fracos e de desenvolver ainda mais suas potencialidades.

(A) Certo

(B) Errado

06. (CESPE 2008 SERPRO) Considerando que se pretenda implantar, em

uma organizao, um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a

seguir quanto s premissas que devem embasar esse processo.

1. O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a participao

restrita das chefias da organizao.


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2. Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar a qualquer

ambiente/situao organizacional.

3. Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados os

resultados da avaliao do desempenho.

1 2 3

(A) CERTO CERTO CERTO

(B) ERRADO ERRADO ERRADO

(C) ERRADO CERTO ERRADO

(D) CERTO ERRADO CERTO(E) ERRADO ERRADO CERTO

07. (CESPE 2013 MS Administrador)A avaliao em 360 inclui todas

as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado, abrangendo os

superiores, subordinados e pares, alm dos clientes e fornecedores internos e

externos.

A) Certo

B) Errado

08. (CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA

DE ADMINISTRAO)No mbito do controle de desempenho, os padres de

desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins

motivacionais.

A) Certo

B) Errado


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09. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais

planejamento e apoio institucional)Uma consultoria props a uma empresa

de energia a construo de indicadores de desempenho utilizando a

metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicadorrelacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico

consumidor.

A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador?

(A) Financeira

(B) Cliente

(C) Processos Internos

(D) Aprendizagem

(E) Crescimento

10. (CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4)Na ltima avaliao de

desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo comele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o

descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no

sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme

discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d

bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas

metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu

superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido

como

(A) preconceito.

(B) esteretipo.

(C) percepo seletiva.


45/46

(D) efeito de halo.

(E) efeito de tendncia central.

11.(CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma dascaractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da

avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos

Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de

(A) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades

e as fragilidades a serem corrigidas.

(B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados e

proporcionando a retroao aos indivduos.

(C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com

caractersticas adequadas para os negcios da empresa.

(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as

potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.

(E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus

cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados.

12.(CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha

num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua

equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os

fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Eleutilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de

mtodo

(A) de escalas grficas

(B) da escolha forada

(C) da pesquisa de campo


46/46

(D) dos incidentes crticos

(E) de comparaes aos pares

Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A D B A A E A B B D D D

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