Aula 05

GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1

Ol, tudo bem?

Esse o curso preparatrio de Gesto de Pessoas para o concurso do BACEN

para o cargo de ANALISTA rea 6.

Hoje vamos estudar o tpico de recrutamento e seleo. Vamos comear?



RECRUTAMENTO E SELEO

Introduo

Recrutamento e Seleo (R&S) so fatores de extrema importncia para as

empresas, podendo influenciar nos resultados dentro das organizaes, tanto

positiva quanto negativamente, dependendo dos profissionais que esto sendo

recrutados e selecionados.

O processo de R&S um instrumento eficaz dentro da organizao, onde as

pessoas e as organizaes esto engajadas em um contnuo e interativo

processo para atrair uns aos outros, da mesma forma como os indivduos

atraem e selecionam as organizaes formando opinies a respeito delas.

Para obter o sucesso desejado, as organizaes precisam de pessoas certas,

na quantidade certa e na hora certa e o R&S tem um papel fundamental para

que isso ocorra e o que iremos estudar ao logo da aula de hoje.

RECRUTAMENTO

O papel do recrutamento divulgar no mercado as oportunidades que a

organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas

caractersticas profissionais desejadas.

Pelo recrutamento, a organizao sinaliza para determinados candidatos a

oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma

ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.

Segundo Chiavenato (2004) existem alguns conceitos de recrutamento, que

podemos ver no quadro abaixo:

o conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos



qualificados para uma organizao.

o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

organizao. basicamente um sistema de informao, por meio do

qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos

as oportunidades de emprego que pretende preencher.

o processo de atrair um conjunto de candidatos pra um particular

cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e

atrair candidatos qualificados para disputa-lo. O mercado do qual a

organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno e externo ou

uma combinao de ambos. E, outras palavras, a organizao deve

buscar candidatos dentro dela, fora dela u em ambos os contextos.

Quadro: Conceitos de Recrutamento Fonte: Chiavenato (2004)

Recrutamento Interno e Externo

O recrutamento interno atua sobre os candidatos de dentro da organizao (os

funcionrios), para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais

complexas ou motivadoras. Privilegia os atuais profissionais oferecendo-lhes

oportunidades dentro da organizao. Funciona atravs da oferta de

promoes (cargos mais elevados e complexos dentro da mesma rea de

atuao) e de transferncias (cargos no mesmo nvel, mas que envolvam

habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de atividade

na organizao).

O recrutamento externo atua sobre candidatos de fora da organizao, para

submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. Busca candidatos para

trazer experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao. O

recrutamento externo precisa abordar profissionais fora da organizao de



maneira precisa e eficaz, no sentido de atrair os candidatos com o perfil que

visa buscar.

Tanto o recrutamento interno e o externo possuem vantagens e desvantagens

que segue ilustrados a seguir:

RECRUTAMENTO INTERNO

VANTAGENS DESVANTAGENS

o Aproveita melhor o potencial humano na organizao;

o Motiva e encoraja o desenvolvimento dos atuais profissionais;

o Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao;

o Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental;

o No requer socializao organizacional de novos funcionrios;

o Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos;

o Custa financeiramente menos do que fazer o recrutamento externo.

o Pode bloquear a entrada de novas

ideias, experincias e

expectativas;

o Facilita o conservantismo e

favorece a rotina atual;

o Mantm quase inalterado o atual

patrimnio humano na

organizao;

o Ideal para empresas burocrticas

e mecansticas;

o Mantm e conserva a cultura

organizacional existente;

o Funciona como um sistema

fechado de reciclagem contnua.

Tabela: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno Fonte: Chiavenato (2004)



RECRUTAMENTO EXTERNO


o Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades expectativas;

o Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;

o Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;

o Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes;

o Incentiva a interao da organizao com o mercado;

o Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

o Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao;

o Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos;

o Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais;

o Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios;

o mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Tabela: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo Fonte: Chiavenato (2004)

Tcnicas de recrutamento externo

1. Anncios em jornais e revistas especializadas: uma boa opo a

depender do tipo de cargo a ser preenchido. Para empregados

especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o

cargo for muito especfico, as revistas especializadas so as mais

indicadas. A construo do anuncio importante. Deve-se ter sempre em

mente como o candidato interpretar e poder reagir ao anncio.

Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir

quatro caractersticas, representadas pelas letras AIDA: A primeira

chamar a Ateno; a segunda desenvolver o Interesse; a terceira

criar o Desejo atravs do aumento de interesse, ao mencionar aspectos

como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira, participao



nos resultados e outras vantagens; e por fim, a Ao, um anncio deve

provocar uma ao ou providncia do candidato, como enviar o seu CV.

2. Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de

intermedirias para fazer recrutamento. As agncias de recrutamento

so eficazes em situaes quando

a. A organizao no possui um rgo de Gesto de Pessoas e no

est preparada para recrutar ou selecionar pessoas de certo nvel.

b. H necessidade de atrair um grande nmero de candidatos

qualificados e a organizao no se sente capaz disso;

c. O esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto

atualmente empregadas e que no se sentem confortveis em lidar

diretamente com empresas concorrentes;

d. O preenchimento do cargo confidencial e no pode ser divulgado

ao mercado ou internamente.

3. Contatos com escolas, universidades e agremiaes: a

organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com

escolas, universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais,

conselhos regionais, associaes de ex-alunos), agremiaes (como

diretrios acadmicos) e centros de integrao empresa-escola para

divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado. Algumas

associaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em

universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como

propaganda institucional para divulgar as suas polticas de Gesto de

Pessoas e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial,

mesmo que no haja oportunidades a oferecer a curto prazo.

4. Cartazes ou anncios em locais visveis: uma tcnica de baixo

custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veculo de

recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e



funcionrios de escritrio. Geralmente, colocado nas proximidades da

organizao, em portarias ou locais de grande movimentao de

pessoas, como reas de nibus ou trens.

5. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios:

outra tcnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito

relativamente rpido. A organizao estimula seus funcionrios a

apresentarem ou recomendam candidatos amigos, vizinhos ou

parentes est utilizando assim um dos veculos mais eficientes e de

mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, o veculo que vai at o

candidato atravs do funcionrio. Dependendo de como o processo

desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante corresponsvel pela

admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega aos

funcionrios boa parte da continuidade da sua organizao informal.

6. Consulta aos arquivos de candidatos: O arquivo de candidatos um

banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam

espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos

anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas

qualificaes mais importantes, por rea de atividade ou por cargos e se

baseia no currculo ou nos dados da proposta de emprego. Para no se

transformar em um arquivo morto, a organizao deve manter contatos

eventuais com os candidatos, a fim de no perder o interesse e a

atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo.

Quando funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de

candidatos.

7. Banco de dados de candidatos: Em funo do no aproveitamento de

candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco

de dados onde so arquivados os currculos, para utilizao futura em

novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de

dados constitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um filo

de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar



um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco de

dados.

Alm destas tcnicas hoje o recrutamento virtual de candidatos tem sido muito

utilizado e defendido, j que uma tcnica com menor custo, e que possibilita

maior facilidade e rapidez, tanto para o candidato, como para a empresa que

recruta, a aplicao de vrias tcnicas possibilita uma maior aproximao do

objetivo final da seleo: encontrar o ocupante certo para ocupar o cargo

planejado na organizao.

SELEO

A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo

aps o recrutamento. O recrutamento e a seleo fazem parte de um mesmo

processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. A

seleo uma atividade de escolha, de classificao e de deciso e, portanto,

restritiva e obstativa.

Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo de

candidatos-, o objetivo da seleo escolher e classificar os candidatos mais

adequados s necessidades do cargo e da organizao.

A seleo seleciona como uma espcie de filtro que permite que apenas

algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam

caractersticas desejadas pela organizao. A seleo constitui a escolha exata

da pessoa certa para o lugar certo.

Segundo Chiavenato (2004) existem alguns conceitos de seleo, que

podemos ver no quadro abaixo:



Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe uma lista de

candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a

posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado.

Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos

recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a

oferta de emprego.

Quadro: Conceitos de Seleo Fonte: Chiavenato (2004)

Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser

preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de um lado, o

processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser

preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias desejadas pela

organizao. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a

seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo ou agregar

competncias. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as

competncias desejadas, temos de outro, candidatos profundamente diferentes

entre si, disputando a mesma posio. Assim, a seleo passa a ser

configurada basicamente como um processo de comparao e deciso.



Seleo como um processo de comparao

A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma

comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos a serem

preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o

perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo.

1 varivel: fornecida pela descrio e anlise do cargo - denominada

X;

2 varivel: obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo -

varivel Y.

A figura abaixo ilustra essa comparao:

Figura: Seleo de pessoal como uma comparao Fonte: Chiavenato (2004)

Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as condies

ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele

cargo.



Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais

para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o

candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo, e, portanto,

torna-se superdotado para aquele cargo.

Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto de

igualdade entre as variveis, mas, sobretudo em uma faixa de aceitao, que

admite certa flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso

equivale aos limites de tolerncia admitidos nos processos de controle de

qualidade.

Seleo como um processo de deciso e escolha

Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou

competncias desejadas, e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode

acontecer que vrios destes apresentem condies aproximadamente

equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga.

O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos

candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o

servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles

candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a deciso final de

aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo

requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou

gerente), e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado).

Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos

A organizao, frequentemente, se defronta com o problema de tomar

decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um

candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento.



Tratamento refere-se ao tipo de resoluo a ser tomada. O nmero de

tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para outra.

As restries mais comuns so: nmero de tratamentos por pessoas e

nmeros de pessoas por tratamento.

De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de deciso sobre

candidatos: colocao, seleo e classificao de candidatos.

Assim, a seleo de pessoas comporta 3 modelos de tratamento, a saber:

1. Modelo de colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser

preenchido por aquele candidato, no inclui a alternativa de rejeitar o

candidato que deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio.

2. Modelo de seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser

preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo

que se pretende preencher, ocorrendo 2 alternativas - aprovao ou rejeio.

Se aprovado, o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o candidato

dispensado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o

cargo vago e apenas um deles poder ocup-lo.

3. Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para cada vaga e

vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os

requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2

alternativas para o candidato - ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo.

Se aprovado admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os

requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se

esgotarem os cargos que esto vagos e as alternativas restantes. Da, a

denominao classificao. O modelo de classificao parte de um conceito

ampliado de candidato, a organizao no o considera interessado em um

nico e determinado cargo, mas como candidato da organizao e que poder

ser posicionado no cargo mais adequado as suas caractersticas pessoais.

Aproveita os candidatos disponveis, permite maior eficincia do processo

seletivo, por envolver a totalidade de cargos vagos e proporciona reduo dos



custos operacionais, por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de

despesas com o processo.

A identificao das caractersticas pessoais do candidato perfil do

candidato

Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato requer um

razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa

impe pessoa que ir execut-la e uma viso antecipada da interao entre

pessoa e tarefa. Normalmente, as caractersticas individuais esto relacionadas

com 3 aspectos principais :

1. Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas

caractersticas humanas ou aptides como ateno concentrada ou aptido

para detalhes, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas,

aptido numrica ou facilidade para lidar com nmeros e clculos, etc.;

2. Interdependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende

de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou

aptides humanas, como ateno dispersa e abrangente, facilidade de

coordenao, resistncia frustrao e a conflitos, etc.;

3. Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige

contatos com pessoas. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais

como colaborao e cooperao com outras pessoas, facilidades em trabalhar

em equipe ou em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano,

iniciativa, liderana de pessoas, facilidade de comunicao e de expresso

pessoas, etc.



As Bases para a Seleo de Pessoas

A seleo de pessoal deve apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar

certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha

deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido

(como varivel independente) ou as competncias desejadas, e sobre os

candidatos que se apresentam (como varivel dependente).

Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a

obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a

definio das competncias desejadas pela organizao, que podem ser das

formas a seguir:

Colheita de informaes sobre o cargo - podem ser de cinco maneiras, a

saber:

1. Descrio e anlise do cargo: constituem o levantamento dos

aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o

cargo exige do seu ocupante, tambm chamados fatores de

especificaes) do cargo. A descrio e a anlise do cargo proporcionam

informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas, que o

ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo adequadamente. Com

essas informaes, o processo de seleo poder concentrar-se na

pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos

candidatos que se apresentam.

2. Tcnica dos incidentes crticos: consiste na anotao sistemtica e

criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e

comportamento dos ocupantes do cargo, considerando que produziram

um excelente ou pssimo desempenho no trabalho que visa localizar as

caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as

indesejveis (que pioram o desempenho) que devero ser investigadas

no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. Essa tcnica

subjetiva pelo fato de basear-se no arbtrio do gerente ou de sua equipe.



3. Requisio de Pessoal: uma ordem de servio que o gerente emite

para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo. Dispara o

incio do processo seletivo que trar um novo funcionrio para o cargo a

ser preenchido. Em muitas organizaes, em que no existe um sistema

estrutural de descrio e analise dos cargos, a requisio um

formulrio que o gerente preenche e assina e no qual existem vrios

campos em que se solicita que se anotem quais os requisitos e

caractersticas desejveis do futuro ocupante.

4. Anlise do cargo no mercado: a organizao no dispe das

informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a

ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo

esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico pesquisa no

mercado. Utilizam-se de pesquisas e a anlise de cargos comparveis ou

similares no mercado para colheita e obteno de informaes a

respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de

referncia (benchmark job).

5. Hiptese de trabalho: quando nenhuma das alternativas anteriores

possa ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser

preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma

previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em

relao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao

inicial.

Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela

organizao, a colheita de dados se limita definio dessas competncias.

Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo

tem sua base de referncia estabelecida.

Assim, pode-se estabelecer quais as tcnicas de seleo mais adequadas para

pesquisar os atributos psicolgicos e fsicos que o cargo impe ao seu futuro

ocupante.



Tcnicas de Seleo

Entrevista de seleo

a tcnica de seleo mais utilizada e tem inmeras aplicaes nas

organizaes - pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao

recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica

para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados, entrevista de

aconselhamento e orientao profissional no servio social, entrevista de

avaliao do desempenho, etc.

um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem

entre si com o interesse em se conhecer melhor. De um lado, o entrevistador

ou tomador de deciso e, de outro lado, o entrevistado ou candidato.

Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal

aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos.

Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre rudo, omisso,

distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras.

Para melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista duas aes so

importantes: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos

entrevistadores:

1- Construo do processo de entrevista: a entrevista pode ser

estruturada e padronizada como pode ficar inteiramente livre, vontade do

entrevistador ou ao sabor das circunstncias. Assim, as entrevistas podem ser

classificadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas,

em 4 tipos:

(A) - Entrevista totalmente padronizada: a entrevista

estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador

faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de

obter respostas definidas e fechadas. Perde profundidade e flexibilidade e

torna-se limitada. Pode assumir vrias formas, como escolha simples



(verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla etc.

Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que

no precisa se preocupar quanto aos assuntos e nem com a sua

sequncia, pois a entrevista j esta preparada. o tipo de entrevista

planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos

entrevistadores;

(B) - Entrevista padronizada apenas nas perguntas: a entrevista

com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta

aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se

baseia em uma listagem (check list), de assuntos a questionar e colhe as

respostas ou informaes do candidato;

(C) - Entrevista diretiva: a entrevista que determina o tipo de

resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja, deixa as

perguntas a critrio do entrevistador. aplicada para conhecer certos

conceitos pessoais dos candidatos e que demandam determinada

liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. O

entrevistador precisa saber formular as questes de acordo com o

andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao

requerida. uma entrevista de resultados;

(D) - Entrevista no-diretiva. a entrevista totalmente livre e que

no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas.

tambm denominada entrevista exploratria, informal ou no-

estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja sequncia e orientao

fica a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de

menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com

sequncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade que a entrevista

pode alcanar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns

assuntos ou informaes. uma tcnica criticada pela sua baixa

consistncia devido ao fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio

previamente estabelecido.



Abaixo apresentamos uma questo discursiva proposta pela CESGRANRIO no

concurso do BNDES em 2009 que explora esses conceitos. No existe uma

resposta padro, porm, podemos responder utilizando as definies de

entrevista estruturada e no estruturada, observem:

(CESGRANRIO 2009 BNDES - Profissional Bsico Psicologia) Uma

organizao institui um processo seletivo para contratar novos funcionrios.

Uma das tcnicas selecionadas foi a de entrevista. Nessa perspectiva,

a) explique a diferena entre entrevista estruturada e entrevista no

estruturada.

Comentrios: como vimos a entrevista estruturada e com um roteiro pr-

estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e

previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas

Pode assumir vrias formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no,

agrada-desagrada), escolha mltipla etc. Apresenta a vantagem de

proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar quanto

aos assuntos e nem com a sua sequncia, pois a entrevista j esta preparada.

Enquanto a no-estruturada a entrevista totalmente livre e que no

especifica nem as questes e nem as respostas requeridas. Trata-se de uma

entrevista cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador,

que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos,

sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade

que a entrevista pode alcanar.

b) indique qual dessas duas modalidades de entrevistas mais adequada

ao objetivo de selecionar pessoas atendendo s normas legais de

igualdade de tratamento aos candidatos, e explique por qu.

Comentrios: a entrevista estruturada. Porque por ser planejada e

organizada ultrapassa as limitaes dos entrevistadores e o roteiro pr-

estabelecido garante que sejam feitas as mesmas perguntas para todos os



candidatos proporcionando igualdade de tratamento e no fica a cargo do

entrevistador elaborar a questo que acredita ser a mais adequada,

aumentando a subjetividade e dificultando a comparao e seleo.

2 - Treinamento dos entrevistadores: Nas empresas com processo de

seleo bem-sucedido, vital o papel do entrevistador. Nelas, os gerentes so

treinados nas habilidades de entrevistar candidatos. O gerente assume um

papel fundamental no processo seletivo, enquanto o rgo de staff assume o

papel interno e orientador para que os gerentes e suas equipes entrevistem os

candidatos e tomem suas decises a respeito deles.

O entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que compara

objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos

exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Provas de conhecimentos ou de capacidades

As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de

conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser

preenchido, como conhecimentos profissionais ou tcnicos, noes de

informtica, de contabilidade, de redao, de ingls, etc.

As provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas

como testes para verificar o desempenho dos candidatos e medir o grau de

capacidade ou habilidade para certas tarefas.

H uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades.

Classificadas quanto forma de aplicao, abrangncia e organizao,

descritas a seguir:



1. Quanto forma de aplicao: as provas de conhecimentos ou de

capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao (aplicadas por meio da

execuo de um trabalho ou tarefa).

2. Quanto a abrangncia: provas gerais (avaliam noes de cultura geral ou

aspectos genricos do conhecimento) e provas especficas (avaliam

conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo que se

pretende preencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de

contabilidade).

3. Quanto organizao: provas tradicionais (provas do tipo dissertativo e

expositivo, no exigem planejamento e podem ser improvisados, avaliam

profundidade de conhecimentos, exemplo as provas de escolas e universidades

para aferir o conhecimento dos alunos); provas objetivas (provas planejadas e

estruturadas na forma de testes objetivos, permitem medir extenso e

abrangncia dos conhecimentos).

Testes psicolgicos

Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do

comportamento no que se refere a aptides da pessoa.

So utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras

estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas.

Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de

resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis.

Por isso, os testes psicolgicos apresentam 3 caractersticas que as entrevistas

e provas tradicionais ou objetivas no tem :

o Preditor: significa a capacidade de um teste de oferecer resultados

prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do

cargo;



o Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela

varivel humana que se pretende medir. Um teste sem validade no

funciona, pois mede coisas que no se pretende medir;

o Preciso: significa a capacidade do teste de apresentar resultados

semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Representa a

consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida.

Os testes psicolgicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente

as aptides. Servem para determinar quanto elas esto presentes em cada

pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas

formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas e

analisam o quanto variam as aptides de um indivduo em relao as

estatsticas de resultados em amostras.

Testes de personalidade

Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis.

Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo

organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de

caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e

consistentes de uma pessoa.

Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e

distinguem a pessoa das demais.

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas

superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos

adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos

inatos ou genotpicos).

Os testes de personalidade so denominados psicodiagnsticos quando

revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global. Nesta categoria

esto os chamados testes expressivos (de expresso corporal), exemplo o PMK



psicodiagnstico miocintrico de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos

(de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico de Rorschach, teste

de A percepo temtica - TAT, teste da rvore de Koch, teste da figura

humana de Machover, teste de Szondi etc.

No se preocupem em ficar decorando esses nomes mais para

conhecimento, ok? A banca, normalmente no tende a cobrar esses

testes, mas...

Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam

determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional,

frustraes, interesses, motivao, etc.

Nessa categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de

frustrao. Tanto a aplicao quanto interpretao dos testes de

personalidade exigem a presena de um psiclogo.

Tcnicas de simulao

As tcnicas de simulao centrar-se no tratamento em grupos e substituem o

mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o

drama, que significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico

no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o

mais prximo do real.

Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role

playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas-

contexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar

da cena.

As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmicas de grupo.

A principal o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis, onde

cada pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob forma de

comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outras pessoas.



Estabelece vnculos habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui

e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar o seu

prprio esquema de comportamento.

As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para o processo

seletivo. So usadas como um complemento do diagnstico: alm dos

resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a

uma situao de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir

desempenhar na organizao para fornecer uma viso mais realista a cerca de

seu comportamento no futuro.

So utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como

direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos com o pblico etc. O

erro provvel e intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o

prprio candidato pode avaliar sua adequao ao cargo pretendido pela

simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar.

A simulao promove retroao e permite o autoconhecimento, e a auto-

avaliao. As tcnicas de simulao devem ser conduzidas por psiclogo ou

especialista no assunto.

Agora, vamos aos exerccios?

1. (CESGRANRIO - 2011 - Transpetro - Engenheiro Jnior - Engenharia

de Produo) Um dos desafios que se tem imposto aos responsveis pelo

recrutamento e seleo de pessoal numa empresa , exatamente, a

capacidade de atrair e reter os funcionrios, particularmente aqueles mais

qualificados.

Considere as afirmativas abaixo sobre os princpios que devem nortear o

planejamento de pessoal, especialmente quanto eficincia do recrutamento e

seleo de pessoal.



I - O principal fator de sucesso no recrutamento e na seleo a adequao

das caractersticas e potenciais de um candidato s funes que se espera que

ele desempenhe na empresa no curto, mdio e longo prazos, caracterizando

um processo complexo que exige uma anlise sistmica.

II - O planejamento para o recrutamento e a seleo de pessoas deve-se

pautar por uma anlise de curto prazo, tendo em vista que o planejamento de

mdio e longo prazos representam apenas metas e expectativas da empresa,

fatores insuficientes para recrutamento e seleo.

III - O recrutamento e a seleo de pessoal tm por objetivo selecionar

candidatos que, alm de qualificados, sejam versteis, trabalhem em equipe e

tenham esprito de liderana, de modo que haja uma correlao intrnseca e

harmnica entre o planejamento de curto, mdio e longo prazos da empresa e

os resultados da seleo.

Est correto APENAS o que se afirma em

a) I

b) II

c) I e II

d) I e III

e) II e III

Comentrios:

Vamos analisar as afirmativas:




um processo complexo que exige uma anlise sistmica. CORRETA! Essa



adequao essencial para o sucesso do processo de R&S e demanda uma

anlise sistmica.




fatores insuficientes para recrutamento e seleo. ERRADA! O planejamento

no deve somente focar o curto prazo, e sim tambm se pautar na viso de

futuro da organizao e no que se espera em termos de contribuies do

potencial ocupante do cargo.





os resultados da seleo. ERRADA! O objetivo do recrutamento divulgar as

oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que

possuam determinadas caractersticas profissionais desejadas, selecionar o

objetivo da seleo. As qualidades e caractersticas dos profissionais tambm

vo depender do cargo e vaga a ser preenchida.

Logo a alternativa correta a A.

Gabarito A

2. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao) Em

uma empresa, uma tarefa tpica da atividade de recrutamento de pessoal, com

vistas contratao de novos funcionrios, a

a) realizao de contatos com escolas e universidades.

b) realizao de entrevista preliminar.

c) realizao de entrevista tcnica.



d) aplicao de testes de seleo.

e) aplicao de tcnicas de simulao.

Comentrios:

a) realizao de contatos com escolas e universidades. CORRETA! uma

tcnica de recrutamento de pessoal.

b) realizao de entrevista preliminar. ERRADA! uma tcnica de seleo.

c) realizao de entrevista tcnica. ERRADA! uma tcnica de seleo.

d) aplicao de testes de seleo. ERRADA! Refere-se seleo e no

recrutamento.

e) aplicao de tcnicas de simulao. uma tcnica de seleo.

Gabarito A

3. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao)

Observe a seguinte sequncia de passos em um processo de contratao de

pessoal:

I anlise do cargo;

II identificao das dimenses de desempenho do cargo;

III identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o cargo;

IV desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos de medida para

acessar o conhecimento e as habilidades do candidato;

V uso dos instrumentos de medida.

Estes passos fazem parte da atividade de

a) recrutamento de pessoal.



b) seleo de pessoal.

c) treinamento de pessoal.

d) planejamento de carreira.

e) estruturao de cargos & salrios.

Comentrios:

Como trabalhamos na aula de hoje a melhor maneira de conceituar seleo

represent-la como uma comparao entre 2 variveis: de um lado, os

requisitos a serem preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante)

e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam

para disput-lo.

1 varivel: fornecida pela descrio e anlise do cargo - denominada

X;

2 varivel: obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo -

varivel Y.

A figura abaixo ilustra essa comparao:



Assim, percebemos no processo de seleo a anlise do cargo (I), a

identificao das dimenses de desempenho do cargo (II), a identificao do

conhecimento e habilidades necessrias para o cargo (III), o

desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos de medida para acessar o

conhecimento e as habilidades do candidato (IV) e por fim o uso dos

instrumentos de medida (V).

Logo a alternativa correta a B so passos do processo de seleo.

Gabarito B

4. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) Na seleo dos

gerentes para uma empresa, houve a preocupao de observar se os

candidatos possuam as habilidades necessrias tomada de decises. Assim,

com base no problema a ser resolvido, o futuro gerente deveria demonstrar

que tomar decises significa

a) considerar que a deciso ser perfeita.



b) dar uma soluo precisa e exata para o problema.

c) encontrar a melhor soluo possvel para a situao em questo.

d) levantar todas as informaes existentes a respeito da situao.

e) seguir rigorosamente as etapas do processo decisrio sem interferncias.

Comentrios:

Como vimos a comparao entre condies exigidas pelo cargo e o candidato

no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis exigidas,

mas, sobretudo em uma faixa de aceitao, que admite certa flexibilidade a

mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerncia

admitidos nos processos de controle de qualidade.

Assim, tambm ocorre nesta comparao entre as habilidades necessrias

tomada de decises com base no problema a ser resolvido e o comportamento

do potencial gerente conforme a problemtica desta questo. Nem sempre

existe uma deciso perfeita, precisa, exata (a) e (b). Levantar as alternativas

possveis poder ajudar a chegar a uma melhor soluo, mas no o nico

caminho (d) e nem sempre seguir rigorosamente as etapas chegar em uma

melhor soluo, imprevistos ocorrem (e). Assim, encontrar a melhor soluo

possvel para a situao em questo a a alternativa correta (c).

Gabarito C

5. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1)

O responsvel pela seleo de cinco novos assistentes para a implementao

de um processo escolhe, como mecanismo de seleo, a entrevista

estruturada, partindo da premissa de que ela mais confivel porque



a) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de

desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar.

b) permite a identificao da capacidade do candidato de resolver problemas e

especialmente vlida para determinar a inteligncia, o nvel de motivao e

as habilidades do candidato.

c) permite verificar como o candidato reagir sob presso, a sua

tendenciosidade diante de informaes valiosas e os seus esteretipos.

d) permite que se criem perguntas medida que a entrevista se desenvolve,

gerando uma conversao amistosa que favorece o compartilhamento de

ideias e atitudes com o candidato.

e) d uma oportunidade a maiores discernimentos quanto s diferenas entre

os candidatos, permitindo que as informaes negativas no recebam um peso

indevidamente alto.

Comentrios:

Conforme estudamos a entrevista estruturada segue um roteiro pr-

estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e

previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.

Perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir vrias

formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada),

escolha mltipla etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao

entrevistador que no precisa se preocupar quanto aos assuntos e nem com a

sua sequncia, pois a entrevista j esta preparada. o tipo de entrevista

planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores.

Agora vamos analisar as alternativas:



CORRETA! limitada a perguntas previamente estabelecidas e melhoram a

confiabilidade do processo.





as habilidades do candidato. ERRADA! No permite essa a identificao, nvel

de motivao, limitada.



ERRADA! limitada questes e no permite verificar a tendenciosidade.



ideias e atitudes com o candidato. ERRADA! O roteiro pr-estabelecido e o

entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas.



indevidamente alto. ERRADA! No d essa oportunidade de maiores

discernimentos quanto s diferenas entre os candidatos, no tem

profundidade e flexibilidade limitada s questes.

Gabarito A

6. (CESGRANRIO - 2008 - TJ-RO - Analista Judicirio Administrao)

O recrutamento interno se traduz pelo preenchimento dos cargos vagos por

funcionrios selecionados e posteriormente promovidos pela organizao,

tendo as seguintes caractersticas:

Das caractersticas abaixo:

I - reduo do custo de contratao, pela minimizao de processos;

II - minimizao do hiato funcional, dada a otimizao operacional;

III - ampliao das unidades de controle, em virtude da qualificao funcional.



Representa(m) vantagem(ns) do processo de recrutamento interno SOMENTE

a(s) caracterstica(s)

a) I

b) II

c) I e II

d) I e III

e) II e III

Comentrios:

Vamos resgatar o quadro com as vantagens e desvantagens do recrutamento

interno que estudamos no incio da aula:

RECRUTAMENTO INTERNO


o Aproveita melhor o potencial humano na organizao;

o Motiva e encoraja o desenvolvimento dos atuais profissionais;

o Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao;

o Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental;

o No requer socializao organizacional de novos funcionrios;

o Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos;

o Custa financeiramente menos do que fazer o recrutamento externo.

o Pode bloquear a entrada de novas

ideias, experincias e

expectativas;

o Facilita o conservantismo e

favorece a rotina atual;

o Mantm quase inalterado o atual

patrimnio humano na

organizao;

o Ideal para empresas burocrticas

e mecansticas;

o Mantm e conserva a cultura

organizacional existente;

o Funciona como um sistema

fechado de reciclagem contnua.



Agora vamos analisar as afirmativas:

I - reduo do custo de contratao, pela minimizao de processos.

CORRETA! O profissional j conhecido na organizao, minimizando os

processos e consequentemente os custos de contratao.

II - minimizao do hiato funcional, dada a otimizao operacional: CORRETA!

Entre a indicao do profissional para a vaga e escolha, o processo menor, a

ponto de otimiz-lo.


ERRADA! O contrrio, o fato do profissional ser conhecido no h ampliao

de controle.

Gabarito C

7. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca Administrador) Diversas

tcnicas de seleo podem ser desenvolvidas em um processo de escolha de

candidatos ao ingresso na organizao, tais como: entrevista preliminar,

entrevista tcnica, testes de seleo e tcnicas de simulao. Um exemplo de

tcnica de simulao a

a) verificao de dados pessoais e profissionais do candidato por meio de

indagaes sobre seu curriculum vitae e levantamento de caractersticas

bsicas de personalidade pela avaliao de seu comportamento pessoal.

b) verificao de conhecimentos e experincia profissional do candidato em

relao s exigncias do cargo vago, o que se pode dar individualmente ou em

entrevista coletiva, na qual vrios entrevistadores conversam com o candidato.

c) avaliao dos traos de personalidade e das aptides que o candidato possui

para garantir uma adequao pessoal s exigncias do cargo, requerendo uma

pesquisa psicolgica por meio de testes de personalidade ou de aptides.



d) realizao de sociodrama, enfatizando aspectos comportamentais, nvel de

satisfao no relacionamento com outras pessoas ou condies de liderana

pessoal.

e) identificao das caractersticas pessoais para o cargo a ser preenchido e de

suas exigncias de conhecimento e de aptides.

Comentrios:

Vamos resgatar o conceito de tcnicas de simulao: centrar-se no tratamento

em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu

ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco o

contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o evento que se

pretende analisar o mais prximo do real.

Vamos analisar as alternativas:




ERRADA! Essa verificao de dados pessoais e profissionais do candidato

integra o processo de seleo no uma tcnica.




ERRADA! Consiste na entrevista de seleo.




ERRADA! Consiste no teste de personalidade.



pessoal. CORRETA! O sociodrama o exemplo.




suas exigncias de conhecimento e de aptides. ERRADA! Essa identificao

das caractersticas pessoais para o cargo e exigncias integra o processo de

seleo no uma tcnica

Gabarito D

8. (FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio Psicologia) As provas de

conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar

o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o

cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao,

elas podem ser provas

a) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos.

b) orais, escritas ou de realizao.

c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.

d) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa.

e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.

Comentrios:

Como estudamos h uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de

capacidades. Classificadas quanto forma de aplicao, abrangncia e

organizao, descritas a seguir:

1. Quanto forma de aplicao: as provas de conhecimentos ou de

capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao (aplicadas por meio da

execuo de um trabalho ou tarefa).

2. Quanto a abrangncia: provas gerais (avaliam noes de cultura geral ou

aspectos genricos do conhecimento) e provas especficas (avaliam

conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo que se



pretende preencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de

contabilidade).

3. Quanto organizao: provas tradicionais (provas do tipo dissertativo e

expositivo, no exigem planejamento e podem ser improvisados, avaliam

profundidade de conhecimentos, exemplo as provas de escolas e universidades

para aferir o conhecimento dos alunos); provas objetivas (provas planejadas e

estruturadas na forma de testes objetivos, permitem medir extenso e

abrangncia dos conhecimentos).

Logo a alternativa correta a B.

Gabarito B

9. (COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de Administrao) Para

contratar novos funcionrios, uma organizao necessita que seu setor de

recursos humanos utilize tcnicas e instrumentos que auxilie as gerncias

imediatas a identificar profissionais adequados para cada uma das funes

requeridas. Em tal contexto, pode ser utilizada uma tcnica especfica que

envolve fazer as mesmas perguntas a todos os candidatos ao cargo e

comparar as respostas a partir de um padro estabelecido. Essa tcnica

conhecida como

a) recrutamento.

b) avaliao em grupo.

c) entrevista estruturada.

d) seleo.

e) dinmica de grupo.

Comentrios:



a) recrutamento. ERRADA! Consiste em divulgar no mercado as oportunidades

que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam

determinadas caractersticas profissionais desejadas.

b) avaliao em grupo. ERRADA! Normalmente presente em dinmicas de

grupo ou tcnicas que envolvem mais de uma pessoa e no individual.

c) entrevista estruturada. CORRETA! Tambm chamada de padronizada que

a entrevista com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz

perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter

respostas definidas e fechadas.

d) seleo. ERRADA! Consiste em escolher e classificar os candidatos mais

adequados s necessidades do cargo e da organizao.

e) dinmica de grupo. ERRADA! uma tcnica de seleo que envolve jogos

coletivos, nos quais os integrantes interagem.

Gabarito C

10. (CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico) A melhor

maneira de conceituar o tipo de seleo por processo de comparao

represent-lo como uma relao entre duas variveis: requisitos do cargo (X)

e caracterstica do candidato (Y). Nessa perspectiva, analise os itens a seguir.

I - X > Y

II - X = Y

III - X < Y

Considera(m)-se condio(es) ideal(ais) APENAS o(s) item(ns)

a) I.

b) II.



c) III.

d) I e II.

e) II e III.

Comentrios:

Fcil essa questo, no? Como j sabemos a seleo consiste em escolher e

classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da

organizao. Assim, a condio ideal encontrar a pessoa certa para o cargo,

logo posso dizer que o ideal que as caractersticas do candidato (Y) supram

os requisitos do cargo (X). Logo a alternativa correta a B, ou seja, X=Y

Gabarito B

11. (CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico) Dentre as

vantagens do recrutamento externo, destaca-se o fato de

a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.

b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital

intelectual da empresa.

c) ser de menor custo operacional.

d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.

e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.

Comentrios:

Vamos resgatar o quadro que consta as vantagens e desvantagens do

recrutamento externo.



RECRUTAMENTO EXTERNO


o Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades expectativas; o Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; o Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; o Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes; o Incentiva a interao da organizao com o mercado; o Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

o Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao;

o Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos;

o Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais;

o Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios;

o mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.


ERRADA! uma desvantagem.


intelectual da empresa. CORRETA! Enriquece o patrimnio humano, pelo

aporte de novos talentos e habilidades.

c) ser de menor custo operacional. ERRADA! mais custoso se comparado ao

recrutamento interno e uma desvantagem.

d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas. ERRADA! uma

desvantagem do recrutamento interno.


ERRADA! uma vantagem do recrutamento interno.



Gabarito B

12. (CESGRANRIO - 2012 - Petrobrs Psiclogo) Na seleo de pessoal,

entrevistas estruturadas e no estruturadas so importantes instrumentos.

Nessas circunstncias, as entrevistas

a) estruturadas so as mais utilizadas para avaliar a inteligncia geral, a

formao educacional e a experincia anterior.

b) estruturadas tero aumentadas sua confiabilidade e sua validade, se o

entrevistador possuir informaes detalhadas sobre o trabalho em questo.

c) estruturadas tero aumentadas sua confiabilidade e sua validade, se o

entrevistador possuir informaes prvias sobre o candidato.

d) estruturadas tero aumentadas sua confiabilidade e sua validade, se o

entrevistador fizer suas avaliaes durante o processo de entrevista.

e) no estruturadas so as mais utilizadas para avaliao do conhecimento e

aptides para o trabalho e o ajuste pessoa-empresa.

Comentrios:


formao educacional e a experincia anterior. ERRADA! Uma entrevista

proporciona no permite uma avaliao de inteligncia.



CORRETA! As entrevistas estruturadas a confiabilidade e sua validade tendem

a serem maiores se o entrevistador possuir informaes detalhadas sobre o

processo.


entrevistador possuir informaes prvias sobre o candidato. ERRADA! No



necessariamente, no so as informaes previas que aumenta a

confiabilidade e validade e sim a estruturao previa das questes, do

processo.


entrevistador fizer suas avaliaes durante o processo de entrevista. ERRADA!

Idem alternativa anterior.


aptides para o trabalho e o ajuste pessoa-empresa. ERRADA! A entrevista

no estruturada a entrevista totalmente livre e que no especifica nem as

questes e nem as respostas requeridas. tambm denominada entrevista

exploratria e informal. Trata-se de uma entrevista cuja sequncia e

orientao fica a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha

de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com

sequncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade que a entrevista pode

alcanar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos

ou informaes. uma tcnica criticada pela sua baixa consistncia devido ao

fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente estabelecido.

Gabarito B



Questes trabalhadas na aula de hoje

1. (CESGRANRIO - 2011 - Transpetro - Engenheiro Jnior - Engenharia

de Produo) Um dos desafios que se tem imposto aos responsveis pelo

recrutamento e seleo de pessoal numa empresa , exatamente, a

capacidade de atrair e reter os funcionrios, particularmente aqueles mais

qualificados.

Considere as afirmativas abaixo sobre os princpios que devem nortear o

planejamento de pessoal, especialmente quanto eficincia do recrutamento e

seleo de pessoal.




um processo complexo que exige uma anlise sistmica.




fatores insuficientes para recrutamento e seleo.





os resultados da seleo.

Est correto APENAS o que se afirma em

a) I

b) II

c) I e II



d) I e III

e) II e III

2. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao) Em

uma empresa, uma tarefa tpica da atividade de recrutamento de pessoal, com

vistas contratao de novos funcionrios, a

a) realizao de contatos com escolas e universidades.

b) realizao de entrevista preliminar.

c) realizao de entrevista tcnica.

d) aplicao de testes de seleo.

e) aplicao de tcnicas de simulao.

3. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao)

Observe a seguinte sequncia de passos em um processo de contratao de

pessoal:

I anlise do cargo;

II identificao das dimenses de desempenho do cargo;

III identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o cargo;

IV desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos de medida para

acessar o conhecimento e as habilidades do candidato;

V uso dos instrumentos de medida.

Estes passos fazem parte da atividade de

a) recrutamento de pessoal.

b) seleo de pessoal.

c) treinamento de pessoal.



d) planejamento de carreira.

e) estruturao de cargos & salrios.

4. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) Na seleo dos

gerentes para uma empresa, houve a preocupao de observar se os

candidatos possuam as habilidades necessrias tomada de decises. Assim,

com base no problema a ser resolvido, o futuro gerente deveria demonstrar

que tomar decises significa

a) considerar que a deciso ser perfeita.

b) dar uma soluo precisa e exata para o problema.

c) encontrar a melhor soluo possvel para a situao em questo.

d) levantar todas as informaes existentes a respeito da situao.

e) seguir rigorosamente as etapas do processo decisrio sem interferncias.

5. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1)

O responsvel pela seleo de cinco novos assistentes para a implementao

de um processo escolhe, como mecanismo de seleo, a entrevista

estruturada, partindo da premissa de que ela mais confivel porque





as habilidades do candidato.





ideias e atitudes com o candidato.





indevidamente alto.

6. (CESGRANRIO - 2008 - TJ-RO - Analista Judicirio Administrao)

O recrutamento interno se traduz pelo preenchimento dos cargos vagos por

funcionrios selecionados e posteriormente promovidos pela organizao,

tendo as seguintes caractersticas:

Das caractersticas abaixo:

I - reduo do custo de contratao, pela minimizao de processos;

II - minimizao do hiato funcional, dada a otimizao operacional;


Representa(m) vantagem(ns) do processo de recrutamento interno SOMENTE

a(s) caracterstica(s)

a) I

b) II

c) I e II

d) I e III

e) II e III

7. (CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca Administrador) Diversas

tcnicas de seleo podem ser desenvolvidas em um processo de escolha de

candidatos ao ingresso na organizao, tais como: entrevista preliminar,

entrevista tcnica, testes de seleo e tcnicas de simulao. Um exemplo de

tcnica de simulao a














pessoal.


suas exigncias de conhecimento e de aptides.

8. (FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio Psicologia) As provas de

conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar

o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o

cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao,

elas podem ser provas

a) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos.

b) orais, escritas ou de realizao.

c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.

d) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa.

e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.

9. (COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de Administrao) Para

contratar novos funcionrios, uma organizao necessita que seu setor de

recursos humanos utilize tcnicas e instrumentos que auxilie as gerncias

imediatas a identificar profissionais adequados para cada uma das funes

requeridas. Em tal contexto, pode ser utilizada uma tcnica especfica que

envolve fazer as mesmas perguntas a todos os candidatos ao cargo e



comparar as respostas a partir de um padro estabelecido. Essa tcnica

conhecida como

a) recrutamento.

b) avaliao em grupo.

c) entrevista estruturada.

d) seleo.

e) dinmica de grupo.

10. (CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico) A melhor

maneira de conceituar o tipo de seleo por processo de comparao

represent-lo como uma relao entre duas variveis: requisitos do cargo (X)

e caracterstica do candidato (Y). Nessa perspectiva, analise os itens a seguir.

I - X > Y

II - X = Y

III - X < Y

Considera(m)-se condio(es) ideal(ais) APENAS o(s) item(ns)

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) II e III.

11. (CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico) Dentre as

vantagens do recrutamento externo, destaca-se o fato de





intelectual da empresa.

c) ser de menor custo operacional.

d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.


12. (CESGRANRIO - 2012 - Petrobrs Psiclogo) Na seleo de pessoal,

entrevistas estruturadas e no estruturadas so importantes instrumentos.

Nessas circunstncias, as entrevistas


formao educacional e a experincia anterior.




entrevistador possuir informaes prvias sobre o candidato.


entrevistador fizer suas avaliaes durante o processo de entrevista.


aptides para o trabalho e o ajuste pessoa-empresa.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A A B C A C D B C B B B

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