UNIVERSIDADE ANHANGUERA

UNIDERP

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADASADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

Tutor Presencial: Juscelino Ferreira Tutor distncia: Me. Luiz Manuel PalmeiraADMINISTRAO (EAD) - 6 SEMESTREBruna Eugnio

RA: 1299909964

TABOO DA SERRA SP2014SUMRIO

3INTRODUO

DESENVOLVIMENTO......................................................................................................419CONCLUSO

20REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

INTRODUO

Os conceitos e tcnicas que fazem parte do objetivo da Administrao da Produo dizem respeito s funes administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e controle) aplicadas s atividades envolvidas com a produo fsica de um produto ou prestao de um servio.

Os ltimos 50 anos constituram uma poca de grandes mudanas na gesto e organizao do sistema produtivo das empresas industriais em todo o mundo. Dois grandes grupos de mudanas foram marcantes nesse perodo. O primeiro foi o grande desenvolvimento tecnolgico ocorrido em termos de mquinas, sistemas de informaes, automao, robtica, telecomunicaes, entre outros, que tornaram possvel um planejamento e controle mais eficiente das operaes. O segundo est relacionado s transformaes relativas s novas filosofias, conceitos e mtodos de gesto de recursos humanos.

Os conhecimentos de gesto desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o incio do sculo XX, avanos sem precedentes produtividade. Alguns dos fatores foram: produo em grande escala e em grandes lotes com correspondente reduo dos custos unitrios; elevada especializao do trabalho no cho-de-fbrica;inexistncia de envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestes ou melhorias das operaes; o mximo possvel em termos de verticalizao da produo.

Ao longo do processo de modernizao da produo, a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.

DESENVOLVIMENTO

HISTRIA E CONCEITOS DO PROCESSO PRODUTIVO. A funo de produo muito antiga, desde a origem da raa humana, pois o simples ato de polir a pedra para torna l um bem mais til j era produo. Produzir nada mais do que tornar um bem tangvel em outro com maior utilidade agregar valor.

No sculo XIX surgi os trabalhos de Frederick W. Taylor, com seu trabalhos vieram sistematizao da produtividade, ou seja - a busca incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo - com o objetivo de obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel. Isto ocorre at os dias atuais, essa procura ainda tema central nas empresas, mudando somente as tcnicas utilizadas ao longo do tempo.

As empresas passaram tambm a analisar a relao entre output - uma medida quantitativa do que foi produzido ou valor das receitas provenientes da venda, e o input - uma medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matrias primas utilizadas no processo operacional.

Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem seriada revolucionando mtodos e processos j existentes surge o conceito de produo em massa que aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade. Este conceito predominou at a dcada de 60 quando surgiram novas tcnicas produtivas denominadas produo enxuta, a mesma introduziu os seguintes conceitos:

Just-in-time: um conceito da administrao da produo que determina que nada deve ser produzido transportado ou comprado antes da hora certa.Engenharia simultnea: entende-se por a criao constante de novos produtos, seu objetivo bsico desenvolver e fabricar produtos que satisfaam as necessidades do consumidor com baixo custo.

Tecnologia de grupo: uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica similaridades fsica dos componentes com roteiros de fabricao semelhantes.

Consrcio Modular: uma forma radical de outsourcing, constituindo-se na transferncia de diversas atividades que antes faziam parte das atribuies da empresa entre esta e seus fornecedores, tem como principal vantagem reduo nos custos de produo e investimentos.

Clulas de produo as estaes de trabalho: so geralmente dispostas em U, com o objetivo de haver maior velocidade de produo, exige que o funcionrio participe de todo processo produtivo com todos da equipe.

Desdobramento da funo qualidade: Visa levar em conta no projeto todas as exigncias do consumidor, esta rede est responsvel em gerar a qualidade do produto como um todo.

Comakership: Neste conceito o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com vrias partes do projeto alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor.Sistemas flexveis de manufatura: equipamento de processo flexvel, normalmente mquinas com controle numrico e equipadas com habilidade de mudana de fermenta rpida.

Manufatura integrada por computador: Sofisticada comunicao computadorizada e sistemas de controle que integram processo e equipamento de manipulao material, filosofias gerencias que melhoram a eficcia da empresa.

Benchmarking: um processo positivo na qual uma empresa observa como a outra realiza uma funo especifica com o objetivo de melhorar o modo de realizar uma mesma funo ou uma funo semelhante a busca das melhores prticas que conduzem a um desempenho superior.

Produo customizada: um tipo de manufatura direcionada para o consumidor, conforme suas exigncias, resultando em um produto de seu gosto. Geralmente nesta estratgia a produo s realizada aps a venda do produto, s se produz mediante pedidos firmados em carteira.

Com o passar do tempo s organizaes foram obrigadas a ouvir mais o consumidor para saber o que ele deseja, ou seja, isto revoluciona e define todo processo industrial, onde as empresas comeam a traar estratgias competitivas como: flexibilidade, custo competitivo, qualidade e produtividade para atender melhor seus clientes.Organizao De Estudo

Empresa: Merck Millipore.

Localizao: Rua So Paulo, 30 Barueri- SP.

Segmento: Qumico e Farmacutico.

Porte: Empresa de Multinacional com mais de 340 anos marcados pela inovao e pelo desenvolvimento de produtos que trazem benefcios significativos aos consumidores, aos parceiros comerciais e comunidade.

Produtos comercializados: Pigmentos reagentes qumicos por meio de cultura.

Pblico Alvo: Farmcia, Indstrias, Qumicas, Laboratrios, Empresas de cosmticos.

Nome e Cargo do contato da equipe na empresa: Dilma Alves da Silva Arajo- Tcnica em enfermagem do Trabalho.

Histria

Fundada em 1668, quando Friedrich Jacob Merck comprou a Farmcia dos Anjos, em Darmstadt, na Alemanha, a Merck tem seu futuro moldado por cerca de 39.000 funcionrios, em66 pases.

A empresa gerida pela Merck Kgaa, sua matriz em Darmstadt, na Alemanha. Cerca de 30% do capital total da empresa de capital aberto, enquanto a famlia Merck possui cerca de 70%.

Integridade, respeito, transparncia, coragem, realizao e responsabilidade. Com esses valores a Merck, mais antiga indstria farmacutica e qumica do mundo, constri a sua histria.

So mais de 340 anos marcados pela inovao e pelo desenvolvimento de produtos que trazem benefcios significativos aos consumidores, aos parceiros comerciais e comunidade.

Input: Compra de matria prima para produzir filtros.Transformao: fracion-las em unidades.Output: Distribuir nos laboratrios produtores de vacinas.Fluxograma da Organizao:

Consrcio Modular e sua aplicao na Volkswagen.

um processo produtivo feito por mdulos em que cada fornecedor participa ativamente do processo produtivo, mas no final da linha de montagem quem da aprovao a organizao responsvel pela marca.

A transferncia de tecnologia base deste layout, onde a empresa responsvel pelo consrcio modular sede seu espao para acoplar todos os fornecedores e os modulistas (fornecedores) passam a participar do processo produtivo.

Uma das pioneiras no mundo foi a Volkswagen, empresa localizada em Resende RJ, A organizao implantou este layout em 1996 e seu processo produtivo foi divido em oito mdulos.

Atualmente a montagem dos caminhes e nibus, passam pelas seguintes etapas:

Fornecedores Modulistas:

Maxion montagem do chassi

Arvin Meritor eixos e suspenso

Remon Rodas e Pneus

Powertrair motores

AKC armao da cabina

Carese pintura

Continental Acabamento da cabina

O ltimo mdulo de total responsabilidade da Volkswagen, pois a mesma que detentora da marca.

Volkswagen - Aprovao Final.

A principal vantagem da utilizao do consrcio modular a reduo nos custos com produo e investimentos por parte da detentora da marca, j a desvantagem passa para o lado do fornecedor os que no adaptam se com esta dinmica esto fora do processo produtivo.

Outra vantagem gerada pelo consrcio modular, que a Volkswagen consegue direcionar mais seus esforos para inovaes, estudos de mercado e novos produtos, aumentando assim suas vantagens competitivas.

O Produto Estratgia Produo

O processo produtivo surgiu com os arteses os mesmos realizavam suas atividades de acordo com a demanda dos seus consumidores. Aps a Revoluo Industrial surgiu produo em massa, poca em que os consumidores no influenciavam muito no processo produtivo. Neste perodo o importante era distribuir o produto ao maior nmero de clientes possvel.

Com o passar do tempo surgiu abertura de novos mercados, perodo que ocorreu logo aps a II Guerra Mundial, a globalizao chegou e o consumidor passou a ser assediado por todas as partes do mundo, consequentemente tornou-o mais exigente em relao aos produtos oferecidos pelos mercados. A partir da as organizaes precisaram adaptar seu mtodo de produo para ouvir a voz do mercado. As empresas que no entenderam que quem orienta o mercado so os clientes, os perderam para concorrncia.

J sabemos que o principal desafio das organizaes saber oferecer o produto que atenda e satisfaa as necessidades dos consumidores. A empresa que consegue atender estas expectativas possui vantagens competitivas melhores que a de seus concorrentes. Vantagem competitiva a capacidade de uma determinada organizao atender melhor seus consumidores que os demais concorrentes, quanto maior forem estas vantagens, maior ser o Market Share (fatia de mercado) da empresa.

Partindo do pressuposto de que toda organizao deseja criar um produto ou servio que agregue valor ao cliente, um dos pilares da estratgia competitiva a estratgia de produo, por isto necessrio o acompanhamento contnuo dos seguintes pilares: custos, qualidades, prazo de entrega, flexibilidade, inovao, produtividade e tecnologia.

imprescindvel que todos estes indicadores estejam alinhados com os objetivos da empresa. A partir do momento que enxerga se falha neste processo necessrio trabalhar a correo do mesmo para que a organizao no perca suas vantagens competitivas e consequentemente sua fatia de mercado.

Estratgias Da Organizao De Estudo

Como dito anteriormente, a empresa surgiu no final da dcada de 80 quando, seus scios fundadores perceberam a dificuldade da compra de matrias primas em pequenas quantidades, a Galena foi pioneira no ramo de fracionamento de insumos farmacuticos.

Por muito tempo a empresa tornou-se lder no mercado por: manter seus custos controlados e distribuir seus produtos com preos compatveis com a necessidade de seu pblico alvo; focar na qualidade de todo seu processo operacional e na qualificao de seus funcionrios; ter um prazo de entrega compatvel com as expectativas de seus consumidores; acompanhar as necessidades de cada cliente de perto, e, antecipar-se as mudanas do setor farmacutico.; buscar sempre solues inovadoras, novidades e lanamentos em todas as partes do mundo, com um foco especial no ramo de cosmiatria; ter o processo operacional planejado, tendo o custo/benefcio favorvel organizao permitindo assim precificar os produtos de acordo com uma margem de contribuio rentvel e um preo atrativo para os clientes e usar tecnologia de ponta com equipamentos e laboratrios inovadores.

Na poca da crise, a organizao sofreu muito com seu setor de importao, a maior parte de seu portflio so matrias primas importadas. Como em todo momento de crise, o mercado de investidores guardam suas reservas em Dlar, a demanda pela moeda aumentou e consequentemente sua cotao disparou de R$ 1,55 para R$ 2,50 prejudicando assim o fluxo de caixa da empresa. Os gestores da empresa ento decidiram que para manter as operaes seria necessrio tomar emprstimos no mercado. A organizao ento captou recursos com bancos e fornecedores com taxas de juros muito altas e obteve um aumento monstruoso em suas dvidas. Desde ento a empresa perdeu suas vantagens competitivas e acompanhou o crescimento do nmero de seus concorrentes e a perda de seus clientes para os mesmos.

No incio de 2011, a organizao decidiu a estabelecer uma negociao com todos os seus credores atravs do recurso da Recuperao Judicial, que deu a empresa a oportunidade de obter novos prazos para honrar com seus compromissos. A partir de ento o planejamento estratgico da empresa formulou um plano de ao para que a organizao conseguisse restabelecer se no mercado.

Desde meados de 2011 at o presente momento a empresa vem remanejando departamentos, atravs de investimentos em novos procedimentos, funcionrios, tecnologias e marketing aumentando assim sua vantagem competitiva para reposicionar se no mercado - vide anexos pgina 20

Contudo esta retomada no seria possvel se no passado a organizao no marcasse o corao de seus clientes como a empresa de fracionamento que detm maior qualidade no processo de fracionamento, esta a vantagem competitiva principal da empresa.

A Importncia Da Previso De Vendas.

Quando falamos de previso no mundo corporativo usamos muitos os termos Forecast para previso de demandas futuras e Budget para previso de oramento.

A maioria das grandes empresas fazem o Forecast e Budget no final do ano vigente para definir o planejamento do exerccio subsequente.

O Forecast de responsabilidade do Diretor/Gerente de vendas, que deve conhecer muito bem o mercado que atua, o mesmo pode ter o apoio da diretoria de Marketing que tem informaes sobre Marketshare e lanamento de novos produtos.

A previso de vendas pode ser elaborada atravs de um Sistema Integrado ou em uma planilha em Excel, a mesma deve apontar a expectativa de vendas ms a ms de todos os itens que compe o portflio da empresa.

Terminado o Forecast, todas as diretorias (Vendas, Marketing, Financeiro, Contbil, Informtica, RH e Produo) fazem o Budget de seu departamento. necessrio que o Forecast seja feito antes que o Budget para que os oramentos de todas as reas sejam nivelados com as previses de vendas futuras.

Quando a previso de vendas est equiparada com a capacidade produtiva as coisas fluem rapidamente em toda organizao. Porm quando h previso de vendas menor que a capacidade produtiva haver capacidade ociosa ou o mximo de esforos do departamento de vendas para atender a previso estipulada. J quando a previso de vendas maior que a capacidade produtiva, o plano de produo necessitar de ajustes para aquisio de mais mo de obra, mquinas, equipamentos e insumos para atender a demanda.

Para a realizao de um bom Forecast necessrio deixar a subjetividade de lado, ou seja, a predio e realmente planejar a demanda de maneira lgica e objetiva, baseada em estudos estatsticos, matemticos e econmicos que deem embasamento as informaes expectativas das vendas futuras.

Ciclo De Administrao De Materiais. O ciclo de administrao de materiais acompanhado pelas reas de: compra programao da produo, armazenamento e logstica.

Para que a comunicao entre estas reas seja eficiente necessrio que todos estes departamentos respondam para um nico rgo, o ideal que seja uma diretoria industrial ou de fbrica. Deve-se evitar que reas envolvidas com materiais respondam para diretoria financeira, j que pode haver conflito de interesses, uma vez que os membros do departamento financeiro preocupam-se mais com as contas a pagar do que com a satisfao do cliente.

Segundo a obra Administrao de Produo de Petrnio G. Martins e Fernando Piero Laugeni, o clico de administrao de materiais divido em: necessidades dos clientes, anlise, reposio de materiais, recebimento, armazenagem e logstica.

A seguir faremos um breve resumo sobre estas reas.

Necessidades dos clientes: feito um levantamento que atenda a demanda do cliente atravs da rea comercial.

Anlise: O rgo responsvel pelo planejamento de materiais verifica se h estoque para atender o cliente, ou se, o mesmo dever ser comprado/produzido.

Reposio de Materiais: Caso haja necessidade de compras, a fim de atender a necessidade de cliente ou manter o estoque de segurana, feita a seleo de fornecedores atravs de uma anlise apurada das seguintes variveis: preo, qualidade do produto, prazo de entrega e de pagamento.

Escolhido ento o fornecedor o pedido emitido com uma numerao para melhor acompanhamento da equipe de materiais. Recebimento de Materiais: o trabalho deste departamento comea quando o fornecedor descarrega a mercadoria nas dependncias da empresa.

O responsvel pelo recebimento faz a conferncia do pedido para inspecionar se houve avaria nas embalagens ou se algum item foi acrescentado ou retirado do pedido emitido. Por isto necessrio que o departamento de compras emita numerao nos pedidos e exija que seus fornecedores coloquem esta numerao na Nota Fiscal, isto existe para facilitar o recebimento mercadorias.

Se houver divergncias do pedido emitido com o pedido entregue deve se solicitar a correo da NF para o fornecedor, em casos mais complexos necessrio recusar o recebimento e aguardar a entrega correta do material.

Algumas organizaes possuem um banco de dados com fornecedores qualificados, caso o material recebido seja de alguns destes fornecedores no necessrio efetuar a conferencia do pedido.

A rea de recebimento deve conter etiquetas de identificao para facilitar o processo de estocagem de materiais. Geralmente so utilizadas etiquetas nas cores verdes para materiais aprovados, amarelas para materiais que esto em processo de inspeo e vermelha para materiais que foram reprovados.

Armazenamento de Materiais: deve ser um lugar que no interfira na qualidade do produto. A armazenagem deve ser feita em um ambiente limpo, com corredores largos e adaptados para movimentao de empilhadeiras, carrinhos e palletes. Tudo isto facilita o transporte de materiais dentro da empresa

As prateleiras devem ter etiquetas com informaes que facilitam sua localizao nos corredores do estoque, assim como todos os itens armazenados nela. Estas etiquetas facilitam o controle do estoque e facilitam o trabalho para a realizao de um inventrio, hoje em dia todas estas etiquetas possuem cdigos de barras.

Logstica: o departamento responsvel por escolher o meio de transporte mais vivel para distribuio da mercadoria rodovirio, ferrovirio, fluvial/martimo ou areo. Os funcionrios desse setor devem ter preocupao na escolha do modal e da transportadora, a boa distribuio deve manter as condies fsicas do produto/embalagem, preocupar-se com prazo de entrega e com os custos.

Para fecharmos o conceito ciclo de administrao de materiais, segue o fluxograma adotado na organizao de estudo:

Sistemas Integrados.

Estamos vivenciando a Era da Informao, onde tudo deve ser rpido e objetivo. Cada vez mais os clientes das organizaes esto mais exigentes, isto serve tanto para o externo quanto para o interno. Para que a organizao consiga acompanhar seu negcio de maneira rpida e eficaz necessrio utilizao de um sistema integrado.

Como o prprio nome diz, Sistemas Integrados nada mais nada menos que a integrao de o mximo de reas possveis da organizao em um nico sistema (software).

A Evoluo dos Sistemas Integrados.

Nos anos 70 surgiram os primeiros MRP (manufacturing resources planning planejamento dos recursos de manufatura) que permitia acompanhar roteiros e centros de trabalho, lista de materiais, planejamento de materiais, plano mestre de produo e gesto do estoque. Atravs destes software a indstria conseguia fazer o roteiro e acompanhar parte do processo produtivo. Com o passar do tempo, nos anos 80, houve a evoluo para o MRP II que agregou nos sistemas os mdulos de Controle de Lotes, Gesto de Vendas Controle de Fabricao, Controle de Ordens e Gesto financeira.

Embora os sistemas de MRP II tenha agregado seis (6) mdulos a mais que o MRP o mesmo ainda era falho, pois os sistemas integrados no possuam mdulos para acompanhar a organizao como um todo.

Ento nos anos 90 surgiram os primeiros softwares de ERP Enterprise Resource Planning, tambm conhecido como Sistemas Para Planejamento de Recursos, que tornaram-se marco no mundo corporativo e que tornaram-se indispensveis para as grandes organizaes.

ERP.

O surgimento do ERP permitiu que administradores pudessem acompanhar todas as reas envolvidas de seus negcios atravs dos mdulos de: engenharia da produo, financeiro, contbil, vendas, marketing, suprimentos/compras, recursos humanos e servios.

Trabalhar com um sistema integrado ter acesso a todas as reas da organizao atravs da tela do computador. Os ERPs permitem: executar ordens de produo, verificar os recursos (materiais/humanos) que esto alocados no processo operacional, acompanhamento do Estoque, acompanhar o controle de qualidade, fazer solicitao de compras de bens tangveis/intangveis, implantar pedidos de vendas, acompanhar as provises de contas a pagar/receber, atualizao/acompanhamento dirio dos relatrios contbeis, requisitar novos funcionrios, registrar e provisionar despesas em centro de custos diversos, solicitar materiais de marketing padronizados.

As vantagens e facilidades que um ERP oferece traz a segurana do acompanhamento dos resultados do negcio, quando todas as reas da organizao utilizam um nico software de Sistema Integrado, todos os seus relatrios so coesos e se atualizam em tempo real.

Os ERPs mais famosos no mercado mundial so SAP R/3 e Oracle ERP. J no mercado brasileiro os mais utilizados so: Starsoft/Siscorp, Datasul e Microsiga.

Investir em um software ERP, mais em um servidor dedicado para rodar o sistema e equipe de TI qualificada para manuteno chega a variar entre duzentos at alguns milhes de reais. A diferena de valores depender dos mdulos que a empresa desejar obter para acompanhar o seu negcio, dos mdulos que sero customizados de acordo com a necessidade da organizao, do fabricante e do nmero de licenas.

Boas organizaes utilizam todos os mdulos de ERP para melhor acompanhamento do negcio, porm muitas as organizaes utilizam os mdulos parcialmente, sofrendo assim com os resultados distorcidos que so extrados dos relatrios do sistema.

ERP na organizao de estudo trabalha com o ERP SAP R/3, a licena da empresa abrange mdulos: financeiros, contbeis, produtivos, compras e vendas.

Conceitos Sobre 5s, Kaizen, Poka-Yoke, Manuteno Produtiva Total.

Os 5S

A ferramenta 5s foi criada no Japo com o objetivo de auxiliar na reconstruo e reestruturao do pas que necessitava reorganizar sua indstria e melhorar a produo, devido alta competitividade que ocorria no mundo ps-guerra.

uma ferramenta administrativa que auxilia na implantao da qualidade, organizao e otimizao do ambiente de trabalho. uma reeducao cultural que precisa contar com o comprometimento da equipe para gerar resultados esperados.

O programa baseia-se em cinco conceitos, estes que na verbalizao em Japons sua lngua original, comeam com a letra S.

1 S Seri Senso de utilizao e descarte

2 S Seiton Senso de arrumao e ordenao

3 S Siso Senso de limpeza

4 S Seiketsu Senso de sade e higiene

5 S Shitsuke Senso de autodisciplina

Para facilitar a memorizao aqui no Brasil o SEBRAE adaptou outra sigla para ensinar o conceito em portugus o programa DE OLHO.

DE de Descarte

O de Organizao

L de Limpeza

H de Higiene

O de Ordem mantida

O sistema surgiu no Japo foi base da implantao do Sistema Total de Qualidade, atualmente muitos pases aderiram ferramenta, Espanha e Inglaterra tambm adotaram metodologias equivalentes, porem com nomes diferentes: Teoria da Escova e Housekeeping mas a ideia a mesma sempre buscar o Sistema da Qualidade Total. possvel eliminar o desperdcio (tudo que gera custo extra). Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil em 1991, pela fundao Cristiano Ottoni.

KAIZEN

A palavra Kaizen utilizada como sinnimo de melhoria. Pode ser usada em quaisquer campos, assuntos, ideias geradas, objetivos materiais ou no. Este conceito da aplicabilidade valido tambm nas empresas.

Atravs do Kaizen, busca-se, na empresa a melhoria em diversos pontos de vista como econmico, tcnico de eficcia, etc.

Kaizen significa melhoramento ou mais que isto continua melhoramento. Incluindo gerentes a operrios. A filosofia do Kaizen afirma que nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa deve ser constantemente melhorado. Abrange maioria das prticas exclusivamente japonesas que recentemente atingiram tal fama mundial. E o principal recado da estratgia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.

Uma vez identificados os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen tambm um processo de resoluo de problemas, e para isso exige o uso de vrias ferramentas de resoluo de problemas.

A continuidade da Kaizen alcanada girando o crculo PDCA:

P Plan Planejar;

D Do Executar o plano;

C Check Verificar o resultado da execuo;

A Act Corrigir o desvio do resultado com relao ao plano para melhor;

POKA-YOKE

Poka-Yoke um dispositivo prova de erros destinada a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e (ou) na utilizao de produtos. O conceito faz parte do sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do principio do no custo.

O poka-yoke uma das ferramentas mais antigas utilizada no mundo da qualidade, diretamente ligada indstria, esta ferramenta auxilia no uso adequado de um equipamento e tambm na produo correta de um produto.

Sua aplicao tem como objetivo evitar a ocorrncia de defeitos que possam ocorrer durante o processo de manufatura.

Poka-Yoke um termo japons onde Yokeru significa prevenir e Poka erros por desateno, sendo um dispositivo ou sistema tem a funo de prevenir falhas humanas causadas por falta de ateno que resultem defeitos no produto.

Mtodos Para Aplicao

Mtodo de contato: Sua aplicao atravs do contato possibilita identificao dos defeitos, tendo sua base s caractersticas do produto.

Mtodo de Conjunto: Baseado na execuo de atividades previstas, verificando execuo ou no.

Mtodo de Etapas Verifica as etapas estabelecidas por determinado procedimento. Oque podes identificar na aplicao do Poka-Yoke que temos uma ferramenta potencial para o atendimento aos procedimentos de uma determinada linha de produo, a sua utilizao auxilia neste atendimento de requisitos conforme as especificaes do produto.

O custo de implantao de um dispositivo Poka-Yoke baixo dependendo claro da sua aplicao, ento podemos considerar o rpido retorno de sua aplicao, gerando economia, segurana, qualidade e agindo diretamente no tema produtividade.

TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Durante muito tempo as indstrias funcionaram com sistema de manuteno corretiva. Com isso ocorriam desperdcios, retrabalhos, perda de tempo e esforos humanos, alm de prejuzos financeiros. A partir de uma anlise desse problema, passou-se a dar nfase na manuteno preventiva. Com enfoque nesse tipo de manuteno, foi desenvolvido o conceito de manuteno produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui programas de manuteno preventiva e preditiva.

A manuteno preventiva teve origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo em 1950. At ento, a indstria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno corretiva, aps a falha da mquina ou equipamento. Isso apresentava um custo de um obstculo para a melhoria de qualidade.

Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados surgiu a TPM, em 1970 no Japo.

TPM envolve toda a empresa habilitando-a para encontrar metas, tais com defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade.

Os cinco pilares so representados por:

Eficincia

Auto reparo Planejamento

Treinamento

Ciclo de vida

Estes cinco pilares so baseados nos seguintes princpios:

Atividades que aumentam a eficincia do equipamento;

Estabelecimento de um sistema de manuteno autnomo pelos operadores;

Estabelecimento de um sistema planejado de manuteno.

CONCLUSO

Consideramos que a produo comeou desde a nossa origem de maneira simples, mas foi se aperfeioando e tomou o mundo. Suas tcnicas so aperfeioadas constantemente, os conceitos tambm mudam buscando cada vez mais atualizar se e traar estratgias, pois o mercado competitivo est cada vez mais acirrado.

Outro fator que podemos entender com a organizao de estudo que a globalizao do mercado deixa todas as empresas vulnerveis s crises, ou seja, por mais que os processos operacionais estejam alinhados a anlise do ambiente externo fundamental para que os gestores tomem as melhores decises possveis. E tambm que a organizao adepta as tcnicas japonesas 5s e Kaizen, pois que no obtm resultado almejado por no ser todos os funcionrios que aderem as tcnicas.

A organizao de estudo trabalha com o ERP Datasul, com uma licena que abrange mdulos financeiros, contbeis, produtivos, compra e venda. Trabalhar com sistemas integrados traz muitos benefcios para organizao porem necessrio que todos os funcionrios sejam bem treinados e aptos a trabalhar com o sistema, para assim atingir melhores resultados.

As empresas buscam criar produtos e servios que agregue valor ao cliente e para isto necessrio o acompanhamento de perto parmetros como: custos, qualidade, prazos de entrega, flexibilidade e inovao, produtividade e tecnologia.

Todos estes itens tem que estar alinhados com o objetivo da empresa e a partir do momento que enxergue se falha na manufatura necessrio organizar estratgias e planos de melhoria no processo para que a empresa no perca suas vantagens competitivas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Estratgias Sequencias subtimas para planejamento agregado da produo sob incertezas, disponvel em:

acesso em 09 de setembro de 2014;

MARTINS, Petrnio G./ LAUGENI, Fernando Piero ADMINISTRAO DA PRODUO Editora Saraiva 2 Edio

Conceito 5S disponvel em: acesso em 02 de setembro de 2014;

Conceito Kaizen disponvel em: acesso em 02 de setembro de 2014;

TPM Total disponvel em:

acesso em 02 de setembro de 2014.

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