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I

Associação Internacional de Educação Continuada – AIEC

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terial sem prévia autorização.

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II

FACULDADE AIEC

A Associação Internacional de Educação Continuada – AIEC, com sede em Bra-

sília - DF, fundada em 16 de setembro de 1999, tem a finalidade de difundir o

conhecimento e promover a educação em todas as suas modalidades e de

forma continuada. O objetivo principal da instituição é a educação integral do

homem, a fim de proporcionar-lhe adequada preparação profissional de exce-

lente qualidade.

A Faculdade tem por objetivo ministrar a educação a distância, semipresencial,

em nível de graduação, pós-graduação, especialização e extensão, assim como

colaborar para o desenvolvimento dos diversos níveis de ensino. Nesse traba-

lho, a Faculdade AIEC busca formar profissionais preparados para participar no

desenvolvimento e na formação continuada da sociedade brasileira, bem

como estimular o pensamento crítico-reflexivo, o espírito científico e a criati-

vidade dos educandos.

Na busca de seus objetivos a AIEC, única Faculdade a distância que possui Cer-

tificação Internacional de Qualidade ISO 9001, desenvolveu uma plataforma

própria de ensino, para a comunicação bidirecional aluno-professor, aluno-tu-

tor, aluno-aluno e para as atividades gerenciais de toda a IES.

MISSÃO

Formar profissionais, gestores e líderes, com capacidade empreendedora, pre-

parados para competir no mercado globalizado e aptos a promover inovações

e melhorias contínuas nas organizações.

III

OBJETIVO DA DISCIPLINA

Ao final da disciplina, o aluno estará apto a descrever o processo criativo,

identificar a importância das variáveis pessoais na decisão de problemas

complexos, como bloqueios à criatividade, motivação, aspectos emocionais e

coordenação de reuniões. Será capaz de conceituar pacote de valor e seus

componentes e utilizar critérios de avaliação de processo.

UNIDADE 01

Compreender a influência da experiência pessoal no processo decisório, au-

mentar a eficácia das decisões lógicas, utilizar a criatividade nas decisões

complexas, recordar as principais teorias motivacionais, considerar o compo-

nente emocional do trabalho, conhecer a teoria do valor para o cliente.

UNIDADE 02

Analisar os problemas das reuniões convencionais, desbloquear as principais

barreiras à criatividade, conhecer as fases do processo criativo. Utilizar as

principais técnicas de reuniões interativas.

UNIDADE 03

Conceituar pacote de valor, analisar ciclos de serviços, determinar os compo-

nentes do valor, considerar os bloqueios culturais, conhecer a experiência ja-

ponesa no valor para o cliente, utilizar os critérios de avaliação de processo.

IV

PROFESSOR DA DISCIPLINA

Ruy Davi de Góis

Currículo:

Mestre em Administração na Era do Conheci-

mento pela Universitá Di Administrazione Azien-

dale – UAA (2002)

Mestre em Ciências Militares pela Escola de Aper-

feiçoamento de Oficiais – ESAO (1988)

Pós-graduado em Ciências Políticas pela Associação dos Diplomados da Es-

cola Superior de Guerra – ADESG (1990)

Especialista em Linguística pela Universidade Caxias do Sul – UCS (1991)

Graduado em Letras pela Universidade Estadual do Ceará – UECE (1983)

Professor da Faculdade AIEC (Brasília)

Professor da UPIS – Faculdades Integradas (Brasília)

V

Sumário UNIDADE 01 - BASES PSICOLÓGICAS ............................................................... 1

MÓDULO 1 - MAPA MENTAL ....................................................................... 1

1 – ARQUIVO MENTAL .............................................................................. 1

2 - FILTROS CEREBRAIS ............................................................................. 3

3 - PARADIGMAS E PERCEPÇÕES.............................................................. 6

4 - ALTERAÇÕES DO MAPA MENTAL ........................................................ 8

RESUMO .................................................................................................. 12

MÓDULO 2 - DECISÕES LÓGICAS................................................................ 14

1 - QUALIDADE DE UMA DECISÃO LÓGICA ............................................ 14

RESUMO .................................................................................................. 18

MÓDULO 3 - DECISÕES CRIATIVAS ............................................................ 20

1 - HEMISFÉRIOS CEREBRAIS .................................................................. 20

2 - TEORIAS DETERMINÍSTICAS .............................................................. 22

3 - IMPORTÂNCIA DAS METAS ............................................................... 26

RESUMO .................................................................................................. 28

MÓDULO 4 - TEORIAS MOTIVACIONAIS .................................................... 30

1 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ..................................................... 30

2 - TEORIA DA HIGIENE-MOTIVAÇÃO .................................................... 32

3 - TEORIA DA MATURIDADE ................................................................. 33

4 - MODIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO ............................................ 35

RESUMO .................................................................................................. 36

MÓDULO 5 - TRABALHO EMOCIONAL ....................................................... 38

1 - COMPONENTE EMOCIONAL DO TRABALHO .................................... 38

VI

2 - CONTRATAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS .................................................. 40

RESUMO .................................................................................................. 43

MÓDULO 6 - TEORIA DO VALOR ................................................................ 44

1 - VALOR FÍSICO E VALOR EMOCIONAL ................................................ 44

2 - HIERARQUIA DE VALORES ................................................................. 45

3 - CLASSES DE EMPRESAS ..................................................................... 47

RESUMO .................................................................................................. 49

UNIDADE 02 - COORDENAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO .......................... 51

MÓDULO 1 - METODOLOGIA DE REUNIÕES .............................................. 51

1 - REUNIÕES - PREOCUPAÇÃO DE GESTORES E DE LÍDERES ................ 51

2 - PROBLEMAS E FALHAS NAS REUNIÕES ............................................. 58

3 - LIDERANÇA E O LÍDER NAS REUNIÕES .............................................. 62

4 - O GRUPO NAS REUNIÕES .................................................................. 66

5 - ENCERRAMENTO DA REUNIÃO ......................................................... 69

RESUMO .................................................................................................. 69

MÓDULO 2 - BARREIRAS A CRIATIVIDADE ................................................ 71

1 - A RESPOSTA CERTA ........................................................................... 71

2 - A DIALÉTICA ....................................................................................... 72

3 – NÃO É MINHA ÁREA ......................................................................... 74

4 – NÃO É LÓGICO .................................................................................. 75

5 – SEGUIR AS REGRAS ........................................................................... 77

6 – EVITAR AMBIGUIDADES ................................................................... 78

7 – ERRAR É ERRADO .............................................................................. 78

8 – NÃO SOU CRIATIVO .......................................................................... 79

VII

RESUMO .................................................................................................. 79

MÓDULO 3 - FASES DA CRIATIVIDADE ...................................................... 81

1 - DEFINIR O PROBLEMA ....................................................................... 81

2 - COLETAR OS FATOS ........................................................................... 82

3 – GERAR IDEIAS .................................................................................... 83

4 – INCUBAR IDEIAS ................................................................................ 85

5 - AVALIAR AS IDEIAS ............................................................................ 85

RESUMO .................................................................................................. 88

MÓDULO 4 - GERAÇÃO DE IDEIAS CRIATIVAS ........................................... 89

1 - BRAINWRITING .................................................................................. 89

2 - BRAINSTORMING .............................................................................. 90

3 - NOMINAL GROUP TECHNIQUE ......................................................... 94

RESUMO .................................................................................................. 98

UNIDADE 03 - ÊNFASE NO CLIENTE .............................................................. 100

MÓDULO 1 - PACOTE DE VALOR .............................................................. 100

1 – VALOR PARA O CLIENTE ................................................................. 100

2 – ÊNFASE NAS PESSOAS..................................................................... 102

3 – NOVA MENTALIDADE ..................................................................... 103

RESUMO ................................................................................................ 105

MÓDULO 2 - AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS ................................................ 107

1 – MOMENTOS DA VERDADE ............................................................. 107

2 – CICLOS DE SERVIÇO ......................................................................... 109

3 – ROTEIRO DO ÊXITO ......................................................................... 111

4 – FICHA DE AVALIAÇÃO ..................................................................... 112

VIII

RESUMO ................................................................................................ 113

MÓDULO 3 - COMPONENTES DE VALOR ................................................. 115

1 – ÊNFASE NAS PESSOAS..................................................................... 115

2 – PROCESSOS E SISTEMAS ................................................................. 115

3 – FORNECEDORES E CLIENTES ........................................................... 116

4 – QUALIDADE EM TODAS AS ÁREAS ................................................. 117

5 – TRABALHO EM EQUIPE ................................................................... 117

6 – ABORDAGEM CIENTÍFICA ............................................................... 118

RESUMO ................................................................................................ 119

MÓDULO 4 - BLOQUEIOS CULTURAIS ...................................................... 122

1 – CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 122

2 – REGRAS EM EXCESSO ...................................................................... 123

3 - ENFOQUE ECONOMÉTRICO ............................................................. 125

RESUMO ................................................................................................ 129

MÓDULO 5 - A EXPERIÊNCIA JAPONESA .................................................. 131

1 - PADRÕES INTERNACIONAIS ............................................................ 131

2 - SUPERANDO OS PADRÕES INTERNACIONAIS ................................. 135

3 - DIFICULDADES DA QUALIDADE NO OCIDENTE ............................... 137

RESUMO ................................................................................................ 139

MÓDULO 6 - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .................................................. 142

1 - A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO ..................................................... 142

2 - CONTROLE ESTATÍSTICO DE QUALIDADE ....................................... 143

3 – PROBLEMAS COM RESULTADOS .................................................... 145

RESUMO ................................................................................................ 146

IX

MÓDULO 7 - ATIVIDADES EMPRESARIAIS ............................................... 149

1 – DISTRIBUIÇÃO DO TEMPO NAS ORGANIZAÇÕES .......................... 149

2 – ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS .................................................... 151

1

UNIDADE 01 - BASES PSICOLÓGICAS

MÓDULO 1 - MAPA

MENTAL

1 – ARQUIVO MENTAL O funcionamento do cérebro hu-

mano ainda é um mistério, mas al-

guma coisa já foi decifrada.

Sabemos que o cérebro humano

contém cerca de cem bilhões de

neurônios, interligados entre si em

uma malha tridimensional.

À medida que o ser humano aprende

qualquer coisa, as ligações entre

grupos de neurônios mudam a sua

composição química.

Essas alterações permitem a trans-

missão de impulsos elétricos entre

os neurônios do mesmo grupo.

Quanto mais uma pessoa aprende,

mais alterações químicas ocorrem

em diferentes grupos de neurônios

em seu cérebro.

Essas alterações representam toda a

história da vida dessa pessoa.

É uma espécie de gravação química

de sua experiência, seus hábitos e

suas crenças.

Vamos ver como essas alterações

químicas foram observadas pela pri-

meira vez.

2

No final de 1993, o Professor Leone,

neurologista de Nova York, ensinou

voluntários adultos a tocar escalas

musicais no piano com a mão direita.

Registrou, pela primeira vez, na tela

de um microcomputador, as mudan-

ças no cérebro de cada participante,

devido à aquisição desse novo co-

nhecimento.

Depois o professor subdividiu a

turma em três grupos.

Ao primeiro grupo, ele pediu que

brincasse com o teclado ao acaso,

durante duas horas diárias, no perí-

odo de cinco dias.

A área do cérebro que representa a

mão direita não se alterou nos parti-

cipantes do primeiro grupo, que só

brincaram com o teclado. Eles não

aprenderam nada.

Ao segundo, pediu que praticasse as

escalas durante o mesmo tempo.

A performance dos membros do se-

gundo grupo, "que praticou fisica-

mente as escalas, melhorou muito; a

área correspondente do cérebro au-

mentou três vezes de tamanho".

3

Ao terceiro, o professor solicitou

que sentasse diante do piano e ima-

ginasse que estava praticando as es-

calas durante o mesmo período.

Com grande surpresa, o professor

constatou que os membros do ter-

ceiro grupo, que imaginaram estar

praticando as escalas, haviam adqui-

rido grande habilidade nas escalas.

A área correspondente do cérebro

havia aumentado três vezes, exata-

mente como a dos que se exercita-

ram fisicamente.

Essa experiência veio confirmar dois

fatos já constatados pelos psicólo-

gos:

* o conhecimento é guardado no cé-

rebro por meio de alterações quími-

cas entre grupos de neurônios;

* o ser humano pode adquirir conhe-

cimentos por intermédio da imagi-

nação.

2 - FILTROS CEREBRAIS Embora a maioria das pessoas pense

que, ao tomar decisões, está consi-

derando o mundo real, todo o ser

humano utiliza, em lugar desse, um

4

mapa formado no cérebro pelo con-

junto de todos os conhecimentos e

experiências passadas.

Esse mapa sofre influência de três ti-

pos de filtros:

* restrições neurológicas;

* imposições sociais;

* imposições individuais.

Vamos examinar como funcionam

esses filtros.

a) FILTROS NEUROLÓGICOS

Os filtros neurológicos são as defici-

ências de nossos cinco sentidos, que

interligam o cérebro humano com o

mundo exterior.

O sistema auditivo humano é limi-

tado, só distingue sons na faixa de 20

ciclos a 20.000 ciclos por segundo.

Os olhos humanos não distinguem

todas as ondas eletromagnéticas,

somente conseguem ver as que se

situam em uma faixa de frequência

entre o infravermelho e o ultravio-

leta.

As ondas eletromagnéticas da TV,

rádio, celulares, etc., não são obser-

vadas pelo olho humano.

Os sentidos do tato, paladar e olfato

têm também as suas limitações.

b) FILTROS SOCIAIS

Os principais filtros sociais são: a fa-

mília, a profissão, o partido político

e a religião.

A família: o filho de um empresário,

que na infância se acostumou a ouvir

comentários sobre os negócios do

5

pai, tem um mapa mental bem dife-

rente do filho de um empregado

braçal.

A profissão: diante de um acidente

de carro, por exemplo, um médico

se preocupa com os ferimentos dos

ocupantes; um engenheiro se con-

centra nos estragos físicos do carro;

um advogado procura logo definir

quem foi o culpado e um economista

procura calcular o prejuízo.

O partido político: um esquerdista

convicto sempre vai achar erradas as

decisões de um dirigente da direita e

vice-versa, independentemente do

valor real da decisão.

A quantidade de informações políti-

cas que as pessoas possuem altera a

maneira de ver a realidade.

No aspecto religião, existem crenças

religiosas que ensinam que a riqueza

traz a salvação e existem outras

crenças que pregam exatamente o

contrário. Essas interpretações fun-

cionam como filtros sociais.

c) FILTROS INDIVIDUAIS

Os filtros individuais referem-se à

experiência de cada ser humano.

Cada pessoa tem um conjunto de ex-

periências de vida diferente de todas

as demais.

O caráter de cada um é o resultado

dos hábitos que desenvolveu. Eles

constituem fatores poderosos na

vida das pessoas.

A mente humana não arquiva infor-

mações da maneira como chegam

por meio desses filtros.

O mapa mental funciona como mais

um filtro: examina, edita e classifica

6

tudo o que chega por meio dos nos-

sos cinco sentidos, em função de

nossos conhecimentos antigos.

Quando se trata de um assunto

novo, o cérebro o aceita sem restri-

ções. Se for um assunto conhecido,

ele faz comparação com os conheci-

mentos anteriores.

3 - PARADIGMAS E PERCEP-

ÇÕES Por ser o mapa diferente da reali-

dade que ele representa, quando

descrevemos algo, na verdade esta-

mos descrevendo nós mesmos: nos-

sos paradigmas e percepções.

Quando alguém discorda das nossas

opiniões, imediatamente achamos

que a pessoa está errada.

Cada pessoa vê o mundo por meio

das lentes específicas de sua própria

experiência.

É preciso que as pessoas se consci-

entizem dos seus paradigmas ou

pressupostos básicos.

Paradigmas - São regras que dirigem

o comportamento das pessoas. Os

paradigmas são úteis e funcionam

como verdadeiros filtros que focali-

zam as informações mais importan-

tes e que selecionam o que as pes-

soas deverão receber a respeito do

mundo que as rodeia. As pessoas, in-

conscientemente e sem perceber,

são levadas por seus paradigmas.

CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos

Paradigmas. São Paulo: Atlas, 1996.

Percepção - É o processo pelo qual o

indivíduo seleciona, organiza e inter-

preta a informação para criar qua-

dros do mundo: é uma apreensão da

realidade por meio dos sentidos. A

percepção envolve um estímulo re-

ceptor do entorno físico e social por

intermédio dos vários sentidos e,

com base na experiência já vivida,

junta-se às necessidades presentes.

Mesclam-se as experiências trazidas

7

à memória com as do presente, ocor-

ridas pela percepção em um contí-

nuo fluxo de ideias.

As pessoas adquirem suas crenças "a

partir da interpretação de suas expe-

riências".

Qualquer crença que uma pessoa

possua é mais uma opinião subjetiva

do que um fato objetivo. Somente

por meio da reavaliação crítica de

antigas crenças é que podemos

mudá-las.

Nosso sistema de crenças pessoais

cria a nossa realidade. São elas os ali-

cerces de nossa vida.

Infelizmente, temos de reconhecer

que muitas delas vieram de maus

professores e são, portanto, erradas.

A pessoa que reconhece ser influen-

ciada por suas próprias experiências

consegue examiná-las consciente-

mente. Poderá testá-las em con-

fronto com a realidade e assumi-las

com maior responsabilidade.

A consciência dos paradigmas faz

com que as pessoas se abram para

os conceitos e opiniões dos outros,

obtendo, assim, uma visão mais ob-

jetiva.

Esse mapa oferece as bases para as

centenas de decisões tomadas diari-

amente. O comportamento humano

é ordenado e intencional, pois é gui-

ado pelo mapa mental de cada indi-

víduo.

A pessoa assume correta ou incorre-

tamente que, se agir de certa ma-

neira, obterá o resultado que deseja.

As pessoas optam pelo comporta-

mento que lhes permite alcançar os

resultados desejados. São as infor-

mações das lições do passado que

estabelecem a ligação entre a causa

e o efeito.

8

As pessoas se comportam de acordo

com a necessidade de atender a seus

próprios interesses.

As ligações "se, então" constituem

uma cadeia de suposições.

Essas ligações "se, então" guiam

nosso caminho na direção dos resul-

tados desejados.

Qualquer modificação na cadeia "se,

então" provocará ações diferentes

no futuro.

4 - ALTERAÇÕES DO MAPA

MENTAL A ciência já comprovou que as liga-

ções químicas de um mapa mental

podem ser alteradas.

Uma das maneiras de fazer altera-

ções é por meio dos reforços positi-

vos e punições, que reforçam ou ate-

nuam as ligações entre os neurô-

nios.

Qualquer alteração no mapa mental

de uma pessoa produz modificação

no seu comportamento futuro.

Veja como uma determinada situa-

ção em que é preciso tomar uma de-

cisão pode mudar o seu mapa men-

tal.

Você sai de uma festa de madrugada

e a rua está vazia. Aproxima-se de

um semáforo e o sinal está verme-

lho. Você olha para todos os lados e

decide avançar o sinal.

9

Você ouve uma sirene e o guarda

que estava atrás de uma árvore se

aproxima e aplica-lhe uma multa.

Sua decisão não foi boa, teve dois as-

pectos negativos, e dependeu dos

seus conhecimentos e experiências

anteriores:

a) você pensou ser possível passar

pelo sinal sem que alguém o no-

tasse;

b) a punição, no caso a multa, mu-

dou seu mapa mental, influenciando

suas próximas decisões.

Vejamos, agora, outro desfecho.

Você avança o sinal, nada lhe acon-

tece e ainda chega em casa alguns

minutos mais cedo.

É preciso entender bem o que são

estes três elementos: experiência

acumulada no cérebro, os reforços

positivos e as punições que influen-

ciam o comportamento.

A compreensão clara desses ele-

mentos facilitará o entendimento

sobre as decisões probabilísticas ló-

gicas.

Reforço - é a administração de con-

sequências positivas que tendem a

aumentar a vontade de repetir o

comportamento em situações simi-

lares. CHIAVENATO Idalberto. (2000)

Introdução à Teoria Geral da Admi-

nistração. Rio de Janeiro: Campus, 6ª

ed.

10

Decisão - escolha ou opção entre vá-

rias alternativas de cursos futuros de

ação. CHIAVENATO Idalberto. (2000)

Introdução à Teoria Geral da Admi-

nistração. Rio de Janeiro: Campus, 6ª

ed.

Os reforços positivos ou as punições

recebidas no passado formam parte

da nossa atual experiência, ou seja,

do nosso mapa mental.

Tudo aquilo que gostamos pode re-

presentar um processo de reforça-

mento positivo.

Tudo aquilo que não gostamos pode

representar um processo de puni-

ção.

Punição - a aplicação de algum tipo

de penalidade ou evento desagradá-

vel com a finalidade de eliminar um

tipo de comportamento não dese-

jado. Dicionário de Psicologia. STRA-

TTON, Peter et HAYES, Nicky (1994).

São Paulo: Pioneira.

A punição reduz a probabilidade de

um comportamento indesejável.

Muitas pessoas acham correto em-

pregar a punição, quando precisam

alterar o comportamento dos ou-

tros. Essa suposição é incorreta, pois

a punição reduz a motivação e o ní-

vel de energia.

Quase sempre é possível usar o re-

forço positivo no lugar de uma puni-

ção.

As pessoas conseguem alguns resul-

tados com as punições, por isso re-

sistem em abandoná-las.

Apesar de a punição ser o habitual, o

reforço positivo geralmente se mos-

tra superior.

Vamos examinar agora quais os prin-

cipais reforços positivos que estão à

nossa disposição.

11

O primeiro reforço positivo em que

pensa a maioria dos gerentes é o di-

nheiro.

Motivação - Refere-se às forças den-

tro de cada pessoa que conduzem a

um determinado comportamento.

CHIAVENATO Idalberto. (2000) Intro-

dução à Teoria Geral da Administra-

ção. Rio de Janeiro: Campus, 6ª ed.

Os elogios são considerados reforços

positivos, mas podem provocar res-

sentimentos.

Se um chefe fizer constantes per-

guntas sobre melhorias, seus funcio-

nários pensarão mais no assunto.

Com certeza, os funcionários procu-

rarão novas ideias sobre o assunto.

Quando os gerentes conversam com

seus subordinados sobre redução de

custos e prazo, estes começam a in-

teressar-se em soluções.

Geralmente, os gerentes não sabem

escolher o assunto de suas conver-

sas. Discutem futebol com os em-

pregados, falam mal do governo e

criticam a chefia superior. Os assun-

tos do chefe influenciam os subordi-

nados.

12

Oferecer privilégios, como estacio-

namento privativo, autorização para

frequentar o restaurante das chefias

e uso do carro da empresa, quando

ficar até tarde no escritório, consti-

tuem fortes reforços positivos.

É fundamental que o gerente co-

nheça a grande variedade de refor-

ços positivos disponíveis. Ele precisa

conhecer muito bem os pontos for-

tes, as limitações, quando usá-los,

etc.

Entender estes três elementos: a

formação do mapa mental, os refor-

ços e as punições que o alteram é

muito importante para se compre-

ender a tomada de decisões lógicas.

Dar status a uma pessoa, aumen-

tando o gabinete ou instalando uma

máquina de café na sala dela, por

exemplo, faz melhorar a autoestima

e o amor pela empresa em que tra-

balha.

O status é procurado com muita fre-

quência pelas pessoas; algumas pre-

ferem um status maior na empresa a

um aumento de salário.

Autoestima: Avaliação pessoal que

um indivíduo faz de si mesmo, o

senso de seu próprio valor ou compe-

tência. Uma autoestima excessiva-

mente baixa é considerada como in-

dicador de um provável distúrbio psi-

cológico e, em especial, é uma carac-

terística da depressão. Dicionário de

Psicologia. STRATTON, Peter et HA-

YES, Nicky (1994). São Paulo: Pio-

neira.

RESUMO O cérebro humano arquiva todo o

conhecimento e toda a experiência

de uma pessoa utilizando transfor-

mações químicas nas ligações entre

os neurônios.

As pessoas tomam decisões usando

o mapa mental que elas formaram

sobre a realidade. Esse mapa sofre a

influência de três tipos de filtros:

neurológicos, sociais e individuais.

Os filtros neurológicos são as defici-

ências de nossos cinco sentidos, que

13

registram a realidade com certas li-

mitações.

Os filtros sociais mais importantes

são: a família, a profissão, o partido

político e a religião.

Os filtros individuais dependem da

experiência de cada pessoa.

Nosso sistema de crenças pessoais

cria, portanto, a nossa realidade.

A ciência já comprovou que as liga-

ções químicas de um mapa mental

podem ser alteradas com o uso de

reforços positivos ou punições.

Os reforços positivos e as punições

que recebemos no passado formam

parte de nosso mapa mental.

Na prática, quase sempre é possível

usar um reforço positivo em lugar de

uma punição.

Infelizmente, as pessoas usam de-

mais as punições, provocando des-

motivação nas outras pessoas.

14

MÓDULO 2 - DECISÕES

LÓGICAS

1 - QUALIDADE DE UMA

DECISÃO LÓGICA As pessoas tomam decisões lógicas,

baseadas em seus mapas mentais.

Como esses mapas, que represen-

tam a experiência de cada um, são

de formação empírica, pois em

nosso país quase não existe treina-

mento em processo decisório lógico,

a qualidade das decisões de nossa

população tende para uma distribui-

ção normal.

Esta figura pode ser dividida em três

áreas distintas:

- área A (de 0 a 33% de acertos);

- área B (de 33 a 66% de acertos);

- área C (acima de 66% de acertos).

Vamos considerar inicialmente o

grupo de pessoas que se encontra na

área A desta curva, representada em

vermelho. Elas representam cerca

de 16% do total da população do

País.

As suas experiências, crenças e para-

digmas, gravadas em seu mapa men-

tal, os levam a acertar dentro da

faixa de 0 a 33% das decisões, inde-

pendentemente dos cursos realiza-

dos.

Como nas empresas privadas é

muito valorizada a percentagem de

acertos, essas pessoas, por errarem

muito mais que a média, fica pouco

tempo num mesmo emprego.

Elas chamam a atenção das chefias

por errarem muito e, na primeira

oportunidade, são substituídas.

Vamos considerar agora o grupo de

pessoas que se encontra na área B

dessa curva, representada em ama-

relo. Elas representam a maioria da

população do país, cerca de 68%.

As suas experiências, crenças e para-

digmas, gravados no seu mapa men-

tal, levam-nas a acertar dentro da

faixa de 33 a 66% das decisões.

15

Essas pessoas passam a vida traba-

lhando em poucas empresas. Como

não chamam a atenção por errarem

muito, nem por acertarem acima da

média, ficam executando o mesmo

trabalho por longos anos. No má-

ximo, ocupam cargos de supervisão

ou chefia intermediária nas empre-

sas privadas.

Vamos considerar agora o grupo de

pessoas que se encontra na área C

dessa curva, representada em azul.

Elas representam cerca de 16% da

população do país.

Esse grupo possui experiências,

crenças e paradigmas, que o fazem

acertar dentro da faixa de 66% a

100% das decisões.

Nas empresas privadas, as pessoas

que acertam dentro dessa faixa são

colocadas nos cargos de média e alta

chefia. Muitas delas abrem seus pró-

prios negócios e têm grande êxito,

independentemente da formação

escolar.

Nos cargos públicos, a escolha das

chefias nem sempre obedece ao cri-

tério de qualidade nas decisões. Por

esse motivo, muitos órgãos e em-

presas públicas são mal administra-

dos.

Vamos representar a qualidade de

uma decisão, em escala de zero a

um.

A decisão de má qualidade ficaria

entre zero e 0,33. A decisão média,

entre 0,33 e 0,66. E a ótima decisão,

entre 0,66 e 1.

Um método prático para determinar

a eficácia de uma decisão é o se-

guinte:

- registrar a decisão na parte supe-

rior de uma folha de papel dividida

ao meio;

16

- na coluna da esquerda, colocar o si-

nal "+" e, na coluna da direita, o sinal

"-";

- na coluna da esquerda, escrever to-

das as vantagens da decisão e, na da

direita, os problemas que a decisão

pode vir a gerar;

- somar o total das vantagens com o

das desvantagens registradas e divi-

dir o número de vantagens pelo total

geral.

A - ACEITAÇÃO DE UMA DECISÃO

Toda decisão tem certo grau de acei-

tação por parte das pessoas que vão

implementá-la. A aceitação de uma

decisão também pode ser represen-

tada em escala de 0 a 1.

Uma má aceitação estaria entre zero

e 0,33. Uma média aceitação entre

0,33 e 0,66. Uma boa aceitação en-

tre 0,66 e 1,0.

B - EFICÁCIA DE UMA DECISÃO

A eficácia da decisão depende des-

tes dois fatores:

a) a qualidade da decisão;

b) aceitação da decisão pelas pes-

soas que vão implementá-la.

Ela pode ser representada pela

equação:

EFICÁCIA =

QUALIDADE x ACEITAÇÃO

A eficácia também pode ser repre-

sentada por um número variando de

zero a um.

Decisão de ótima qualidade e pés-

sima aceitação tem eficácia péssima.

Uma decisão de ótima qualidade e

ótima aceitação tem eficácia ótima.

Eficácia: é uma medida ao alcance

de resultados, ou seja, a capacidade

de atingir os objetivos e alcançar re-

sultados. Em termos globais, signi-

fica a capacidade de uma organiza-

ção satisfazer necessidades do ambi-

ente ou mercado. Relaciona-se com

os fins almejados.

2 - TIPOS DE DECISÕES

17

Quando a pessoa toma uma decisão,

pode estar interessada em o que fa-

zer ou em como fazer. O que fazer

deve ser decidido antes de como fa-

zer.

O produto ou serviço, que vamos

executar, representa o que fazer.

O processo utilizado para fazer esse

produto ou serviço representa o

como fazer.

Podemos representar as duas deci-

sões: o que fazer e como fazer, em

um gráfico.

No eixo horizontal, vamos colocar o

que fazer, ou seja, o produto que va-

mos construir. Essa decisão tem

certa eficácia, podendo variar de

zero a um.

No eixo vertical, vamos colocar

como fazer, ou seja, o processo que

vamos utilizar para fazer o produto

escolhido.

A eficácia dessa decisão também

pode variar de zero a um. A área do

gráfico pode ser dividida em nove

subáreas, numeradas de 1 a 9.

Podemos considerar que uma má

decisão tem uma eficácia de 0 a

0,33; uma decisão média varia de

0,33 a 0,66; uma boa decisão varia

de 0,66 a 1,00.

As subáreas representam as seguin-

tes classes de decisões:

1 - má decisão do que fazer, mal im-

plementada;

2 - média decisão do que fazer, mal

implementada;

3 - boa decisão do que fazer, mal im-

plementada;

4 - má decisão do que fazer, imple-

mentada mais ou menos;

5 - média decisão do que fazer, im-

plementada mais ou menos;

18

6 - boa decisão do que fazer, imple-

mentada mais ou menos;

7 - má decisão do que fazer, bem im-

plementada;

8 - média decisão do que fazer, bem

implementada;

9 - boa decisão do que fazer, bem

implementada.

Com a globalização, somente as de-

cisões do grupo 9 têm chances de

competir. Ensinar a obter esse tipo

de decisão é um dos objetivos desta

unidade.

A maioria das escolas ocidentais se

limita a ensinar o "como fazer". Ensi-

nar a decidir "o que fazer" é o obje-

tivo deste programa.

Considerando a quantidade de ma-

pas mentais envolvidos no processo

decisório, podemos classificar as de-

cisões em dois tipos:

* individual

* grupal

Na decisão individual, é usado so-

mente um mapa mental. Somente a

experiência de uma pessoa é levada

em conta.

Na decisão grupal, vários mapas

mentais são somados, formando um

mapa mental único bem mais com-

pleto e mais próximo da realidade.

RESUMO As pessoas tomam decisões probabi-

lísticas baseadas em seus mapas

mentais.

A qualidade de uma decisão deve ser

determinada, a fim de que se possa

escolher a melhor alternativa.

O valor atribuído a uma decisão va-

ria de zero a um. Zero seria decisão

péssima; um seria ótima decisão.

Como no nosso país quase não se

ensina processo lógico de decisão, a

população utiliza sistemas empíricos

de decisão, baseados no mapa men-

tal individual.

19

As pessoas que desenvolveram sis-

tema empírico que as faz errar quase

todas as decisões, independente do

nível de escolaridade, vivem tro-

cando de emprego nas empresas pri-

vadas.

As que, por sorte, desenvolveram

sistema que as faz acertar quase to-

das as decisões, chegam a ocupar al-

tos cargos nas empresas privadas.

A eficácia de uma decisão é calcu-

lada pela multiplicação do valor da

qualidade pelo valor da aceitação. A

boa decisão mal implementada tem

pouco valor, assim como a má deci-

são bem implementada.

A decisão de o que fazer é muito im-

portante, mas quase nunca ensinada

nas escolas brasileiras. A ênfase das

escolas é dada no como fazer.

20

MÓDULO 3 - DECISÕES

CRIATIVAS

1 - HEMISFÉRIOS CERE-

BRAIS

Agora que já vimos como se forma e

se altera o mapa mental de uma pes-

soa, vamos ver de uma maneira sim-

plificada como funciona nosso cére-

bro.

O cérebro humano possui dois he-

misférios, ligados entre si pelo corpo

caloso. O hemisfério esquerdo é o

responsável pelo raciocínio lógico.

O hemisfério direito é o responsável

pelo raciocínio criativo.

O hemisfério esquerdo é organi-

zado, racional, lógico, analítico e se

baseia no uso das palavras. Ele emite

ordens e combina conceitos.

O hemisfério direito é completa-

mente diferente. É intuitivo, imagi-

noso e criativo. Ele usa a linguagem

do visual, do auditivo e do sensitivo.

Na cultura ocidental, até cerca dos

12 anos de idade, as pessoas desen-

volvem os dois hemisférios com a

mesma intensidade.

Após essa idade, a família, a escola e

a sociedade proíbem as crianças de

sonharem acordadas.

Elas aprendem que devem ficar no

mundo físico, nada de imaginar coi-

sas diferentes do real. Elas deixam

de desenvolver o hemisfério direito

do cérebro.

21

Na cultura oriental, devido ao sis-

tema gráfico das palavras, o pensa-

mento criativo é muito comum.

Para entender o significado de cada

símbolo, a pessoa é obrigada a usar

o hemisfério direito do cérebro.

Devido a isso, os orientais têm os

dois hemisférios cerebrais igual-

mente desenvolvidos.

Eles se tornam mais sensíveis à co-

municação não verbal das pessoas,

uma vantagem que os povos ociden-

tais não possuem normalmente.

Em função do hemisfério cerebral

utilizado, uma decisão pode ser:

a) lógica, quando se baseia no racio-

cínio lógico ou matemático do lado

esquerdo do cérebro;

b) criativa, quando se baseia no pen-

samento holístico ou criativo do lado

direito do cérebro.

O ser humano consegue examinar

como está se sentindo internamente

e alterar seu estado de consciência.

Os animais não conseguem fazer

isso.

Essa capacidade, conhecida por au-

toconsciência, permite que as pes-

soas aprendam com a experiência

22

própria e alheia. Permite que uma

pessoa crie novos hábitos e elimine

hábitos antigos, ou seja, permite que

sejam feitas alterações no mapa

mental de uma pessoa.

A autoconsciência permite que exa-

minemos a maneira como nos ve-

mos, nossa autoimagem, que afeta

nossas atitudes e comportamentos e

como vemos as outras pessoas.

De fato, até levarmos em conta

como nos vemos e vemos os outros,

seremos incapazes de compreender

como estes sentem e veem a si mes-

mos e o mundo.

Sem a autoconsciência, projetare-

mos nosso mapa mental no compor-

tamento das outras pessoas, pen-

sando que somos objetivos.

Graças a ela podemos examinar nos-

sos paradigmas e alterá-los se neces-

sário.

2 - TEORIAS DETERMINÍSTI-

CAS O paradigma social atualmente

aceito afirma que o mapa mental de-

termina o que somos.

Existem três teorias determinísticas,

amplamente aceitas, para explicar a

natureza do ser humano:

- a teoria genética;

- a teoria psíquica;

- a teoria ambiental.

A) TEORIA DO DETERMINISMO GE-

NÉTICO

O determinismo genético responsa-

biliza os avós, pois tudo está no DNA,

cujas características individuais pas-

sam de uma geração a outra, por he-

rança genética imutável.

23

B) TEORIA DO DETERMINISMO PSÍ-

QUICO

O determinismo psíquico culpa os

pais, cujo sistema de educação,

acrescido das experiências da infân-

cia, formou as tendências da perso-

nalidade e a estrutura do caráter.

C) DETERMINISMO AMBIENTAL

O determinismo ambiental culpa

qualquer coisa do meio ambiente

pelo que está acontecendo: o chefe,

um colega, a mulher, a economia do

país etc.

Os paradigmas sociais baseiam-se na

teoria do estímulo-resposta, associ-

ada às experiências de Pavlov com

os cachorros.

A ideia geral é que somos condicio-

nados a reagir de determinada ma-

neira a um estímulo em particular.

Ou seja, a cada estímulo corres-

ponde uma resposta predetermi-

nada.

Para os animais, isso é verdadeiro.

Para o ser humano, na maioria das

vezes, isso pode acontecer; mas

pode deixar de acontecer, pois entre

o estímulo e a resposta encontra-se

a liberdade de escolha, o livre-arbí-

trio.

24

Uma vez que nosso comportamento

resulta de nossas próprias decisões,

e não de condições externas, possu-

ímos iniciativa e responsabilidade

suficientes para fazer as coisas acon-

tecerem segundo nossa vontade.

Chamamos de proativas as pessoas

que escolhem conscientemente al-

ternativas de respostas diante de

um estímulo.

As pessoas reativas, que represen-

tam a maioria, reagem a um estí-

mulo de uma única maneira, em fun-

ção de seu mapa mental.

Os proativos não culpam as circuns-

tâncias ou outras pessoas por seu

próprio comportamento, pois sa-

bem que ele é o produto de sua pró-

pria escolha consciente.

Já que o ser humano é, por natureza

proativo, pois é capaz de raciocinar,

antever fatos e tomar iniciativas sem

que lhe sejam solicitadas, nossa vida

só será consequência de nosso mapa

mental se deixarmos que ele con-

trole nossa mente, por decisão cons-

ciente ou por omissão. Se essa foi

nossa opção, tornamo-nos reativos.

As pessoas reativas são conduzidas

por sentimentos, circunstâncias,

condições e ambiente. Se o tempo

está bom, elas se sentem bem. Se o

tempo está ruim, ou alguém gritou

com elas, mudam de atitude e de de-

sempenho.

Uma pessoa reativa constrói sua

vida emocional em torno do com-

portamento dos outros. Ela se preo-

cupa muito sobre o que os outros es-

tão pensando sobre ela.

Os proativos deixam-se guiar por

seus valores, cuidadosamente sele-

cionados e interiorizados. Eles conti-

nuam sendo influenciados pelos es-

tímulos externos sociais, físicos ou

25

psicológicos. Mas quando respon-

dem a esses estímulos, baseiam-se

em seus próprios valores, fazendo

uma escolha consciente.

Tomar iniciativa não significa ser

agressivo ou insistente, porém reco-

nhecer a responsabilidade de fazer

as coisas acontecerem.

As pessoas de iniciativa criam em

suas mentes o futuro que desejam.

Depois constroem esse futuro na

vida real, usando uma estratégia

bem definida.

Infelizmente, as pesquisas mostram

que cerca de 95% das pessoas são

reativas. Essas pessoas ignoram que,

no íntimo, todo ser humano é proa-

tivo.

Os reativos lamentam-se das cir-

cunstâncias externas: o meio ambi-

ente, a economia do país ou seus fa-

miliares são as causas de seus fracas-

sos.

Eles não encaram a realidade e estão

convencidos que os acontecimentos

externos determinam suas vidas e a

de suas organizações.

As atitudes e comportamentos das

pessoas caracterizam seus mapas

mentais. É preciso que as pessoas

usem a autoconsciência para exami-

nar seus mapas mentais. Só assim os

paradigmas que fazem parte desse

mapa serão descobertos. Uma vez

descobertos, eles podem ser altera-

dos, visando à proatividade.

E a proatividade é a base para a

construção de um futuro bem defi-

nido.

26

As pessoas podem melhorar a proa-

tividade de sua consciência perce-

bendo onde concentrar seu tempo e

energia.

As pessoas proativas tratam so-

mente das coisas passíveis de serem

modificadas.

As pessoas reativas só se preocupam

com problemas do ambiente ex-

terno. Concentram suas energias em

circunstâncias que fogem ao seu

controle.

3 - IMPORTÂNCIA DAS ME-

TAS As metas simbolizam a chave da pro-

dutividade, mais do que qualquer

outro fator individual.

Meta não significa apenas "o que

deve ser feito". Envolve também o

aspecto temporal "quando fazer".

No estabelecimento de metas, a fi-

xação de prazos é tão importante

como a fixação do que deve ser

feito.

Há um princípio que diz:

"Todas as coisas são criadas duas

vezes"

A primeira criação é mental ou ini-

cial.

A segunda criação é física.

Suponhamos que você vai construir

uma casa. Você cria mentalmente

essa casa, nos mínimos detalhes, an-

tes de comprar o primeiro saco de ci-

mento.

Você trabalha com ideias até obter

uma imagem clara da casa que pre-

tende construir.

27

Depois, chama um arquiteto para

colocar suas ideias no papel.

Então, começa a planejar a constru-

ção. É preciso ter certeza de que o

projeto final é exatamente o que

você e sua família desejam. Caso

contrário, poderá gastar dinheiro

com alterações, quando a casa esti-

ver quase terminada. Somente de-

pois dessa primeira criação, você ini-

cia a obra propriamente dita.

Na administração pública ou privada

existem também duas criações. Para

se começar algum projeto, é preciso

ter uma meta bem definida.

A definição clara de uma meta deter-

mina se o responsável será ou não

bem-sucedido.

Muitas vezes são outras pessoas que

fazem a criação inicial. Fica a cargo

do responsável pelo projeto so-

mente a segunda criação, ou seja, a

criação física.

A administração é uma visão dos

métodos: qual a melhor maneira de

conseguir determinada coisa?

A liderança lida com metas: quais

são as coisas que devem ser feitas?

A eficácia não depende apenas de

quanto esforço se faz, e sim se esta-

mos realizando o esforço no objetivo

certo.

É necessário primeiro a liderança e

só depois a administração. Sempre

que houver alterações no meio am-

biente, a administração deve reestu-

dar o conjunto de metas, para

adaptá-las às novas situações.

A pessoa sente-se realizada quando

fixa seus próprios objetivos e luta

para consegui-los.

28

Na fixação do objetivo, a pessoa cria,

no consciente, uma imagem deta-

lhada do que pretende alcançar. O

inconsciente, baseado nessa ima-

gem, pode mostrar para a pessoa al-

ternativas que a levem na direção

desejada.

O mecanismo criador do homem

está situado no lado direito do cére-

bro. Esse mecanismo opera em ter-

mos de resultados. Mas, para agir, é

preciso que lhe seja dado um obje-

tivo bem definido. Quando o obje-

tivo é bem definido o sistema de co-

mando automático do cérebro co-

meça a agir. Este comando automá-

tico conduz a pessoa ao seu alvo de

um modo eficaz. Se esta pessoa uti-

lizasse o raciocínio consciente não

teria tão bons resultados.

Muitas vezes não é a pessoa que fixa

seu objetivo. Recebe ordens exter-

nas para perseguir um objetivo fi-

xado por outra pessoa. O inconsci-

ente, de imediato, desliga o seu co-

mando automático.

O consciente, cuja finalidade é ou-

tra, começa a procurar caminhos

para atingir esse alvo imposto. A

pessoa poderá atingir esse objetivo.

Mas não se sentirá realizada, pois o

objetivo foi determinado por outra

pessoa.

RESUMO Os hemisférios cerebrais são dife-

rentes entre si. O hemisfério es-

querdo é o responsável pelo raciocí-

nio lógico. O hemisfério direito é o

responsável pelo raciocínio criativo.

29

Ele usa a linguagem do visual, do au-

ditivo e do sensitivo.

As decisões lógicas envolvem mais o

lado esquerdo do cérebro. Já as de-

cisões criativas envolvem o lado di-

reito do cérebro.

As teorias genética, psíquica e ambi-

ental são aceitas para explicar a na-

tureza do ser humano. A genética

afirma que a herança genética é de-

terminante no comportamento hu-

mano. O determinismo psíquico as-

segura que a educação e as experi-

ências da infância formam as ten-

dências da personalidade e a estru-

tura do caráter.

O determinismo ambiental atribui

ao meio ambiente o que acontece

com o indivíduo.

Estímulos e respostas, internos ou

externos ao indivíduo, motivam ou

inibem constantemente o compor-

tamento humano.

As pessoas buscam, permanente-

mente, mudanças em seu mapa

mental.

A definição clara de Metas deter-

mina o sucesso de algo, a realização

e satisfação pessoal.

A liderança trabalha com metas. A

eficácia não depende apenas de

quanto esforço se faz, e sim se esta-

mos realizando o esforço no objetivo

certo.

30

MÓDULO 4 - TEORIAS

MOTIVACIONAIS

1 - HIERARQUIA DAS NE-

CESSIDADES Para o psicólogo Abraham M. Mas-

low, o homem é um ser insaciável.

Está sempre procurando satisfazer

uma necessidade, até encontrar a

autor realização.

As necessidades humanas, segundo

Maslow, apresentam-se em cinco ní-

veis da Hierarquia das Necessidades.

Quando um determinado nível for

razoavelmente satisfeito, o próximo

nível começa a pressionar para ser

atendido.

A) NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

As necessidades fisiológicas se refe-

rem às exigências básicas do corpo

humano, como nutrição, água,

abrigo, temperaturas moderadas,

descanso e sono.

Uma pessoa que está com uma des-

sas necessidades sem ser atendida

sente pouca falta das necessidades

mais elevadas. Faz o possível para

tentar atender a essa necessidade,

que é mais básica para ela e para sua

família.

A pessoa que consegue emprego

neutraliza, com o salário, de certa

forma, as suas necessidades fisioló-

gicas. Mas uma nova necessidade

passa a comandar suas ações: a ne-

cessidade de segurança.

B) NECESSIDADES DE SEGURANÇA

Quando atendidas as necessidades

fisiológicas, o ser humano passa a in-

teressar-se pela segurança.

As necessidades de segurança in-

cluem o desejo de estar seguro tanto

31

em relação a danos físicos quanto a

danos emocionais.

Muitas pessoas que trabalham em

funções perigosas seriam motivadas

pela perspectiva de obter segurança.

C) NECESSIDADES SOCIAIS


de segurança, o ser humano começa

a sentir as necessidades sociais.

As necessidades sociais dizem res-

peito à necessidade de amor, de fa-

zer parte de um grupo e de associa-

ção com as pessoas.

Os administradores podem contri-

buir para a satisfação dessas neces-

sidades com a utilização de grupos

de trabalho.

Muitas pessoas veem seus trabalhos

como a principal fonte para a satis-

fação das necessidades sociais.

D) NECESSIDADES DE ESTIMA


sociais, o ser humano passa a sentir

a necessidade de estima.

As necessidades de estima refletem

o desejo das pessoas de serem vistas

por si mesmas e pelos outros como

alguém de valor.

As ocupações de altos cargos são

uma fonte fundamental para a satis-

fação da necessidade de estima. Os

administradores podem ajudar os

32

empregados a satisfazerem suas ne-

cessidades de estima elogiando a

qualidade de seu trabalho.

E) NECESSIDADES DE AUTORREALI-

ZAÇÃO

Quando atendida a necessidade de

estima, o ser humano procura a au-

torrealização. Ela é a necessidade

mais elevada da hierarquia.

As necessidades de autorrealização

se relacionam ao desejo de atingir o

seu próprio potencial. Elas incluem

as necessidades de autossatisfação e

de desenvolvimento pessoal.

A verdadeira autorrealização é um

ideal a ser perseguido. As pessoas

realizadas são aquelas que estão se

tornando tudo o que são capazes de

serem.

Os administradores podem dirigir os

subordinados rumo à autorrealiza-

ção ao lhes darem atribuições desa-

fiadoras, chance de progresso e no-

vos aprendizados.

A estrutura do trabalho oferece

oportunidade de satisfazer dezenas

de necessidades psicológicas incluí-

das em algum lugar da hierarquia

das necessidades. Vamos examinar

as mais importantes.

2 - TEORIA DA HIGIENE-

MOTIVAÇÃO O psicólogo Frederick Hersberg e

seus colegas da Universidade de

Harvard classificaram as necessida-

des, indicadas por Maslow, em duas

categorias:

1) Necessidades higiênicas;

2) Necessidades Motivacionais.

Eles descobriram que alguns fatores

de um trabalho dão às pessoas a

33

oportunidade de satisfazer necessi-

dades de nível mais elevado. Provo-

cam satisfação ou motivação.

Quando um fator motivador não

está presente, é mais neutro do que

negativo.

As pessoas variam em relação aos fa-

tores de trabalho que julgam moti-

vadores. No entanto, os fatores mo-

tivadores geralmente se referem ao

conteúdo de um trabalho.

Esses fatores são: reconhecimento,

realização, desafio, responsabili-

dade e oportunidade de progresso.

Hersberg também descobriu que al-

guns elementos do trabalho são

mais relevantes para as necessida-

des de menor nível do que para as de

nível mais elevado.

Um fator higiênico é um elemento

de trabalho que, quando presente,

evita a insatisfação; no entanto, ele

não cria satisfação. Uma pessoa não

ficará satisfeita apenas porque os fa-

tores higiênicos estão presentes.

As necessidades fisiológicas, de se-

gurança e sociais de Maslow são

classificadas como higiênicas; a sa-

tisfação delas não motiva as pes-

soas, mas a falta delas reduz o rendi-

mento.

Os fatores higiênicos se relacionam

principalmente à estrutura do traba-

lho ou aos elementos externos. Eles

incluem o relacionamento com os

colegas, a política e a administração

da empresa, a segurança no trabalho

e o salário.

As necessidades de estima e de au-

torrealização de Maslow são consi-

deradas fatores motivacionais, pois

sua existência motiva as pessoas e

sua ausência diminui o rendimento.

3 - TEORIA DA MATURI-

DADE O psicólogo Hersey mostrou que as

pessoas possuem diversos graus de

maturidade em relação ao local

onde trabalham. Esta maturidade

pode ser traduzida como o amor que

as pessoas têm pela organização

onde trabalham. O amor pela em-

presa pode ser aumentado ou dimi-

nuído em função do tratamento que

recebem dos superiores.

34

A equipe do Professor Hersey de-

monstrou graficamente a teoria da

maturidade. O eixo horizontal repre-

senta o grau de fiscalização que o su-

pervisor exerce sobre os funcioná-

rios. O eixo vertical representa a ên-

fase que é dada às pessoas.

A maturidade é representada no se-

gundo eixo horizontal. Cresce da di-

reita para a esquerda.

Para aumentar a maturidade de uma

pessoa que tem baixa maturidade

(ponto A para B), deve-se reduzir a

fiscalização e aumentar a ênfase no

relacionamento.

Deve-se acompanhar o desempenho

do empregado. Se o desempenho

for positivo, continua-se a usar a

mesma técnica, até a pessoa atingir

o vértice superior do triângulo.

Ao alcançar o vértice do triângulo, é

necessário que a pessoa continue a

amadurecer. Para que isso aconteça,

é necessária uma inversão de fato-

res: reduz-se a ênfase nos fatores fis-

calização e relações humanas.

35

É um grande erro tratar todos os

funcionários de uma empresa da

mesma maneira. Todos são diferen-

tes e devem receber tratamento di-

ferenciado. Quanto maior a maturi-

dade de um empregado em relação

à sua empresa, maior será a sua mo-

tivação.

O empregado motivado para o tra-

balho tende a melhorar a qualidade

de seu trabalho diário. Ao se reduzir

a fiscalização, deve-se investir no

treinamento. O desempenho, assim,

é mantido com um nível menor de

fiscalização.

4 - MODIFICAÇÃO DO COM-

PORTAMENTO O método mais sistemático de moti-

var as pessoas é a modificação do

comportamento. Muda-se o com-

portamento das pessoas com a utili-

zação dos reforços positivos ou ne-

gativos.

A lei do efeito é o princípio funda-

mental da modificação do compor-

tamento. De acordo com esse princí-

pio, o comportamento que conduz a

consequências positivas tende a ser

repetido; o comportamento que

leva a consequências negativas

tende a não ser repetido.

De acordo com os teóricos que de-

fendem essa teoria, as pessoas pra-

ticam certos comportamentos por-

que foram condicionadas no pas-

sado a prêmios e punições.

Os prêmios podem ser extrínsecos

ou intrínsecos. Um prêmio extrín-

seco (externo) é recebido de fora,

tais como dinheiro ou reconheci-

mento. Um prêmio intrínseco (in-

terno) deriva de nós mesmos, tal

como a satisfação por ter feito um

belo trabalho.

36

Programas motivacionais, como o

enriquecimento de cargos e o empo-

werment, incorporam prêmios in-

trínsecos. No entanto, a maioria dos

sistemas de modificação do compor-

tamento está baseada em prêmios

extrínsecos, como bônus financeiros

e prêmios.

O reforçamento positivo aumenta a

probabilidade de o comportamento

ser repetido, porque as pessoas que

deram a resposta adequada foram

premiadas. Fala-se em probabili-

dade porque nenhuma estratégia de

modificação de comportamento as-

segura que as pessoas darão sempre

a resposta desejada no futuro.

No entanto, aumentam as chances

de que elas irão repetir o comporta-

mento esperado.

O reforçamento positivo é a estraté-

gia de modificação de comporta-

mento mais eficaz. A maior parte das

pessoas responde melhor à premia-

ção pela resposta desejada do que à

punição pela resposta errada.

RESUMO O homem é um ser insaciável. Está

sempre procurando satisfazer a uma

necessidade, até alcançar a autorre-

alização.

Segundo Maslow, as necessidades

humanas obedecem à seguinte hie-

rarquia: fisiológicas, de segurança,

social, de estima e de autorrealiza-

ção.

Necessidades fisiológicas dizem res-

peito ao corpo; necessidades de se-

gurança incluem o desejo de estar

seguro tanto em relação a danos fí-

sicos quanto a danos emocionais;

necessidades sociais dizem respeito

ao amor e convivência em grupo; ne-

cessidades de estima refletem o de-

sejo das pessoas de serem vistas por

si mesmas e pelos outros como al-

guém de valor; necessidade de au-

torrealização é um ideal a ser perse-

guido.

A estrutura do trabalho oferece

oportunidade de satisfazer dezenas

de necessidades psicológicas.

37

Hersberg e seus colegas da Universi-

dade de Harvard descobriram que

há fatores de trabalho que dão às

pessoas a oportunidade de satisfaze-

rem necessidades de nível mais ele-

vado.

Hersey diz que as pessoas possuem

graus de maturidade diferentes em

relação à instituição para a qual tra-

balham e afirma que quanto maior a

maturidade de um empregado em

relação à sua empresa, maior será a

sua motivação.

A mudança de comportamento

ocorre com a utilização de processos

de reforçamento e punição. E o com-

portamento das pessoas são condi-

cionamentos feitos no passado por

meio de punições e prêmios.

O reforçamento positivo é a estraté-

gia de modificação de comporta-

mento mais eficaz para a maioria das

pessoas.

38

MÓDULO 5 - TRABALHO

EMOCIONAL

1 - COMPONENTE EMOCIO-

NAL DO TRABALHO Um novo aspecto do trabalho está

chamando a atenção dos psicólogos

industriais e especialistas em admi-

nistração. O trabalho emocional é o

tipo de atividade que envolve os

sentimentos do funcionário.

O sentimento é parte do desempe-

nho da tarefa. Assim, as reações

emocionais, psicológicas e pessoais

são as ferramentas utilizadas pelo

funcionário.

Quase todas as funções exigem das

pessoas certo trabalho emocional.

As atividades industriais envolvem

pouco trabalho emocional. Numa

escala de zero a um, o trabalho in-

dustrial situa-se perto do zero.

As atividades de serviços exigem das

pessoas que as exercem muito tra-

balho emocional. Na mesma escala

de zero a um, estariam perto do um.

Os principais efeitos da sobrecarga

do trabalho emocional são: pre-

guiça, fuga psicológica, alienação da

situação, hostilidade ao cliente, fa-

diga física, stress, mau humor e irri-

tabilidade.

Outros efeitos da sobrecarga do tra-

balho emocional:

a) indiferença em relação ao traba-

lho e ao cliente;

b) atitude de descaso que irrita o cli-

ente;

39

c) perda de interesse na qualidade

do próprio trabalho;

d) falta de orgulho pessoal;

e) exclusão de sentimentos pessoais

da situação;

f) reação robotizada e programada.

Essas reações, advindas da sobre-

carga do trabalho emocional, podem

ser prejudiciais à saúde do empre-

gado.

Elas podem provocar stress psicoló-

gico que reflita na vida pessoal do

empregado; torna o trabalho pouco

compensador e muito desagradável

e transfere a reação negativa do em-

pregado para o cliente.

O funcionário apático, negativo e

hostil acabará transferindo seus pró-

prios sentimentos para o cliente. O

cliente então terá uma imagem ne-

gativa do funcionário e, portanto, da

própria empresa.

A prestação de serviços seria mais

eficaz, se a sua estrutura fosse re-

pensada. Para isso seria necessário

rever os critérios que designam o

funcionário para determinada fun-

ção.

É preciso encontrar meios que per-

mitam ao funcionário lidar melhor

com o trabalho emocional. A com-

preensão do trabalho emocional

torna a prestação de serviço mais

saudável para quem a exerce.

É preciso entender melhor o pro-

blema do trabalho emocional. Esse

aspecto do trabalho deve ser consi-

derado nas seguintes atividades:

40

* projetos de funções;

* projetos de seleção;

* projetos de treinamento.

É necessário que se dedique mais

atenção à identificação da reação

dos funcionários ao trabalho emoci-

onal.

Devem-se conhecer os resistentes às

pressões do trabalho emocional e

ajudar aos menos resistentes,

dando-lhes funções compatíveis.

O resultado final de qualquer es-

forço depende mais de quem faz o

trabalho, do que "como" o trabalho

é feito.

Para se conseguir que o trabalho

seja bem feito, é necessário:

a) recrutar as pessoas certas;

b) ajudá-las a serem felizes;

c) deixá-las livres.

Supõe-se que todas as pessoas pos-

suam um valor inerente. Atual-

mente, é quase impossível excluir

uma pessoa por ser totalmente in-

competente.

2 - CONTRATAÇÃO DE FUN-

CIONÁRIOS Ninguém espera que um circo vá

contratar um malabarista sem assis-

tir a uma demonstração do candi-

dato. É uma questão de bom senso.

Muitas organizações, no entanto,

contratam analistas de sistemas, en-

genheiros, economistas, e, às vezes,

até gerentes, sem o uso desse bom

senso. Raramente elas pedem para

41

ver um projeto, um programa ou

qualquer coisa feita pelo candidato

em empregos anteriores.

Na verdade, grande parte das entre-

vistas realizadas pelas empresas, fei-

tas durante a seleção dos candida-

tos, é uma simples conversa infor-

mal.

Quando se está contratando alguém

para determinado trabalho, espera-

se que seja pelo menos semelhante

a algum outro que essa pessoa já fez

antes.

É preciso examinar uma amostra an-

terior para se ter uma ideia da quali-

dade do trabalho que o candidato

sabe executar.

Isso pode parecer óbvio, mas, mui-

tas vezes, é negligenciado por gran-

des empresas.

Se é tão importante que o novo con-

tratado seja bom nas várias habilida-

des utilizadas no trabalho, por que

não projetar um teste de aptidão?

A indústria americana vem man-

tendo um flerte longo e irregular

com a ideia dos testes de aptidão.

Nos anos 60, essa ideia estava em

alta, mas atualmente não está sendo

aceita, pelo fato de que esses testes

medem a coisa errada.

A pessoa avaliada pode fazer corre-

tamente suas tarefas pelo período

de dois anos. E durante outros vinte

anos pode executar erradamente as

tarefas. Isto acontece, pois a maioria

dos testes é orientada para o lado

esquerdo do cérebro. As tarefas típi-

cas dos novos contratados são reali-

zadas, em sua maioria, com o lado

esquerdo do cérebro.

42

As tarefas executadas mais tarde

quando ele estiver ocupado com

cargo de chefia são, em grande

parte, executadas com o lado direito

do cérebro.

O gerenciamento, por exemplo,

exige pensamento holístico e intui-

ção, tendo como base a experiência.

O teste de aptidão pode aprovar

pessoas que tenham bom desempe-

nho em curto prazo.

Mais tarde, teste nenhum garante

que o candidato terá sucesso.

O trabalho intelectual é mais socio-

lógico do que tecnológico. O traba-

lho intelectual depende mais das ha-

bilidades de comunicar-se com os

outros do que das habilidades técni-

cas.

O processo de contratação precisa

considerar algumas características

sociológicas e de comunicação hu-

mana.

A melhor técnica de seleção se ba-

seia em pedir que os candidatos ao

emprego preparem uma apresenta-

ção de cerca de quinze minutos so-

bre um tema referente à sua experi-

ência anterior e que seja útil para a

função pretendida.

Alguns dos futuros colegas e o seu

futuro gerente devem assistir às

apresentações para escolher os me-

lhores candidatos sob o ponto de

vista técnico e sociológico. A equipe,

junto com o gerente, assiste às apre-

sentações e ajuda a escolher o me-

lhor candidato, sob o ponto de vista

técnico e sociológico.

Em curto prazo, é mais barato des-

pedir uma pessoa que necessita de

treinamento e contratar uma pessoa

apta. Muitas organizações adotam

43

essa prática, mas as melhores orga-

nizações não a admitem. Percebem

que o treinamento ajuda a construir

uma mentalidade de permanência.

RESUMO O componente emocional vem cha-

mando a atenção dos especialistas

porque envolve os sentimentos do

funcionário e porque quase todas as

funções exigem das pessoas certo

trabalho emocional.

Quando o trabalho emocional é de-

masiado, as pessoas podem apre-

sentar efeitos de estresse, mau hu-

mor, irritabilidade e outros efeitos

que podem refletir na vida pessoal

do empregado.

Para se conseguir que o trabalho te-

nha um bom resultado, é necessário

ajudar as pessoas a serem felizes e

deixá-las livres.

A contratação de funcionários deve

levar em conta que as tarefas execu-

tadas depois de dois anos de con-

trato do funcionário são executadas

em grande parte com o lado direito

do cérebro exigindo pensamento

holístico e intuição e tendo como

base a experiência anterior. Um bom

desempenho em curto prazo não

significa que este é o melhor candi-

dato em longo prazo.

O processo de seleção deve avaliar o

candidato sob o ponto de vista téc-

nico e sociológico.

44

MÓDULO 6 - TEORIA DO

VALOR

1 - VALOR FÍSICO E VALOR

EMOCIONAL Todo ser humano, quando realiza

uma transação com alguém, pessoa

física ou jurídica, exige dois tipos de

valores:

a) físico;

b) emocional.

O físico atende às necessidades do

hemisfério esquerdo do cérebro. Ele

é tangível. O emocional atende às

necessidades do hemisfério direito.

Ele é intangível.

A soma desses dois valores deve al-

cançar um certo mínimo, para que a

pessoa se sinta satisfeita com a tran-

sação.

No caso de um empregado de uma

empresa, o salário representa o pa-

gamento físico. O prestígio que a

pessoa alcança pelo seu trabalho é o

pagamento emocional.

No caso de um cliente, o valor tangí-

vel é o produto ou serviço, o intangí-

vel é o atendimento dado pela em-

presa. Antigamente, era motivo de

orgulho ter uma professora na famí-

lia. A professora era convidada para

atividades sociais e os pais dos alu-

nos eram seus amigos. Sentia-se e

era importante. Seu pagamento

emocional era grande.

O salário era baixo e elas o comple-

tavam dando aulas particulares. As

professoras se satisfaziam com o

baixo salário "físico". Isso porque o

pagamento "emocional" compen-

sava o baixo salário. As professoras

de hoje não trabalham felizes por-

que os baixos salários não são com-

pensados com o pagamento "emoci-

onal".

45

Valor: Crenças, ideias, conhecimen-

tos, técnicas e objetos em torno dos

quais se integram as opiniões e ati-

tudes das pessoas e grupos. FER-

REIRA, Luiz P. (1977). Dicionário de

Sociologia. São Paulo: José Bushat-

sky, Editor.

Os gerentes devem procurar maxi-

mizar o pagamento emocional dos

funcionários. As empresas devem

procurar melhorar ao máximo o

atendimento aos clientes, para que

voltem sempre.

Toda organização deve procurar ma-

ximizar os valores tangíveis e intan-

gíveis que coloca nos produtos que

entrega a seus clientes, a fim de so-

brepujar os concorrentes. Para isso,

elas precisam conhecer os fatores

mais valorizados pelos clientes e as

oportunidades inexploradas de adi-

cionar mais valor aos seus produtos.

2 - HIERARQUIA DE VALO-

RES A hierarquia de valores de Albrech

tem quatro níveis: básicos, espera-

dos, desejados e inesperados.

Básicos são os atributos mínimos,

tangíveis e intangíveis, para que se

possa fazer negócio. Um restau-

rante, por exemplo, deve ter uma re-

feição aceitável e um local limpo.

Esperados são os atributos que o cli-

ente já considera como fazendo

parte do negócio. Um restaurante

deve ter um cardápio mínimo para o

cliente escolher e preços razoáveis.

Desejados são os atributos que o cli-

ente não espera, mas que conhece e

aprecia, se forem apresentados. O

restaurante oferece descontos espe-

ciais para pedidos de pratos conju-

gados.

46

Inesperados são atributos surpresa,

que adicionam valor para o cliente

além de suas expectativas. O ge-

rente senta à mesa do cliente e ofe-

rece uma sobremesa exótica para o

cliente testar de graça.

Essa hierarquia comunica alguns

pontos importantes, a respeito do

valor para o cliente.

Quem apresentar somente atributos

básicos é considerado ruim pelos cli-

entes, se os concorrentes estiverem

oferecendo atributos de nível mais

elevado.

Quem apresentar atributos dos ní-

veis básicos e esperados é conside-

rado apenas satisfatório pelos clien-

tes. Uma organização deve ter bom

desempenho nos atributos básicos e

esperados para ter alguma chance

de negociar com os clientes.

A empresa que oferecer, além dos

atributos básicos e esperados, atri-

butos desejados começa a ser favo-

recida pelos clientes, principalmente

se fizer isso melhor que os concor-

rentes.

Quem surpreender o cliente com os

atributos inesperados terá sua pre-

ferência. O cliente usará a propa-

ganda boca-a-boca para divulgar o

fornecedor.

Os atributos inesperados, uma vez

conhecidos, passam a ser esperados.

A empresa deve estar sempre à pro-

cura de novos atributos inespera-

dos, para continuar surpreendendo

os clientes.

Uma boa pesquisa de clientes indi-

cará como se pode operar com os

atributos desejados e inesperados.

Se puder identificar um ou mais atri-

butos e valores que os concorrentes

não possam prover com facilidade,

pode-se estabelecer um elemento

de vantagem competitiva sustentá-

vel.

47

Para se determinar os atributos que

têm valor para os clientes, precisa-

mos de respostas para as seguintes

perguntas:

a) A que atributos o cliente dá valor?

b) Que importância o cliente dá para

cada um desses atributos?

c) Em que posição estamos, compa-

rados com os concorrentes, em cada

um desses atributos?

d) O que fazer para aumentar o valor

de cada um dos principais atributos?

3 - CLASSES DE EMPRESAS Para se fornecer valor ao cliente, de-

vemos ter qualidade do produto e

qualidade do atendimento. A quali-

dade do produto é tangível e, por-

tanto, facilmente mensurável. A

qualidade do atendimento, sendo

intangível, é mais difícil de ser me-

dida.

Pesquisas realizadas pela Forum

Corporation mostraram que cerca

de 70% dos motivos de troca de for-

necedor nada tinham a ver com os

produtos. As causas estavam relaci-

onadas com a baixa qualidade do

atendimento.

Como o valor para o cliente tem dois

componentes, um tangível e um in-

tangível, pode-se desenhá-lo num

gráfico.

48

No eixo vertical, vamos representar

o valor tangível, a qualidade do pro-

duto. Ela pode ser maior, igual ou

menor que a qualidade considerada

internacional.

No eixo horizontal, vamos represen-

tar o valor intangível, qualidade do

atendimento. Ela pode ser maior,

igual ou menor que o atendimento

considerado de nível internacional.

Baseado no valor entregue aos clien-

tes, as organizações podem se en-

quadrar nas seguintes classes:

a) superior à internacional;

b) internacional;

c) inferior à internacional.

A) SUPERIOR À INTERNACIONAL

a1) as empresas que entregam pro-

dutos de qualidade superior ao nível

internacional (P>i) e dão atendi-

mento também superior ao nível in-

ternacional (A>i);

a2) as que entregam produtos de ní-

vel acima do internacional (P>i), com

atendimento de nível internacional

(A=i);

a3) as que entregam produtos com

qualidade internacional (P=i), com

atendimento superior ao internacio-

nal (A>i).

B) INTERNACIONAL

b1) as empresas que entregam pro-

dutos de qualidade internacional

(P=i) e dão atendimento também ao

nível internacional (A=i);

49

b2) as que entregam produtos de ní-

vel acima do internacional (P>i), com

atendimento inferior ao nível inter-

nacional (A<i);

b3) as que entregam produtos com

qualidade inferior ao nível internaci-

onal (P<i), com atendimento supe-

rior ao internacional (A>i).

C) INFERIOR À INTERNACIONAL

c1) as que entregam produtos de ní-

vel internacional (P=i), com atendi-

mento inferior ao internacional

(A<i);


vel abaixo do internacional (P<i),

com atendimento no nível internaci-

onal (A=i);


vel abaixo do internacional (P<i),

com atendimento também de nível

abaixo do internacional (A<i).

RESUMO Todas as transações entre pessoas

envolvem valores físicos e emocio-

nais. Os valores físicos atendem às

necessidades do hemisfério es-

querdo do cérebro e são tangíveis.

Os valores emocionais atendem as

necessidades do hemisfério direito e

são intangíveis.

No caso de um cliente de uma em-

presa, o produto ou serviço é o valor

tangível, e o atendimento dado é o

valor intangível. As empresas preci-

sam conhecer os fatores mais valori-

zados pelos clientes para adicionar

mais valores aos seus produtos.

50

A hierarquia de valores de Albrech

organiza em quatro níveis os valores,

classificando-os em básicos, espera-

dos, desejados e inesperados. Valo-

res básicos são atributos mínimos

tangíveis e intangíveis; valores espe-

rados são os atributos que o cliente

já considera como fazendo parte do

negócio; valores desejados são os

que o cliente não espera, mas que

conhece e aprecia; valores inespera-

dos são os atributos surpresa, pois

adicionam valor para o cliente.

Identificar atributos e valores que os

concorrentes não possam prover

com facilidade, pode-se estabelecer

um elemento de vantagem competi-

tiva sustentável.

Para se fornecer valor ao cliente, de-

vemos ter qualidade do produto e

qualidade de atendimento, e esses

valores podem ser analisados e ava-

liados a partir de instrumentos espe-

cíficos de comparação.

51

UNIDADE 02 - COORDENAÇÃO DO TRABALHO

EM GRUPO

MÓDULO 1 - METODO-

LOGIA DE REUNIÕES

1 - REUNIÕES - PREOCUPA-

ÇÃO DE GESTORES E DE LÍ-

DERES A reunião é uma atividade do mundo

empresarial e deve ser um canal de

comunicação estimulante e produ-

tivo entre pessoas. As reuniões são

vitais para o bem-estar das organiza-

ções, visto que a visão de um grupo

de pessoas sobre um problema é

mais próxima do real do que a visão

de apenas uma pessoa.

O contato face a face é um recurso

poderoso utilizado pelas empresas

para mobilizar pessoas com o obje-

tivo de inovar, decidir, gerenciar, ad-

ministrar, interagir e colaborar. En-

tretanto, o potencial das reuniões é,

muitas vezes, menos aproveitado

que o desejável.

As reuniões podem ser mais produ-

tivas quando a condução do líder é

eficaz. Líderes e gestores podem

exercer um papel importante na pre-

venção de problemas nas reuniões,

as quais inspiram cuidados, pois,

muitas vezes, exigem conhecimen-

tos teóricos e empíricos oriundos da

psicologia organizacional.

O planejamento e a execução de

uma reunião pedem atenção por

parte dos dirigentes e gestores vi-

sando ao alcance dos objetivos.

52

Alguns problemas comuns em reuni-

ões como: agendas secretas, ausên-

cia de franqueza, ou desperdício de

talento, podem causar alto nível de

frustração e tédio entre os partici-

pantes e um baixo nível de sucesso.

Na prática, alguns gestores usam de

persuasão, punição ou recompensas

informais para induzir os subordina-

dos a propor apenas aquilo que eles

(gestores) possam aprovar, criando

ressentimentos, desentendimentos

ou desconfiança por parte dos em-

pregados, motivos estes que aca-

bam por dificultar a cooperação.

Diante desse panorama, por quais

razões ainda se realizam reuniões?

A) TIPOS E FUNÇÕES DAS REUNI-

ÕES

As reuniões podem ser realizadas

com diferentes funções. É comum

vermos uma mesma reunião sendo

usada para colocar ou debater dife-

rentes coisas, não diferenciando as

funções ou assuntos a serem trata-

dos. Mas, as reuniões devem ser or-

ganizadas conforme os objetivos

pretendidos. A função de uma reu-

nião determina os tipos de reuniões

possíveis. Vejamos alguns destes ti-

pos:

Prestar/divulgar informações

• São importantes quando a infor-

mação é controversa, tem fortes im-

plicações nos participantes, neces-

sita ser discutida para ser entendida,

e/ou há vantagens em ser transmi-

tida pessoalmente (ex. nova política

53

de distribuição de lucros para os co-

laboradores).

• São mais eficazes para clarificar in-

formação escrita já detida pelos par-

ticipantes do que para apresentar in-

formação pela primeira vez.

• Dependendo do seu teor, podem

albergar um número de participan-

tes superior ao que é desejável em

reuniões de outros tipos (exemplo:

tomada de decisão).

• Não faz sentido quando as mensa-

gens são simples e/ou não requerem

interação.

• São importantes quando a infor-

mação é controversa, tem fortes im-

plicações nos participantes, neces-

sita ser discutida para ser entendida,

e/ou há vantagens em ser transmi-

tida pessoalmente (ex. nova política

de distribuição de lucros para os co-

laboradores).

• São mais eficazes para clarificar in-

formação escrita já detida pelos par-

ticipantes do que para apresentar in-

formação pela primeira vez.

• Dependendo do seu teor, podem

albergar um número de participan-

tes superior ao que é desejável em

reuniões de outros tipos (exemplo:

tomada de decisão).

• Não faz sentido quando as mensa-

gens são simples e/ou não requerem

interação.

Desenvolver novas ideias

• Em sessões de brainstorming as

ideias podem emergir de modo mais

aberto, espontâneo e não autoritá-

rio.

• Podem apresentar excelentes

meios de preparar reuniões posteri-

ores de tomada de decisão, na me-

dida em que podem permitir a gera-

ção de soluções alternativas para os

problemas.

• É fundamental que a participação

seja espontânea.

• Não devem incluir mais do que 7-

10 participantes.

• Em sessões de brainstorming as

ideias podem emergir de modo mais

aberto, espontâneo e não autoritá-

rio.

54

• Podem apresentar excelentes

meios de preparar reuniões posteri-

ores de tomada de decisão, na me-

dida em que podem permitir a gera-

ção de soluções alternativas para os

problemas.

• É fundamental que a participação

seja espontânea.

• Não devem incluir mais do que 7-

10 participantes.

Delegar tarefas ou responsabilida-

des

• Por vezes, após a decisão tomada,

é necessário reunir para distribuir

tarefas e responsabilidades às pes-

soas que irão implementá-la.

• Embora essa distribuição possa ser

feita sem uma reunião, esta pode ser

necessária para que as pessoas com-

preendam as interligações entre as

várias tarefas e funções e, assim,

harmonizem as suas ações.

• Mesmo quando as responsabilida-

des já foram atribuídas, uma reunião

pode ser necessária para clarificar

detalhes específicos.

Gerir a colaboração interpessoal

• Os participantes trabalham em

conjunto para preparar relatórios,

desenvolver projetos, coordenar o

trabalho etc.

• A coordenação das atividades é

beneficiada quando as pessoas de

vários departamentos podem ad-

quirir, por meio da interação, a vi-

são de conjunto da organização.

• Quando um processo engloba ges-

tores e subordinados, os gestores

podem divulgar os sucessos alcan-

çados e explicar as mudanças futu-

ras, os subordinados podem colocar

questões, solicitar esclarecimentos,

compreender os mecanismos da

mudança, e propor ideias e suges-

tões.

Persuadir

Os participantes são convocados

tendo em vista que a gerencia de-

seja obter o seu apoio para um de-

terminado projeto/decisão. A per-

suasão é mais difícil quando as pes-

soas não têm participação no pro-

jeto ou na tomada de decisão.

Proporcionar formação

55

• Idealmente, as sessões de infor-

mação não devem conter mais do

que 15-20 participantes.

• É necessário desenvolver um

clima de participação ampla e en-

volvimento de todos.

• Representam uma excelente

oportunidade de compartilhar co-

nhecimentos e experiências, ocorre

aprendizagem mútua.

Inspirar e promover entusiasmo

O objetivo é promover o entusi-

asmo das pessoas para com a em-

presa e os seus produtos, encorajar

o espírito de equipe, melhorar a in-

teração e clima organizacional etc.

O reconhecimento dos sucessos in-

dividuais ou grupais pode constituir

um excelente modo de alcançar tal

meta.

B) FASES DE UMA REUNIÃO

Reuniões de resolução de problemas

e tomada de decisão devem obser-

var uma sequência de fases, cuida-

dosamente sistematizadas, numa

sequência lógica. Todas as fases são

importantes e complementares. Po-

rém nem sempre essas etapas são

delineadas de forma clara.

A sistemática de condução de uma

reunião para a resolução de um pro-

blema e consequente tomada de de-

cisão, observa as seguintes etapas:

Em qualquer momento, qualquer

uma das fases acima pode ser re-

feita, mesmo a etapa de identifica-

ção do problema pode ser muito

56

bem estudada e, o percurso da im-

plementação da decisão ajustado.

Preparação do líder e dos partici-

pantes

A etapa de preparação do líder e dos

participantes antecede a reunião

propriamente dita. Nessa etapa, o lí-

der e os participantes colhem o

maior número possível de informa-

ções sobre o tema a ser discutido. Os

participantes levam para a reunião

fatos, dados estatísticos, relatórios,

fotos e outros documentos referen-

tes ao assunto que permitam escla-

recimentos, eliminação de dúvidas e

enriquecimento para a análise do

problema.

A apresentação do problema é feita

pelo líder. Cabe ao líder manter-se

isento de opiniões que possam con-

dicionar os participantes na solução

do problema. Há casos em que o lí-

der pode escolher um relator para

apresentar o problema garantindo

isenção no relato.

Na fase de diagnóstico da causa do

problema, o líder e os participantes

buscam uma visão profunda do pro-

blema. Um problema bem caracteri-

zado pode significar o encaminha-

mento de uma boa parcela da to-

mada de decisão.

Geração de soluções

Nessa etapa, o líder pode aplicar téc-

nicas eficientes de coleta de suges-

tões e posteriormente depurar cada

uma até que se chegue à melhor

ideia para resolver o problema. Se

houver mais de uma alternativa, su-

gere-se elaborar uma lista de priori-

dades colocando no topo da lista a

ideia mais relevante para a solução

Análise de vantagens e desvanta-

gens

Cada uma das alternativas geradas

na etapa anterior deve ser analisada

quanto aos seus riscos, custos, obs-

táculos, forças etc. As ideias surgidas

na reunião serão filtradas a partir de

uma análise acurada de vantagens e

desvantagens de cada uma e, conse-

quentemente, essa análise irá indi-

57

car a alternativa de melhor viabili-

dade na resolução do problema.

Escolha da melhor alternativa.

A indicação da melhor alternativa

leva em conta o passo anterior e

pode ser votada ou indicada por

consentimento do grupo.

Atribuição de responsabilidades e

implementação

Após selecionada a alternativa para

resolução do problema, o líder pro-

cede à definição de responsabilida-

des pela implementação da decisão.

A responsabilidade deve ser atribu-

ída segundo alguns critérios de co-

nhecimento, domínio do assunto,

maturidade e outros critérios que

possam legitimar as responsabilida-

des individuais.

Monitoramento da implementação

Antes de encerrar a reunião, o líder,

junto com o grupo, define os meca-

nismos de acompanhamento da im-

plementação da decisão tomada.

Queimar essa etapa significa aban-

donar o produto.

C) CONDUÇÃO DAS REUNIÕES

Reuniões necessitam de boa lide-

rança e devem permitir escapar de

nossos padrões mentais correntes e

enveredar pela geração de ideias cri-

ativas.

As críticas devem ser dirigidas aos

assuntos e não às pessoas. Deve ha-

ver uma orientação positiva: “esta-

mos aqui para ajudar”.

A cortesia e a diligência devem ser

enfatizadas.

D) RECURSOS PARA DINAMIZAR

REUNIÕES

Alguns assuntos podem ser discuti-

dos em grupo permitindo que todos

participem e coloquem suas ideias,

direta ou indiretamente, para as de-

cisões.

Uma técnica alternativa seria o líder

58

dividir o grupo em subgrupos e se re-

unir com eles separadamente. Os

subgrupos podem ser liderados al-

ternativamente para trazer pontos

de vistas de todos os participantes.

Pode-se adotar a estratégia de enu-

merar as várias facetas de um

mesmo problema, suscitando dis-

cussões, debates, alimentando me-

canismos de melhor compreensão e

entendimento desse problema.

É importante que o líder recorra a in-

formações externas, de modo a evi-

tar o isolamento. Nesse caso o uso

de especialistas externos pode ser

altamente enriquecedor para desa-

fiar opiniões ou mesmo acrescentar

pontos.

2 - PROBLEMAS E FALHAS

NAS REUNIÕES

A) SITUAÇÕES QUE PODEM

OCORRER FALHAS

Algumas reuniões estão condena-

das ao fracasso porque não existe,

por parte do líder, preocupação em

planejá-la e desenvolvê-la de forma

adequada. Os pontos abaixo indi-

cam causas do fracasso de uma reu-

nião.

Segundo Armênio Rego, falhas em

reuniões podem ocorrer nas seguin-

tes situações:

59

B) VANTAGENS DE DESVANTA-

GENS DAS REUNIÕES

A realização de reuniões se justifica

quando há necessidade de buscar

ideias novas, conhecimentos especí-

ficos de especialistas no assunto, co-

laboração; de envolver pessoas no

processo de decisão, de forma a ga-

rantir o comprometimento da

equipe responsável pela implemen-

tação de um plano ou uma atividade.

60

Reuniões podem ter vantagens e

desvantagens, conforme pontos re-

lacionados na tabela a seguir, de Ar-

mênio Rego (2005).

61

C) PENSAMENTO GRUPAL – O

QUE É, COMO PREVENIR

O pensamento grupal é um “fenô-

meno” que ocorre em grupos que

apresentam algumas características

específicas, como por exemplo, ele-

vada coesão de grupo, estilo de lide-

rança fechada, líder que não fo-

menta a participação nem expressão

de opiniões diferentes, dentre ou-

tros fatores.

Os sintomas do pensamento grupal

são facilmente detectáveis e devem

ser trabalhados evitando levar o

grupo a decisões fracas, incompletas

ou enviesadas.

O quadro, a seguir destaca as carac-

terísticas, sintomas e consequências

do pensamento grupal.

62

3 - LIDERANÇA E O LÍDER

NAS REUNIÕES

A) O PAPEL DO LÍDER NAS REU-

NIÕES

Cabe ao líder a responsabilidade de

combater o pensamento grupal, ma-

nifestando atitudes como:

• encorajar todos a expor dúvidas ou

críticas, independente da posição hi-

erárquica;

• aceitar com naturalidade as críti-

cas que os membros do grupo quei-

ram manifestar, bem como ideias e

sugestões;

• evitar expor a sua posição no início

da reunião, impedindo conformi-

dade com o seu ponto de vista, limi-

tação de sugestões/ideias;

• acolher com seriedade e espírito

de abertura o participante dissi-

dente ou uma decisão que se reve-

lou perniciosa;

• preparar-se e permitir que os de-

mais participantes também se pre-

parem.

• Saber ouvir;

• Não dominar a discussão e nem

permitir que outros o façam;

• Evitar que seu ponto de vista pre-

valeça expressando suas opiniões

com parcimônia;

• Estimular a participação aberta e

franca;

• Estimular a expressão de pontos

de vistas diferentes;

63

• Promover a criatividade e propos-

tas inovadoras;

• Adotar um estilo de liderança

aberta, atuando mais como “facilita-

dor” do que “diretor”.

• Agradecer as contribuições;

• Ser cortês e firme;

• Clarificar, ao final da reunião, as

responsabilidades de cada partici-

pante quanto à implementação de

decisões.

O pleno exercício da liderança de-

pende, sobretudo, de maturidade

pessoal e emocional, bom senso,

capacitação técnica e administra-

tiva, além de habilidades interpes-

soais bem desenvolvidas.

B) AS PESSOAS NAS REUNIÕES

A convocação de pessoas para uma

reunião leva em conta os objetivos

da reunião e os assuntos a serem

tratados. Determinados membros

podem ser convocados devido a

seus conhecimentos, competência,

posição dentro da empresa e nível

de informação sobre o assunto.

A seleção de pessoas deve conside-

rar aquelas cuja presença é necessá-

ria durante toda a reunião ou parte

dela. Vejamos:

• pessoas com poder de decisão;

• pessoas responsáveis pela imple-

mentação das decisões que vierem a

ser tomadas;

• pessoas que podem ser afetadas

pela decisão a tomar;

• pessoas que possam contribuir

para a resolução do problema e es-

64

tão dispostas a oferecer contribui-

ções.

C) PREPARO DAS REUNIÕES

PELO LÍDER

O líder deve se preparar para as reu-

niões e estimular seus participantes

a fazerem o mesmo.

Para exercer funções de liderança

em uma reunião, é recomendável

observar:

• o propósito da reunião e se este

está claro para o líder e para os par-

ticipantes;

• o comportamento e interesse das

pessoas que irão participar;

• a possibilidade de lidar com os as-

suntos em discussão e com as pes-

soas;

• a divulgação antecipada da agenda

com os temas a serem tratados.

É importante usar meios eletrônicos

para facilitar a comunicação ou

aproveitar reuniões anteriores para

definir agendas futuras. Agendas im-

previstas não oferecem tempo para

as pessoas se prepararem adequa-

damente.

• O local da reunião deve acolher e

dignificar as pessoas. Não deve ser

um espaço grande demais ou aca-

nhado, com ruídos ou interrupções.

• A colocação da mesa e das cadeiras

influencia o grau de interação entre

os participantes, o espírito de

equipe, o nível de trocas entre os

participantes.

• Seja breve e simples. Mencione os

temas, hora de início e encerra-

mento, data da próxima reunião. A

agenda deve fornecer informações

sobre os caminhos a percorrer, mas

não torne complexa a compreensão

do caminho.

D) ESTILOS DE LIDERANÇA EM

REUNIÕES

65

É muito comum encontrarmos reu-

niões com liderança no estilo mais

tradicional. A forma como o líder

conduz as pessoas e os trabalhos re-

fletem seu estilo de liderança.

O que ele deve priorizar? Que com-

portamento ele deve apresentar

para garantir que a reunião seja rica

de contribuição e de satisfação?

Na perspectiva tradicional, o líder

assume a condução da reunião, fo-

calizando as tarefas. Ignora senti-

mentos e relacionamentos. Guarda

para si as decisões finais. É ágil em

inibir sentimentos, emoções, irrup-

ções emocionais, priorizando com-

portamentos racionais e lógicos.

Despreza a expressão de emoções e

de comunicações dos participantes.

Guarda para si o controle e a autori-

dade.

Essa perspectiva pode causar com-

portamentos de apatia, ressenti-

mentos, pouca interação e empe-

nho, contribuições pobres, decisões

sem qualidade.

Na perspectiva centrada no grupo, o

líder é mais um facilitador do que

uma autoridade no controle da situ-

ação. Ele deve ouvir as pessoas com

dedicação, dar atenção à linguagem

não verbal (gestual e corporal), faci-

litar as participações, mostrar

apreço pelas opiniões e sugestões

criativas, encorajar os membros a

aprender, permitir ao grupo a esco-

lha da decisão final. Foca as dimen-

sões comunicação e emoção.

A tabela abaixo relaciona os dois es-

tilos de liderança em reuniões:

a) Tradicional;

b) Centrado no grupo.

66

Base de comparação

Líder como “Servo” ou “Senhor”?

Papel do Líder

Quem “serve” quem

Escolha da decisão final

Ênfase no poder de posição (auto-

ridade formal) do líder

Postura do líder

Ênfase colocada pelo líder no bi-

nômio “falar/ouvir”

Como o líder percebe o grupo

Tradicional

“Senhor”

Diretivo

O grupo é reunido para ajudar o lí-

der a alcançar a melhor decisão.

Pertence ao líder

Forte

Preside os ganhos

O líder expressa as suas opiniões e

pontos de vista

Como uma coleção de indivíduos

Centrada no grupo

“Servo”

Facilitador

O líder deve ajudar o grupo para

que este alcance a melhor deci-

são.

Pertence ao grupo.

Fraca

Leva água às pessoas

O líder escuta

Como uma entidade coletiva, cujo

valor não coincide com a soma

dos valores de cada parte

Fonte: Rego, Armênio. Lisboa, 2001,

p.34-35 (tabela adaptada)

4 - O GRUPO NAS REUNI-

ÕES

A) O QUE É UM GRUPO?

Um grupo pode ser visto como uma

agregação de diversas histórias inte-

ragindo num sistema dinâmico, ge-

rando acordos e desacordos, harmo-

nia e conflito, sucesso e fracasso.

67

Algumas regras são fundamentais

para lidar com grupos.

1) Cabe ao líder deixar que as pes-

soas se expressem livremente. Mui-

tos participantes querem sentir que

são ouvidos em suas irritações ou

desabafos. Promover o lado humano

das reuniões significa ao líder ouvir

com calma, promovendo um ambi-

ente mais humanizado.

2) Proteger os mais fracos deixando

que eles também expressem suas

ideias. É preciso que o chefe mante-

nha os fortes sob controle.

3) Registrar todas as sugestões. As

ideias devem ser anotadas e passam

a ser da equipe como um todo. Os

sucessos ou dificuldades também

serão conquistas do grupo e não de

uma pessoa, apenas.

4) É preciso que o chefe não permita

críticas às ideias. Todas as ideias têm

seu valor. Mesmo as ideias que pa-

reçam sem valor à primeira vista, po-

dem ser geradoras de ideias melho-

res.

B) CARACTERÍSTICAS DE GRUPOS

Alguns fatores influenciam no de-

sempenho de um grupo, apresen-

tando vantagens ou desvantagens,

conforme pontos relacionados

abaixo:

1) DIMENSÃO E COMPOSIÇÃO DO

GRUPO

Grupos grandes pedem mais tempo

para discussão e o consenso é mais

difícil de alcançar. Por outro lado,

permitem recolher maior quanti-

dade de pontos de vista. Os compo-

nentes podem ouvir todas as outras

partes envolvidas no assunto.

68

2) NÍVEL DE COESÃO DO GRUPO

Quando o grupo é homogêneo (em

valores, atitudes, cultura e conheci-

mentos acadêmicos), o nível de coe-

são grupal tende a ser maior. Grupos

com boa coesão alcançam um con-

senso mais rápido. Por outro lado, a

coesão pode apresentar desvanta-

gens: algumas pessoas podem inibir-

se em contestar a opinião da maio-

ria, a decisão crítica fica empobre-

cida, a criatividade enfraquece, os

riscos de ativar o “pensamento gru-

pal” são maiores.

3) PERSONALIDADE DOS MEMBROS

– pessoas emocionalmente estáveis,

mais maduras e compatíveis entre si,

podem apresentar decisões de me-

lhor qualidade. Grupos com elevada

proporção de pessoas imaturas ou

neuróticas tendem a caracterizar-se

por maior densidade de comporta-

mentos dominadores, agressivos e

ameaçadores.

4) QUALIDADE DA LIDERANÇA – A

qualidade da liderança representa

um dos fatores de maior relevância

na eficácia das reuniões. Habilidades

e experiência do líder com grupos

ajudam muito no equilíbrio e na con-

dução das reuniões. Ao conduzir a

reunião o líder deve evitar expressar

seu ponto de vista, mas deve fomen-

tar a participação equilibrada de to-

dos os membros.

69

5 - ENCERRAMENTO DA

REUNIÃO O encerramento de uma reunião

deve sintetizar os pontos-chave e as

decisões tomadas, assegurando que

todos compreenderam suas respon-

sabilidades e providências a serem

tomadas. O líder deve agradecer as

contribuições e a participação, fina-

lizando com a apresentação da

pauta da próxima reunião (se for o

caso) ou expressar aos participantes

uma mensagem positiva, mostrando

confiança nos argumentos.

RESUMO Reunião é uma atividade do mundo

empresarial e deve ser um canal es-

timulante e produtivo de comunica-

ção entre pessoas. Sua ocorrência

justifica-se quando há necessidade

de buscar ideias novas, conhecimen-

tos de especialistas no assunto, cola-

boração, de envolver pessoas no

processo de decisão, de forma a ga-

rantir o comprometimento da

equipe responsável pela implemen-

tação de um plano ou uma atividade.

Existem diferentes tipos de reuni-

ões, com diferentes finalidades. A

escolha ou indicação do tipo de reu-

nião deve vir em função do seu pro-

pósito. Existem reuniões para: re-

passar informações, desenvolver no-

vas ideias, delegar responsabilidade,

gerir colaboração e relação interpes-

soal, persuadir, proporcionar forma-

ção, promover entusiasmo e tomar

decisões.

Reuniões mal planejadas estão sujei-

tas ao fracasso, por isso, para reali-

zar uma reunião, é necessário obser-

var a sequência lógica das fases. To-

das são importantes e se comple-

mentam.

As reuniões podem apresentar van-

tagens e desvantagens. O trabalho

em grupo melhora a qualidade das

decisões, visto que o grupo pode ter

uma visão mais abrangente da orga-

nização e do problema, facilita os

mecanismos de coordenação dos

trabalhos e aumenta o empenho na

implementação das decisões, dentre

outras.

Por outro lado, as reuniões também

podem apresentar desvantagens,

como: ocupam demasiado tempo

dos decisores, muitas vezes desvi-

ando-os de outras atividades, pode

70

gerar conflitos entre facções, o

grupo pode tomar decisões arrisca-

das que individualmente não o faria,

interesses pessoais podem gerar de-

cisões enviesadas e perniciosas para

a organização. Elevada coesão de

grupo, estilo de liderança fechada, lí-

der que não fomenta a participação

nem expressão de opiniões diferen-

tes, são fatores geradores do pensa-

mento grupal, que é outra desvanta-

gem das reuniões.

O líder tem um papel importante no

planejamento e na condução de reu-

niões. Deve encorajar todos a expor

suas dúvidas, aceitar com naturali-

dade ideias, sugestões e críticas bem

colocadas, deve evitar expor suas

ideias antes da manifestação dos

participantes, evitando conformi-

dade com seus pontos de vista, não

dominar a discussão, saber ouvir,

promover a criatividade e propostas

inovadoras, ser cortês e firme, atuar

mais como facilitador, adotando um

estilo de liderança aberta.

O exercício da liderança depende de

maturidade pessoal e emocional,

bom senso, capacitação técnica e

administrativa, além de habilidades

interpessoais bem desenvolvidas.

Os participantes de uma reunião são

indicados conforme os objetivos e

assuntos a serem abordados. Devem

ser pessoas que irão contribuir e so-

mar na consecução de determinados

objetivos previamente definidos.

O encerramento de uma reunião

deve sintetizar os pontos-chave e as

decisões tomadas, assegurando que

todos compreenderam suas respon-

sabilidades e providências a serem

tomadas. O líder deve agradecer as

contribuições e a participação dos

membros na reunião, finalizando

com a apresentação da pauta da

próxima reunião (se for o caso) ou

expressar aos participantes uma

mensagem positiva, mostrando con-

fiança nos argumentos.

71

MÓDULO 2 - BARREIRAS

A CRIATIVIDADE

1 - A RESPOSTA CERTA Já vimos que a criatividade é uma

atividade realizada pelo hemisfério

direito do cérebro humano. Mas, na

cultura ocidental, a partir da puber-

dade, as pessoas desenvolvem di-

versas barreiras à criatividade. Essas

barreiras devem ser afastadas para

se usar, com eficácia, o lado direito

do cérebro.

A primeira barreira que vamos con-

siderar se denomina "a resposta

certa". Do conjunto abaixo, escolha

uma figura que você acha que é dife-

rente de todas as outras.

Se você preferiu a figura D, muito

bem, você escolheu a resposta

certa! Ela é a única em forma de

cruz. Algumas pessoas, no entanto,

podem ter escolhido a C, por ser a

única com duas cores. Elas estão cor-

retas; a C é a resposta certa!

Se alguém escolheu a resposta A,

por ser a única que tem os quatro la-

dos iguais, escolheu a resposta

certa. E que tal a figura B? Ela é a

única toda vermelha. É, também, a

resposta certa!

Qualquer uma delas é a resposta

certa, dependendo do ponto de

vista utilizado!

A escola ensina-nos conhecimentos

para que se possa entender o

mundo. Na escola, aprende-se tam-

bém que só há uma resposta certa

para as centenas de testes, provas

ou exercícios. Quem marca uma res-

posta diferente da considerada

"certa" perde pontos nas provas.

72

Mas acontece que a vida é ambígua!

Existem várias respostas certas para

os problemas reais. Tudo depende

do que estamos procurando.

As pessoas estão condicionadas a

encontrar uma só resposta para seus

problemas. Quando encontram a

primeira resposta que possa solucio-

nar o problema, não se preocupam

mais com alternativas.

A prática de procurar a "resposta

certa" pode nos trazer sérias conse-

quências em nossa maneira de pen-

sar e de enfrentar dificuldades. As

pessoas não gostam de problemas e,

quando se defrontam com um deles,

geralmente reagem, usando a pri-

meira solução encontrada.

Isso se revela muito perigoso. Se a

pessoa tem apenas uma única ideia,

tem somente um curso de ação

aberto. Isso representa um enorme

risco, pois, no mundo atual, a flexibi-

lidade é obrigatória para se sobrevi-

ver. A melhor maneira de se eliminar

essa barreira é procurar a "segunda

resposta certa". Muitas vezes, essa

"segunda resposta certa" constitui a

solução ideal para o problema em

análise.

Uma das maneiras de se conseguir

essa "segunda resposta certa" é mu-

dar a pergunta feita ao grupo. Em lu-

gar de perguntar: "Qual a solução

para este problema?" pergunta-se:

"Quais as melhores soluções para

este problema?".

2 - A DIALÉTICA A cultura ocidental desenvolveu um

tipo de pensamento ineficiente,

moldado no sistema de contradição,

ou dialético. Nesse tipo de pensa-

mento, duas forças opostas lutam

73

entre si, em defesa da "resposta

certa".

Esse sistema está infiltrado na vida

política, na economia, na justiça, nos

negócios, etc. Ele se baseia na supo-

sição de que, do conflito entre alter-

nativas opostas, emergirá a melhor

solução.

São muitas as desvantagens desse

sistema. Enquanto um lado ataca e o

outro se defende, os dois pontos de

vista antagônicos se tornam mais rí-

gidos, eliminando a análise de outras

alternativas.

Esse estilo teve grande progresso na

Idade Média, quando o pensamento

e o ensino estavam sob o controle da

Igreja.

A principal função das autoridades

da Igreja era preservar a teologia

existente. Elas eram treinadas para

combater e destruir as inúmeras he-

resias que apareciam a todo o mo-

mento.

Daí surgiu a especialização na argu-

mentação e no criticismo destrutivo,

baseados na filosofia grega e no diá-

logo socrático. Quando a Igreja pas-

sou a controlar as escolas e as uni-

versidades, esse estilo se tornou a

linguagem do pensamento ociden-

tal.

Apesar de sua ineficiência, o sistema

dialético é atraente, porque sugere

que pensar é defender a "resposta

74

certa". Isso tranquiliza o vencedor,

irrita o perdedor e leva a resultados

medíocres.

Ele não permite que se encontre o

lado bom de uma ideia, indepen-

dente de quem a formulou. Ele não

considera que podem existir várias

"respostas certas".

3 – NÃO É MINHA ÁREA Como exercício, verifique quantos

minutos você leva para classificar as

letras "G" e "H" nos grupos abaixo:

Se você não conhecia esse exercício

e as classificou corretamente, em

menos de um minuto, parabéns!

Basta mostrar esses dois conjuntos

de letras, que a maioria das pessoas

procura ver uma relação de ordem

alfabética entre as letras de cada

grupo. Poucos pensam em outras

áreas do conhecimento.

Tente abandonar o alfabeto e passar

para a área do desenho.

Nota-se que as letras do Grupo 1 são

formadas de linhas retas; as do

Grupo 2 são compostas de linhas re-

tas e curvas.

Fica fácil classificar qualquer nova le-

tra nesses dois conjuntos.

Quantas vezes ouvimos frases do

tipo:

* Mas isto serve para indústria! Ser-

viço público é diferente!

* Este não é um problema de educa-

ção!

* Não é um problema de marketing!

Poucos problemas pertencem a uma

única área de conhecimento. Para

melhorar a capacidade criativa, as

pessoas devem procurar conhecer

outras áreas.

75

Procure soluções de um problema

nas outras profissões, nas pessoas

que pensam de maneira diferente,

em livros e revistas de uma área to-

talmente afastada da sua. Se você

trabalha numa organização de ser-

viço, deve ver exemplos da indústria

e vice-versa.

Uma importante parte do pensa-

mento criativo é reconhecer uma

ideia básica de uma situação e

aplicá-la em outra.

Os conhecimentos adquiridos em

uma área podem ser transferidos

para outra. Os benefícios da transfe-

rência de conhecimentos ganhos em

uma área para outra parece óbvio.

Por que as pessoas não fazem isso

com mais frequência? Uma resposta

é a especialização. Essa pode ser pe-

rigosa, pois conduz à atitude de

"esta não é minha área". Quando

isso acontece, uma pessoa não so-

mente delimita seus problemas

numa pequena área, mas também

deixa de procurar ideias em outros

campos.

4 – NÃO É LÓGICO Vamos iniciar novamente com um

exercício.

76

Leia os conceitos apresentados a se-

guir. Aqueles que você associar

como sendo hard, arraste-os até a

coluna HARD. Aqueles que você as-

sociar como sendo soft, arraste-os

até a coluna SOFT.

Como você classificou as palavras?

A maioria das pessoas assim classi-

fica as palavras:

HARD: lógico, exato, específico, ní-

tido, realidade e análise.

SOFT: aproximado, sonho, humor,

criança, fantasia e difuso.

Para as palavras do grupo HARD,

existe apenas uma resposta clara: ou

certo ou errado. Para as palavras do

grupo SOFT, podem existir muitas

respostas certas.

Existem dois tipos de pensamento: o

SOFT, próprio do lado direito do cé-

rebro, é difuso, aproximado e capaz

de gerar contradições; o HARD, pró-

prio do lado esquerdo do cérebro, é

lógico, exato e preciso.

Quando o escultor se propõe a fazer

uma obra de arte, procura boa argila

e inicia o seu trabalho. Molda a ma-

téria-prima de acordo com sua inspi-

ração. A plasticidade da argila lhe

permite alterar a forma da peça, até

que ele fique satisfeito.

Quando ele tiver terminado a sua

criação, é necessário que essa peça

seja levada ao forno para ficar rígida

e poder ser útil às outras pessoas.

A geração de ideias também tem

duas fases: germinal e prática. Na

fase germinal, as ideias são geradas

e manipuladas. Na fase prática, as

ideias são avaliadas e executadas.

O primeiro e mais importante princí-

pio da lógica é a não contradição.

Compreende somente aquilo que

possui natureza consistente. Mas

acontece que a maioria das situa-

ções da vida apresenta ambigui-

dade. A contradição é a marca regis-

trada da natureza humana. O nú-

mero de coisas que podem ser con-

sideradas de maneira "hard" é muito

pequeno.

77

A grande ênfase que é dada ao mé-

todo lógico acaba inibindo a explora-

ção da mente. Muitas pessoas usam

pouco o pensamento tipo "soft" por

sentirem que não é lógico. Diante de

um problema, as pessoas aplicam de

imediato as estratégias do pensa-

mento "hard".

O sistema educacional do Ocidente

faz um belo trabalho no desenvolvi-

mento do pensamento "hard". Nas

escolas, o pensamento "soft" é pra-

ticamente esquecido. Só são aceitas

as respostas que estão no livro!

5 – SEGUIR AS REGRAS O pensamento criativo possui uma

dualidade. Pode ser construtivo ou

destrutivo. As pessoas que fazem

questão de manter as regras existen-

tes sempre chegam aos mesmos re-

sultados. A criatividade pode ser au-

mentada, quando se brinca de que-

brar as regras e imaginar os resulta-

dos.

Em nossa cultura, há uma grande

pressão para que as regras sejam se-

guidas. A lição de seguir regras é

uma das primeiras aprendidas na in-

fância.

Nas escolas, os estudantes mais pre-

miados são os que repetem informa-

ções dos livros. Os estudantes que

apresentam ideias originais não são

estimulados. Em consequência, as

pessoas se sentem mais à vontade

seguindo regras, do que sendo origi-

nais quebrando as regras.

O "Fenômeno de Aslan" explica esse

comportamento humano.

* Fazemos regras baseadas em ra-

zões que fazem muito sentido.

78

* Seguimos essas regras.

* O tempo passa, as coisas mudam.

* As razões originais, nas quais as re-

gras se baseiam, não existem mais,

porém, como as regras continuam

no mesmo lugar, nós continuamos a

segui-las.

6 – EVITAR AMBIGUIDADES Esta é uma ótima regra a ser seguida

na maioria das situações por nós en-

frentadas no dia a dia.

É também uma poderosa ferra-

menta para bloquear a nossa imagi-

nação.

Na fase germinal do processo cria-

tivo, a ambiguidade permite sérias

indagações:

a) O que isto significa?

b) De que outra maneira pode ser in-

terpretado?

Essas perguntas conduzem a várias

respostas.

Pergunta ambígua, feita a um grupo

que analisa determinado problema,

proporciona mais liberdade e diver-

sas soluções.

7 – ERRAR É ERRADO O sucesso e o fracasso são conside-

rados opostos. Mas, na verdade,

constituem produto de um mesmo

processo. A maioria das pessoas não

se sente à vontade com o erro.

A crença da "resposta certa" leva à

conclusão de que ela é boa e qual-

quer outra é ruim. As pessoas, en-

tão, procuram estar certas sempre

que possível e tendem a reduzir seus

enganos ao mínimo.

A crença de que errar é errado faz

com que as pessoas se coloquem em

lugares onde não cometam erros. O

pensamento conservador é então in-

centivado e sua característica é evi-

tar o estigma da falha.

79

Quem foge da possibilidade de co-

meter erros foge da chance de

aprender novas técnicas e encontrar

melhores soluções. A preocupação

em produzir respostas certas anula a

criação de novas ideias.

As pessoas saltam a fase de criação

de novas ideias e obedecem sempre

às mesmas regras, chegam sempre

às mesmas respostas.

Na fase de geração de novas ideias,

os erros são obrigatórios. Na fase se-

guinte, a fase lógica, as respostas er-

radas serão naturalmente afastadas.

As soluções erradas devem servir de

trampolim para a geração de novas

ideias.

Os erros têm uma grande utilidade,

pois indicam que se deve mudar de

direção e fornecem a alternativa ne-

cessária para se controlar um pro-

cesso.

8 – NÃO SOU CRIATIVO Esta é a barreira mais difícil para al-

cançar a criatividade. A pessoa que

não se acha capaz de criar está se ne-

gando a procurar a segunda res-

posta certa.

As pessoas se esquecem de que tudo

na vida é criado duas vezes. Quem

cria na mente a ideia de que é inca-

paz de criar outra alternativa faz, na

prática, tudo para provar que está

certo.

RESUMO As principais barreiras à criatividade

são:

A resposta certa - Na escola

aprende-se que só há uma resposta

80

certa para os testes, provas ou exer-

cícios. Quem marca uma resposta di-

ferente da considerada "certa"

perde pontos. Mas acontece que a

vida não é tão simples quanto a es-

cola. A prática de procurar a "res-

posta certa" pode trazer sérias con-

sequências na maneira de pensar e

de enfrentar dificuldades.

A dialética - A cultura ocidental de-

senvolveu um tipo de pensamento

ineficiente, moldado no sistema de

contradição, ou dialético. Duas for-

ças opostas lutam entre si, em de-

fesa da "resposta certa" para que, do

conflito entre alternativas opostas,

apareça a melhor solução.

Não é minha área - Poucos proble-

mas pertencem a uma única área de

conhecimento. Para melhorar a ca-

pacidade criativa, as pessoas devem

procurar conhecer outras áreas.

Não é lógico - A grande ênfase que é

dada ao método lógico acaba ini-

bindo a exploração da mente. As

pessoas deixam de usar o pensa-

mento tipo "soft" por sentirem que

não é lógico; diante de um pro-

blema, aplicam logo as estratégias

do pensamento "hard".

Seguir as regras - A criatividade pode

ser aumentada, quando se brinca de

quebrar as regras e imaginar os re-

sultados, pois, em nossa cultura, há

uma grande pressão para que as re-

gras sejam seguidas.

Errar é errado - O sucesso e o fra-

casso são considerados como opos-

tos, mas constituem o produto de

um mesmo processo. A maioria das

pessoas não se sente à vontade com

o erro. Procuram estar certas sem-

pre que possível e tendem a reduzir

seus enganos ao mínimo.

Não sou criativo - Esta é a barreira

mais intransponível para a criativi-

dade. A pessoa que não se acha ca-

paz de criar está se negando a pro-

curar a segunda resposta certa.

81

MÓDULO 3 - FASES DA

CRIATIVIDADE

A criatividade é um processo que to-

das as pessoas usam quando geram

novas ideias. A maioria das pessoas

usa esse processo, sem saber que

ele existe. Só o fato de ele ser ati-

vado, conscientemente ou não, já

gera grande quantidade de ideias.

Dentro do processo criativo, todas

as ideias têm o mesmo valor. Uma

grande ideia é uma ideia comum que

leva a grandes resultados. Não te-

mos condições de gerar uma grande

ideia rapidamente.

O processo criativo é composto de

cinco etapas:

1) definir o problema;

2) colher os fatos;

3) gerar as ideias;

4) incubar as ideias;

5) avaliar as ideias.

1 - DEFINIR O PROBLEMA A fase mais importante para solucio-

nar um problema é ter certeza de

que ele está bem entendido, antes

de se tentar qualquer outra coisa.

Muitas vezes, a ansiedade de come-

çar e de terminar pode levar a tenta-

tivas de forçar uma solução antes

que o problema esteja bem enten-

dido.

Na maioria das vezes, enunciar e ex-

por o problema não significa estar

ele esclarecido. Cada membro do

grupo deve ter a oportunidade de in-

teirar-se profundamente na ques-

tão, por meio de perguntas.

Definir um problema implica desco-

brir onde se quer chegar com todo o

trabalho que será realizado, para sa-

ber quando se chegar lá.

82

Procure descrever o problema em,

no máximo, dez palavras. Tente ex-

plicá-lo a alguém que o desconheça

completamente e peça-lhe que o

enuncie com suas próprias palavras.

Tal procedimento pode auxiliá-lo a

esclarecer seu próprio pensamento,

a respeito do assunto. Evite resolver

um grande problema em bloco; sem-

pre tente separá-lo nos seus compo-

nentes e resolva uma parte de cada

vez.

2 - COLETAR OS FATOS Se você puder colher muitos fatos

sobre o problema em estudo, os pró-

prios fatos poderão lhe encaminhar

na solução do problema.

Um dos pontos importantes para se

lembrar, quando se vai em busca de

fatos, é que a opinião das outras

pessoas nem sempre é verdadeira e

que qualquer pensamento de uma

pessoa sobre um assunto ficará limi-

tado ao que está gravado em seu

mapa mental.

Você precisa ter certeza de que, du-

rante a pesquisa, não deixará que

suas ideias preconcebidas o impe-

çam de colher fatos verdadeiros. Le-

vante dados em todos os locais pos-

síveis: vídeos, bibliotecas, revistas,

colegas, amigos, etc.

Uma vez que você esteja certo de

que já possui dados suficientes, deve

procurar classificá-los em catego-

rias. Separe os fatos importantes dos

sem importância.

Os dados das pesquisas surgem sem

nenhuma ordem.

83

Seja flexível na organização dos da-

dos, experimente muitos arranjos.

Subdivida o material em pequenas

unidades que você possa manipular.

Defina o ponto principal e disponha

os dados de diferentes modos, para

destacá-lo.

Não se preocupe em encontrar uma

classificação definitiva desde o iní-

cio. À medida que você faz os agru-

pamentos dos dados, você está ab-

sorvendo informações.

3 – GERAR IDEIAS Depois de coletar grande número de

dados e de definir o problema, de

modo a ter algo com que trabalhar,

você estará preparado para começar

a geração sistemática de ideias. Mui-

tas ideias! Todas as que você, ou

qualquer outra pessoa, possa imagi-

nar.

Lembre-se: é característica funda-

mental de qualquer problema que

possa ter solução criativa a existên-

cia de muitas alternativas. A garantia

que você tem, para escolher a me-

lhor solução para determinado di-

lema, é certificar-se de que registrou

todas as soluções possíveis.

Muitas ideias boas foram descober-

tas porque alguém pulou fora de sua

área de especialização e aplicou, em

seu próprio caso, o que foi encon-

trado. Você deve considerar que

qualquer ideia é significativa: nada é

sem valor. Lembre-se de que uma

ideia pode levar a outra completa-

mente diferente. Não se esqueça do

óbvio.

Algumas vezes, as soluções mais

úteis encontram-se bem à sua

frente. Preste atenção nas coisas pe-

quenas, pois elas podem provocar

grandes impactos, especialmente

quando conciliadas e alavancadas

por outras ideias.

Cuidado, há também o perigo de

você ficar tão imerso nos detalhes

de um problema a ponto de esque-

cer seu objetivo.

Cada um de nós tem um mapa men-

tal, com as informações que usamos

84

para guiar nossas ações. Muitas de-

las prejudicam a descoberta de no-

vas informações. Não seja escravo

de seu mapa mental.

Esta etapa é o centro do processo

criativo. Você pensa nos dados e

brinca com eles na sua imaginação.

Faz todas as associações possíveis

com os dados à sua disposição.

Só existem duas maneiras de criar

uma nova ideia:

* achar combinações novas de coi-

sas já existentes;

* rearrumar uma coisa de maneira

nova.

Procure, mentalmente, mudar todos

os aspectos de determinada coisa:

estrutura, tempo, ordem dos com-

ponentes, relações entre eles, es-

paço, seu ponto de vista, etc.

Olhe o objeto como se fosse uma cri-

ança ou como se fosse o cliente.

Quando se nomeia determinado ob-

jeto, o nome leva a visualização

única da coisa nomeada; mude o

nome e verifique o que acontece.

Mudar o contexto constitui impor-

tante maneira de descobrir as possi-

bilidades de nossos recursos. Uma

ideia aplicada em outro contexto

pode tornar-se original. O que está

sendo aplicado na indústria pode ser

aplicado nos serviços.

Imagine utilizar a pergunta: "E se eu

mudar isto?". Então visualize um

fato ou uma situação diferente da

atual.

Não se preocupe em ser prático. Seja

tão imaginativo quanto possível. En-

quanto você faz isso, lembre-se de

não fazer nenhuma avaliação crítica.

Muitas das ideias que você tem

agora não possuem valor em si, mas

servem de degrau para outras ideias

úteis.

85

Reverta sua perspectiva de um pro-

blema. Isso pode gerar uma ideia

nova de muito valor. Compare, faça

metáforas entre ideias ou palavras,

encontre similaridades entre elas.

Quebre as regras que você vem

usando e imagine o que poderá vir a

acontecer.

Olhe o problema de maneira dife-

rente. Faça essas coisas até que a ex-

ploração chegue a um ponto em que

sua mente se sinta saturada, tudo

parecendo confuso e, qualquer novo

trabalho, inútil.

4 – INCUBAR IDEIAS O próximo passo é parar de tentar.

Quando o consciente está saturado

com os detalhes de um problema, há

grandes indícios de que o inconsci-

ente está participando do processo

criativo.

Esqueça tudo e deixe seu inconsci-

ente trabalhar. Envolva-se com qual-

quer coisa que não tenha nada a ver

com o problema que você deseja re-

solver. Deixe o problema incubar.

As ideias que o inconsciente vai ge-

rar utilizam muito mais informações

do que as usadas pelo consciente e,

portanto, são de qualidade superior.

O processo de incubação refere-se,

muitas vezes, a dormir com o pro-

blema; ele pode demorar alguns mi-

nutos ou vários dias.

Esteja preparado para registrar as

ideias que seu inconsciente vai en-

viar ao consciente. Para isso, leve

sempre consigo uma folha de papel

e um lápis ou caneta; ninguém pode

prever quando a ideia surgirá.

5 - AVALIAR AS IDEIAS Ao classificar e avaliar as ideias, con-

vém ter em mente que a maioria de-

las serão inúteis. Primeiro faça uma

escolha grosseira, selecionando

aquelas ideias que lhe pareçam pos-

síveis de ser implementadas. Depois,

dentre as ideias selecionadas, esco-

86

lha as que possam produzir melho-

res resultados com os menores cus-

tos.

É importante lembrar, quando esti-

ver avaliando ideias, que a aceitação

imediata de uma ideia é tão prejudi-

cial quanto uma rejeição imediata.

Estabelecer e usar critérios de sele-

ção parece muito trabalho para al-

guém acostumado a tomar decisões

rápidas. Mas é o único meio de disci-

plinar o pensamento! Para algumas

pessoas este é o passo mais difícil.

Poucas ideias surgem completa-

mente prontas e perfeitas. Agora,

você tem de expor suas ideias ao

mundo real e, se necessário, adaptá-

las às necessidades práticas.

Você tem uma ideia que deseja im-

plementar. O que acontece a seguir?

Uma destas duas coisas: a ideia é im-

plementada ou não. Infelizmente, a

maioria das ideias cai no segundo

caso. A geração da ideia é a parte

mais fácil. Transformá-la em reali-

dade é outra história.

Procure respostas para as seguintes

perguntas:

* Qual o seu objetivo?

* Você pode enunciá-lo usando no

máximo dez palavras?

* Pode ver-se atingindo o objetivo?

* Qual o seu plano para implementá-

lo?

* Quais as atividades mais importan-

tes?

* Você tem uma estratégia?

* Quais são seus recursos?

* Quem são seus aliados?

* Quem já implementou alguma

coisa parecida?

* Com quem você pode aprender?

87

* Qual é o prazo final?

* Quais os prazos intermediários?

Você, provavelmente, deverá vencer

muitas pequenas batalhas a fim de

atingir o objetivo.

Mantenha o foco em seu objetivo.

Se tentar fazer muitas coisas ao

mesmo tempo, dificilmente fará um

bom trabalho.

Considere os sacrifícios que deverá

fazer e as respectivas consequên-

cias, se você falhar. Satisfaça-se ape-

nas com o seu máximo esforço.

Uma nova ideia é diferente, por na-

tureza, e é necessário coragem para

enfrentar o risco de falha ou rejei-

ção. Desenvolva as habilidades im-

prescindíveis à implantação de suas

ideias. Isso significa aprender a ven-

der e a negociar. Esqueça as descul-

pas comuns:

88

Todas essas razões são válidas. Mas,

válidas ou não, são desculpas para

você não colocar suas ideias em

ação. Reações negativas às novas

ideias são atitudes normais. Lute

contra os argumentos:

RESUMO * Dentro do processo criativo, todas

as ideias têm o mesmo valor. Uma

grande ideia é uma ideia comum que

leva a grandes resultados. Uma

grande ideia não é gerada rapida-

mente. O processo criativo é com-

posto de cinco etapas.

* Definir o problema – É a fase mais

importante. A ansiedade para iniciar

ou terminar o trabalho pode forçar a

solução para um problema que

ainda não foi entendido.

* Coletar fatos - Nessa fase devem

ser colhidos muitos dados relaciona-

dos ao problema que devem ser

classificados em categorias. É impor-

tante organizá-los para facilitar a

manipulação.

* Gerar ideias - Essa etapa é o centro

do processo criativo. É a fase para

pensar nos dados e brincar com eles

na imaginação. É preciso fazer todas

as associações possíveis com os da-

dos que existem. As ideias nunca são

criadas, apenas são encontradas.

* Incubar ideias – Esse é o momento

de "dormir com o problema". Deve-

se deixar o inconsciente trabalhar,

envolvendo-se com outra coisa que

não tenha nada a ver com o pro-

blema que está sendo tratado.

* Avaliar as ideias – Essa é a fase de

selecionar as ideias que aparente-

mente podem ser implementadas.

Primeiro, faça uma escolha gros-

seira, depois, dentre as ideias seleci-

onadas, escolha as que possam pro-

duzir melhores resultados com os

menores custos.

89

MÓDULO 4 - GERAÇÃO

DE IDEIAS CRIATIVAS

1 - BRAINWRITING O brainwriting é uma técnica de ge-

ração de ideias por escrito. O proce-

dimento básico é o seguinte.

1- Inicialmente, o chefe deve definir

o problema em poucas palavras e se-

lecionar pessoas que possam ser

úteis na geração de ideias para solu-

cioná-lo.

2 - A seguir, o chefe reúne os partici-

pantes em grupos de até 8 pessoas.

Para cada um dos participantes, en-

trega uma folha de papel com a de-

finição do problema.

3 - Após uma rápida explicação do

processo e do problema proposto,

os membros iniciam o trabalho em

silêncio. Cada participante lê a ques-

tão escrita em sua folha e escreve to-

das as ideias que lhe ocorrem du-

rante cinco minutos.

4 - Findo o prazo, os participantes

passam, a quem está ao lado, sua fo-

lha de papel no sentido horário.

5 - Inicia-se então outro prazo, de

mais cinco minutos, para geração de

ideias. Esse processo continua até

que tenham sido esgotadas as ideias

originais do grupo.

6 - Após a fase de geração, o chefe

deve, juntamente com o grupo, con-

feccionar uma lista com as ideias

produzidas, evitando duplicações.

7 - Depois disso, os membros do

grupo devem esclarecer breve-

mente cada ideia gerada. O objetivo

dessa fase é a compreensão total,

pelo grupo, de cada ideia gerada.

Alguns pontos são fundamentais

para o funcionamento da técnica.

* A seleção dos participantes é crí-

tica. O grupo deve conter peritos dos

diversos campos relevantes e leigos,

conforme o caso.

90

* Se o trabalho for feito com vários

subgrupos, opta-se pela elaboração

de uma lista com as suas ideias. Cada

subgrupo escolhe um relator para

apresentar as suas ideias ao grupo

geral.

* O facilitador deve permitir ao

grupo certa liberdade de interpreta-

ção do problema e elaboração de so-

luções.

Estudos efetuados a respeito da di-

nâmica dos grupos demonstram que

vários motivos concorrem para a efi-

ciência da técnica de brainwriting.

* Um dos motivos básicos da eficiên-

cia do brainwriting é que os partici-

pantes da sessão trabalham em pa-

ralelo.

* Durante a geração de ideias, o si-

lêncio e a presença de outras pes-

soas criam uma atmosfera de tensão

criativa.

* A leitura das ideias geradas por ou-

tros elementos do grupo cria um es-

tímulo à criatividade.

* A ausência de críticas verbais às

ideias libera a criação. E há a vanta-

gem de as ideias serem documenta-

das por escrito.

Outros motivos de eficácia dessa

técnica são:

* evita-se a manipulação por perso-

nalidades fortes;

* ideias "minoritárias" não são sufo-

cadas;

* ideias conflitantes têm oportuni-

dade de ser expressas;

* a responsabilidade pelo sucesso do

resultado é compartilhada pelo

grupo.

2 - BRAINSTORMING É uma técnica intencionalmente de-

sinibidora, utilizada para gerar

91

grande número de ideias, por meio

da capacidade criativa das pessoas.

Pode ser usada por um grupo:

* na seleção dos problemas a serem

abordados;

* na identificação de suas causas;

* no desenvolvimento das soluções

ou noutra atividade que o grupo jul-

gar necessária.

Um facilitador é responsável pela

observância das seis regras básicas

do brainstorming e cuida do funcio-

namento da reunião sem se envol-

ver no conteúdo em exame. Um re-

gistrador é responsável pela anota-

ção de todas as ideias em folhas de

papel, colocadas em um suporte ou

na parede.

As regras básicas do brainstorming

são as seguintes.

* Gerar grande número de ideias.

* Associar uma ideia às outras.

* Não criticar.

* Participação de todos.

* Registrar todas as ideias.

* Deixar o subconsciente ajudar.

REGRA 1: GERAR GRANDE NÚ-

MERO DE IDEIAS

Ideias apresentadas verbalmente

geram novas ideias que podem ser a

combinação ou a extensão de ou-

tras.

As ideias são estimulantes.

Deve-se trabalhar com o maior nú-

mero possível delas.

REGRA 2: ASSOCIAR UMA IDEIA ÀS

OUTRAS

92

As ideias inadequadas servem para

estimular o pensamento dos outros

participantes, fazendo brotar uma

nova ideia.

Todas as ideias devem ser considera-

das. Mesmo aquelas que pareçam

inadequadas.

"ideias malucas" têm o seu valor,

pois podem gerar ideias úteis.

REGRA 3: NÃO PODE HAVER NE-

NHUMA CRÍTICA

Numa reunião de brainstorming, as

ideias repentinas devem ser encora-

jadas. Todo julgamento crítico fica

proibido.

REGRA 4: TODOS DEVEM PARTICI-

PAR

Os participantes tímidos também

pensam e devem apresentar suas

ideias.

O facilitador deve dar a palavra a

cada participante, no sentido dos

ponteiros do relógio.

Se, quando chamado, o participante

não tiver nenhuma ideia, deve dizer:

"Passo".

Quem passou uma vez poderá ter

uma ideia na próxima rodada.

REGRA 5: REGISTRAR TODAS AS

IDEIAS

É importante registrar todas as

ideias à medida que elas forem sur-

gindo.

O registrador fará as anotações em

uma folha grande de papel, para que

todos vejam as ideias já apresenta-

das.

93

Enquanto houver novas ideias, não

se dará por encerrada a lista. Pre-

serva-se esta lista para ser comple-

mentada em novas reuniões, es-

tando sempre aberta a novas ideias.

REGRA 6: DEIXAR O SUBCONSCI-

ENTE AJUDAR

Deve-se dar ao subconsciente uma

chance de trabalhar. Às vezes, es-

pera-se até a próxima reunião para

decidir se todos os membros já esgo-

taram suas ideias.

O brainstorming exige que os parti-

cipantes tenham conduta em con-

traste com os padrões normais de

sua educação e vida profissional. Fo-

mos treinados a examinar cada ideia

à medida que ela surgir.

A função do facilitador é vital para o

andamento da reunião.

Por um lado, o facilitador deve evitar

críticas às ideias geradas e garantir

que os participantes ouçam o que os

outros estão sugerindo. Por outro

lado, ele deve criar uma atmosfera

de liberdade e não permitir que nin-

guém se sinta censurado.

É, portanto, muito delicada a função

do facilitador. Ao término de cada

reunião, o facilitador deve oferecer

aos membros do grupo a lista das

ideias já geradas.

Um "brainstorming" eficiente de-

pende muito, também, da definição

clara do problema e da seleção apro-

94

priada dos participantes. Estes de-

vem ser, preferencialmente, de dife-

rentes formações profissionais.

O grupo deve ser pequeno (de até 8

membros), de forma a extrair-se o

máximo de ideias de cada um.

Quando for necessário que mais pes-

soas participem, é aconselhável di-

vidi-las em subgrupos.

Durante as reuniões, é preciso que

cada membro do grupo tenha à mão

um bloco e uma caneta para anotar

as ideias que aparecerem, enquanto

os outros estão sugerindo novas

ideias.

3 - NOMINAL GROUP TECH-

NIQUE O NGT – Nominal Group Technique é

uma técnica cujo procedimento

pode ser resumido da seguinte

forma:

1) Reúnem-se os participantes (de

até 8 membros) numa sala, onde se

acomodam, ao redor de uma mesa,

com plena visão, uns dos outros. No

início da sessão, eles não conver-

sam. Cada qual escreve suas ideias, a

respeito da questão proposta, numa

folha de papel.

2) Ao fim de 5 a 10 minutos, há uma

apresentação sequencial das ideias

geradas. Cada pessoa apresenta

uma ideia de sua lista.

O registrador escreve essa ideia num

álbum-seriado bem visível a todos.

Nessa fase do procedimento, não é

permitido esclarecer o significado

das ideias apresentadas.

95

3) A rotação em torno da mesa, para

que cada qual apresente uma ideia,

prossegue, até que o grupo não te-

nha mais nenhuma ideia para ser

apresentada. O resultado dessa fase

da sessão é uma grande lista de

ideias, sem conter sugestões repeti-

das.

4) Inicia-se, então, uma fase de es-

clarecimento de cada ideia listada e,

após essa fase, passa-se à votação.

5) Cada membro do grupo seleciona

e ordena as ideias que considerar

prioritárias. A decisão do grupo é

uma agregação matemática de vo-

tos individuais, que pode ser feita de

diversos modos, como veremos.

A sala de reuniões deve comportar o

grupo, sem apertos ou muita folga.

É recomendável que as paredes per-

mitam a fixação de folhas de papel

grandes.

Deve-se prever, para cada partici-

pante, folhas de papel em branco e

uma caneta.

Vamos ver as fases de uma reunião

de NGT.

FASE 1: ESCOLHA DOS PARTICIPAN-

TES

Talvez seja a fase mais importante

do processo. Um problema que ne-

cessite de decisão grupal é, por prin-

cípio, complexo.

Se fosse um problema simples, al-

gum especialista ou o gerente o re-

solveria. Sendo complexo, ele é

composto de muitos elementos e,

para determiná-los, é necessário

96

que se selecionem pessoas com for-

mações diversas e complementares.

Fazer um grupo com uma única es-

pecialização não irá resolver nada.

É muito importante que, ao iniciar a

reunião, o coordenador esclareça o

papel de cada participante, assim

como o objetivo do grupo.

A recepção aos participantes deve

incluir: uma descrição da importân-

cia da tarefa do grupo; um esclareci-

mento da importância de cada pes-

soa e uma indicação do uso que será

feito dos resultados.

FASE 2: GERAÇÃO DE IDEIAS

A questão apresentada deve ser es-

crita numa folha de álbum-seriado,

para que todos a vejam.

Inicialmente, devem-se orientar os

participantes a escreverem suas

ideias de maneira silenciosa e inde-

pendente e de uma forma breve e

sucinta.

O fato de cada participante estar

concentrado gera uma atmosfera de

ambiente criativo. A crítica prema-

tura às ideias surgidas é completa-

mente abolida.

FASE 3: PROPAGAÇÃO ROTATIVA

DE IDEIAS

Quando o facilitador observa que só

uma pessoa está escrevendo novas

ideias, ele informa que vai passar à

fase seguinte do processo.

97

O facilitador pede que a pessoa à sua

esquerda escolha uma das ideias

que escreveu em sua folha e leia, em

voz alta, para que ele a escreva na

folha de álbum-seriado. É impor-

tante que as ideias sejam escritas de

forma breve e que se evitem dupli-

cações. Variantes, mesmo próximas,

são bem-vindas, por enriquecerem o

resultado. O ideal é que o facilitador

escreva cada ideia no álbum-seriado

com as mesmas palavras dos partici-

pantes.

FASE 4: ESCLARECIMENTO DAS

IDEIAS

O facilitador explica que cada uma

das ideias levantadas pelo grupo de-

verá ser esclarecida sucintamente.

Ele lê a primeira ideia da lista e soli-

cita que qualquer um dos membros

do grupo explique o que ela significa.

Ele deve lembrar que nessa fase as

ideias pertencem a todo o grupo,

ninguém deve chamar a atenção so-

bre quem apresentou a ideia que

está sendo esclarecida. Essa fase

permite que os membros do grupo

tomem contato com a lógica por de-

trás de cada ideia e perceba as dife-

renças de opiniões dos participan-

tes.

É muito importante que o facilitador

evite debates ou argumentos a favor

de qualquer ideia da lista.

FASE 5: DETERMINAÇÃO DAS PRIO-

RIDADES

Em função do número total de ideias

da lista, o facilitador determina a

quantidade de ideias que cada mem-

bro deverá selecionar.

Os participantes devem selecionar

as ideias da lista, em completo sigilo.

Usa-se um pequeno cartão para

cada ideia selecionada. Essa quanti-

dade é igual à raiz cúbica do número

de ideias, ou o valor indicado na ta-

bela a seguir.

98

Após cada membro do grupo ter

completado seu conjunto de ele-

mentos, passa-se ao ordenamento

das sugestões.

O facilitador pede que cada partici-

pante classifique as ideias seleciona-

das por ordem de importância. Se

forem cinco ideias selecionadas, por

exemplo, eles devem dar peso 5 à

ideia mais importante e peso 1 para

a menos importante das ideias sele-

cionadas.

Ao fim desse procedimento, os car-

tões são recolhidos, misturados e os

votos são contados e registrados

numa folha de álbum-seriado.

Para concluir, calcula-se a soma dos

pesos dados a cada ideia por todos

os participantes. Com isso, determi-

nam-se as prioridades.

RESUMO As pessoas têm grande número de

sugestões para melhorar as tarefas

que estão executando há tempos. É

preciso dar-lhes oportunidade para

mostrá-las.

Embora o indivíduo tenha várias al-

ternativas, os estudos demonstram

que o pensamento em equipe gera

novas ideias porque a proposição de

alguém pode ser aperfeiçoada pelas

outras.

Brainwriting é a técnica de geração

de ideias por escrito. A partir da de-

finição do problema, um grupo es-

creve as suas ideias, individualmente

e em silêncio, durante cerca de cinco

minutos. Os papéis circulam entre os

participantes e as listas vão sendo

acrescidas de novas ideias. A seguir

é feita uma lista geral e as ideias são

esclarecidas.

Brainstorming é uma técnica de ge-

ração de ideias verbalmente. A par-

tir da definição do problema, o

grupo passa a gerar grande número

de ideias. O facilitador cuida do fun-

cionamento da reunião sem se en-

volver no conteúdo. Um registrador

é responsável para anotar todas as

99

ideias, em folhas de papel colocadas

em um suporte visível para todos. As

regras básicas do brainstorming são

as seguintes:

a) gerar grande número de ideias;

b) associar uma ideia a outras;

c) não criticar;

d) participação de todos;

e) registrar todas as ideias;

f) deixar o subconsciente ajudar.

Nominal Group Technique - NGT - é

uma técnica iniciada com brainwri-

ting parcial acrescido de brainstor-

ming. Depois da fase de esclareci-

mento das ideias listadas, passa-se à

votação secreta. Cada participante

seleciona e ordena as ideias que

considera prioritárias. A decisão do

grupo é uma agregação matemática

de votos individuais.

100

UNIDADE 03 - ÊNFASE NO CLIENTE

MÓDULO 1 - PACOTE DE

VALOR

1 – VALOR PARA O CLIENTE O sistema de produção industrial,

ensinado nas escolas de administra-

ção ocidentais, dá ênfase à obtenção

de mercadorias ou resultados tangí-

veis e considera o atendimento ao

cliente ou resultados intangíveis

como sendo de menor valor, uma

parte secundária do negócio.

As empresas de êxito abandonaram

essa distinção obsoleta entre produ-

tos e atendimento. Elas consideram

que o que importa em qualquer ne-

gócio é entregar "valor para o cli-

ente".

Esse valor é a combinação dos com-

ponentes tangíveis e intangíveis ex-

perimentados pelo cliente ao transa-

cionar com a empresa.

Os fatores objetivos ou tangíveis es-

tão relacionados com o lado es-

querdo do cérebro; os subjetivos ou

intangíveis, com o lado direito do cé-

rebro.

O tipo de gerenciamento está mu-

dando. Em lugar de se concentrar

dentro da empresa, dando ênfase

nos blocos do organograma e linhas

de comando, os gerentes modernos

estão se preocupando com os resul-

tados sob o ponto de vista dos clien-

tes.

É preciso rever a maneira de projetar

o produto e a sua comercialização,

os sistemas de entrega e de comuni-

cações com a clientela, etc., conside-

rando-se duas classes de fatores.

101

A experiência tem mostrado que a

maioria dos problemas de qualidade

não depende das pessoas da linha de

frente. Depende das chefias: são os

sistemas e processos que provocam

mais de 85% dos problemas de qua-

lidade das organizações.

Grande parte dos gerentes ociden-

tais ainda usa o sistema centralizado

na empresa, de dentro para fora, em

que os clientes aparecem apenas

como quantitativos na contabilidade

da empresa.

Muitos gerentes ainda usam o sis-

tema obsoleto de primeiro projetar

o produto ou serviço, fabricá-lo, re-

solver como embalá-lo e fixar-lhe o

preço; em seguida, o setor de ven-

das se incumbe de encontrar clien-

tes.

Assim, a clientela figura simples-

mente como números e estatísticas

manipuláveis, no sentido de ganhar

maior fatia do mercado.

A maioria de tais empresas não dis-

põe de informações individuais dos

seus clientes, nem dos respectivos

critérios de decisão; baseia-se ape-

nas nos produtos que oferece à cli-

entela.

Ao contrário, as empresas centrali-

zadas nos clientes consideram os cli-

entes como ponto de partida e como

juízes finais de tudo o que fazem.

A mudança de foco sobre o cliente

deixa de ser um mero dado estatís-

tico e se torna o valor principal da

empresa, é o fato isolado mais im-

portante na transição do sistema

tradicional de gerência para o de va-

lor ao cliente.

102

No novo sistema, os empregados

dos departamentos de serviços de li-

nha de frente são os responsáveis di-

retos pela entrega de valores aos cli-

entes.

A função principal dos departamen-

tos de serviços internos deve ser a

de entregar valores aos departa-

mentos de serviços de linha de

frente, para que eles consigam agra-

dar os clientes externos. Os departa-

mentos de linha de frente são os cli-

entes internos dos departamentos

de serviços.

A Alta Chefia da empresa, por sua

vez, deve entregar valores para os

departamentos de serviços, que são

seus clientes internos. Todas as pes-

soas de uma organização devem tra-

balhar numa única direção: entregar

valores para os seus clientes.

2 – ÊNFASE NAS PESSOAS A maior parte dos programas para

obtenção da qualidade se concentra

na melhoria dos processos físicos de

fabricação e nos sistemas de medi-

das de processos. É dada ênfase ao

interior das organizações, sem con-

sideração alguma aos fatores moti-

vacionais dos clientes.

Está na hora de abandonar o con-

ceito de qualidade dos bens físicos e

transformá-lo na visão nova, de en-

trega de valores ao cliente.

O "pacote de valor para o cliente" é

uma combinação de fatores tangí-

103

veis e intangíveis que cria nos clien-

tes uma percepção total do valor re-

cebido. É a experiência total do cli-

ente que determina sua percepção

de qualidade.

As escolas de administração dão

muita ênfase às atividades e aos mé-

todos quantitativos. Consideram os

funcionários e os clientes como coi-

sas, porque precisam lidar com elas

como se fossem elementos previsí-

veis, substituíveis e controláveis.

A base da teoria dessas escolas está

em projetar a organização para que

execute certas funções, definindo

processos, cargos e padrões de exe-

cução e colocando pessoas para que

façam o trabalho. Por esse motivo, a

maioria das organizações ocidentais

só olha para dentro de si mesma e

especializa-se no "como fazer".

Deveriam olhar para fora, onde está

o cliente final, para determinar "o

que fazer". Essa mentalidade de

transformar pessoas em coisas é o

principal motivo pelos quais a maio-

ria dos executivos ocidentais não

consegue entender seus funcioná-

rios e clientes, não sabe aprender

com os clientes.

Tais executivos acham mais fácil

prestar atenção naquilo que fazem

do que no cliente, que deve ser o be-

neficiário final daquilo que fazem.

3 – NOVA MENTALIDADE As principais diferenças entre a men-

talidade industrial e a do valor para

o cliente são as seguintes:

a) Missão da empresa;

b) Clientes;

c) Funcionários;

d) Medições e recompensas;

e) Gerentes.

104

a) Missão da empresa

O paradigma industrial tende a ver a

missão da empresa como sendo ven-

der mercadorias com lucro. A em-

presa desenvolve um produto e de-

pois procura clientes para o mesmo.

O paradigma de valor para o cliente

procura conquistar e manter o cli-

ente satisfazendo suas necessida-

des, adicionando continuamente

mais valor para ele. Se existe valor

para o cliente, o lucro virá como con-

sequência.

b) Os clientes

No paradigma industrial, os clientes

são vistos como simples estatísticas

substituíveis.

No paradigma de valor, o cliente é

visto como um ativo em valorização,

que poderá gerar novos clientes.

c) Os funcionários

No paradigma industrial, os funcio-

nários são operadores que execu-

tam tarefas exatamente como foi

designada por seus superiores.

No paradigma de valor, os funcioná-

rios são estrategistas dos clientes e

defensores da qualidade. São clien-

tes internos de outros setores da

empresa e, portanto, devem ser tra-

tados como tal.

105

d) Medições e recompensas

No paradigma industrial, os gerentes

avaliam o desempenho dos funcio-

nários e dão ou não recompensas.

Os funcionários são considerados in-

sumos da empresa.

No paradigma de valor, as recom-

pensas são calculadas em função do

atendimento dado ao cliente.

e) Os gerentes

No paradigma industrial, os gerentes

funcionam como fiscais dos seus su-

bordinados.

No paradigma de valor, os gerentes

são facilitadores que auxiliam seus

subordinados a entregarem o me-

lhor serviço possível aos clientes.

RESUMO As empresas de sucesso não estão

considerando a separação clássica

entre produtos e atendimento. Para

elas, o importante é entregar "valor

para o cliente".

Valor é a combinação dos compo-

nentes tangíveis e intangíveis expe-

rimentados pelo cliente ao negociar

com a empresa. Os fatores objetivos

ou tangíveis estão relacionados com

o lado esquerdo do cérebro; os sub-

jetivos ou intangíveis, com o lado di-

reito do cérebro.

Hoje, as empresas estão deixando

de se concentrar no seu interior, isto

é, nos blocos do organograma e nas

linhas de comando.

Ao contrário, estão se preocupando

com os resultados sob o ponto de

vista dos clientes.

106

O "pacote de valor para o cliente" é

uma combinação de fatores tangí-

veis e intangíveis que cria nos clien-

tes uma percepção total do valor re-

cebido. É a experiência total do cli-

ente que determina sua percepção

de qualidade.

As principais diferenças entre a men-

talidade industrial e a do valor para

o cliente são as seguintes:

Missão da Empresa

Mentalidade industrial: Vender mer-

cadoria com lucro. Faz um produto e

procura clientes para o mesmo.

Valor para o cliente: Procura con-

quistar e manter o cliente satisfa-

zendo suas necessidades, adicio-

nando continuamente mais valor

para ele.

Clientes

Mentalidade industrial: Os clientes

são vistos com estatísticas substituí-

veis.

Valor para o cliente: O cliente é visto

como um ativo em valorização, que

poderá gerar novos clientes.

Funcionários

Mentalidade industrial: Os funcioná-

rios são operadores que executam

tarefas na maneira designada por

seus superiores.

Valor para o cliente: Os funcionários

são estrategistas e defensores da

qualidade, clientes de outros setores

da empresa.

Medições e Recompensas

Mentalidade industrial: Os gerentes

avaliam o desempenho dos funcio-

nários visando dar ou não recom-

pensas.

Valor para o cliente: As recompensas

são dadas em função do atendi-

mento dado ao cliente.

Os Gerentes

Mentalidade industrial: Os gerentes

atuam como fiscais dos seus subor-

dinados.

Valor para o cliente: Os gerentes são

facilitadores que auxiliam seus su-

bordinados na entrega de valores

aos clientes finais.

107

MÓDULO 2 - AVALIA-

ÇÃO DOS SERVIÇOS

1 – MOMENTOS DA VER-

DADE Hoje em dia, as empresas devem

considerar os clientes como um

ativo de fato. Esse ativo se valoriza

com o passar do tempo, quando a le-

aldade e a satisfação dos clientes

crescem.

Os gerentes precisam começar a

pensar em termos do fluxo de caixa

em longo prazo que pode provir de

cada um dos seus principais clientes.

A partir da década de 80, os gerentes

passaram a:

* reexaminar seu modo de pensar e

suas premissas;

* alterar sua visão do mundo e ver o

antigo por um novo ângulo;

* pensar no cliente como um ativo

que se valoriza na empresa com o

passar do tempo.

Os funcionários são os principais cli-

entes de qualquer organização. É

preciso, primeiro, convencê-los da

ideia de dar valor ao cliente.

Por se tratar de um trabalho emoci-

onal, a maneira pela qual o pessoal

se sente a seu próprio respeito afeta

sua interação com os clientes.

Um momento da verdade, segundo

Jan Carlzon, é qualquer contato do

cliente com a empresa. Nessa oca-

sião, ele faz a imagem mental da em-

presa.

Os momentos da verdade represen-

tam a menor unidade de valor entre-

gue ao cliente. Pode ser que os pro-

dutos físicos façam parte da intera-

ção com o cliente, mas os momentos

da verdade são realmente o valor

que se entrega ao cliente.

Existem momentos da verdade em

que não há interação direta entre cli-

ente e funcionário: o cliente vê uma

108

propaganda, ouve a mensagem gra-

vada ao telefone ou recebe enco-

menda pelos correios.

Valor para o cliente

O somatório de todos os momentos

da verdade forma a imagem da orga-

nização, em termos de valor para o

cliente.

Cada funcionário da linha de frente

é responsável pela maneira como o

cliente vê a organização.

Cada um deles influencia o resultado

dos momentos da verdade, por meio

do controle de seu próprio compor-

tamento em relação ao cliente.

A melhor forma de determinar os

momentos da verdade de uma orga-

nização é reunir gerentes, superviso-

res, funcionários e clientes e fazer

uma lista dos rápidos encontros que

os clientes tenham com a empresa,

de acordo com a perspectiva do cli-

ente.

Nem todos os momentos da verdade

têm igual valor. Uma organização

pode ter centenas de momentos da

verdade de tipos diferentes todos os

dias, mas só alguns deles podem ser

considerados de importância crítica

para os clientes.

Esses momentos críticos exigem cui-

dados e tratamentos especiais.

Nem sempre os administradores es-

tão presentes nos momentos da ver-

dade. Não podem supervisionar os

funcionários durante todo o tempo

109

para verificar se agem correta-

mente.

É então necessário que os gerentes

confiem nos empregados que lidam

com os clientes. Na hora dos mo-

mentos da verdade, os funcionários

é que são os administradores: estão

gerindo os clientes.

Cada funcionário de serviço é um ge-

rente responsável pela visão que o

cliente tem da organização. O resul-

tado do momento da verdade de-

pende de cada funcionário da linha

de frente. Ele controla seu compor-

tamento, em relação ao cliente.

Os momentos críticos não aconte-

cem aleatoriamente. Acontecem

numa sequência lógica e mensurá-

vel. Cabe ao administrador analisar

os momentos críticos e verificar qual

deles provoca maior impacto sobre a

satisfação do cliente.

É função dos administradores trei-

nar e orientar o pessoal de prestação

de serviços a lidar com os momentos

críticos.

2 – CICLOS DE SERVIÇO Ciclo de serviços é um mapa dos mo-

mentos da verdade vivenciados pelo

cliente. Cada vez que o cliente entra

em contato com a organização, esse

mapa é ativado.

Os produtos devem ser pensados

em termos de ciclo de serviços.

Centenas de momentos da verdade

acontecem, em cada dia de trabalho

de uma organização. Do mesmo

110

modo, há vários ciclos de serviços

em cada organização.

Ciclo de serviços é, portanto, uma

cadeia de eventos vivenciados pelo

cliente, à medida que recebe servi-

ços de uma empresa. Essa configura-

ção natural e inconsciente é que está

na cabeça do cliente.

Os executivos podem estar condicio-

nados a pensar na prestação de ser-

viços, em termos de departamentos

e técnicas.

O pensamento do cliente é que ele

tem uma necessidade e alguém pre-

cisa tomar iniciativa para atendê-lo.

É a visão de departamentos e técni-

cas do gerente que provoca o conhe-

cido "passeio do cliente".

Pelo mapeamento dos ciclos de ser-

viço, é possível ver a empresa com

os olhos do cliente e sob a sua pers-

pectiva. Esse mapeamento deve ser

feito pelo gerente e pelos funcioná-

rios envolvidos.

É importante convidar grandes clien-

tes para colaborar na determinação

dos diversos ciclos de serviços da

empresa. A análise e o aperfeiçoa-

mento desses ciclos é uma parte

fundamental do processo de melho-

ria contínua.

111

As melhores organizações partem

do pacote de valor entregue ao cli-

ente e não do custo, quando avaliam

sua eficácia.

As empresas medíocres têm a ten-

dência de dar máxima prioridade ao

lucro e ao custo. Acreditam que o va-

lor entregue aos clientes vem por si

mesmo.

As melhores empresas conhecem o

valor da interação dos seus clientes

com a organização. Procuram sinto-

nizar-se com as atitudes, as necessi-

dades, as percepções, os valores e as

motivações dos seus clientes.

3 – ROTEIRO DO ÊXITO As empresas de sucesso seguem o

seguinte roteiro.

* Avaliam a eficácia de suas opera-

ções pelo valor entregue ao cliente e

não pelo custo.

* Acreditam que se houver muito va-

lor para o cliente, os lucros surgirão

quando fechar o balanço.

* Reconhecem que um pequeno in-

vestimento de tempo e de custo

pode gerar enormes dividendos em

longo prazo.

* Treinam o funcionário a contribuir

para a qualidade do produto ou do

serviço e sentir-se responsável para

que haja satisfação do cliente.

* Seus funcionários reconhecem que

enganos podem acontecer. Quando

erram, consertam seus erros sem

culpar os outros.

* Estimulam o funcionário a reco-

nhecer que a boa solução de um erro

pode exercer impacto favorável na

percepção da clientela.

* Não remetem os clientes a "pas-

seios" internos.

* As seções internas, que não têm

contato com o cliente, contribuem

para os momentos da verdade que

apresentam o produto ou serviço.

* Treinam os funcionários a traba-

lhar como equipe única; um depar-

tamento ajuda o outro para que o

produto final agrade ao cliente.

112

* Definem, como principal missão

dos gerentes: habilitar o pessoal de

linha de frente a atender eficaz-

mente os clientes.

* Estabelecem, como lema dos seus

gerentes: "Cuide dos seus funcioná-

rios, e eles cuidarão de seus clien-

tes".

A empresa que pretende ter como

meta principal a excelência de seu

atendimento deve envolver toda a

organização, identificar e eliminar os

obstáculos desmotivadores.

As crenças, atitudes, valores, senti-

mentos e expectativas dos clientes

devem ser avaliados sistematica-

mente.

4 – FICHA DE AVALIAÇÃO A ficha de avaliação do cliente é a

ferramenta mais conhecida. Ela é

parecida a um boletim escolar, apre-

sentando uma lista de matérias.

Cada item da lista é seguido pela

avaliação de qualidade. Essa avalia-

ção consiste no desempenho da or-

ganização sob o ponto de vista do cli-

ente.

São três as informações dessa lista:

* atributos da qualidade do serviço;

* importância de cada atributo para

o cliente;

* as notas da organização e dos con-

correntes nesses atributos.

Os atributos podem ser definidos

como os principais momentos da

verdade. São eles que os clientes vi-

venciam, quando entram em con-

tato com a organização. Devem, por-

tanto, constar da ficha de avaliação.

Os atributos devem ser estudados,

113

em detalhes, para avaliação da im-

portância, quando necessário.

Para análise objetiva de um atributo,

é necessário:

a) descobrir o grau de importância

que os clientes lhe conferem;

b) classificá-lo ou conferir-lhe peso

relativo à importância que os clien-

tes lhe garantem;

c) verificar as notas que a própria or-

ganização lhe dá.

Muitas empresas julgam realizar

bom trabalho, por não receberem

reclamações. O silêncio da clientela

pode ter outros motivos; não signi-

fica estar o trabalho sendo bem

aceito.

A ficha de avaliação é importante

para o sucesso dos negócios. É um

contato direto com o esquema da

referência dos clientes. É preciso se

ter uma ideia muito clara do que os

clientes pensam.

Muitos programas de treinamento,

para melhorar relações com clientes

ou prestar melhores serviços, não

dão bom resultado. Isso porque não

se tem ideia clara do que o cliente

pensa ou deseja. A ficha de avaliação

deve ser o ponto inicial para esses

programas. A ficha de avaliação

pode ser usada como instrumento

de medição.

Ela deve ser consultada cada vez que

se deseja analisar a qualidade de

atendimento da empresa. Uma ficha

atualizada permite que os funcioná-

rios saibam o que deve ser feito para

manter a clientela satisfeita.

RESUMO * Um momento da verdade, se-

gundo Jan Carlzon, é qualquer con-

tato do cliente com a empresa.

Nessa ocasião ele faz uma imagem

mental da empresa.

* Momentos da verdade represen-

tam a menor unidade de valor entre-

gue ao cliente. Os produtos físicos

fazem parte da interação com o cli-

ente, mas os momentos da verdade

são realmente o valor que se en-

trega à clientela.

* Em certos momentos da verdade

não há interação direta entre funci-

onário e cliente: o cliente vê a pro-

114

paganda, ouve uma mensagem gra-

vada ao telefone ou recebe uma en-

comenda pelos correios.

* A somatória de todos esses mo-

mentos da verdade forma a imagem

da organização, em termos de valor

para o cliente.

* Cada funcionário de serviço é um

gerente responsável pela visão que

o cliente tem da organização.

* Para determinar os momentos da

verdade de uma organização, é pre-

ciso reunir gerentes, supervisores,

funcionários e clientes e fazer uma

lista dos rápidos encontros que os

clientes tenham com a empresa.

* Esses momentos acontecem em

uma sequência lógica e mensurável.

O administrador deve analisar os

momentos críticos e ver quais deles

causam maior impacto sobre a satis-

fação da clientela.

* O mapa dos momentos da ver-

dade, vivenciados pelo cliente,

quando ele entra em contato com a

organização, constitui um ciclo de

serviço e é feito pelo gerente e pelos

funcionários envolvidos.

115

MÓDULO 3 - COMPO-

NENTES DE VALOR A filosofia de valor para o cliente

possui seis elementos básicos.

1 – ÊNFASE NAS PESSOAS Quando se fala em valor para o cli-

ente, tende-se a pensar primeiro em

termos de qualidade do produto ou

atendimento. A base para agregar

valor ao cliente está em disseminar

a filosofia da qualidade entre todas

as pessoas da organização.

A organização capaz de incorporar a

filosofia da qualidade no seu pessoal

já está na metade do caminho para a

fabricação de produtos ou serviços

de qualidade.

Incorporar a filosofia da qualidade

nas pessoas significa ajudá-las a se

tornarem capazes de implementar

melhorias contínuas nos processos

em andamento, a fim de aumentar o

valor entregue ao cliente.

Em ambiente de trabalho repleto de

problemas funcionais e multifuncio-

nais, é necessário ajudar as pessoas

a localizá-los. Depois, elas devem re-

ceber treinamento no uso das ferra-

mentas para a solução desses pro-

blemas, a fim de poderem lidar com

os já identificados.

Uma vez resolvido um problema, os

resultados devem ser padronizados

para evitar repetição.

Os gerentes japoneses descobriram

que a busca sem trégua do melhora-

mento do produto e do atendimento

representa a maneira mais segura

de fortalecer a empresa. Quando se

cuida dos interesses dos clientes, os

lucros aparecem.

2 – PROCESSOS E SISTEMAS Um processo pode ser visto como

grupamento de tarefas dirigidas à

obtenção de determinado resultado

para o cliente.

As organizações trabalham por meio

de processos; elas podem entregar

116

maior valor ao cliente, melhorando

seus processos.

Os empregados devem definir os

pontos inicial e final do processo que

executam. Devem prever o que de-

verá acontecer entre esses dois pon-

tos, a fim de obterem os serviços

que os clientes desejam.

Os funcionários devem estar aptos a

apontar erros, localizar desperdícios

e determinar que dados poderão

ajudá-los a melhorar o conjunto de

tarefas que executam.

Aqueles que aprenderam a ver o tra-

balho como processo compreendem

como a qualidade do resultado é, em

grande parte, determinada pela

qualidade do que entra no processo.

Assim, como uma série de tarefas

correlacionadas é chamada de pro-

cesso, um grupo de processos inter-

ligados pode ser chamado de sis-

tema.

Muitas vezes, um grupo se acha per-

dido em determinada melhoria, por-

que resolveu estudar um sistema em

lugar de um único processo por vez.

3 – FORNECEDORES E CLI-

ENTES Todo processo recebe contribuição

de alguém, faz alguma alteração e

envia o resultado para frente.

Fornecedor é quem envia algo para

um processo. É o processo anterior.

117

Cliente é quem recebe algo de um

processo, portanto, o processo se-

guinte.

Dentro desse conceito, toda organi-

zação possui fornecedores e clientes

internos e externos.

Os clientes externos recebem valo-

res, em troca de recursos financei-

ros.

Dentro da empresa, os funcionários

recebem valores de outros colegas,

seus fornecedores internos. Acres-

centam algum valor, que passam

para outros setores, seus clientes in-

ternos.

4 – QUALIDADE EM TODAS

AS ÁREAS Sendo os clientes que recebem de-

terminado trabalho, somente eles

podem julgá-lo quanto à qualidade.

A qualidade daquilo que resulta de

um processo é determinada pela

qualidade do que entra nele e do

que acontece em cada etapa do pro-

cesso.

Deve-se, portanto, trabalhar com to-

dos os clientes internos e externos,

em busca da qualidade.

5 – TRABALHO EM EQUIPE Todo processo é composto de várias

etapas, algumas delas em áreas dife-

rentes da organização.

Dificilmente uma pessoa poderia co-

nhecer tudo o que está envolvido

em determinado processo. Por esse

118

motivo, importantes avanços no va-

lor para o cliente provêm de traba-

lhos de equipes multifuncionais.

Nas escolas ocidentais, quando o

professor designa um grupo para al-

gum trabalho valendo nota, o pro-

cesso é bem conhecido por todos.

A primeira reunião de cada grupo é

muito concorrida, cada um que-

rendo ser o chefe.

Quando esse for escolhido e convo-

car novas reuniões para que o traba-

lho seja feito, todo aquele interesse

desaparece completamente; quase

ninguém comparece às reuniões.

Somente quando o prazo está para

se encerrar, algum membro mais

responsável acaba fazendo o traba-

lho sozinho e pega a assinatura dos

demais, para poder entregá-lo.

Por falta de treinamento, as pessoas

sentem muita dificuldade quando

colocadas a fazer trabalho em grupo.

A organização deve investir nesse

treinamento em todos os níveis, pois

os altos gerentes também têm essa

dificuldade.

6 – ABORDAGEM CIENTÍ-

FICA Os grupos devidamente treinados

devem utilizar:

* Controle Estatístico de Processo

para acompanhar a qualidade dos

produtos e serviços;

* ferramentas de localização de pro-

blemas e de implantação de melho-

rias.

Os gerentes e funcionários devem

aprender a:

* tomar decisões em cima de dados

confirmados e não de palpites, como

é muito comum na nossa cultura;

* encontrar as causas básicas dos

problemas, em vez de reagir a sinto-

mas superficiais;

* buscar soluções permanentes em

vez de confiar em correções tempo-

rárias.

119

Muitos processos funcionam hoje

com atividades que, no passado, fo-

ram criadas somente para tentar re-

solver alguns problemas que surgi-

ram na época, pela falta de controle.

Essas atividades, muitas vezes, nem

resolveram a crise; mas continuam,

após dezenas de anos, dentro dos

processos, aumentando sua comple-

xidade e seu custo, sem necessi-

dade.

Os grupos devem levantar todas as

atividades de um processo em es-

tudo e eliminar todas aquelas que

não acrescentam nada no atendi-

mento das necessidades dos clien-

tes, implementando pontos de con-

trole nas que permanecerem.

Em alguns sistemas, processos intei-

ros podem ser eliminados; os clien-

tes até agradeceriam.

RESUMO 1) Ênfase nas pessoas

A filosofia de valor para o cliente

possui seis elementos básicos.

Incorporar qualidade no comporta-

mento das pessoas significa ajudá-

las a se tornarem capazes de imple-

mentar melhorias contínuas nos

processos já existentes para aumen-

tar o valor que é entregue ao cliente.

Além da qualidade do produto ou do

atendimento, a incorporação da filo-

sofia da qualidade nos funcionários

constitui a base do valor ao cliente.

A base para agregar valor ao cliente

está em disseminar a filosofia de

qualidade do produto e do serviço

entre todas as pessoas da organiza-

ção.

2) Processos e Sistemas

Processo é visto como um grupa-

mento de tarefas executadas para

obtenção de um determinado resul-

tado para o cliente.

120

A qualidade do resultado é, em

grande parte, determinada pela

qualidade do que entra no processo.

Um grupo de processos interligados

pode ser chamado de sistema. O es-

tudo para uma determinada melho-

ria deve ser feito em cada processo

por vez.

3) Fornecedores e Clientes

Todo processo recebe alguma coisa

de alguém, faz alguma modificação e

envia alguma coisa para frente.

Fornecedor é quem envia algo para

um processo. É o processo anterior.

Cliente é quem recebe algo de um

processo, portanto, o processo se-

guinte.

Os funcionários e departamentos

são clientes uns dos outros, en-

quanto os clientes externos rece-

bem valores, em troca de recursos fi-

nanceiros.

4) Qualidade em Todas as Áreas

Os clientes que recebem determi-

nado trabalho podem julgar quanto

à qualidade, condição que resulta da

qualidade do que entra em cada pro-

cesso e do que acontece em cada

etapa desse processo.

Todos os clientes internos e exter-

nos devem trabalhar em busca dessa

qualidade.

5) Trabalho em Equipe

Grande número de pessoas sente

muita dificuldade quando tem que

fazer trabalho em grupo. A empresa

deve investir nesse treinamento em

todos os níveis, pois os altos geren-

tes também têm essa dificuldade.

6) Abordagem Científica

Os grupos, devidamente treinados,

devem utilizar:

* Controle Estatístico de Processo

para acompanhar a qualidade dos

produtos e serviços;

* ferramentas de localização de pro-

blemas e de implantação de melho-

rias.

Gerentes e funcionários devem

aprender a:

121

* tomar decisões em cima de dados

confirmados e não de palpites, como

é muito comum na nossa cultura;

* encontrar as causas básicas dos

problemas, em vez de reagir a sinto-

mas superficiais;

* buscar soluções permanentes em

vez de confiar em correções tempo-

rárias.

122

MÓDULO 4 - BLO-

QUEIOS CULTURAIS

1 – CULTURA ORGANIZACI-

ONAL Quando se pretende entregar valor

para o cliente, pode haver fatores de

bloqueio dentro da própria cultura

organizacional.

Certas normas, tradições ou normas

de comportamento podem influen-

ciar a atitude dos funcionários. As

pessoas passam a agir com cautela,

tornam-se passivas e preocupadas

com elas próprias.

Isso acontece, com maior frequên-

cia, em organizações de grande

porte e muita estrutura atuando em

setores maduros.

As pessoas insatisfeitas são difíceis

de se entusiasmar. Principalmente

por algo tênue e abstrato como "va-

lor para o cliente". Os gerentes ten-

tam demonstrar às pessoas que o

valor para o cliente é a chave da "so-

brevivência competitiva".

Mas as pessoas se preocupam com

seus próprios problemas. Conse-

quentemente, a ideia de sobrevivên-

cia da organização fica muito dis-

tante do seu dia a dia.

Se alguns executivos não prestam

atenção à qualidade de vida no tra-

balho, dificilmente conseguirão que

seus funcionários sejam entusiasma-

dos e dedicados.

"O modo como seus funcionários se

sentem é o modo como os seus cli-

entes sentir-se-ão."

A ideia de valor do cliente perde o

sentido para o funcionário à medida

que percebe que a administração da

empresa está preocupada apenas

123

com a “redução de custos”. A reces-

são econômica e o medo do desem-

prego colaboram para essa des-

crença.

Com muitos funcionários públicos, a

história não é diferente. Alguns, es-

gotados em função do trabalho bu-

rocrático e repetitivo, agem com in-

diferença e cinismo, culpando o ór-

gão governamental por sua insatis-

fação.

Os funcionários que não acreditam

nos executivos não encontram razão

e estímulo para agir positivamente,

em nível pessoal.

Essa é a razão de se tornarem passi-

vos, relutantes e descomprometi-

dos.

Às vezes, os gerentes se preocupam

tanto com questões operacionais e

financeiras que não parecem conhe-

cer ou se interessar pelas preocupa-

ções importantes dos empregados.

As questões humanas parecem estar

no fim da lista das prioridades dos

gerentes.

Quando esses gerentes precisam do

apoio dos funcionários, percebem

que seu crédito junto a eles é nulo.

Quando precisam pedir aos gerentes

de escalões médios que façam sacri-

fícios em tempos difíceis, a resposta

que recebem não é de simpatia.

2 – REGRAS EM EXCESSO Organizações que possuem muitas

regras e grande estrutura sofrem de

uma espécie de artrite.

Sem que seja a culpa de qualquer

pessoa, essas organizações atingem

um estado interno que coloca a obe-

diência acima do bom senso, a polí-

tica acima das pessoas, as regras

acima da razão.

124

Isso torna muito difícil questionar e

rever as maneiras de fazer as coisas

e experimentar novos modos de

agir, que talvez sejam mais eficazes.

A "artrite" pode assumir diversas

formas. Normalmente, envolve um

grau absolutamente mínimo de au-

tonomia e liberdade de ação de fun-

cionários de linha de frente. A "ar-

trite", frequentemente, surge em

consequência de uma rotina. Essa

robotização surge de rotinas de pro-

dução que conduzem a uma "única

maneira correta" de trabalhar e de

pensar.

Funcionários que estão na linha de

frente há muitos anos podem ter

muita dificuldade em analisar objeti-

vamente o que fazem.

Seus gerentes, que nunca foram trei-

nados a pensar com originalidade e

criatividade, tornam-se guardiões

do "status quo". Nesse tipo de orga-

nização, as pessoas não estão auto-

rizadas a pensar.

Políticas, regras, sistemas, procedi-

mentos, critérios de decisão e des-

crições de cargos são otimizados em

termos de máximo controle e mí-

nimo risco. Para elas, não fazer nada

errado torna-se mais importante do

que fazer alguma coisa certa.

A preocupação quase neurótica com

regras e controles sufoca a liberação

125

de energias, iniciativa e criatividade

individuais na linha de frente, para

que o valor para o cliente seja me-

lhorado.

Se esses gerentes forem conquista-

dos e devidamente treinados, trans-

mitirão seu entusiasmo aos gerentes

subalternos e aos funcionários, dia

após dia.

Muitos executivos acreditam que

sua função é dizer aos gerentes ime-

diatos o que deve ser feito. Acham

que a mensagem, uma vez inserida

no alto de um organograma, irá che-

gar, sem distorções, até aos funcio-

nários de operações e, como num

passe de mágica, tudo será feito.

Infelizmente, pouca coisa encontra

seu caminho até os níveis mais bai-

xos.

Quando um chefe quer que sua

mensagem seja ouvida e aceita em

todos os níveis, deve comunicá-la

diretamente a todos esses níveis.

3 - ENFOQUE ECONOMÉ-

TRICO O enfoque econométrico, ensinado

na maioria das escolas de adminis-

tração, dá origem à famigerada ori-

entação para o lucro. O balanço e a

demonstração de resultado trans-

formaram-se nos livros sagrados

desse processo de adoração do lu-

cro.

Essa orientação intelectual está in-

correta, quando se considera o valor

126

para o cliente. Na realidade, as pes-

soas são, ao mesmo tempo, capital,

mão-de-obra e produto. Represen-

tam ativo que se valoriza, e esse é

um conceito que nenhum modelo

contábil foi até hoje capaz de incluir.

No sistema convencional de admi-

nistração, as pessoas são orientadas

por estruturas, ferramentas, tarefas,

processos e procedimentos. As pes-

soas não são orientadas para a inte-

ração humana.

É preciso pensar nos funcionários

como pessoas que interagem com os

clientes. O conceito de que o funcio-

nário é apenas um executor de tare-

fas predeterminadas é incorreto. O

empregado de hoje em dia é admi-

nistrado em excesso e liderado insu-

ficientemente.

Os funcionários precisam mais do

que simples regulamentos, políticas

e regras. Precisam tanto de lide-

rança como de administração. Para

se entregar valor ao cliente, é neces-

sário que os gerentes sejam treina-

dos e assumam papel de construto-

res e defensores da cultura de valor.

Gerentes intermediários devem as-

sumir seus papéis como líderes e de-

fensores dos clientes que são.

127

Supervisores devem aceitar integral-

mente seus papéis de liderança e

apoio ao pessoal de linha de frente.

Isso é um dos maiores legados da fi-

losofia de Valores para o Cliente.

Se os funcionários não estão con-

vencidos da qualidade do serviço

proporcionado por sua organização

e da importância de seus papéis na

prestação de tal serviço, então difi-

cilmente serão capazes de conven-

cer seus clientes.

É preciso começar a pensar nos fun-

cionários como se fossem uma espé-

cie de "mercado". Isso significa que

devemos literalmente vender a ideia

de valor ao cliente para eles.

Em muitos casos, essa venda será

muito fácil; em outros, será muito di-

fícil.

É preciso ter a certeza de que eles

acreditam na ideia de colocar o cli-

ente em primeiro lugar, e que levam

a sério os esforços da organização

nesse sentido.

Para que um programa de valor para

o cliente tenha êxito, é necessário

conquistar o apoio do pessoal da li-

nha de frente.

Para isso, é necessário que eles: (a)

compreendam o objetivo e a neces-

sidade de atingi-lo; (b) creiam no

programa e percebam que vale a

128

pena desenvolvê-lo; (c) acreditem

na possibilidade de sucesso e sintam

que é, pessoalmente, compensador

para eles.

Um dos elementos mais promissores

do paradigma de valor para o cli-

ente, mesmo sendo o menos com-

preendido, é dar responsabilidade

aos componentes da linha de frente.

Eles são efetivamente os guardiões e

os gestores dos momentos da ver-

dade.

Os executivos que acreditam que o

pessoal de linha de frente é capaz de

fazer julgamentos razoáveis, no con-

texto de bom senso, contribuem

para modificar a maneira de encarar

esse pessoal.

Faz sentido proceder à revisão geral

das normas e regras para orientar:

(1) os funcionários da linha de

frente; (2) os de contato direto com

o cliente; (3) os de apoio.

Deve ser examinado o processo de

elaboração de regras e políticas, no

seu todo, para: (1) descobrir o que

ele está "dizendo" ao funcionário;

(2) identificar as regras e os procedi-

mentos que parecem de pouco va-

lor, mas que amarram o funcionário

e o impedem de, realmente, respon-

der às exigências do cliente.

O gerente ficará surpreso, quando

perceber a pouca atenção dada aos

funcionários de linha de frente e o

129

quanto eles realizam, efetivamente,

quando recebem apoio e confiança.

Quando afrouxa as regras e os con-

troles, o gerente pode perceber que

seus funcionários estão dando mais

de si mesmo ao cliente. Eles se dedi-

cam porque acreditam no que fazem

e não porque alguém está lhes di-

zendo o que devem fazer.

RESUMO 1) Cultura Organizacional

Pode haver fatores de bloqueio na

própria cultura organizacional,

quando se pretende entregar valor

para o cliente. Normas, tradições ou

padrões de comportamento podem

influenciar a atitude dos funcioná-

rios, tornando-os passivos e preocu-

pados.

É necessário examinar o processo de

elaboração de regras e políticas da

organização e descobrir como ele é

entendido pelo funcionário. É bom

verificar as regras e os procedimen-

tos de pequeno valor, mas que

amarram o funcionário e o impedem

de realmente responder às exigên-

cias do cliente.

As questões humanas parecem estar

no fim da lista das prioridades dos

gerentes, mas quando esses preci-

sam do apoio dos funcionários, per-

cebem que seu crédito junto a eles é

nulo.

2) Regras em Excesso

As rotinas cristalizadas das organiza-

ções levam a uma única maneira cor-

reta de trabalhar. Normalmente, en-

volve um grau mínimo de autonomia

e liberdade de ação de funcionários

de linha de frente.

Nesse tipo de organização, as pes-

soas não estão autorizadas a pensar.

Políticas, regras, sistemas, procedi-

mentos, critérios de decisão e des-

crições de cargos são otimizados em

termos de máximo controle e mí-

nimo risco. Para elas, não fazer nada

errado torna-se mais importante do

que fazer alguma coisa certa.

130

A preocupação quase neurótica com

regras e controles sufoca a liberação

de energias, iniciativa e criatividade

individuais na linha de frente, para

que o valor para o cliente seja me-

lhorado.

E, sem a liberação dessas energias, a

melhoria contínua da qualidade de

serviço não pode acontecer.

Em muitas organizações, os gerentes

de escalão médio agem como força

de resistência inercial contra enfo-

ques de cima para baixo, quando de-

veriam ser fontes ativas de liderança

e reforço.

A reação dos gerentes intermediá-

rios pode ser a diferença entre um

programa que simplesmente se ar-

rasta e um programa com vida que

avança com energia própria.

Se esses gerentes forem conquista-

dos e devidamente treinados, trans-

mitirão seu entusiasmo aos gerentes

subalternos e aos funcionários, dia

após dia.

Muitos executivos acreditam que

sua função é dizer aos gerentes ime-

diatos o que deve ser feito. Acham

que a mensagem, uma vez inserida

no alto de um organograma, irá che-

gar sem distorções até aos funcioná-

rios de operações e, como num

passe de mágica, tudo será feito.

Infelizmente, pouca coisa encontra

seu caminho até os níveis mais bai-

xos. Quando um chefe quer que sua

mensagem seja ouvida e aceita em

todos os níveis, deve comunicá-la di-

retamente a todos esses níveis.

3) Enfoque Econométrico

No sistema convencional de admi-

nistrar, as pessoas são orientadas

para o lucro, não são orientadas

para a interação humana. Os funcio-

nários precisam tanto de liderança

quanto de administração.

É preciso convencer o funcionário da

ideia de valor para o cliente.

131

MÓDULO 5 - A EXPERI-

ÊNCIA JAPONESA

1 - PADRÕES INTERNACIO-

NAIS As vendas de um produto para os pa-

íses do primeiro mundo fixam os pa-

drões internacionais de qualidade e

custo desse produto.

Pode-se criar um gráfico que repre-

sente esse padrão, colocando o

custo para o comprador no eixo ho-

rizontal e a qualidade no eixo verti-

cal.

Chamando de CI o custo internacio-

nal e de QI a qualidade internacio-

nal, o ponto I representa os padrões

internacionais de um produto.

Os sapatos brasileiros, por exemplo,

seriam representados pelo ponto I,

pois eles têm qualidade internacio-

nal e são comercializados nos países

do primeiro mundo.

Pode-se traçar neste gráfico a linha

PA, para representar a perfeição ab-

soluta de um determinado produto.

Como qualquer produto pode ser re-

presentado no gráfico, vamos exa-

minar as seguintes alternativas:

* um produto de qualidade inferior

e barato (ponto A);

* um produto de qualidade inferior

e caro (ponto B);

* um produto de qualidade interna-

cional e caro (ponto C).

132

Um liquidificador brasileiro, como

grande parte de nossos produtos,

está no primeiro grupo. Ele tem uma

qualidade muito inferior à QI, en-

quanto seu custo é inferior à CI

(ponto A).

Esse tipo de produto é vendido so-

mente no mercado interno, ou para

outros países em desenvolvimento.

Ele traz poucos dólares para o Brasil.

O ponto B representa um automóvel

nacional. Observe que sua qualidade

é inferior à QI e seu custo é superior

à CI.

Os países do primeiro mundo só

comprarão esses produtos se sua

qualidade for sensivelmente melho-

rada e seu preço reduzido. É o caso

do Voyage, por exemplo, que para

ser vendido para os EUA com o

nome de Fox, sofreu mais de 2.000

alterações e teve seu preço reduzido

para CI.

O açúcar brasileiro pode ser citado

como um produto do terceiro grupo

(ponto C). Ele é um produto de qua-

lidade QI, mas seu custo é muito su-

perior a CI.

O governo brasileiro vendia-o lá fora

pelo preço CI, mas pagava aos usi-

neiros um valor bem maior, contri-

buindo para aumentar a dívida in-

terna e a inflação.

133

Em 1945, após a Segunda Grande

Guerra, o Japão esteve sob a inter-

venção dos Estados Unidos.

Para reconstruir o Japão, os america-

nos tomaram providências drásticas,

entre elas:

* aposentaram os administradores

de mais idade;

* aplicaram sua lei anti-truste,

pondo fim nos conglomerados de

empresas;

* enviaram os jovens mais inteligen-

tes para fazer Mestrado em Admi-

nistração de Empresa nos Estados

Unidos;

* venderam e financiaram novas fá-

bricas ao Japão, para produção em

série.

No início de sua produção em massa,

como antes da Segunda Grande

Guerra, os produtos e serviços japo-

neses tinham qualidade e custos

fora dos padrões internacionais.

Um produto desse tipo podia ser re-

presentado pelo ponto A no gráfico.

Não podia ser comercializado nos

países do primeiro mundo, por ser

de qualidade inferior à internacio-

nal.

A partir de 1950, a Associação Japo-

nesa de Cientistas e Engenheiros -

JUSE se propôs a realizar um esforço

para melhorar os produtos japone-

ses (ponto A).

A JUSE contratou o Dr. Deming, um

estatístico norte-americano, para

que ele divulgasse os princípios do

Controle Estatístico de Qualidade -

CEQ, entre os executivos japoneses.

Deming W. Edwards Deming nasceu

em 1900, em Iowa, USA. Começou a

134

ensinar Controle Estatístico de Pro-

cesso para os líderes de empresas e

garantiu que, se eles seguissem sua

orientação, seriam líderes mundiais.

É considerado um dos fundadores da

"terceira onda" da revolução indus-

trial. O prêmio Deming foi criado

para incentivar as indústrias japone-

sas que se destacassem pela quali-

dade.

Com a contratação posterior do Dr.

Juran, também consultor norte-

americano, foi feito o treinamento

de milhões de gerentes e operários,

utilizando-se grupos de estudos,

com apoio total dos meios de comu-

nicação.

Em 1960, graças ao CEQ, os produtos

japoneses alcançaram os níveis in-

ternacionais de qualidade, embora

com preços muito elevados (ponto

C).

Esses produtos já podiam ser comer-

cializados nos países do primeiro

mundo, subsidiados pelo governo ja-

ponês.

Dr. Juran - Joseph Juran nasceu na

Romênia em 1904 e foi para os Esta-

dos Unidos em 1912. Foi um dos ar-

quitetos da revolução em qualidade

que aconteceu no Japão na década

de 50. Fundou, em 1979, o Instituto

Juran que conduz seminários e pu-

blica trabalhos sobre qualidade.

O Japão continuou em busca da qua-

lidade e custos de padrões internaci-

onais. Para isso, utilizou os grupos de

estudos de CEQ, existentes em

quase todas as organizações, para o

treinamento nas técnicas de criativi-

dade, conhecidas por "brainstor-

135

ming". Os grupos de estudos exis-

tentes nas empresas passaram a ser

chamados de Círculos Criativos.

Graças à criatividade e aos esforços

dos membros desses círculos, os

produtos japoneses alcançaram o

tão almejado padrão internacional

em 1962 (ponto I). E os produtos da

indústria japonesa tornaram-se

competitivos nos mercados interna-

cionais, sem o subsídio do governo

japonês.

2 - SUPERANDO OS PA-

DRÕES INTERNACIONAIS O Dr. Ishikawa era o presidente da

JUSE e coordenava os círculos criati-

vos. Em 1962, ele incluiu nos círculos

uma metodologia que ele havia de-

senvolvido para a Escola de Enge-

nharia da Universidade de Tóquio: a

Análise de Ishikawa, o Diagrama de

Causa e Efeito.

Com a introdução dessa nova ferra-

menta, os produtos japoneses supe-

raram os padrões internacionais de

qualidade e custo (ponto P).

Dr. Ishikawa - Kaoru Ishikawa nasceu

no Japão em 1915. Foi membro da

JUSE - União Japonesa de Cientistas

e Engenheiros - trabalhando para

promover a qualidade no seu país.

Morreu em 1989 como uma das figu-

ras mais importantes no Controle de

Qualidade. Implantou conceitos de

Qualidade Total na indústria japo-

nesa e um conjunto de ferramentas

de trabalho que possibilitou melho-

rias dos Círculos de Qualidade.

Com o esforço conjunto do Governo

Japonês, dos empresários e dos em-

pregados japoneses, o limite da qua-

lidade deixou de ser a qualidade in-

ternacional (QI) e passou a ser a per-

feição absoluta (PA).

136

O Governo Japonês oficializou os

grupos de melhoria com o nome de

Círculos de Controle de Qualidade

(CCQ).

Novembro foi escolhido como o mês

da qualidade em todo o Japão. Fo-

ram instituídos prêmios para as em-

presas líderes em redução de custos

e obtenção de qualidade.

O maior prêmio é a "Medalha De-

min", em homenagem ao grande

professor.

Campanhas nacionais de conscienti-

zação da qualidade se tornaram ro-

tina em todo o território japonês.

Esse sistema, que surgiu em níveis

operacionais, incluiu mais tarde os

níveis gerenciais.

A partir de 1964, grupos de empre-

sários internacionais passaram a vi-

sitar o Japão; queriam descobrir

como conseguir resultados similares

em seus países.

A partir de 1970, empresas brasilei-

ras e americanas foram as primeiras

a tentar copiar os Círculos de Con-

trole de Qualidade japoneses; elas

passaram a treinar seus gerentes e

empregados nas técnicas: Controle

Estatístico de Qualidade, Brainstor-

ming e Análise de Ishikawa, a fim de

tentar obter os mesmos resultados

do Japão.

137

Os milhares de Círculos de Controle

de Qualidade criados no ocidente,

desde a década de 70, quase sem ex-

ceção, desapareceram depois de

dois ou três anos.

No Japão, existem cerca de seis mi-

lhões de círculos, funcionando há

mais de 40 anos, sem interrupções.

Vamos ver as razões pelas quais es-

ses círculos não conseguiram sobre-

viver no ocidente.

3 - DIFICULDADES DA QUA-

LIDADE NO OCIDENTE As principais razões pelas quais a

metodologia da qualidade não tem

funcionado a contento, no Ocidente,

são as seguintes:

a) falta de apoio do presidente;

b) apenas para funcionários;

c) falta de treinamento;

d) participação voluntária;

e) tipos de círculos;

f) metodologia de reuniões.

a) falta de apoio do presidente

Sem a utilização real do tempo do

Chefe Principal de uma organização,

nada funciona.

Se ele convoca as chefias para uma

palestra sobre valor para o cliente e,

após a abertura, se retira porque

tem um compromisso mais impor-

tante, está mostrando para seus su-

bordinados que não considera o cli-

ente em primeiro lugar.

É aconselhável não realizar o evento

e adiá-lo até que ele tenha disponi-

bilidade de tempo.

b) Apenas para funcionários

No Ocidente, os Círculos de Quali-

dade geralmente são apenas para

138

funcionários, os gerentes não po-

dem participar.

Assim, a implantação dos Círculos de

Qualidade não tem o apoio da ge-

rência e não são considerados como

trabalho da gerência.

c) Falta de treinamento

A maioria dos integrantes dos Círcu-

los de Controle de Qualidade do Oci-

dente não recebe treinamento ade-

quado no uso das ferramentas para

a introdução de melhorias nos pro-

cessos sob controle.

d) Participação voluntária

No Ocidente, tudo o que é feito por

voluntários é tido como de impor-

tância secundária.

Quando os japoneses dizem aos seus

gerentes que a participação é volun-

tária, é o mesmo que dizer que a par-

ticipação é obrigatória. Isso porque

os gerentes serão avaliados pela

percentagem de subordinados que

participam do programa.

Os gerentes do Ocidente ainda não

entenderam esse ponto.

e) Tipos de círculos

No Ocidente, muito se debate sobre

a composição dos Círculos de Quali-

dade: se eles devem ser homogê-

neos ou heterogêneos. Os dois tipos

devem existir.

Todos os empregados deverão parti-

cipar em grupos homogêneos, para

implantar melhorias contínuas nos

processos sob controle. Todos os ge-

rentes devem participar de grupos

multifuncionais, para resolver os

principais problemas da organização

e desenvolver novos produtos.

f) Metodologia de reuniões

139

A metodologia convencional de reu-

niões não permite somar os mapas

mentais dos membros do grupo.

Ela deve ser substituída pela meto-

dologia interativa.

RESUMO As vendas de um produto para os pa-

íses do primeiro mundo fixam os pa-

drões internacionais de qualidade e

o custo desse produto. Em face des-

ses padrões, um produto pode ser:

* de qualidade e preço internacio-

nal;

* de qualidade inferior e barato;

* de qualidade inferior e caro;

* de qualidade internacional e caro.

Logo após a Segunda Guerra, os pro-

dutos japoneses não podiam ser co-

mercializados nos países do primeiro

mundo, por ser de qualidade infe-

rior. Foram tomadas providências

para obter uma grande modificação

de qualidade: aposentadoria dos ad-

ministradores de mais idade; aplica-

ção de lei anti-truste; envio de jo-

vens selecionados para fazer Mes-

trado em Administração de Empresa

nos Estados Unidos; venda e financi-

amento de indústrias.

Em 1950, a JUSE - Associação Japo-

nesa de Cientistas e Engenheiros -

iniciou um esforço para melhorar os

produtos japoneses contratando o

Dr. Deming, para divulgar os princí-

pios do Controle Estatístico de Qua-

lidade - CEQ entre os executivos ja-

poneses. Depois contratou o Dr.Ju-

ran, que treinou milhões de geren-

tes e operários por meio de grupos

de estudos.

Em 1960, com o uso do CEQ - Con-

trole Estatístico de Qualidade, os

produtos japoneses alcançaram os

níveis internacionais de qualidade,

com preços muito elevados e subsi-

diados pelo governo.

Em 1962, os produtos da indústria

japonesa tornaram-se competitivos

nos mercados internacionais, sem

140

subsídio do governo, devido ao tra-

balho do Dr. Ishikawa - presidente

da JUSE – que incluiu nos círculos

uma metodologia desenvolvida por

ele: a Análise de Ishikawa ou Dia-

grama de Causa e Efeito. Com essa

ferramenta, os produtos japoneses

superaram os padrões internacio-

nais de qualidade e custo.

A partir daí, os empresários e os em-

pregados japoneses mudaram a

meta de qualidade internacional (QI)

para buscar a perfeição absoluta

(PA) e passaram a ser procurados

para assessorar outros países.

As principais razões pelas quais a

metodologia da qualidade não tem

funcionado a contento, no Ocidente,

são as seguintes:

* Falta de apoio do presidente

Sem a utilização real do tempo do

chefe principal nada funciona. Ele

tem que utilizar o seu tempo. Se ele

convoca as chefias para uma pales-

tra sobre valor para o cliente e, após

a abertura, se retira porque tem um

compromisso mais importante, está

mostrando para seus subordinados

que ele não considera o cliente em

primeiro lugar.

* Utilizada apenas para funcionários

No Ocidente, os Círculos de Quali-

dade geralmente são apenas para

funcionários; os gerentes não po-

dem participar. Assim, não têm o

apoio da gerência e não são conside-

rados como trabalho da gerência.

* Falta de treinamento

A maioria dos integrantes dos Círcu-

los de Controle de Qualidade do Oci-

dente não recebe treinamento ade-

quado.

* A participação é voluntária

Tudo o que é feito por voluntários é

tido como de importância secundá-

ria.

* Tipos de círculos implementados

Existe debate sobre a composição

dos Círculos de Qualidade: se eles

devem ser homogêneos ou hetero-

gêneos. Os dois tipos devem existir.

Os empregados deverão participar

em grupos homogêneos e os geren-

141

tes devem participar de grupos mul-

tifuncionais, para resolver os princi-

pais problemas da organização e de-

senvolver novos produtos.

* Metodologia de reuniões

A metodologia convencional de reu-

niões não permite somar os mapas

mentais dos membros do grupo. Ela

deve ser substituída pela metodolo-

gia interativa.

142

MÓDULO 6 - CRITÉRIOS

DE AVALIAÇÃO

1 - A IMPORTÂNCIA DO

PROCESSO A preocupação em entregar valor

para o cliente gera o pensamento

voltado para o processo, já que os

processos devem ser melhorados

antes que se consigam resultados

melhores.

Além disso, a preocupação orien-

tada para as pessoas e aos esforços

das pessoas contrasta com o pensa-

mento orientado para os resultados

examinados nas escolas de adminis-

tração.

No mundo ocidental, geralmente,

não importa o quanto a pessoa tra-

balha; a falta de resultado reverterá

em má classificação pessoal. A con-

tribuição da pessoa é valorizada ape-

nas pelos seus resultados em curto

prazo. Só os resultados contam em

uma sociedade orientada para os

números. O pensamento oriental,

voltado para o processo, permitiu à

indústria japonesa a sua vantagem

competitiva nos mercados mundiais.

Existem dois tipos de critérios de

avaliação que podem ser usados

para se dirigir pessoas: critérios de

Processo (P) e critérios de Resulta-

dos (R). Considerando as funções de

um gerente, verifica-se que o apoio

e o estímulo são dirigidos ao melho-

ramento dos processos. O controle é

dirigido aos resultados.

A diferença entre os critérios "P" e

"R" pode ser mais bem compreen-

dida pela consideração do enfoque

da administração japonesa, em rela-

ção às atividades dos Círculos de

Controle de Qualidade (CCQ).

No Japão, a ação dos referidos Círcu-

los é, geralmente, dirigida para me-

lhoramentos dos processos internos

143

da empresa e, em consequência, do

próprio ambiente de trabalho. O sis-

tema de apoio é crucial. A adminis-

tração ocidental interessa-se apenas

pelo R (resultado) do controle de

qualidade. O interesse e o apoio es-

tão voltados para a economia feita

pelos membros dos CCQs.

Se a administração estiver interes-

sada em apoiar os esforços de me-

lhoramento dos CCQs, a primeira

coisa a fazer é estabelecer critérios

de processo:

* percentagem de funcionários que

trabalham voluntariamente nos

CCQs (por chefia);

* número de reuniões por mês, ín-

dice de participação;

* número de relatórios apresenta-

dos;

* número de melhorias apresenta-

das.

Os resultados (R) são mais fáceis de

quantificar. Por isso, as empresas

do Ocidente que implantam CCQs

só usam critérios de resultados (R):

* número de vendas;

* diminuição dos custos;

* aumento dos lucros.

Para que os CCQs não desapareçam

nessas organizações, elas devem,

também, usar critérios de processo

(P), não com urgência.

Dar valor para o cliente envolve o es-

forço consciente para criar um sis-

tema que apoia e encoraja a utiliza-

ção dos critérios P, dando também

reconhecimento total aos critérios

R.

As recompensas dos critérios R são

financeiras, diretamente voltadas

para os lucros obtidos. As recom-

pensas do critério "P" são emocio-

nais, representadas pelo reconheci-

mento aos esforços feitos. Não po-

demos esquecer de que os dois he-

misférios cerebrais devem ser re-

compensados.

2 - CONTROLE ESTATÍSTICO

DE QUALIDADE O Controle Estatístico de Qualidade

é apenas uma avaliação de resul-

tado. Ele foi iniciado como uma ins-

peção "post-mortem" dos defeitos

144

ocorridos no processo de produção.

Aumentar o trabalho na inspeção

dos produtos ou serviços não repre-

senta necessariamente melhor valor

para o cliente.

Se a produtividade e o Controle Es-

tatístico de Qualidade servem ape-

nas como avaliação para verificar os

resultados "R", então o que deve ser

feito? A resposta a essa pergunta é a

seguinte: os "esforços feitos" para

aumentar o valor entregue ao cli-

ente (P) devem ser valorizados.

Na maioria das empresas ocidentais

muitos executivos desconhecem a

existência de índices orientados

para o processo (P). Esses dados ge-

ralmente não são disponíveis na em-

presa e nem ensinados nas universi-

dades.

As perguntas feitas pelo gerente oci-

dental são dirigidas aos índices ori-

entados para os resultados "R", tais

como:

Qual foi o lucro?

Quantos carros fabricamos?

Qual foi a venda mensal?

Quando o gerente está procurando

um resultado específico, tal como,

lucro trimestral ou de vendas reali-

zadas, o seu padrão de comparação

é averiguar se a meta foi atingida ou

não. Mas, quando ele usa as avalia-

ções orientadas para o processo, a

fim de examinar os esforços de me-

lhoramento, os seus critérios ofere-

cem mais apoio; talvez ele seja me-

nos crítico, em relação aos resulta-

dos em curto prazo.

O gerenciamento por resultados, re-

presentado pela Administração por

Objetivos, é usado em quase todas

as grandes organizações ocidentais;

pois é ensinado quase em todas as

suas universidades. O gerencia-

mento por resultados tem sua pró-

pria lógica e coerência. A ênfase da

Administração por Objetivos é uma

145

cadeia de comando e uma hierar-

quia de: objetivos, padrões, contro-

les e responsabilidades.

O desempenho de cada gerente e

funcionário é dirigido e julgado de

acordo com essas metas numéricas.

3 – PROBLEMAS COM RE-

SULTADOS

Os problemas criados pelo gerencia-

mento por resultado provêm justa-

mente de suas metas numéricas. Os

obstáculos mais graves são:

* destruição do trabalho em

equipe;

* promoção da mediocridade;

* implantação do medo;

* pensamento a curto prazo;

* despreocupação com o cliente;

* alteração de dados.

Veremos a seguir como cada um

desses problemas afeta o futuro da

organização.

Destruição do trabalho em equipe

As empresas ocidentais são orienta-

das funcionalmente. Elas têm seto-

res de compras, engenharia, produ-

ção, marketing, finanças, etc. Diri-

gem o ganho em curto prazo de uma

área, frequentemente, prejudicando

as cotas dadas a outra unidade. Os

problemas de interface entre áreas

dificilmente são quantificáveis e,

portanto, não serão considerados.

São criados os "feudos" dentro das

organizações, com sonegação de in-

formações entre áreas importantes.

Promoção da mediocridade

Esse sistema reduz a iniciativa ou a

exposição ao risco. É um sistema de

atributos fixos: ou o funcionário

atinge seu objetivo ou não atinge. O

processo começa com a negociação

das metas entre o chefe e seu subor-

dinado. Para reduzir o perigo de fra-

cassar, o subordinado luta por obje-

tivos medíocres.

146

Implantação do medo

O maior de todos os problemas é a

implantação do medo entre os ge-

rentes e os funcionários. Os empre-

gados e gerentes temem o que acon-

tecerá, se não alcançarem as metas.

O medo é o principal desmotivador

em um sistema de gerenciamento

por resultado. Quanto mais rígidos e

menos realistas forem as metas,

maior será o medo.

Pensamento a curto prazo

Em um sistema de objetivos numéri-

cos, padrões e cotas, os esforços re-

compensados são mensuráveis e de

curto prazo. O horizonte mais pró-

ximo recebe mais atenção, mesmo

que o futuro da organização de-

penda de fatores que não podem ser

medidos, como a satisfação ou a in-

satisfação dos clientes.

Os funcionários ficam ocupados no

cumprimento de metas e não se pre-

ocupam com o valor entregue aos

clientes.

Despreocupação com os clientes

O gerenciamento por resultados in-

centiva a organização a olhar para

dentro, em vez de para fora onde

está o cliente final. A realização está

no cumprimento das metas numéri-

cas e não na satisfação dos clientes.

Alteração de dados

O gerenciamento por resultados in-

duz à falsificação de dados. Isso

acontece como fuga às críticas e

compromete a confiabilidade dos re-

latórios.

RESUMO A Importância do Processo

A preocupação em entregar valor

para o cliente volta a atenção para o

processo. Os processos devem ser

melhores, para obter melhor resul-

tado.

Existem dois tipos de critérios de

avaliação para gerenciar pessoas:

critérios de Processo (P) e critérios

de Resultados (R). Verifica-se que o

apoio e o estímulo são dirigidos ao

melhoramento dos processos e o

controle é dirigido aos resultados.

147

As atividades dos CCQs devem ser

dirigidas para melhoramentos no lo-

cal de trabalho; mas a administração

ocidental interessa-se apenas pelo

resultado dos CCQs, mais fáceis de

serem medidos: número de vendas,

diminuição dos custos e aumento

dos lucros.

Para apoiar os esforços de melhora-

mento dos CCQs, é preciso estabele-

cer critérios de processo: percenta-

gem de funcionários que trabalham

voluntariamente nos CCQs (por che-

fia); números de reuniões por mês,

índice de participação; número de

relatórios apresentados; número de

melhorias apresentadas.

Controle Estatístico de Qualidade

O Controle Estatístico de Qualidade

é apenas uma avaliação de resul-

tado.

Quando o gerente procura um resul-

tado específico, tal como, lucro tri-

mestral, o padrão de comparação é

averiguar se a meta foi atingida.

Mas, quando ele usa as avaliações

orientadas para o processo, a fim de

examinar os esforços de melhora-

mento, os seus critérios oferecem

mais apoio, talvez ele seja menos crí-

tico em relação aos resultados em

curto prazo.

Problemas com Resultados

Os problemas criados pelo gerencia-

mento por resultado provêm das

metas numéricas. Os obstáculos

mais graves são:

a) destruição do trabalho em

equipe: Cada área é avaliada por ob-

jetivos bem definidos e os sistemas

de controle quantitativo causam

conflitos internos.

b) promoção da mediocridade: O

processo começa com a negociação

das metas entre o chefe e seu subor-

dinado. Para reduzir o perigo de fra-

cassar, o subordinado luta por obje-

tivos medíocres.

c) implantação do medo: Os empre-

gados e gerentes temem as conse-

quências de não alcançarem as me-

tas. O medo é o principal desmotiva-

dor em um sistema de gerencia-

mento por resultado.

d) pensamento em curto prazo: O

horizonte mais próximo recebe mais

148

atenção, mesmo que o futuro da or-

ganização dependa de fatores não

mensuráveis, como a satisfação ou a

insatisfação dos clientes.

e) despreocupação com o cliente: A

realização está no cumprimento das

metas numéricas e não na satisfação

dos clientes.

f) alteração de dados: O gerencia-

mento por resultados induz à falsifi-

cação de dados, para fugir das críti-

cas e compromete a confiabilidade

dos relatórios.

149

MÓDULO 7 - ATIVIDA-

DES EMPRESARIAIS

1 – DISTRIBUIÇÃO DO

TEMPO NAS ORGANIZA-

ÇÕES

Para efeito didático, vamos classifi-

car o quadro funcional de uma orga-

nização em quatro níveis:

* alta gerência, representada pela

diretoria e seus assessores diretos;

* média gerência, representada pe-

las chefias de assessores, divisões,

departamentos e seus assessores;

* supervisores, representados pelas

chefias de primeiro nível;

* mão-de-obra, representada pelos

funcionários.

Nos países em desenvolvimento, es-

ses quatro níveis se ocupam apenas

da execução das atividades de rotina

e, como as escolas desses países ge-

ralmente não ensinam Controle Es-

tatístico de Processo, o normal é que

as rotinas funcionem sem pontos de

controle.

Isso ocasiona variações muito gran-

des na qualidade dos produtos ou

serviços. Eles ficam fora dos padrões

internacionais, em qualidade e em

custos.

Os funcionários de todos os níveis da

organização vivem correndo para

"apagar incêndios". O tempo deles

está 100% destinado às atividades

de rotina descontrolada.

Nas organizações líderes mundiais,

os quatro níveis dividem o tempo

entre as seguintes atividades:

Rotina: Todas as rotinas estão sob

controle estatístico de processo,

para evitar que os padrões de quali-

dade previstos no projeto original se

deteriorem.

150

Melhorias contínuas: As melhorias

contínuas nos processos em anda-

mento proporcionam o aumento

contínuo do valor entregue aos cli-

entes.

Inovações: As inovações podem ser

referentes a novos produtos ou ser-

viços, ou às alterações dramáticas na

organização da empresa, visando a

simplificar processos, para melhoria

da qualidade.

O "Modelo Itoh" mostra a distribui-

ção ideal do tempo dos ocupantes

dos diversos níveis de uma organiza-

ção moderna.

Estão representadas no gráfico as

inovações em vermelho, as melho-

rias contínuas em azul e as rotinas

controladas em alaranjado; a alta

gerência por AG, a média gerência

por MG, os supervisores por SUP e a

mão-de-obra por MdO.

As inovações buscam melhoramen-

tos drásticos, com grandes investi-

mentos em tecnologia, equipamen-

tos e tempo.

As melhorias contínuas são obtidas

pelo desenvolvimento de todo o

quadro funcional nas técnicas de lo-

calização e solução de pequenos

problemas, que sempre existem nas

rotinas atuais.

A alta gerência deve procurar dividir

o seu tempo, aproximadamente, da

seguinte maneira:

* inovação 30%;

* melhorias contínuas 60%;

* rotina 10%.

A média gerência, por sua vez, deve

procurar dividir da seguinte forma:

* inovação 10%;


* rotina 20%.

151

Os supervisores devem procurar uti-

lizar o tempo da seguinte forma:

* inovação 10%;


* rotina 40%.

O restante do quadro de pessoal, re-

presentado no modelo com MdO,

deve dividir seu tempo em:

* inovação 0%;


* rotina 80%.

Os principais motivos das falhas dos

novos projetos, nos países em de-

senvolvimento, são:

* as normas internacionais de quali-

dade são ignoradas;

* não há formação de grupos multi-

funcionais;

* os clientes não participam da ela-

boração do projeto;

* os fatores a serem controlados du-

rante a operação não são considera-

dos.

Os projetos, sem técnica e quali-

dade, transformados em rotina da

empresa se deterioram com o

tempo. Criam-se as conhecidas cri-

ses, por não terem pontos de con-

trole.

2 – ATIVIDADES ORGANIZA-

CIONAIS

A implantação de valor para o cli-

ente, em qualquer organização,

deve estar baseada, portanto, em

três técnicas:

a) Controle Estatístico do Processo

b) Melhorias Contínuas

c) Inovações

152

Basta uma delas não funcionar, para

não se obter valor máximo para o cli-

ente.

Controle Estatístico de Processo

O Controle Estatístico de Processo -

CEP - não introduz qualidade, mas

evita o aparecimento das crises nas

rotinas em andamento. Deve ser uti-

lizado pelos setores operacionais

para manter a qualidade prevista no

projeto original.

Utiliza as seguintes etapas:

* avaliação do desempenho do pro-

cesso;

* comparação do desempenho me-

dido com os limites do controle.

Melhorias Contínuas

Os Círculos de Controle de Quali-

dade são utilizados para incremen-

tar continuamente a qualidade dos

processos em operação, elevando o

seu desempenho e, portanto, o valor

para o cliente.

As melhorias são realizadas por meio

das seguintes etapas:

* detectar o que pode ser melho-

rado;

* determinar as causas reais;

* determinar as ações corretivas;

* implementar essas ações;

* padronizar as alterações.

Inovações

Os grupos multifuncionais, utilizados

para desenvolver novos projetos de

qualidade ou reformular totalmente

processos existentes, visando au-

mentar o valor entregue aos clien-

tes, utilizam as seguintes etapas:

* determinar os clientes internos e

externos;

* levantar e comprovar as necessida-

des desses clientes;

* estabelecer as características dos

projetos para atender a essas neces-

sidades;

* desenvolver os processos necessá-

rios para implantar essas caracterís-

ticas;

153

* estabelecer os pontos de controle

desses processos;

* transferir esses processos para a

área operacional.

Existem, pois, dois enfoques do me-

lhoramento:

* enfoque gradual: melhorias contí-

nuas;

* grandes saltos: inovações ou no-

vos projetos.

As empresas japonesas, geralmente,

favorecem o enfoque gradual; as

empresas ocidentais, o dos grandes

saltos.

A inovação é mais aplicada nas áreas

das Ciências e Tecnologia e Pesquisa

e Desenvolvimento.

As melhorias contínuas são mais

usadas nas fases de: projetos, pro-

dução e mercado e áreas operacio-

nais das organizações.

As melhorias nos processos existen-

tes representam um enfoque contí-

nuo. Para sua implantação, são ne-

cessárias apenas técnicas simples e

pequenos investimentos. Sendo um

esforço contínuo, tem seus efeitos

cumulativos, mostrando uma eleva-

ção constante de valores para o cli-

ente, com o passar dos anos.

A inovação é um fenômeno momen-

tâneo; geralmente, exige tecnologia

sofisticada e grande soma de recur-

sos.

RESUMO

Distribuição do Tempo nas Organi-

zações

Podemos classificar o quadro funcio-

nal de uma organização em quatro

níveis:

Alta gerência

Média gerência

Supervisores

Mão de obra

Nas organizações líderes mundiais,

os quatro níveis dividem o tempo

entre as atividades:

Rotina: estão sob controle estatís-

tico de processo, para evitar que os

154

padrões de qualidade previstos se

deteriorem.

Melhorias contínuas: proporcionam

o aumento contínuo do valor entre-

gue aos clientes.

Inovações: são referentes a novos

produtos ou serviços, ou às altera-

ções dramáticas na organização da

empresa.

Atividades Organizacionais

A implantação de valor para o cli-

ente está baseada nas técnicas: Con-

trole Estatístico do Processo, Melho-

rias Contínuas; Inovações.

Controle Estatístico do Processo -

feito por meio da avaliação do de-

sempenho do processo e da compa-

ração do desempenho medido com

os limites do controle.

Melhorias Contínuas - implementa-

das por meio das seguintes etapas:

detectar o que pode ser melhorado;

determinar as causas reais; determi-

nar as ações corretivas; implemen-

tar essas ações; padronizar as altera-

ções.

Inovações - utiliza as seguintes eta-

pas: determinar os clientes internos

e externos; levantar e comprovar as

necessidades desses clientes; esta-

belecer as características dos proje-

tos para atender a essas necessida-

des; desenvolver os processos ne-

cessários para implantar essas carac-

terísticas; estabelecer os pontos de

controle desses processos; transferir

esses processos para a área operaci-

onal.

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