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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
THAÍS SOARES
AS RELAÇÕES PÚBLICAS EM ORGANIZAÇÕES DO SETOR TURÍSTICO:
Uma visão de gestores da cidade de Londrina-PR
Balneário Camboriú 2005
THAÍS SOARES
AS RELAÇÕES PÚBLICAS EM ORGANIZAÇÕES DO SETOR TURÍSTICO:
Uma visão de gestores da cidade de Londrina-PR Dissertação apresentada como requisito para obtenção de título de Mestre em Turismo e Hotelaria pela Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientadora: Profa. Dra. Maria José Barbosa de Souza.
Balneário Camboriú 2005
Ficha Catalográfica elaborada pela bibliotecária Licéia Cianca Fortes, CRB-9 nº 752
S657R
Soares, Thaís
As relações públicas em organizações do setor turístico: uma visão de
gestores da cidade de Londrina-PR / Thaís Soares. – Balneário Camboriú, 2005.
166 f. ; 30cm
Orientadora: Maria José Barbosa de Souza.
Dissertação (mestrado em turismo e hotelaria), Universidade do Vale do
Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
1. Relações públicas. 2. Organizações turísticas. 3. Comunicação empresarial.
4. Grupos de interesse. I. Souza, Maria José Barbosa de. II. Universidade do Vale
do Itajaí. III. Título.
CDD 659.2
AGRADECIMENTOS
Meu agradecimento a Deus, em quem confiei nos momentos de desafio e dúvidas, na
realização desse trabalho e em todos os dias da minha vida.
À minha família, que me incentivou e me compreendeu nas horas difíceis e dividiu comigo as
alegrias desse sonho realizado.
Aos meus pais, pelo sacrifício de toda uma vida e por terem abdicado de seus sonhos pelos
nossos.
Ao meu irmão, Ricardo, pela ajuda nas traduções e nos problemas técnicos.
Aos colegas de mestrado e aos amigos, que foram bons ouvintes e incentivadores nos
momentos de desânimo.
À Profa. Maria Olímpia Cardoso, pelo seu carinho na revisão dos textos.
À Profa. Dra. Maria José de Souza Barbosa, pela orientação profissional, competente e
desafiadora que me levou a um processo de aprendizado e crescimento como pesquisadora.
À Profa. Dra. Doris Van Meenen Ruschmann, pela contribuição generosa e reconhecimento
da relevância dessa pesquisa para o campo do Turismo.
À Profa. Ms. Leange Severo Alves pelo carinho, amizade e incentivo desde a primeira
semente desse sonho.
Ao Prof. Dr. Waldyr Gutierrez Fortes pelo reconhecimento e contribuição dados à minha
carreira docente e profissional.
SOARES, Thaís. As relações públicas em organizações do setor turístico: uma visão de gestores da cidade de Londrina-PR. 2005. 166 f. Dissertação (Mestrado em Turismo e Hotelaria) – Universidade do Vale do Itajaí.
RESUMO
Apresenta um estudo multi-casos sobre a visão de gestores do setor turístico, de uma determinada localidade, em relação à gestão eficaz do relacionamento das organizações turísticas contemporâneas com seus grupos de interesse (stakeholders), para conquista de melhores resultados corporativos com ênfase no uso estratégico das ações de Relações Públicas. Caracteriza a necessidade das empresas em implantarem uma administração voltada para conquista da boa vontade da opinião pública e de estabelecer relacionamentos positivos e confiáveis com seus públicos e defende a adequação do setor turístico a esta constituição organizacional. O estudo teve como base a literatura existente no campo do Turismo, da Comunicação Empresarial, Administração Estratégica, Marketing e Relações Públicas. A coleta de dados deu-se por meio da técnica de auditoria de opinião, em uma amostra intencional que contemplou 12 organizações do setor turístico da cidade de Londrina-PR, dentre elas, agências de turismo, hotéis e organizações de caráter público e associativo do setor. Direcionada por um questionário semi-estruturado disponibilizou resultados quantitativos e qualitativos da realidade vivida pelos gestores investigados e suas organizações, nos meses de julho e agosto de 2004. Os resultados foram interpretados à luz da teoria descrita, no referencial teórico, a respeito do papel estratégico que as Relações Públicas têm ocupado no contexto mercadológico e corporativo das organizações e reforçou o problema de pesquisa proposto, que se baseou no uso equivocado das técnicas e princípios de Relações Públicas dentro das organizações do setor turístico. Palavras-Chave: Organizações Turísticas; Comunicação Empresarial; Grupos de interesse;
Relações Públicas.
SOARES, Thaís. Public relations in tourist industry organization: management’s view from the city of Londrina-PR. 2005. 166 f. Dissertação (Mestrado em Turismo e Hotelaria) – Universidade do Vale do Itajaí.
ABSTRACT
This work outlines a multi case study about the importance of an efficient management concerning the relationship between the tourist industry and its groups of interest, the stakeholders. In order to obtain better organizational corporative results emphasizing public relations’ strategies. Characterizes the necessity enterprises have to implement an administration towards conquer of a good public opinion and also establishes positive and reliable relationship with its public, supporting the tourist industry suitability to this organizational constitution. Literature concerning the tourist industry, enterprises communication, strategic administration, marketing and Public relationship was considered in this study. It was based on techniques of auditor’s opinion, and a group of twelve enterprises from the tourist industry including hotels, organizations with public profile, and associates from this sector, in Londrina-PR, Brazil. This research is characterized as descriptive and explanatory, in which was obtained qualitative and quantitative results from the relationship between managers and their enterprises during July and August of 2004. The data were analyzed under the theories mentioned above considering the strategic role public relation have assumed in marketing and enterprising business, and this corroborates the problem proposed by this research; based on the equivocal usage of public relation techniques and principles inside the touristy industry. Key Words: Touristic organizations; Enterprises communication; Stakeholders; Public
Relations.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Percepção dos empresários sobre os benefícios de uma reputação corporativa superior ..........................................................................................................45
Tabela 2 – Distribuição das empresas, segundo ramo de atividade.................................. 117
Tabela 4 – Formação profissional dos entrevistados........................................................ 122
Tabela 5 – Grau de Importância atribuída ao relacionamento com os públicos ............... 124
Tabela 6 – Públicos prioritários para as organizações ............................................................................................................................................................................. 125
Tabela 7 – Áreas responsáveis pela gestão de Relações Públicas .................................... 127
Tabela 8 – Nível organizacional das atividades de Relações Públicas ............................. 133
Tabela 9 – Atividades consideradas de relações públicas ................................................ 135
Tabela 10 – Setores a que estão subordinadas as atividades de Relações Públicas ...................................................................................... 138
Tabela 11 – Benefícios de um programa de relações públicas......................................... 141
Tabela 12 – Importância do desenvolvimento de uma imagem corporativa positiva ................................................................................... 143
Tabela 13 – Papel estratégico da gestão do relacionamento ............................................ 144
Tabela 14 – Estratégias de relações públicas no processo de gestão ................................ 145
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Classificação dos instrumentos de Relações Públicas ....................................... 90
Quadro 2 – Distâncias entre Londrina e as principais cidades do Centro-Sul do Brasil ....................................................................................................... 109
Quadro 3 – Visão dos gestores quanto à função estratégica de Relações Públicas.............. 129
Quadro 4 – Visão dos gestores quanto ao conceito de Relações Públicas........................... 131
Quadro 5 – Atividades consideradas técnicas de Relações Públicas pelos gestores......................................................................................................... 132
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Distribuição das empresas, segundo número de funcionários ........................... 118
Gráfico 2 – Tempo de atuação das empresas hoteleiras ...................................................... 119
Gráfico 3 – Empresas hoteleiras segundo o número de UH’s.............................................. 120
Gráfico 4 – Empresas Hoteleiras segundo a taxa de ocupação anual................................... 121
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 12
1.1 Questões de Pesquisa ..................................................................................................... 15
1.2 Objetivos........................................................................................................................ 16
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................................. 16
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 16
2 FENÔMENO TURÍSTICO............................................................................................... 20
2.1 Setor Turístico: Peculiaridades e Áreas Envolvidas ........................................................ 23
2.2 Turismo: uma Atividade Retrátil .................................................................................... 27
2.3 Gestão no Setor Turístico: o Produto “Turismo”............................................................. 29
3 ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DA COMUNICAÇÃO................................................ 34
3.1 A Organização Contemporânea e a Administração Estratégica ....................................... 34
3.1.1 Estratégia e Vantagem Competitiva............................................................................. 38
3.1.2 Estratégia e Tática ....................................................................................................... 41
3.2 Relacionamentos, Cidadania Corporativa e Capital Reputacional ................................... 42
3.2.1 Stakeholders, Públicos e Grupos de Interesse .............................................................. 48
3.3 Gestão Estratégica da Comunicação nas Empresas ......................................................... 53
3.3.1 Comunicação Integrada e Relações Públicas de Marketing.......................................... 60
4 RELAÇÕES PÚBLICAS.................................................................................................. 65
4.1 Origem e Conceituações das Relações Públicas.............................................................. 66
4.2 Relações Públicas e seu Papel nas Organizações ............................................................ 71
4.3 Função Estratégica das Relações Públicas ...................................................................... 75
4.4 Técnicas de Comunicação e Novas Tecnologias ............................................................. 85
4.5 As Modernas Relações Públicas: uma Ênfase no Resultado............................................ 93
4.6 As Relações Públicas e o Setor Turístico........................................................................ 96
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 103
6 RESULTADOS DA PESQUISA..................................................................................... 107
6.1 Contextualização da Cidade de Londrina como Destino Turístico ................................ 107
6. 2 Visão dos Gestores do Setor Turístico sobre a Utilização das Relações Públicas nas Organizações ........................................................................... 116
6.2.1 Caracterização das empresas ..................................................................................... 117
6.2.2 Número de Funcionários ........................................................................................... 118
6.2.3 Tempo de Atuação das Empresas .............................................................................. 119
6.2.4 Empresas Hoteleiras Segundo o Número de UH’s ..................................................... 120
6.2.5 Caracterização dos Entrevistados............................................................................... 121
6.2.5.1 Questões abordadas ................................................................................................ 123
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 147
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 154
APÊNDICE ....................................................................................................................... 161
Apêndice A – Instrumento de Coleta de Dados .................................................................. 162
1 INTRODUÇÃO
A escolha por esse estudo foi motivada pelo desejo de investigar o
direcionamento que gestores do setor turístico estão dando à suas empresas, no que diz
respeito às políticas administrativas ligadas à gestão do seu relacionamento com seus
públicos ou grupos de interesse, considerando a aplicação estratégica das Relações Públicas.
Para tanto, procurou-se descrever qual o pensamento de gestores do setor,
de uma localidade específica, no caso a cidade de Londrina-PR, a respeito das técnicas e
funções das Relações Públicas, como também identificar de que maneira essas ações eram
utilizadas, nos contextos organizacionais em que estavam inseridas, no período da
investigação.
A pesquisa foi baseada na literatura existente nos campos do Turismo, da
Comunicação Empresarial, do Marketing, da Administração Estratégica e das Relações
Públicas, em autores nacionais e estrangeiros, dando-se enfoque às características de gestão
da atividade turística e à função estratégica das Relações Públicas.
A estratégia utilizada para o levantamento secundário de dados, foi o estudo
de múltiplos casos, por meio de uma auditoria de opinião, aplicada pela pesquisadora em uma
amostra intencional, que forneceu resultados quantitativos e qualitativos e possibilitou uma
interpretação aprofundada dos dados obtidos, como também avaliar a realidade de gestão do
relacionamento das organizações turísticas com seus grupos de interesse.
Com a responsabilidade de administrar o relacionamento positivo entre a
organização e seus públicos de interesse, as Relações Públicas vêm ocupando um lugar de
destaque nas organizações, devido a um novo comportamento das instituições, públicas e
privadas, que têm buscado uma interação com as novas situações econômicas, culturais e
sociais atribuídas ao mercado e à sociedade atual.
Por décadas, as empresas em geral preocuparam-se apenas com sua função
de lucro e esqueceram de olhar para o meio em que viviam, causando transtornos sociais e
ambientais muitas vezes irreparáveis. Esse período de descaso com o meio caracterizou-se
pela busca desenfreada de dinheiro e poder a qualquer preço.
Os registros das primeiras manifestações de resistência a essa realidade
remetem à origem da preocupação com as Relações Públicas1 em uma época em que os
índices de concorrência eram muito baixos e os consumidores não tinham conhecimento de
seus direitos e nem sabiam como reivindicá-los. A mudança de mentalidade por parte das
organizações deu-se como uma resposta aos movimentos da sociedade que, mais informada e
consciente, passou a entender seu papel como participante do processo institucional.
Desde então, as organizações passaram a se preocupar em estabelecer
relacionamentos positivos com seus diferentes públicos e criar estratégias de compromisso
com o meio onde vivem, passando a entender que os grupos de interesse ligados às
organizações afetam diretamente sua atuação perante o mercado. Para tanto, foi preciso
investir em políticas concretas de relacionamento interno e externo com seus stakeholders2 e
agregar essas políticas ao pensamento corporativo da empresa, de maneira que essas ações
estivessem atreladas às suas decisões estratégicas da instituição.
No contexto proposto, encontram-se também as organizações turísticas, que
não podem fugir dessa realidade, pois sua dinâmica está na própria ação de conectividade
entre pessoas, culturas, comunidades e nações, intermediando essas relações, e estando
presente no desenvolvimento dos negócios e do lazer mundial, que são dois elementos
essenciais à nova configuração da sociedade atual.
1 As atividades de Relações Públicas surgiram nos Estados Unidos em decorrência de um momento
histórico preciso, após a Guerra de Secessão, seguiram-se 25 anos de grande desenvolvimento industrial. De 1875 a 1900 esse país passou por um período de grande desenvolvimento chamado de Era Dourada, datando dessa época os registros das primeiras manifestações de ações reconhecidas como de Relações Públicas (WEY, Hebe. O processo de relações públicas. São Paulo: Summus, 1986).
2 Grupos que afetam ou são afetados pela organização.
A atividade turística exerce um papel importante na sustentação da imagem
de uma nação e reflete, muitas vezes, políticas que são externadas em seus relacionamentos
diplomáticos. Funciona como anfitriã e muitas vezes é responsável por impressões deixadas e
disseminadas em um ambiente global. O desafio para esse setor é integrar-se à evolução
organizacional contemporânea, correspondendo aos anseios de seus grupos de interesse para
conquista de índices de competitividade compatíveis com um mercado global.
Foi baseado nesse cenário corporativo que o problema do estudo em questão
voltou-se para o nível de conhecimento que os gestores do setor turístico possuem em relação
à área das Relações Públicas, em seu enfoque estratégico, como gestora do relacionamento
das organizações com seus públicos de interesse, por meio de instrumentos e técnicas de
comunicação, traduzidos pelas questões apresentadas no item 1.1.
1.1 Questões de Pesquisa
�� Os gestores do setor turístico, da cidade de Londrina-PR, reconhecem a importância de
uma gestão eficaz do relacionamento de uma organização com seus públicos de interesse?
�� Qual é o conhecimento que esses empresários e gestores públicos têm sobre as
atividades e funções de Relações Públicas aplicadas em organizações?
�� Estes empresários utilizam técnicas e recursos de Relações Públicas como elementos
estratégicos para conquistar o sucesso da organização?
�� Em que nível organizacional as Relações Públicas inserem-se na visão desses
empresários?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Avaliar o conhecimento que os dirigentes de instituições públicas e
privadas, do setor turístico da cidade de Londrina-PR, têm sobre a contribuição que as ações e
técnicas de Relações Públicas oferecem ao processo de gestão da comunicação entre
organização e seus grupos de interesse, para conquista de melhores resultados corporativos.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Identificar a importância atribuída pelos empresários, do setor turístico
da cidade de Londrina-PR, ao relacionamento com os públicos de
interesse da organização.
• Caracterizar o conhecimento que, gestores públicos e empresários do
setor turístico da Cidade de Londrina, têm a respeito da função
estratégica das Relações Públicas.
• Detectar quais atividades do processo de gestão, os empresários e
dirigentes investigados reconhecem como ações de Relações Públicas.
• Verificar a qual área, da organização, esses empresários atribuem a
responsabilidade da gestão do relacionamento da organização com seus
públicos.
Por estar atrelada a relacionamentos internos e externos, sejam eles
econômicos, sociais ou culturais, a atividade turística caracteriza-se por uma atividade
complexa e interdependente. Isso exige de seus componentes, um alto grau de
profissionalismo, capacitação técnica e habilidade empresarial, como também uma gestão que
utilize de maneira efetiva, o planejamento estratégico corporativo e recursos de gestão
contemporâneos, sem fugir de seu papel como organização social e cidadã.
Autores da área do turismo, no Brasil, como Castelli (1984) e Ruschman
(2004), têm destacado as ações de Relações Públicas como ferramentas necessárias à gestão
dos serviços turísticos, citando técnicas e funções específicas da área, na maioria das vezes,
em apoio às ações de marketing.
Observa-se, no entanto, que, no Brasil, ainda são escassas as pesquisas
acadêmicas relacionadas ao conhecimento de dirigentes e gestores sobre a importância das
Relações Públicas e a aplicação correta de suas ações nas organizações em geral, e,
principalmente no setor turístico.
Com o intuito de organizar os resultados do estudo, o trabalho foi dividido
em sete capítulos distintos a começar pela introdução que apresenta a temática proposta, seu
contexto, justificativas, questões de pesquisa e seus objetivos.
O segundo capítulo inicia o referencial teórico pesquisado e trata das
características e dados relacionados à Atividade Turística, seus segmentos e suas
peculiaridades de gestão.
Já o terceiro capítulo relata as características atuais de gestão das
organizações inseridas em uma realidade corporativa de cidadania e compromisso social e
destaca a necessidade de uma gestão eficaz da comunicação dessas organizações com seus
grupos de interesse. Essa abordagem foi fundamental para justificar a importância da
necessidade de uma administração estratégica da comunicação voltada para a conquista de
relacionamentos positivos e confiáveis com os stakeholders (MCINTOSH et al., 2001;
DAINEZE, 2004).
A descrição do campo teórico das Relações Públicas dá-se no quarto
capítulo e retrata a origem da área e da profissão no mundo e no Brasil com base em obras de
Kunsch (1997b), Wey (1986), Andrade (2003), Bates (2004), Simões (2001) e Dencker
(2000), as quais demonstram as especificidades do surgimento dessa profissão e a aplicação
de suas técnicas, relacionadas à comunicação social, como instrumentos essenciais a sua
atuação, assim como suas políticas presentes no processo de administração do relacionamento
público/organização. O intuito de apresentar uma descrição básica da área justifica-se pelo
fato de que a pesquisadora teve como objetivo apresentar as características da área, inter-
relacionadas com outro campo de estudo, no caso o Turismo.
O foco da teoria de Relações Públicas é apresentado também no quarto
capítulo, desenvolvido por meio das idéias de Kunsh (1997a, 2003), Fortes (1998), Lesly
(2002), França (1997), Ianhez (1997), Marchiori (2001) e Grunig (2003), os quais
caracterizam as Relações Públicas como função estratégica de gestão no processo da
comunicação organizacional.
Autores norte-americanos, como Ali (2001), Grunig (2003) e Bates (2004),
fortaleceram a tendência do emprego das Relações Públicas, nos dias atuais, como
instrumento estratégico de gestão destacando a importância de se buscar resultados concretos
na aplicação da profissão.
Ainda no quarto capítulo, procurou-se desenvolver uma discussão sobre a
aplicação das Relações Públicas no contexto do mercado turístico, tendo como referência
autores da área do turismo como Ruschmann (1997), Ansarah (2001), Castelli (1984), Mota
(2001), em trabalhos ligados às áreas de comunicação e marketing no Turismo que tratam da
importância das Relações Públicas para o setor.
O quinto capítulo é dedicado à descrição dos procedimentos metodológicos
e indica a estratégia de pesquisa, as técnicas e instrumentos utilizados para o levantamento
dos dados, a caracterização da amostra e os critérios para interpretação dos dados levantados.
A pesquisa foi direcionada por um estudo de múltiplos casos, por meio de uma auditoria de
opinião, conduzida pelo pesquisador, em uma amostra intencional, e resultou em dados
quantitativos e qualitativos a respeito da realidade encontrada no campo de estudo proposto.
No sexto capítulo, faz-se um relato da cidade de Londrina-PR, localidade
utilizada como objeto de estudo, a fim de oferecer ao leitor uma visão desse destino,
considerando sua vocação turística para o setor de eventos culturais e de agro-negócio.
E, no sétimo e último capítulo, são apresentados os resultados e
interpretação dos dados, com base nos autores mencionados no referencial teórico, das áreas
de Turismo e Relações Públicas.
Nas considerações finais a autora avalia a situação de pesquisa encontrada,
considerando o problema de pesquisa proposto, como também apresenta as limitações do
trabalho, hipóteses e sugestões para futuras investigações sobre as Relações Públicas em
organizações do setor turístico, no contexto acadêmico e profissional.
2 FENÔMENO TURÍSTICO
A história do fenômeno turístico funde-se com a história da
sociedade global e acompanha suas mudanças, sofrendo influência direta em todas
as áreas que determinam o progresso do homem. Seu desenvolvimento deve-se aos
fatores que transformaram o planeta no âmbito das relações econômicas, políticas,
sociais e culturais (TRIGO, 2000).
Um fenômeno sócio-econômico que atua tanto como força motriz do progresso econômico quanto como força social. É muito mais do que um setor. O turismo é mais propriamente uma “industria” que afeta uma ampla gama de setores. O turismo não diz respeito apenas a empreendimentos ou governos, mas a pessoas (DAVIDSON, 2001, p.48).
Consolidado no mercado atual como uma das mais representativas
atividades econômicas, o turismo ganha destaque como meio alternativo de
construção e captação de recursos, para diferentes localidades. Entretanto, sua
representatividade transcende as questões econômicas e proporciona à sociedade
um meio extremamente rico para a integração cultural e social, abrangendo uma
gama variada de atividades que o envolvem num complexo sistema cultural, social,
estrutural e econômico (GOELDNER; RITCHIE; MCINTOSH, 2002; BENI, 2001).
A visão de que a contribuição do Turismo vai além de aspectos
econômicos e culturais tem sido muito discutida, estimulando questionamentos a
respeito de seu papel em relação à conquista da Paz Mundial, atribuindo-lhe o poder
de atenuar tensões políticas (GREE; FAYOS-SOLA, 2003; VAR; AP, 2001).
Beni (2001) remete a origem do turismo à disposição do homem ao
lazer e às mudanças da sociedade na maneira de utilizar o seu tempo livre. Analisa
o fenômeno turístico em distintos campos de estudo, explicado em diferentes
correntes de pensamento, incorporado a vários contextos da realidade social. E,
descreve sua eficiência em promover a difusão de informação; abrir novas
perspectivas sociais; integrar socialmente, incrementar a consciência nacional e
promover o sentimento de liberdade mediante a abertura do mundo, estabelecendo
os contatos culturais e estimulando o interesse pelas viagens turísticas.
Um dos benefícios do Turismo está, diretamente, ligado à sua
função disseminadora de cultura e códigos sociais, funcionando como estimulador
da convivência entre as pessoas, o que o torna um potente promotor da boa
vontade, da compreensão e da paz entre os povos por meio da interação e do
diálogo (VAR; AP, 2001; TRIGO, 2003; MONTEJANO, 2001; GREE; FAYOS-SOLA,
2003). Essa visão é compartilhada por IANNI (2000), que atribui ao fenômeno
turístico o fortalecimento de um transculturalismo inerente às características dessa
nova sociedade pós-moderna ao propor a adoção de outra perspectiva, baseada na
idéia de contato, intercâmbio, permuta ou, mais propriamente, definido como
transculturação.
Num contexto de mudanças, a sociedade contemporânea é, ao
mesmo tempo, protagonista e testemunha de transformações sociais e estruturais
em seu âmbito político, econômico e antropológico. Uma nova proposta de
composição social surge e cria novos paradigmas na base celular da organização
humana, alterando profundamente as condições de vida em muitos países, nos
níveis cultural, ideológico e do lazer (TRIGO, 2000).
Para Ruschmann (1997), o ambiente mundial sinaliza novos
enfoques sociais, culturais, tecnológicos, ecológicos, econômicos e institucionais
para a atividade turística, em conseqüência de fatores como: difusão de sistemas de
informação, desregulamentação das tarifas aéreas, financiamento das viagens
turísticas, impactos negativos do turismo nas comunidades receptoras, câmbio,
movimentos turísticos voltados exclusivamente para usufruir o sol, pressão
ambiental, competição tecnológica, mudança nas preferências do turista e alterações
no tempo livre, nos padrões laborais e nos rendimentos das pessoas.
Em razão das novas tecnologias, e como conseqüência das
mesmas, o tempo livre tornou-se um fator crucial nas mudanças ocorridas na
estrutura da atividade turística, valorizando novas formas de lazer. (TRIGO, 1998;
RUSCHMANN, 1998; MASI, 2000; BENI, 2001; MOLINA, 2003).
O setor turístico, como terceiro setor, beneficia-se dessa nova
condição social que oferece grande capacidade estratégica, podendo assim, se
posicionar de forma mais eficaz no mercado. Conseqüentemente, ele é alvo dessas
tendências administrativas e tecnológicas, no que se refere a atender as
expectativas da sociedade atual, gerando um complexo conjunto de relações
interpessoais e constituindo-se como um fenômeno social (BENI, 2001).
Beni (2001), Goeldner, Ritchie e Mcintosh (2002) assinalam que, ao
fazer parte de um sistema complexo de interdependência, “qualquer tentativa em
definir turismo e descrever sua abrangência, deve levar em consideração os
diferentes grupos que participam desse setor e que são afetados por ele”
(GOELDNER, RITCHIE; MCINTOSH, 2002, p. 23). Esses grupos correspondem ao
turista, propriamente dito, às empresas fornecedoras de bens e serviços, ao governo
da área e à comunidade anfitriã.
Todos esses fatores, relacionados ao fenômeno turístico,
evidenciam o caráter de dependência imposto a essa atividade, tanto no que diz
respeito à integração cultural e social entre comunidades, como nos diferentes níveis
de convivência entre pessoas e grupos distintos que fazem parte de seu processo
de produção. Essa realidade demonstra a necessidade de investimento em políticas
eficazes de gestão do relacionamento de suas organizações com seus stakeholders,
de maneira profissional e científica adequadas, fazendo uso das técnicas e
instrumentos disponíveis para conquista de melhores resultados organizacionais.
Com o objetivo de descrever o exercício da atividade turística, este
capítulo descreve as características do setor, as peculiaridades dos segmentos
envolvidos, os componentes que formam o produto chamado Turismo e
contextualiza a utilização estratégica das Relações Públicas na gestão do
relacionamento das organizações, do setor turístico com seus públicos e grupos de
interesse.
2.1 Setor Turístico: Peculiaridades e Áreas Envolvidas
A atividade turística estabeleceu-se como importante fonte de
desenvolvimento e sustentação em mercados de todo o planeta. Um grande negócio
global, um convite à convivência entre as pessoas, etnias e culturas diferentes
(TRIGO, 2003).
Por envolver diversas áreas, o desenvolvimento da atividade
turística torna-se peculiar e seu sucesso depende das relações entre seus sujeitos.
A integração dos segmentos envolvidos nesse complexo sistema determina, muitas
vezes, o sucesso na prestação do serviço chamado turístico. Desse modo,
proporcionar uma experiência satisfatória ao cliente desse setor implica em equilíbrio
e eficiência por parte das áreas envolvidas. Os esforços de investimentos no setor
turístico devem ser direcionados por meio do planejamento e desenvolvimento
integrado e colaborativo, buscando uma interface entre setores privado e público em
todos os níveis (GREE; FAYOS-SOLA, 2003).
Goeldner, Ritchie e Mcintosch (2002, p. 23) classificam o Turismo
como
[...] um composto de atividades e serviços e setores que proporcionam uma experiência de viagem: estabelecimentos de transporte, hospedagem, alimentação, compras, entretenimento, locais para atividades e outros serviços de hospitalidade disponíveis para indivíduos ou grupos que estejam viajando para longe de onde vivem.
Segundo os autores “[...] quando pensamos em turismo, o que nos
vem à mente, em primeiro lugar são pessoas que se deslocam para passear, ver
amigos ou parentes, tirar férias e divertir-se (GOELDNER, RITCHIE; MCINTOSCH,
2002, p. 23)”. Para os autores, essas pessoas podem usar seu tempo de lazer
praticando esportes, tomando banho de sol, conversando, cantando, caminhando,
passeando, lendo ou simplesmente aproveitando o ambiente. Essas atividades,
sejam de lazer ou turismo, necessitam de meios de locomoção, e estão relacionadas
ao tempo de permanência, de hospedagem e à alimentação.
A descrição dos autores demonstra a abrangência de serviços que
envolvem o setor, e evidencia sua diversidade no que se refere à oferta distinta de
produtos e serviços ao consumidor final: o turista. Composto pela prestação de
serviços em diversas áreas, o setor turístico engloba uma série de empresas que se
inter-relacionam com o objetivo maior de oferecer ao turista um serviço de qualidade,
proporcionando o que muitos estudiosos da área estão chamando de experiência.
Beni (2001) interpreta essa realidade propondo uma visão sistêmica do setor e
estabelecendo inter-relações de dependência em todas as áreas ligadas ao
processo de produção turística.
Denominadas fornecedoras de bens e serviços, as organizações que
englobam o setor turístico atuam em diferentes áreas e ramos de atividades,
podendo também atuar em outras áreas da economia.
Goeldner, Ritchie e Mcintosch (2002) consideram segmentos
operacionais do setor turístico os setores de: transporte, comércio de viagens,
hospedagem, serviços turísticos, entretenimento, alimentação, recreação ao ar livre,
aventuras e atrações. Segundo os autores, os segmentos operacionais do setor
turístico representam o que as pessoas em geral percebem como sendo “turismo”.
Os autores ainda destacam o comércio de viagens e serviços turísticos como menos
glamourosos, mas essenciais para o sucesso do setor. Ao descrever o setor de
serviços turísticos, os autores atribuem ao mesmo um caráter multifacetado
representado pelos serviços de suporte de informática, varejo, serviços financeiros,
consultorias especializadas e educadores na área de turismo (GOELDNER;
RITCHIE; MCINTOSCH, 2002).
Gree e Fayos-Sola (2003) dividem os componentes e serviços de
viagens em turismo em quatro áreas distintas, definidas como: serviços de
transporte, serviços de hospedagem e hospitalidade, sistemas de distribuição de
viagens e serviços e produtos especiais. Os autores classificam o transporte como o
coração do turismo, sendo o vínculo entre a casa, o destino, a hospedagem, o
atrativo e todas as outras dimensões da viagem turística. Os serviços de
hospedagem e hospitalidade são associados a hotéis e restaurantes representados
pelo setor de hospedagem e o setor de alimentos e bebidas. O que os autores
denominam de sistemas de distribuição de viagens diz respeito ao processo
relacionado às etapas de produção e consumo do setor. Já os serviços e produtos
especiais são decorrentes da maturidade do setor turístico e da maior informação e
sofisticação dos turistas que provocaram o desenvolvimento de tipos especiais de
serviços e produtos para atender às suas necessidades.
No âmbito das áreas ou segmentos especiais de negócios encontra-
se o de mercado de eventos, que tem se tornado um segmento altamente
especializado e importante para o setor turístico. Nessa seara de atividades, pode-se
destacar a função dos organizadores de eventos ou firmas especializadas em
eventos, com destaque para a atuação do Convention & Visitors Bureaus.3
Segundo Beni (2001, p. 27), “a tarefa em configurar o ambiente do
sistema é extremamente difícil, considerando a especificidade, complexidade e
amplitude do seu universo de análise e abrangência”. Esse fato deve-se,
principalmente, à característica que Beni considera mais marcante, isto é, o produto
turístico é produzido e consumido no mesmo local e o consumidor é que se desloca
para a área de consumo, estando inserido dentro do sistema. “O momento de
produção coincide como o de distribuição e muitas vezes com o de consumo – em
linguagem sistêmica, o input e output acontecendo num mesmo instante, dificultando
a compreensão [...]” (BENI, 2001, p. 26).
Um processo complexo como esse necessita muito mais de uma
visão administrativa voltada ao diálogo e à conquista da colaboração dos grupos de
interesse que atuam no setor. Nesse caso, especificamente, a harmonia nas
relações com os diversos públicos (fornecedores, parceiros, funcionários,
distribuidores, comunidade, órgãos públicos e mesmo clientes) pode determinar o
sucesso ou o fracasso dos resultados mercadológicos pretendidos.
3 [...] uma organização sem fins lucrativos que promove o destino e em geral representa a cidade
junto aos compradores de produtos turísticos. A missão de um C&VB está baseada na premissa de que o turismo na região irá beneficiar todos os setores da oferta de produtos e serviços, como hospedagem, entretenimento, transportes e alimentação (GREE; FAYOS-SOLA, 2003, p. 94 e 95).
2.2 Turismo: uma Atividade Retrátil
A demanda do turismo é particularmente sensível aos assuntos
relacionados à segurança e à saúde. É numerosa a lista de acontecimentos que
provocaram a queda das atividades turísticas ao redor do globo, entre os quais
estão: a Guerra do Golfo no Oriente Médio; ataques terroristas em Luxor, no Egito,
em 1997; o conflito de Kosovo; e, mais recentemente, os ataques de 11 de setembro
(BLAKE; SINCLAIR, 2003). Mas, não são apenas as questões que envolvem
segurança que abalam, de forma significativa, o fluxo turístico mundial,
acontecimentos como o maremoto na Ásia, em 26 de dezembro de 2004, afetaram,
de forma significativa, o turismo nos países atingidos pelas tsunamis e alteraram
bruscamente o futuro turístico, econômico e social daquela região.
A contribuição do turismo aos países em desenvolvimento e industrializados está agora tão grande que qualquer queda no nível de atividade na Indústria causa preocupação. As repercussões se estendem além de atividades diretamente associadas com o turismo, (especialmente, linhas aéreas e hotéis), a aquelas mercadorias intermediárias ou finais compradas por firmas e empregadas na Indústria, de modo que todos os setores da economia são afetados a um aumento ou diminuição em extensão (BLAKE; SINCLAIR, 2003, p. 813, tradução nossa).
Apesar de ter conquistado um papel de destaque, em níveis
econômicos, políticos e sociais, o turismo possui uma característica determinante,
derivada do seu caráter retrátil, estando sujeito às oscilações e ameaças locais,
regionais e mundiais. Como atividade bastante elástica, no que se refere à renda, a
demanda do setor turístico está sujeita a flutuações sazonais e conjunturais e sofre
influência de fatores aleatórios como a moda, a propaganda, a política cambial e a
segurança. Por não ser visto como um elemento de consumo essencial pode ser
substituído por outras prioridades, como por exemplo, tratamento de saúde
(OLIVEIRA, 2003).
Depois dos atentados de 11 de setembro nos Estados Unidos,
registraram-se notáveis descontos nos preços aplicados pelas agências de turismo
naquele país e ao redor do mundo. Trabalhadores que perderam seus empregos
aceitaram cargos inferiores, com salários menores, em outros setores da economia.
Os que permaneceram puderam experimentar uma queda na média dos salários em
função de redução de horas extras, aumentos anuais menores (ou raros) e
diminuição de salários (BLAKE; SINCLAIR, 2003).
As repercussões vão além das atividades diretamente ligadas ao
turismo, como linhas aéreas e hotéis, e se estendem às mercadorias intermediárias.
A resposta da indústria e organizações relacionadas ao trade tem sido pressionar os
governos a implementar políticas de compensação. Nesse contexto, os estrategistas
estão se confrontando com três questões ligadas às quedas no turismo. Em primeiro
lugar à queda suficientemente grande para merecer medidas compensatórias,
situação que envolve as informações sobre magnitude da diminuição em renda nas
atividades de turismo (incluindo viagens) e a dispersão de outros efeitos induzidos
por outros setores da economia. Segundo, à questão relacionada à duração dos
efeitos da própria queda. Nessa questão, o pensamento estratégico preocupa-se
com o direcionamento da economia em função de efeitos permanentes ou
temporários. E, em terceiro, à escolha e ao direcionamento das políticas a serem
implementadas (BLAKE; SINCLAIR, 2003).
Com certeza, a movimentação global afetou o desenvolvimento do
turismo também no Brasil, mas esse não é o único determinante da sua oscilação.
Ela deve-se muito mais a fatores internos, como a falta de políticas específicas de
investimento e ao aumento da violência, que causam desgaste na imagem da
destinação “Brasil”. Nesse contexto, a discussão em torno de estratégias mais
eficazes de gestão das organizações turísticas faz-se necessária a partir do
momento em que o Brasil precisa estar apto para responder às oscilações do
mercado e à concorrência internacional com excelência e responsabilidade.
2.3 Gestão no Setor Turístico: o Produto “Turismo”
A oferta do produto turístico classifica-se nas bases do setor terciário
tendo como principal característica a prestação de serviços. A administração
integrada dos diversos produtos e serviços inseridos nesse setor resulta em um
produto que o consumidor final entende como “Turismo”. Embora as áreas do setor
sejam bastante diversificadas, são as características comuns que as determinam e
atribuem uma identidade diferenciada a esse produto.
Atreladas às características essenciais do setor de serviços, que
determinam a intangibilidade e o contato com o cliente na sua ação, o produto
turístico possui peculiaridades pertinentes ao setor, classificadas por Beni (2001)
como particularidades dos serviços turísticos, compostas por oito pontos essenciais:
1. a empresa turística não trabalha com estoque em decorrência da
imaterialidade de sua produção;
2. os serviços turísticos que não forem demandados são perecíveis
no tempo;
3. o produto turístico final, no sentido macro-econômico, é um
conjunto de prestações de serviços singulares, muito variados de
um lado e nunca idênticos, de outro;
4. o produto final pode ser composto pelo próprio consumidor (em
comparação com a produção de um automóvel);
5. o consumidor deve dirigir-se para o próprio lugar da produção
turística;
6. habitualmente, o consumidor do turismo deve pagar suas
despesas antes, fato que o deixa reticente;
7. a qualidade do produto turístico é comprometida pela
multiplicidade de contatos diretos entre a empresa e o turismo;
8. a lei da utilidade marginal decrescente é inaplicável ao fenômeno
turístico.
A viagem faz parte daqueles produtos cujo consumo é estimulado
pelo próprio consumo.
Holoway (1994) acredita que a intangibilidade particularmente impõe
dificuldades particulares para aqueles cujo trabalho está no mercado turístico.
Segundo o autor, a aquisição de um pacote de turismo é um investimento
especulativo que envolve um alto grau de confiança por parte do comprador.
Administrar a demanda do produto turístico também requer habilidade e
conhecimento do processo no qual está inserido o setor. O quarto de um hotel, ou o
assento de um avião não vendidos, não podem ser armazenados para vendas
futuras, como no caso de bens tangíveis.
Direcionado pelas regras de administração do setor de serviços, o
setor turístico incorpora as mudanças e a dinâmica dessa área da economia.
Atualmente, a gestão de serviços adota uma política direcionada ao mercado, com
ênfase em relações de longo prazo com o cliente. Albrecht (apud MULLINS, 2004,
p.33), “define a gestão de serviços como uma abordagem contingencial completa
que constrói a qualidade dos serviços a partir da percepção do cliente, a força motriz
número um nas operações de negócios”.
Mullins (2004) aborda a estratégia no contexto da prestação de
serviços, afirmando que a estratégia de serviços é o elo que representa o foco na
satisfação do cliente. Para a autora, a estratégia de serviços reforça a missão
estratégica da organização. Mullins também chama a atenção para o fato de que as
estratégias incorporadas pela gestão de serviços só se tornarão eficazes quando
forem acompanhadas por uma cultura corporativa, que deve ser incorporada pela
alta administração, pelos executivos e pelos empregados da linha de frente que
precisam assumi-la e exercê-la otimizando a possibilidade de ir ao encontro das
necessidades dos clientes.
O foco de uma organização que investe na gestão de serviços é diferente daquele de uma organização tradicional. A gestão de serviços permite à organização estruturar-se de forma a apoiar os trabalhadores da linha de frente e a fornecer os recursos necessários para que atendam aos clientes de maneira eficiente. A tomada de decisões, a supervisão, o sistema de remuneração e os mecanismos de feedback são também diferentes. A tomada de decisões é descentralizada, os empregados em contato direto com o cliente estão aptos para agir e fazer o que é necessário para satisfazê-lo (MULLINS, 2004, p. 33).
Nesse contexto, cita como exemplo a situação dos serviços de
hospedagem: “se houver um hóspede descontente na portaria, os empregados
responsáveis pelo serviço têm autoridade para resolver o problema, oferecer um
desconto ou uma refeição, ou até mesmo entrar em contato com outras empresas,
para satisfazer seu cliente” (MULLINS, 2004, p. 33).
A oferta de serviços no setor turístico está impregnada de valores
emocionais porque que o envolvimento do cliente com o produto turístico diz respeito
a uma das maiores expectativas do ser humano, a de ser bem atendido, ou melhor,
aceito. Falhas no contato com o cliente são identificadas em tempo real e assumem
proporções irreversíveis se não administradas a tempo.
Por causa das mudanças de comportamento do consumidor e da chegada de novas tecnologias, o tradicional elo do fluxo de mercado de viagens sofreu transformações cruciais. Os papéis e as funções claramente definidas dos seus principais participantes estão sendo rediscutidos. As fronteiras de suas respectivas atividades e públicos estão ficando cada vez mais difusas, com uma sobreposição crescente (AFFOLTER apud LOCWOOD; MEDLIK, 2003, p. 253).
O produto turístico, por possuir características próprias e envolver
um grande número de serviços diversificados, tem um diferencial ainda maior em
relação às outras áreas de atuação. A participação do cliente é condição para que
ele se realize. O consumidor é chamado, ao mesmo tempo, a exercer o papel de
coadjuvante e espectador do processo. Manter um cliente no setor turístico exige
competência e perdê-lo custa caro. As empresas precisam proporcionar
experiências satisfatórias ao cliente, principalmente no que se refere à prestação de
serviços.
Desse modo, a gestão do setor turístico ou do produto turismo exige
uma administração voltada para integração dos diversos grupos envolvidos no
sistema, necessitando de relacionamentos positivos e participativos para conquista
de melhores resultados mercadológicos e institucionais. Faz-se necessário um
investimento em estratégias específicas de gestão que focalizem a essência do
setor. Nesse contexto, é possível visualizar o quanto uma política de gestão do
relacionamento com seus pares e públicos de interesse podem beneficiar e facilitar o
processo organizacional.
Vale a pena destacar, como exemplo concreto da utilização
estratégica das técnicas de Relações Públicas, o fato abordado por Katzenbah
(2004), em estudo desenvolvido, sobre como despertar nos funcionários da empresa
o sentimento positivo que pode garantir o sucesso futuro, citando o trabalho
desenvolvido pela cadeia de hotéis Marriot que, segundo descrição do autor, tem na
qualidade do atendimento ao cliente a motivação de seu staff.
A informação mais importante para qualquer funcionário do Marriott é seu escore no Índice de Satisfação do Hóspede, que é uma forma de fornecer as camareiras, porteiros e pessoal de atendimento um balanço mensal do que os hóspedes pensam a respeito do nível de atendimento que eles recebem (KATZENBAH, 2004, p. 181).
Essa realidade evidencia o uso estratégico das ferramentas de
Relações Públicas, como pesquisa, comunicação dirigida, avaliação e utilização
adequada das informações para conquista de resultados positivos e ações a favor
do negócio. E possibilita ainda uma avaliação do potencial que a comunicação
exerce sobre os públicos de interesse da organização, considerando que nem
sempre as empresas turísticas, e também outras empresas do setor de serviços,
fazem uso da informação de maneira estratégica, desperdiçando instrumentos
poderosos para mudança de comportamentos interno e externo.
3 ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DA COMUNICAÇÃO
São inúmeros os aspectos que determinaram um novo cenário para
as organizações na última década e determinam mudanças nos mecanismos de
gestão e adequação de estratégias mais eficientes para conquista de melhores
resultados. Essas mudanças estão presentes em todos os segmentos com os quais
a organização interage, levando o processo de gestão a experimentar novas
alternativas e estratégias gerenciais. Dentro desse cenário interativo, é primordial
que a empresa e seus representantes tenham total consciência do papel que
representam. Para Kunsch (2003), a organização faz parte de um sistema social que
importa energia da sociedade, transformando e devolvendo à sociedade em forma
de bens, produtos ou serviços.
Este capítulo apresenta algumas características das organizações
inseridas na realidade do mercado atual, demonstrando a importância do
pensamento estratégico e classifica a gestão eficaz da comunicação como elemento
primordial para manutenção de um relacionamento positivo entre a empresa e seus
púbicos de interesse.
3.1 A Organização Contemporânea e a Administração Estratégica
O intuito de classificar a organização como organização
contemporânea diz respeito à sua atualidade no contexto mercadológico e às
variáveis econômicas, sociais e culturais às quais ela está sujeita. São muitos os
fatores que determinam a nova realidade das empresas em uma sociedade já
batizada como pós-industrial.4
O meio em que vivem as organizações transformou-se com uma
velocidade que exigiu mudanças radicais em relação às políticas administrativas e
aos modelos mais tradicionais de gestão. Em razão disso, as organizações
modernas assumiram novas posturas, adotando um novo comportamento
institucional perante a opinião pública e se preocupando mais com as relações
sociais e acontecimentos políticos e econômicos mundiais (KUNSCH, 1997a).
As transformações estão na esfera econômica, social e tecnológica
e afetam não somente as organizações como também o indivíduo que apresenta
novas formas de conduta e reage quase instantaneamente ao que acontece a sua
volta. As empresas deparam-se com o envelhecimento da população mundial e
conseqüentemente desfrutam da valorização de um segmento específico de
mercado chamado de terceira idade. A preocupação em relação a questões do meio
ambiente, ética e responsabilidade social passa a fazer parte do cotidiano dos
indivíduos que estão atentos a uma nova maneira de pensar o mundo.
Atrelada a essa nova realidade, encontra-se a velocidade com que
foram instituídos mecanismos tecnológicos, principalmente na área de
telecomunicações, proporcionando a chegada da informação quase que em tempo
real a qualquer pessoa que tenha acesso a uma rede telefônica interligada a
recursos da web.
Todos esses fatores co-existem com o fenômeno da globalização
que proporcionou e intensificou as trocas econômicas, sociais e culturais. Os
relacionamentos são determinados em instâncias macro e o pensamento 4 A sociedade pós-industrial é considerada como uma sociedade diferente, criativa e revolucionária a
ponto de conduzir as instituições da modernidade a um novo tipo de ordem social (MASI, Domênico D. A sociedade pós-industrial. 3. ed. São Paulo: Senac, 2000.).
empresarial passou ao âmbito internacional. Por mais local que seja o negócio, ele
sempre estará sujeito a um contato global mesmo que seja por vias virtuais. Pensar
nas organizações em um cenário como este coloca seus gestores em posição
determinante no que se refere à forma como o processo organizacional deve ser
encarado. O fator mudança sempre foi uma constante no sistema organizacional e
são inúmeras as variáveis que levam à necessidade urgente de atualização,
treinamento, ampliação da visão estratégica por parte dos executivos e gestores
empresariais, tanto no contexto privado quanto no exercício público. Esse contexto
se estabelece quando se enxerga a realidade a que estão submetidas as
organizações, nos dias atuais.
O crescimento, o incremento da complexidade estrutural mais o
ritmo das mudanças ambientais estão exigindo das empresas maior capacidade de
implementar estratégias que possibilitem a superação dos desafios impostos pelo
mercado atual. Essas mudanças têm exigido das organizações uma redefinição das
estratégias adotadas e habilidade para inovação e adaptação (MEIRELLES apud
CAMARGOS; DIAS, 2003). Essa é a realidade em que está inserida a organização
contemporânea, onde o pensar de forma planejada supera a conduta operacional e
exige condutas adequadas e estrategicamente pensadas, sem que os caminhos do
ambiente externo e interno sejam subestimados.
Morgan (1996, p. 341) avalia que muitos dos problemas
organizacionais estão associados à forma de raciocinar sobre a organização e
afirma que “existe uma relação estreita entre o modo pela qual se pensa e se age,
estando muitos dos problemas organizacionais embutidos dentro da forma de
pensar”. O autor considera que este fato tem uma conseqüência importante e
encoraja os gestores a reconhecer o papel que desempenham e a responsabilidade
de sua participação na definição dos problemas a serem resolvidos.
A visão estratégica da organização, por parte da alta administração,
é um fator primordial para a conquista de resultados positivos e demonstra a que se
deve o sucesso ou fracasso do negócio. Essa maneira de encarar o negócio e as
relações organizacionais é objeto de estudo em Administração Estratégica que é
uma das disciplinas tradicionais do conhecimento administrativo.
Devido a influências da sociologia e da economia, a Administração
Estratégica teve sua evolução iniciada nas décadas de 60 e 70, pois até então a
preocupação dos empresários estava focada em problemas internos, tais como
mecanismos de produção. Nessa época não se sentia o ambiente de hostilidade
competitiva, o mercado não era muito diversificado e as oportunidades de
crescimento eram rápidas e pouco complexas. Hoje, se destaca entre as disciplinas
do campo da administração, tendo sua importância no fato “[...] de se constituir em
um conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma
organização mantê-la integrada ao seu ambiente [...], assegurando-lhe atingir seus
objetivos e sua missão” (CAMARGOS; DIAS, 2003, p. 31).
A valorização do pensamento estratégico, fundamentado em uma
visão lúcida da missão empresarial, institui-se no mercado atual e se desenvolve em
todos os setores, industrial ou de serviços, abrindo novos caminhos para a gestão e
direcionando novas políticas de atuação, desafiando os gestores a pensar e
implementar formas criativas de conduzir o negócio.
A base mercadológica continua sendo a luta pelo melhor serviço ou
o melhor produto, a diferença está no valor agregado a eles de forma consciente e
responsável, pois a escolha do consumidor, além de evoluir, passou a funcionar
como elemento condicionante na conquista de melhores resultados.
3.1.1 Estratégia e Vantagem Competitiva
A busca pela excelência no setor de serviços valorizou o
pensamento estratégico, tornando-o fator determinante no processo corporativo,
atrelando-o à missão da empresa como elemento condutor de políticas eficazes com
base no planejamento estratégico e concreto.
Michaelson (2002, p. 26) enfatiza a importância de uma existência
concreta do planejamento quando descreve que é um erro comum “considerar o
planejamento apenas como um processo mental, uma idéia em nossa cabeça que
simplesmente olha para o passado e se ajusta para o futuro”. E reforça, “[...] se o
seu plano não está escrito, pode-se concluir que você no fim das contas, não possui
um plano. Ao invés disso só possui um sonho, uma visão, ou talvez até mesmo um
pesadelo. O plano simples e escrito é o que funciona melhor” (MICHAELSON, 2002,
p. 26).
Conhecer as potencialidades da empresa e usar os mecanismos de
que ela dispõe favorecem o gestor na determinação dos planos de ações
necessários ao embate administrativo. A definição de metas gerenciais e a
readequação dinâmica e constante ao mercado são questões de sobrevivência
empresarial.
Michaelson (2002, p. 25) avalia que “os componentes da visão
articulam propósito, missão, valores de conduta e uma imagem vivida do futuro da
organização. A partir da visão, os líderes podem determinar a estratégia, estabelecer
iniciativas estratégicas e alinhar a empresa”. Porter (1998, p. 11) afirma que, “a
essência da formulação da estratégia é lidar com a competição”.
Henderson (1998, p.18) define a estratégia como “[...] a busca
deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
de uma empresa”. E para um melhor posicionamento administrativo frente à
conquista de vantagem competitiva propõe cinco elementos básicos da competição
estratégica:
1. capacidade de compreender o comportamento competitivo como
um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e
recursos interagem continuamente;
2. capacidade para predizer como um dado movimento estratégico
vai alterar o equilíbrio competitivo;
3. disponibilidade de recursos que possam ser permanentemente
investidos em novos usos mesmo se os benefícios conseqüentes
só aparecerem a longo prazo;
4. capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza
suficientes para justificar o investimento correspondente;
5. disposição para agir.
A percepção do processo mercadológico como um todo proporciona
a tomada de decisões mais acertadas e favorece a definição estratégica. Com uma
proposta de conhecimento integrado e constante, o direcionamento das ações torna-
se mais eficaz na busca pela satisfação total do cliente:
[...] assim como a própria competição, a vantagem competitiva é um alvo em constante movimento. Para qualquer empresa de qualquer setor, a chave está em não se ater a uma idéia fixa e única do que seja sua fonte de vantagem. Os melhores concorrentes, aqueles mais bem-sucedidos, sabem como estar sempre em movimento e se manter á frente (STALK JUNIOR, 1998, p. 43).
Neste setor do mercado, ações administrativas como pesquisa,
planejamento e avaliação têm papel crucial no desenvolvimento da posição
competitiva estratégica, que necessita interagir com o meio externo e interno para
prever, por meio do conhecimento aprofundado, acontecimentos e tendências. O
mesmo não acontece com a competição natural que, segundo Henderson (1998,
p.18), “[...] é desenfreadamente oportunista em suas interações de momento a
momento como também inerentemente conservadora na maneira de mudar o
comportamento característico de uma espécie”.
O compromisso estratégico, ao contrário, é deliberado, cuidadosamente estudado e rigorosamente ponderado. As conseqüências, entretanto, podem perfeitamente ser mudanças radicais em um espaço de tempo relativamente curto. A competição natural é evolutiva. A estratégica é revolucionária (HENDERSON, 1998, p. 18).
Em relação ao estudo proposto, o uso estratégico da comunicação
no processo corporativo pode trazer benefícios concretos às organizações, que
passam a utilizar mecanismos, muitas vezes subestimados, como instrumentos
poderosos na conquista de relacionamentos positivos com os grupos que afetam e
são afetados por elas. Esse é o caso de organizações que tem valorizado a
pesquisa em constantes avaliações internas e externas de seus públicos, utilizando
as informações como ferramentas para melhoria e adaptação dos processos de
gestão, condução de programas específicos e alteração de políticas administrativas.
Sem dúvida, o pensamento estratégico trouxe maior
responsabilidade aos níveis mais altos da hierarquia administrativa, atribuindo à alta
administração um encargo maior pelo sucesso organizacional. Assim o produto
deixou de ser o principal elemento determinante de resultado e a gestão da
qualidade inseriu-se em um contexto mais amplo na conquista das metas
empresariais, considerando que o cliente não representa mais somente a figura do
consumidor, mas também se apresenta nas formas mais variadas do relacionamento
organizacional.
3.1.2 Estratégia e Tática
Em uma estrutura organizacional são diversas as funções para o
alcance dos resultados desejados. Nesse contexto, o pensamento e a adequada da
aplicação das técnicas para responder ao direcionamento da organização devem ser
valorizados como partes integrantes do processo empresarial e considerados tão
importantes quanto o objetivo de sua aplicação.
São inúmeras as definições em que se enquadram os conceitos do
termo estratégia, e sua compreensão também se modificou com o passar dos anos e
suas possibilidades de utilização. Camargos e Dias (2003, p.29) observam que
dentre os muitos conceitos de estratégia, “[...] um dos mais utilizados é o de Wright,
Kroll e Parnell, que a definem como planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Os
mesmos autores defendem que
[...] qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinônimos dela (CAMARGOS; DIAS, 2003, p. 29).
Mas e quanto à tática, o que se aplica a essa função que demonstra
as intenções estratégicas da organização? Michaelson (2002, p. 66) defende a idéia
de que
uma estratégia excelente em níveis superiores pode suportar muitas falhas táticas nos inferiores. Raramente o inverso é verdadeiro. Mas [...] uma estratégia ruim sustentada por uma boa tática pode ser o caminho rápido para o fracasso. Em uma relação de interdependência, estratégia e tática estão atreladas na conquista do sucesso empresarial, mas a leitura da organização e sua missão serão feitas por meio da utilização tática.
Michaelson (2003, p. 67), em sua análise sobre a questão levantada
nas discussões de negócio, afirma que “a estratégia deve considerar a tática, e a
implementação bem sucedida da tática requer uma apreciação da estratégia. De
outra forma, o tático não entenderá o porquê de estar fazendo isso”. Para o autor,
não entender os conceitos latentes inibe a capacidade de melhorar ou improvisar de
forma adequada. Desse modo, fica clara a necessidade da interação dos níveis
administrativos tanto estratégicos como táticos para o sistema organizacional que se
depara com um ambiente constante de mudanças e necessita de um cenário
transparente para uma atuação flexível perante o mercado.
3.2 Relacionamentos, Cidadania Corporativa e Capital Reputacional
Dentro do contexto estratégico de gestão, as organizações precisam
estar atentas às prioridades do mercado atual. Entender o ambiente externo e
interno é crucial para o desenvolvimento do planejamento organizacional que deve
ser flexível e dinâmico e sensível aos sinais do mercado.
Chamada a exercer outros papéis, além da produção e do lucro, a
organização do Século XXI está inserida em um sistema muito mais abrangente e
integrada ao contexto social e cultural da comunidade em que atua. Seu papel social
deixa de ser secundário e passa a ocupar lugar de destaque atribuindo um caráter
de cidadania à instituição, que se vê cobrada a exercê-lo de forma responsável e
consciente.
Governos e empresas globais estão sendo submetidos a um maior escrutínio, e alguns grupos de pressão recém formados tornaram-se tão influentes quanto empresas com centenas de anos de existência. Em muitas organizações institucionais maiores e mais antigas, gerentes individuais estão lutando para lidar com um ambiente externo em mutação enquanto suas organizações fracassam em se adaptar (MCINTOSH et al., 2001, p. xv).
O caráter de cidadania aplica-se à empresa como um todo e
determina sua identidade perante a comunidade e seus grupos de interesse. Esse
papel que a instituição é chamada a representar não pode ser delegado a
determinadas esferas da organização, mas sim a todo o seu corpo, exigindo que a
organização o vivencie realmente.
O exercício da cidadania corporativa é uma responsabilidade de
toda organização e diz respeito a sua essência como empresa estando mais
atrelada a maneira como ela realiza sua missão do que à missão propriamente dita.
Elementos como responsabilidade social e comportamento cidadão são requisitos
básicos para a subsistência organizacional. Mcintosh et al. (2001, p. 67) indicam o
surgimento de uma nova cidadania corporativa como uma das conseqüências da
globalização, que segundo os autores não “está somente preocupada com o
desenvolvimento da economia global, [...] mas também com idéias de conectividade
através da compreensão da maneira pela qual nossas comunidades e nossos
ambientes globais se inter-relacionam”. E afirmam que essa “nova cidadania
corporativa trata de cidadania no cerne do planejamento estratégico”.
Pensando de forma conceitual, é importante o entendimento sobre o
que é cidadania corporativa. Na visão de Mcintosh et al. (2001, p. xvii) a cidadania
corporativa se estabelece como
[...] uma idéia que possui dimensões tanto éticas quanto práticas. [...] Também inclui: fazer a coisa certa; um reflexo da crença de muitas pessoas que organizações de negócios devem expressar aquilo que é bom para a humanidade e ser lugares onde as pessoas gostem de trabalhar.
Para tanto, a empresa deve repensar sua conduta e determinar
novas formas de se relacionar com seu mundo externo e interno, tendo a sociedade,
local ou global, como referência de suas ações e políticas e buscar o exercício
cidadão corporativo. Essa preocupação das empresas modernas tem sido
classificada pela área da administração como uma preocupação voltada ao capital
reputacional das organizações.
[...] a reputação pode ser vista como o produto de um processo competitivo no qual a firma sinaliza suas características distintas para o público (interno e externo à empresa), no sentido de maximizar o seu status moral e socioeconômico. O capital reputacional é aquela porção do valor de mercado da empresa que pode ser atribuída à percepção que se tem da firma como uma corporação de boa conduta no mercado (PETRICK et al. apud MACHADO FILHO; ZYLBERSZTAJN, 2004, p. 88).
Nessa perspectiva, o item reputação passa a ter sua importância
equiparada a elementos considerados como essenciais à conquista do sucesso do
negócio, isto é, os produtos e/ou serviços oferecidos. Pensar na reputação como um
elemento integrado ao negócio leva a organização a uma mudança de postura por
parte dos seus altos escalões e do seu corpo diretivo das empresas.
Winkleman (apud MACHADO FILHO; ZYLBRSZTAJN, 2004) em
pesquisa realizada com um grupo de executivos (CEO’s), sobre o Capital
Reputacional das empresas, publicada pela revista Chief Executive, em que uma
das questões era: “Quão importante é a reputação de uma empresa para que ela
atinja seus objetivos empresariais estratégicos?”, indicou que 96% do grupo
pesquisado considerou a reputação como “muito importante” e quando questionados
sobre “quão importante é na atividade de um presidente de empresa lidar com a
reputação de sua organização”, 62% responderam ser a estratégia hoje mais
importante do que há cinco anos e 36% acreditam ter a mesma importância.
O que chama atenção não é tanto a importância dada à reputação das empresas em si, que é evidente, mas o fato de que cada vez mais uma maior parcela do esforço estratégico despendido pelos principais executivos está sendo direcionada para o gerenciamento da identidade corporativa e o monitoramento da reputação de suas empresas, visando mantê-la, conquistá-la ou reconquistá-la (MACHADO FILHO; ZYLBRSZTAJN, 2004, p. 88).
Outra questão destacada pelos autores diz respeito à percepção de
uma reputação corporativa e tem seu resultado demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1 – Percepção dos empresários sobre os benefícios de uma reputação corporativa superior.
Afirmações Enunciadas Respostas
afirmativas dos empresários (%)
Ajuda na venda de produtos e serviços 77
Facilita a atração de executivos melhores 61
Aumenta a credibilidade em tempos de crise 41
Diminui a rotatividade de funcionários 28
Permite maior discriminação de preços 23
Propicia evolução no preço das ações da empresa 12
É alvo preferencial para alianças estratégicas/fusões 12
Fonte: MACHADO FILHO; C. A. P.; ZYLBERSZTAJN, D. Capital reputacional e responsabilidade social: considerações teóricas. Caderno de Pesquisa em Administração, São Paulo, v. 11, n. 2, p. 88, abr./jun. 2004.
Machado Filho e Zylbersztajn (2004, p. 88) atribuem a preocupação
dos empresários à “crescente exposição das empresas à opinião pública pelos
veículos de comunicação, que transmitem informações aos locais mais remotos em
tempo real, ajudando a disseminar uma boa reputação ou a destruí-la em um
curtíssimo período de tempo”.
[...] quando entra em jogo o fator opinião pública, regras e parâmetros da partida em curso mudam completamente. Deixam de obedecer a racionalidade e se situam no termo movediço dos sentimentos. Quantidades heterogêneas podem ser somadas; e o resultado poderá ser maior (ou menor) que a soma das partes (FARHAT, 1992, p. 62).
Desse modo, o capital reputacional representado pelo conceito e
refletido na imagem da empresa, está sujeito aos movimentos sociais e depende da
vivência, individual ou coletiva, de uma comunidade ou público específico. Neves
(2000, p. 23) assinala, por meio de casos que chamaram a atenção da opinião
pública mundial, que imagem é o que está na cabeça das pessoas. E afirma que “a
administração da imagem é fator de vantagem competitiva, tanto quanto o uso de
tecnologia, dos recursos humanos e das modernas técnicas de gerenciamento”.
Para Farhat (1992, p. 52), “mais que o conteúdo das mensagens,
importa a imagem que as pessoas formam dentro da sua mente [...] a imagem é
ainda mais importante em vista do fato de que, no mundo das relações sociais, toda
mensagem envolve um convite a ação”. Condicionada pelo fator “opinião pública”, a
imagem está diretamente ligada ao conceito de um produto, empresa ou localidade.
Surge da percepção e impressões, individuais ou coletivas, podendo modificar-se de
acordo com fatos e ações programadas ou não.
Cultura e ética empresarial são assuntos de destaque num momento em que se observa uma grande mudança no papel das organizações na sociedade. A transparência dos princípios organizacionais e a conduta socialmente responsável tornam-se, mais do que diferenciais, fatores determinantes para a sobrevivência das organizações no mercado e para a manutenção de uma imagem institucional positiva (DAINEZE, 2004, p. 77).
Em estudo realizado por Matos e Veiga (2003) avalia a diferença no
processamento de notícia sobre a empresa e sobre o produto por parte dos
consumidores. Segundo os autores, “[...] apesar do impacto que a publicidade
negativa pode ter sobre a percepção, pelos consumidores das empresas, pouco se
sabe a respeito do processamento que o consumidor faz da publicidade negativa, e
das formas mais eficazes para combatê-la” (MATOS; VEIGA, 2003, p. 70).
No decorrer de suas considerações, Matos e Veiga (2003)
apresentam vários autores e técnicas utilizadas para se pesquisar a percepção dos
consumidores frente às informações negativas propagadas a respeito do produto e,
paralelamente, da empresa. E afirmam que
[...] embora o tema sobre a reação do consumidor ao lidar com informações [...] (positivas ou negativas) sobre empresas não tenha sido ainda muito pesquisado, a forma como se dá o processamento e a integração dessas informações tem sido estudada na literatura de formação de impressões (impression formation) da área de Psicologia (FISKE, 1980; SKOWRONSKI; CARLSTON, 1989 apud MATOS; VEIGA, 2003, p. 70).
Matos e Veiga (2003) apontam um resultado comum nos estudos
investigados que diz respeito à maior importância dada às informações negativas do
que às positivas na avaliação geral de algum objeto.
Assim, se consumidores forem expostos a informações negativas sobre algumas empresas, eles podem avaliar os produtos dessa empresa como de baixa qualidade, expressar uma impressão geral negativa sobre a empresa (perceber sua imagem como negativa), bem como manifestar intenções de comportamento desfavoráveis a ela (disposição de uma troca por um concorrente, comprar menos produtos da empresa, não recomendar a empresa amigos ou parentes) (MATOS; VEIGA, 2003, p. 71).
As empresas modernas devem estar atentas a esses fatores que
condicionam o seu sucesso empresarial. A solução está em adequar as novas
formas de gestão prestando atenção às questões éticas e sociais pelas quais são
responsáveis. Damante e Nassar (2002, p. 10) contextualizam que “cada vez mais
empresas aumentam gradativamente seus investimentos em responsabilidade
social”. E indicam que
[...] para ser uma empresa socialmente responsável, é preciso ter transparência na divulgação das informações, estabelecer compromissos públicos, envolver-se com instituições que representam interesses variados, atrair e manter talentos, desenvolver alto grau de motivação e comprometimento dos colaboradores, lidar com situações de conflito com habilidade e criar metas sociais de curto e longo prazos (DAMANTE; NASSAR, 2002, p. 10).
O fortalecimento da imagem positiva das organizações precisa ser
encarado como elemento representativo na condução das estratégias
administrativas, devendo estar presente de maneira funcional no processo
organizacional. Cada vez mais a interação das competências administrativas torna-
se essencial para o sucesso corporativo das instituições privadas e públicas. Nesse
contexto, também a instituição governamental precisa entender os novos caminhos
para adequá-las à gestão de políticas públicas, principalmente se disso depender o
desenvolvimento de uma localidade.
3.2.1 Stakeholders, Públicos e Grupos de Interesse
Ao abordar a importância da gestão eficaz do relacionamento, entre
públicos ou grupos de interesse e organizações, é necessário entender de que
forma eles se estabelecem e como são determinados pelas empresas e estudiosos
da área. Encontram-se diversas definições para o termo público na literatura
científica, cujos significados variam de acordo com a área em que é empregado.
Com o passar do tempo e influências das mudanças do mercado e da realidade
organizacional, o termo também se modificou e agregou diversas conceituações ao
seu significado.
Mas o destaque dado ao comportamento do público e suas
respostas como elemento representativo nas relações empresariais estabelece um
senso comum entre autores de diversas áreas quanto ao seu significado atual.As
primeiras conceituações de público foram atribuídas pela área de Relações Públicas
que o tem como objeto de estudo na realização de suas ações. Pode-se confirmar
esse fato na descrição de Lesly (2002, p. 6), quando afirma que:
Relações Públicas é um meio para que os desejos e interesses do público sejam sentidos pelas instituições que atuam em nossa sociedade. Interpreta e comunica aquilo que o público tem para dizer para as organizações que, normalmente, não seriam sensíveis a essas manifestações, assim como comunica o que as organizações têm a dizer para o público.
Com a natureza de seu significado atrelado à própria natureza das
Relações Públicas, o público tem como fator de seu aparecimento a imprensa.
Andrade (2003, p. 1) contextualiza que “até a descoberta da imprensa, não se podia
falar no agrupamento espontâneo, que conhecemos hoje como público”. Para o
autor, na Antiguidade e na Idade Média existiam apenas multidões que se reuniam
em praças ou feiras. Também Ramos (apud ANDRADE, 2003, p. 1) descreve que, “a
característica do público, como entendemos em nossos dias, foi conseqüência do
transporte do pensamento a distância, graças aos veículos de comunicação em
massa, principalmente os jornais”.
Mas quais são as características peculiares na formação do público?
Andrade (2003) traz um elenco de características determinantes na
conceituação de público, que em sua concepção é constituído por pessoas ou
grupos organizados de pessoas, com ou sem contigüidade física, existência de
controvérsias, abundância de informações, oportunidade de discussão, predomínio
da crítica e reflexão e procura de uma atitude comum.
Ao desenvolver o significado de público, Andrade (2003) propõe o
ordenamento de pessoas ou grupos organizados de pessoas. É sabido que as
organizações modernas devem estar atentas aos seus grupos de interesse, mesmo
que eles sejam de diferentes frentes empresariais. Andrade (2003, p. 4), considera
que “o público é constituído de grupos de interesse, de pessoas interessadas e de
espectadores que estão na posição de árbitros, daí o esforço daqueles grupos em
atrair as opiniões das pessoas desinteressadas”. Desse modo, pode-se considerar
também como público os diversos grupos de interesse da organização, a partir do
momento em que eles se tornam alvo de programas definidos e estratégias para
consolidação do seu papel institucional.
Kotler (1998, p. 586) define público como “[...] qualquer grupo que
tem interesse ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa atingir
seus objetivos”. E complementa afirmando que “um público pode facilitar ou impedir
as condições de uma empresa atingir seus objetivos”.
A intenção de explorar algumas definições e o raciocínio do mercado
e da literatura científica específica a respeito dos conceitos de público e grupos de
interesse está na importância que esses elementos adquiriram dentro do processo
de gestão das empresas modernas. Com a evolução do comportamento do
consumidor nas últimas décadas, as organizações tiveram de buscar novas formas
de se relacionar com seus públicos e com os seus grupos de interesse e foram
chamadas a exercer novos papéis perante as pessoas que a cercam, precisando
determinar alternativas estratégicas de atuação.
[...] a organização agrega valor pela comunicação contínua com os diversos públicos que formam a sociedade: uma boa imagem entre o público não só facilita a realização da missão econômica, mas também proporciona alguma boa vontade para os dias em que as coisas saem erradas (CORRADO, 1994, p. 149).
Lettieri (2004, p. 17) afirma que “não é tarefa fácil estabelecer o
papel das empresas diante de seus públicos ou Stakeholders. Tampouco é uma
tarefa banal estabelecer quem ou o que são estes Stakeholders”, termo cuja
tradução mais apropriada para o português é “grupo de interesse”.
Em termos gerais qualquer um que afeta ou é afetado pela
organização pode ser considerado um stakeholder. (FREEMAN; GILBERT, 1987;
apud LETTIERI, 2004; GRUNIG; HUNT, 1984). Em geral, os stakeholders são
formados por clientes, fornecedores, governo, mídia, funcionários, acionistas,
comunidade, distribuidores, universidades e entidades de classe (DAINEZE, 2004;
KOTLER, 1998).
Já nas últimas décadas do século XX as empresas começaram a deslocar seu foco de atenção, antes unicamente direcionado aos stockholders, para todos os públicos de interesse da organização – os stakeholfers. Denominados também públicos estratégicos, os stakeholders são os públicos com os quais a empresa ou instituição interage e que desempenham importante papel par ela. Seu comportamento ou ação pode afetar os negócios da empresa, da mesma forma que as decisões empresariais podem afetá-los direta ou indiretamente (DAINEZE, 2004, p. 87).
Segundo Kotler (1998, p.73) “como primeira etapa na busca do alto
desempenho, a empresa deve definir seus stakeholders e suas necessidades”. E
acrescenta que “tradicionalmente a maioria das empresas já dedica grande atenção
a seus Stakeholders. Entretanto, hoje, elas estão reconhecendo cada vez mais que
a menos que outros Stakeholders – [...] sejam atendidos, o negócio nunca poderá
render dividendos suficientes para recompensar os acionistas”. Conforme nota do
tradutor, na tradução do texto de Kotler (1998), o termo stakeholders significa
“interessados”, ou seja, pessoas ou grupos que têm interesse pela organização.
Podem ser funcionários, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção
ambiental etc. Mediante essa afirmação, isto é, considerando a similaridade entre as
conceituações, é que estabelecemos o fator comum entre o que seja público e o que
sejam grupos de interesse.
São inúmeras as vantagens atribuídas ao investimento em
programas direcionados aos grupos de interesses das organizações, inclusive
vantagens ligadas ao lucro da empresa. Como exemplifica Kotler (1998, p.73), “se os
funcionários, consumidores, revendedores e fornecedores da General Motors não
estiverem satisfeitos, provavelmente, não haverá qualquer lucro”. Nesse contexto, a
importância dada aos grupos de interesse deve ser monitorada pelas empresas que
precisam estabelecer ações equilibradas relativamente aos diferentes stakeholders,
prestando atenção à relatividade desse tratamento.
Por exemplo, a empresa pode ter como objetivo encantar seus consumidores, atender as expectativas de seus funcionários e entregar um nível razoável de satisfação a sues fornecedores. Ao estabelecer esses níveis, deve ser cuidadosa para não violar o senso de justiça dos vários grupos de Stakeholders sobre o tratamento relativo que estão recebendo. (KOTLER, 1998, p. 73).
Ter uma visão estratégica do investimento nos grupos de interesse
da empresa pode ser um forte apelo para a organização que colherá resultados
concretos de acordo com suas políticas e programas voltados a eles.
Há um relacionamento dinâmico conectando os grupos de stakeholders. A empresa progressista cria um alto nível de satisfação junto a seus funcionários, o que os leva a trabalhar em melhorias contínuas e em novas inovações. O resultado é produtos e serviços da mais alta qualidade que geram maior satisfação dos consumidores. A satisfação dos consumidores leva a novas compras e, assim, a crescimento e lucro maiores que proporcionam maior satisfação dos acionistas. Este ciclo permite construir um ambiente ainda mais favorável para os funcionários (KOTLER, 1998, p. 73 e 74).
É essencial que as empresas modernas e seus executivos
entendam o investimento no relacionamento com seus grupos de interesse de forma
integral e corporativa, incorporando essa ação ao nível estratégico da organização.
Pensar nos públicos da organização de forma isolada pode trazer conseqüências
negativas ao negócio que depende cada vez mais de sua aceitação total pelo
mercado.
3.3 Gestão Estratégica da Comunicação nas Empresas
Administrar de forma eficaz, em qualquer segmento exige muita
habilidade e pensamento estratégico. O mundo empresarial está sobrecarregado de
novas tecnologias e sistemas de acesso à informação. Os meios de comunicação de
massa e a comunicação virtual mudaram completamente o cenário empresarial e
determinam o sucesso ou fracasso de um empreendimento. Competir em igualdade
de condições no novo ambiente empresarial implica na reavaliação de como fazer
muitas coisas e isso inclui em como se comunicar com seus públicos (CORRADO,
1994).
A valorização da comunicação empresarial deve-se a fatores sociais,
políticos e econômicos que afetam o mercado atual, levando as empresas a uma
preocupação maior em buscar estratégias de excelência no que diz respeito à
profissionalização e gestão mais eficazes. Kunsch (1997a) considera a comunicação
imprescindível para a organização social e atribui sua viabilidade ao sistema de
comunicação nele existente. Atualmente as estratégias de comunicação
empresa/público têm procurado definir seus públicos e traçar caminhos para atingi-
los, buscando resultados reais e dimensionáveis. Muitas empresas estão
desperdiçando suas verbas de comunicação por insistirem em atuar sem políticas
definidas e bem conceituadas. Essas políticas abrangem todo o sistema corporativo
e influenciam diretamente o sucesso do empreendimento.
Classificada por Kaplan (1993) como inevitável, a comunicação afeta
as outras pessoas em tudo que é dito e não dito, interferindo de forma positiva ou
negativa na condução da carreira profissional. Em um empreendimento
organizacional, o resultado não é diferente, principalmente quando o negócio baseia-
se em uma economia de serviços, tornando-se mais complexo quando envolve
relacionamentos em diferentes níveis de forma macro e micro no sistema
empresarial.
[...] a interdependência das organizações em si leva ao relacionamento e a integração com as demais e cada uma em si com seu mundo interno e externo. E isto só se dará, como já dissemos, por meio da comunicação e na comunicação (KUNSCH, 2003, p. 150).
O investimento em estratégias de gestão para melhor lidar com esse
cenário em que a comunicação tornou-se protagonista é crucial para o bom
andamento da organização e constitui-se um grande desafio para as instituições
modernas.
O sistema de comunicação é bom quando não se nota que ele existe. Uma organização comunica-se de forma perfeita, quando os empregados se comunicam de maneira contínua e informal com os escalões superiores, inferiores e de mesmo nível da organização; e quando os empregados e gerentes contam a mesma historia da empresa para os clientes, os acionistas, o governo, a comunidade e outros públicos (CORRADO, 1994, p. 5).
Mas qual é o discurso a ser adotado? Como falar com os
funcionários? De que maneira mostrar à comunidade que a cerca, a visão da
empresa? Com certeza essas e muitas outras questões fazem parte do mundo
empresarial que está em busca de melhores resultados. A comunicação, de tão
necessária à sobrevivência do homem, tornou-se um desafio. Muito já foi investido
no estudo dessa arte e ainda resta um vasto caminho a ser percorrido. Mas, sem
dúvida, o maior ganho em termos empresariais nos últimos tempos foi o
reconhecimento do mercado ao valorizar de forma primordial a gestão da
comunicação em seu processo como um todo. Corrado (1994) descreve que mais do
que nunca as habilidades de comunicação serão importantes.
[...] o executivo precisará defender o papel tradicional da empresa na sociedade e, ao mesmo tempo, precisará posicionar a empresa em um mundo novo, marcado pela política industrial, no plano nacional, e pela verdadeira guerra econômica, no plano internacional; e, ainda, procurar atender a necessidade de corrigir os erros sociais e educacionais praticados nas ultimas décadas (CORRADO, 1994, p. 23).
A comunicação ocupa hoje, portanto, um papel primordial para o
sucesso do empreendimento e deve ser tratada com rigor estratégico no âmbito
empresarial. Nesse contexto é possível verificar a importância da consciência da Alta
Administração na condução das políticas de comunicação instituídas pela
organização, como também a responsabilidade pela condução das mesmas. O
resultado percebido pelos públicos de interesse está atrelado à conquista da boa
vontade em relação à organização. Empregados satisfeitos e conscientes da missão
organizacional refletem uma identidade positiva que apresenta resultados positivos
tanto no campo mercadológico como institucional.
Cohen (1990, p. 23) defende a comunicação empresarial como uma
atividade sistêmica, de caráter estratégico devendo estar ligada aos mais altos
escalões da empresa. E descreve que seus objetivos estão relacionados em “[...]
criar - onde ainda não existir ou for neutra –, manter – onde já existe –, ou, ainda,
mudar para favorável – onde for negativa – a imagem da empresa junto a seus
públicos prioritários”.
Outro fator crucial para a boa condução da gestão da comunicação
nas organizações diz respeito à maneira como ela é tratada e implantada no sistema
funcional da empresa. Kunsch (1997a) propõe que a administração estratégica da
comunicação seja atrelada ao planejamento estratégico do empreendimento e como,
afirma Lindeborg (apud KUNSCH, 2003, p. 245), “[...] a comunicação excelente é a
comunicação que é administrada estrategicamente, que alcança seus objetivos e
equilibra as necessidades da organização com o dos principais públicos, mediante
uma comunicação simétrica de duas mãos”.
[...] a elaboração de um plano estratégico de comunicação deve ser pensada a partir de uma tomada de decisão das autoridades da organização, após ouvir especialistas no assunto, que tanto podem ser os profissionais de comunicação que atuam internamente como aqueles oriundos das empresas e agências de comunicação que prestam serviços externos ou, melhor ainda, as duas fontes juntas (KUNSCH, 2003, p.247).
Kotler (1998, p. 526) evidencia a importância de um plano
estratégico de comunicação no processo mercadológico quando afirma que o “[...]
marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto, estabelecer um
preço atraente e torná-lo acessível aos consumidores-alvos. As empresas devem
também, comunicar-se com seus consumidores atuais e potenciais, varejistas,
fornecedores, outros stakeholders e o público em geral”. E contextualiza afirmando
que: “inevitavelmente, qualquer empresa assume o papel de comunicadora e
promotora. Para a maioria das empresas, o problema não é se elas devem ou não
comunicar, mas ao contrário, o que dizer, a quem e em que freqüência” (KOTLER,
1998, p. 526). Desse modo, o empreendedor ou mesmo o executivo deve pensar a
comunicação nos moldes de um planejamento estratégico, estando pronto para
incluir esse processo em seu negócio.
As organizações preocupadas com missão, visão e valores precisam desenvolver sua estratégia baseada em plataformas específicas derivadas dessas missões, visões e valores. Essas mensagens precisam ser especificadas para cada público-alvo e transmitidas continuamente. O CEO não pode mais ser apenas um administrador. Precisa ser um visionário (CORRADO, 1994, p. 21).
Os caminhos traçados para a política empresarial incorporam, a
cada dia, o processo de comunicação como parte integrante do sistema empresarial,
no qual a segmentação ou a departamentalização desse processo só traria
resultados negativos à disputa mercadológica. Ações de marketing isoladas são
consideradas insuficientes para enfrentar sozinhas os novos desafios. O valor da
comunicação está ligado à comunicação por atitudes, nas quais o gesto conta mais
do que o discurso para o consumidor. Portanto, é crucial que a comunicação seja
encarada de forma integrada e se desenvolva a partir de um planejamento que
inclua todas as áreas ligadas ao relacionamento com os públicos da organização.
Cohen (1990) propõe um Plano Integrado de Comunicação
Estratégica (PICE) que compartilhe do apoio da alta administração da empresa.
Esse modelo é semelhante aos modelos propostos por Kunsch (2003) e Fortes
(1998) elaborados com base em um diagnóstico com funções específicas de
pesquisa, execução, controle e avaliação, de acordo com um processo
administrativo.
Hoje, há um movimento para ver as comunicações como a administração do processo de comportamento de compra no decorrer do tempo, durante os estágios de pré-venda, venda, consumo e pré-consumo. Em razão de os consumidores serem diferentes os programas de comunicações precisam ser desenvolvidos para segmentos específicos, nichos e mesmo para indivíduos. Dadas as novas tecnologias eletrônicas, as empresas não devem se restringir apenas em saber como atingir seus consumidores, mas também em como encontrar maneiras de fazer com que eles a procurem (KOTLER, 1998, p. 527).
Kunsch (1997a) sugere, em sua análise, algumas etapas para que
um plano de comunicação estratégica obtenha os resultados desejados. São elas:
1. comprometimento da administração superior;
2. avaliação da organização no contexto social;
3. pesquisa e auditoria;
4. elaboração do Briefing;
5. análises e construção do diagnóstico;
6. definição da missão de comunicação;
7. estabelecimento de filosofias e políticas;
8. determinação de objetivos e metas;
9. esboço das estratégias gerais;
10. relacionamento dos programas específicos;
11. montagem do orçamento geral;
12. divulgação do plano;
13. implementação;
14. controle das ações;
15. avaliação dos resultados.
Corrado (1994) apóia essa idéia valorizando o papel e a importância
de uma estratégia de comunicação e afirma que ela representa o plano que a
empresa deve possuir para transmitir as notícias para seus públicos. Na visão de
Corrado (1994, p, 34) “a estratégia define quem são esses públicos, por que é
importante comunicar-se com eles, quando e onde a comunicação deve acontecer,
quem é responsável pelas comunicações, o que deve ser dito e qual é o vínculo com
as metas comerciais” (grifo do autor). E nesse mesmo contexto, o autor chama
atenção para o fato de que a parte mais importante da estratégia da comunicação é
o ambiente de comunicações que a administração superior cria. Segundo o autor,
“para a administração superior ser eficiente, precisa liderar o planejamento das
comunicações” (CORRADO, 1994, p. 34).
Essa idéia reforça a perspectiva de que apesar de a organização
possuir metas definidas e descrever sua missão perante o meio externo e interno,
sua aplicação pode fracassar se não vier acompanhada de mecanismos eficazes de
disseminação da informação. O cuidado e a efetividade da transmissão da
informação no contexto organizacional estão diretamente ligados ao alcance dos
resultados pretendidos.
Corrado (1994) define o papel da comunicação como auxiliadora nas
esferas interna e externa para se obter resultados tanto no âmbito da produção
como no posicionamento da empresa com seus públicos de interesse. E enfatiza
que uma estratégia de comunicação corporativa e integrada com a alta
administração pode identificar caminhos para a conquista das metas
organizacionais.
O conceito de Comunicação Empresarial refinou-se nos anos 90,
tornou-se estratégica para as organizações vinculando-se ao negócio, passando a
ser comandada por profissionais com visão mais abrangente da comunicação e do
mercado de atuação da empresa (BUENO, 2003). “A comunicação empresarial
compreende todas as manifestações da empresa, a melhor forma de os produtos
chegarem aos clientes e das diretrizes chegarem aos funcionários” (CARVAS
JÚNIOR, 2002, p. 36).
A gestão dessa comunicação, que hoje ocupa um lugar estratégico
dentro das organizações, precisa ser tratada de forma profissional e eficaz por parte
dos executivos e dirigentes da empresa, tanto pública quanto privada. A condução
do processo de comunicação também está ligada ao sucesso de espaços e
localidades que também dependem dessa ferramenta como instrumento condutor na
obtenção de melhores resultados na relação organismos e públicos de interesse.
A temática empresarial, no que diz respeito ao gerenciamento de
crises, tem ocupado um espaço cada vez maior nos estudos e publicações da área
de comunicação. O relacionamento das empresas com a mídia, a importância de
uma imagem consolidada e a rapidez exigida nas respostas para situações de
contingência tem levado as instituições a refletir sobre a necessidade de repensar
sua atuação no âmbito da comunicação, buscando um apoio cada vez maior dos
especialistas da área.
3.3.1 Comunicação integrada e relações públicas de marketing
Inserida em todas as esferas da organização, a preocupação com o
processo de comunicação e seus resultados alcançou os níveis estratégicos das
empresas fazendo parte do planejamento mercadológico com ênfase em programas
mais eficazes para o tratamento do produto perante os consumidores e a opinião
pública. Dessa forma, a área de marketing das empresas e a própria literatura
relacionada à aplicação adequada do marketing nas instituições vêm se
preocupando em conhecer e desvendar os caminhos da comunicação integrada da
organização, e não somente de um produto. Kotler (1998, p. 527) considera que
“para comunicar eficientemente, os profissionais de marketing precisam entender os
elementos fundamentais da comunicação eficaz”.
Kotler (1998, p. 27) conceitua Marketing como “um processo social e
gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através
da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. Kunsch (1997a) avalia
essa definição de Kotler (1998) como um conceito amplo que envolve um processo
complexo de relacionamento entre uma organização e o mercado.
Atualmente, a empresa moderna utiliza-se de ferramentas de
comunicação que formam um composto de instrumentos que favorecem a criação
dessa relação entre organização e mercado. Esse composto (ou MIX,como é
denominado por alguns autores), é considerado por Kunsch (1997a) “comunicação
integrada de Marketing”. Kotler (1998) faz referência a esse composto como
“composto de comunicação de marketing (também denominado composto
promocional) que o autor classifica em cinco importantes modos de comunicação
caracterizados pela propaganda, promoção de vendas, relações públicas e
publicidade, venda pessoal e marketing direto. Outra concepção proposta por Kotler
(2000, p. 569) é a da Comunicação Integrada de Marketing que ele define como
“uma maneira de ver todo o processo de marketing do ponto de vista do receptor da
comunicação”.
O comunicador leva em consideração características do público que estejam relacionadas com persuasão e as utiliza para orientar o desenvolvimento da mensagem e a escolha dos meios de comunicação. Considera-se que pessoas com alto grau de educação ou inteligência não sejam persuadidas tão facilmente, mas Não há provas conclusivas a esse respeito. Aqueles que aceitam que padrões externos orientem seu comportamento e que possuem baixa auto-estima ou pouca auto-confiança parecem ser mais fáceis de persuadir (KOTLER, 2000, p. 572).
Segundo Kotler (2000), existem oito etapas para o desenvolvimento
de uma comunicação de marketing eficaz:
1. identificação do público-alvo;
2. determinação dos objetivos da comunicação;
3. elaboração da mensagem;
4. seleção dos canais de comunicação;
5. definição do orçamento total de comunicação;
6. decisão do mix de comunicação;
7. medição dos resultados da comunicação;
8. o gerenciamento do processo de comunicação integrada de
marketing.
Ficam claras nesse contexto a valorização e a importância dadas à
gestão adequada da comunicação pela área de Marketing que, na última década,
tem reservado um espaço de destaque ao uso estratégico das ferramentas de
comunicação a favor do negócio.
Quase todas as etapas citadas por Kotler (2000) já fazem parte da
literatura e da atuação da comunicação empresarial, que teve como precursores
jornalistas, publicitários e profissionais de Relações Públicas que defendem a
aplicação eficaz dos instrumentos de comunicação nas organizações. O
reconhecimento do Marketing em trabalhar a comunicação de forma integrada é um
ganho para a gestão da comunicação nas organizações que hoje, mais do que
nunca, necessitam de uma visão única e equilibrada, rompendo com a
departamentalização das técnicas e ferramentas de comunicação, medidas tão
necessárias à gestão empresarial.
Kotler (2000) considera que as Relações Públicas estão inseridas
entre os cinco modos mais importantes do composto de comunicação e atribui a
essa ferramenta um papel importante no processo de Comunicação Integrada de
Marketing.
Segundo Kunsch (1997b, p. 125), “muitos autores usam a expressão
relações públicas de marketing, elencando, nesse contexto, uma série de ações
possíveis fora dos canais comuns da promoção e da propaganda”. E destaca entre
elas: relações com a mídia, lançamento de produtos, abertura de novos mercados,
comunicações corporativas, administração de conflitos, serviço de atendimento ao
consumidor, construção de conceito institucional que se projete favoravelmente
sobre novos produtos, reposicionamento de produtos já existentes, patrocínios e
campanhas de interesse público.
Kotler (2000, p. 624) em sua abordagem sobre as relações públicas
de marketing descreve que gerentes de marketing e especialistas de relações
públicas nem sempre falam a mesma língua, “os gerentes de marketing são muito
mais orientados para os resultados financeiros, enquanto os profissionais de
relações públicas devem preparar e divulgar boletins”. Mas o autor afirma que “essas
diferenças estão desaparecendo. Muitas empresas estão se voltando para a
atividade de Relações Públicas de Marketing para apoiar diretamente a promoção
corporativa ou de produtos e a construção de imagem” (KOTLER, 2000, p 624).
Em pesquisa realizada com 286 gerentes de marketing americanos,
três quartos relataram utilizar estratégias de Relações Públicas, considerando-as
eficazes para construção e conhecimento da marca mostrando-se mais vantajosas
em relação ao custo do que as técnicas de propaganda (KOTLER, 2000).
Nesse contexto, já é possível verificar uma nova visão dos
empresários e executivos, em relação à aplicação das técnicas de Relações
Públicas no processo de comunicação empresarial. Ao enxergar essa realidade,
Lucas (2002, p. 16) afirma que “há muito tempo a prática de Relações Públicas vem
exigindo uma reavaliação dos fundamentos que sustentam seu discurso e suas
possibilidades de alcance”. E atribui esse fato ao “maior reconhecimento, por parte
das organizações, do valor estratégico da imagem institucional e à demanda
crescente por soluções corporativas que partam de uma visão mais integrada de
empresa” (LUCAS, 2002, p. 16).
O discurso das Relações Públicas tem se mantido atual há quase
um século, pois sua preocupação sempre esteve ligada a essência das empresas
enquanto instituições responsáveis perante a comunidade e os grupos que as
cercam. Seu caminho como ciência aplicada, porém, perdeu-se em detrimento de
algumas necessidades emergentes do mercado, que sempre buscou um certo
imediatismo em suas ações, uma situação que não encontrou eco tanto nas ações
quanto nos profissionais representantes da área. O que se percebe nos dias de hoje,
quando as relações públicas comemoram 90 anos no Brasil, é que seu caminho foi
inverso, necessitando de uma maior maturidade do mercado para reconhecer a
necessidade de sua aplicação. O mesmo amadurecimento vem da área que tem
procurado adequar-se a essas necessidades do mercado buscando alternativas de
atuação principalmente no que se refere à mensuração e avaliação de resultados.
Lucas (2002) retrata essa situação enfatizando que, ao tratar das
relações entre fornecedores e empresa ou revendedores e empresa, que são
públicos geralmente esquecidos na literatura específica de Relações Públicas, não
se pode mais pensar em instrumentos de comunicação que apenas estreitem os
laços público/organização. Para Lucas (2002, p. 15), “o mercado exige, por suas
próprias demandas, que a empresa reconfigure suas relações de negócios, o que,
por sua vez, implica a implantação de uma filosofia que realmente valorize um
mapeamento constante dos níveis de interface empresa/públicos”.
A área de marketing, ao reconhecer o potencial estratégico da
utilização de instrumentos de Relações Públicas, ao mesmo tempo em que se
beneficia desse fato também agrega às Relações Públicas alternativas mais eficazes
de atuação.
4 RELAÇÕES PÚBLICAS
Inserido no campo da comunicação social, o estudo das Relações
Públicas é vasto e se aplica à gestão estratégica do relacionamento da organização
com seus públicos. Seu maior objetivo é posicionar a empresa de forma positiva e
ética no mercado onde atua. Para Kunsch (2003, p. 114), “fazer as mediações entre
as organizações e seus públicos é uma função precípua de relações públicas, que
não podem prescindir da comunicação e do uso de todos os seus meios possíveis e
disponíveis”.
As Relações Públicas vêm se destacando, no mercado atual, como
estratégia eficaz na gestão do relacionamento organização/público, reunindo um
conjunto de habilidades que fortalecem a imagem institucional e intensificam as
relações com seus públicos de interesse (ALI, 2001).
Se recorrermos à classificação das áreas do conhecimento feita pelas agências financiadoras da pesquisa científica, como pro exemplo, o CNPq, a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e a Fundação de ampara à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), veremos que elas relacionam a comunicação como área e as relações públicas como subárea das ciências sociais aplicadas.Portanto, os fundamentos e os pressupostos teóricos para a prática têm de ser buscados nessas áreas (KUNSCH, 1997b, p. 105).
Para uma maior e melhor compreensão do real significado das
Relações Públicas como disciplina acadêmica e área aplicada, é necessário
incorporar uma cultura científica acerca de seu campo de atuação e romper barreiras
ligadas ao preconceito e às idéias errôneas sobre a essência de sua teoria e a
prática de suas atividades (KUNSCH, 2003). Num primeiro momento, faz-se
necessário investigar o campo de atuação, os conceitos, as funções e aplicações
das Relações Públicas com base em um estudo científico em sua área de
conhecimento, representada pela comunicação social.
Este capítulo aborda a origem das Relações Públicas, seu campo de
atuação e as novas tendências administrativas que envolvem essa área,
contextualizando sua importância para a gestão eficaz do relacionamento entre
público (stakeholders) e a organização moderna. Descreve sua aplicação técnica e
sua função estratégica, caracterizando sua participação na conquista de melhores
resultados empresariais.
4.1 Origem e Conceituações das Relações Públicas
Não é possível precisar com exatidão a origem das atividades de
Relações Públicas no mundo, mas os estudiosos da área descrevem ações no
decorrer da história humana que sinalizam as primeiras manifestações que podem
ser entendidas como ações e atitudes inerentes às Relações Públicas. Sua atuação
profissional confunde-se com a história da comunicação social e de personalidades
que lutaram por uma administração ética e responsável em relação à disseminação
da informação nas organizações públicas e privadas.
Bates (2004) remete a origem das Relações Públicas à antiga Roma
onde, segundo ele, a força das Relações Públicas era evidente em frases como vox
populi, vox Dei (a voz do povo é a voz de Deus) e res publicae (a coisa pública) que
segundo interpretação do autor significa república. E afirma que César, por
reconhecer o poder da notícia para moldar a opinião pública, criou um tipo de jornal
diário chamado Acta Diurna que perdurou por 400 anos (tradução nossa).
Considerado o pioneiro das Relações Públicas, em termos
acadêmicos, no Brasil, por ter publicado o primeiro livro da área, Andrade (1983)
também faz alusão à origem das Relações Públicas remetendo seu surgimento aos
primeiros dias da humanidade. Segundo ele, “desde onde e quando se reuniram
seres humanos e surgiram cidades, comércio e política administrativa, boas ou más
Relações Públicas apareceram” (ANDRADE,1983, p. 59). Em 1807, Thomaz
Jeffersson, presidente dos Estados Unidos da América, empregou em um discurso o
termo Relações Públicas para salientar a necessidade da prestação de contas do
Governo ao povo norte americano (GRISWOLD apud ANDRADE, 1983).
Mas o fato reconhecido e aceito por conceituados autores da área
(GRUNIG; HUNT,1984; ANDRADE,1983; WEY,1986; CHAPARRO, 2001) como uma
ação estratégica histórica e pontual para o reconhecimento das Relações Públicas,
teve como protagonista um jornalista chamado Ivy Lee, que, em 1906, com um bem
sucedido projeto profissional de relações com a imprensa, a serviço de um cliente
poderoso, conquistou por direito e mérito, na história moderna da comunicação
social, o título de fundador das Relações Públicas, berço da assessoria de imprensa.
Lee foi escolhido por John Rockefeller para mudar sua imagem, odiada, de velho
Barão do capitalismo perante a opinião pública (CHAPARRO, 2001).
Contratado pela indústria do Carvão Mineral, também em 1906, com
o objetivo de lhe prestar assessoria, Lee cria o primeiro “serviço de imprensa” e
escreve uma carta aos editores de todos os jornais do país, “[...] que por seu
conteúdo, tornou-se um documento histórico para a profissão de Relações Públicas
e uma excelente orientação para os especialistas modernos” (WEY, 1986, p. 31).
A seguir será transcrita a declaração deste jornalista:
Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo o nosso trabalho é feito às claras. Nós pretendemos fazer a divulgação de notícias. Isto não é um agenciamento de anúncios. Se acharem que o nosso assunto ficaria melhor na seção comercial, Não o usem. Nosso assunto é exato. Maiores detalhes, sobre qualquer questão, serão dados prontamente e qualquer diretor de jornal interessado será auxiliado, com o maior prazer, na verificação direta de qualquer declaração do fato. Em resumo, nosso plano é divulgar, prontamente, para o bem das empresas e das instituições públicas com absoluta franqueza, à imprensa e ao público dos Estados Unidos, informações relativas a assuntos de valor e de interesse para o público (apud WEY, 1986, p. 31).
O jornalismo de hoje pode considerar esta atitude uma técnica
jornalística de assessoria de imprensa, mas ela se caracteriza essencialmente como
uma estratégia de Relações Públicas e, mesmo esse fato tendo ocorrido há quase
um século, sua aplicação é atual e necessária a qualquer instituição.
Consolidada como estratégia necessária no mercado norte
americano, as Relações Públicas têm sua origem arraigada na história dos Estados
Unidos que foi o grande responsável pela expansão da atividade ao redor do mundo
e influenciou fortemente sua entrada e sustentação no Brasil. Apesar da influência
americana, no Brasil, as Relações Públicas começaram a se expandir e tomar forma
em meados dos anos 50. “O Brasil respirava de novo os ares da democracia graças
à constituição de 1946, [...]. Delineava-se então, uma nova conjuntura econômica,
incentivada por uma política industrial desenvolvimentista que trouxe para cá muitas
empresas multinacionais, com o conseqüente desenvolvimento do mercado interno”
(KUNSCH, 1997b, p. 19) Mas vale a pena registrar a criação, em 1914, do
departamento de Relações Públicas da empresa Canadense de Eletricidade The
São Paulo Tramway Light and power Company Limited, hoje Eletropaulo (KUNSCH,
1997b; WEY, 1986; ANDRADE, 1984).
As multinacionais trouxeram consigo uma cultura de comunicação, sobretudo das áreas de propaganda, publicidade e de relações públicas. No que se refere a estas, muitas empresas, sobretudo as do ramo automobilístico, reproduziram aqui as experiências já vivenciadas em seus países de origem, criando os primeiros departamentos do setor, que começou a se firmar como responsável pela comunicação empresarial, às vezes até em nível de diretoria (KUNSCH, 1997b, p. 20).
Nesse tempo a área foi se consolidando com o surgimento de
associações, como a Associação Brasileira de Relações Públicas (ABRP), em 21 de
julho de 1954, e com a regulamentação da profissão “[...] pela emissão da lei n.
5.377, de 11 de dezembro de 1967, que, regulamentada em 26 de setembro de
1968 e aprovada no mesmo dia pelo decreto-lei n.63.283, tornou a atividade
privativa dos bacharéis de comunicação social com habilitação em relações
públicas” (KUNSCH, 1997b, p. 22).
Desde sua origem e durante o seu desenvolvimento como área
profissional, as Relações Públicas têm sido fonte de estudos científicos acadêmicos
e são inúmeras as definições propostas pela área. São inúmeras também as
discussões, pertinentes ao significado teórico da área no decorrer de sua existência.
Freitas (2001) divide a trajetória científica das Relações Públicas em três fases
distintas.
A primeira fase, que denominou como Relações Públicas – arte,
técnica ou ciência? –, caracterizou a discussão acerca da natureza da atividade por
meio de seminários e eventos organizados por bacharéis da área que superadas as
discussões consideraram relações públicas uma ciência social aplicada.
A segunda fase, denominada – Administração ou Comunicação? –,
analisou a área dentro de um determinado campo do saber.
A terceira fase, denominada “As Relações Públicas reconhecem os
vários enfoques e assumem sua dependência no campo político do macrossistema e
do microssistema social (onde se insere a organização)”, trata da abordagem política
dada às Relações Públicas na visão de Simões (2001) e também pela visão de
Andrade (1989), que alertava para a questão do conflito e da controvérsia como
componentes da atuação dos profissionais de Relações Públicas. Nesse contexto,
Freitas (2001) testemunha que,
[...] como profissional de relações públicas senti claramente a necessidade de correlacionar relações públicas e o exercício do poder (a política) para melhor compreender o papel que o profissional desempenha na sociedade, pois para ser estrategista é preciso estudar e compreender o poder e a política. Ter sensibilidade para perceber ambientes, entendendo seu papel interventor na reestruturação social que se coloca e onde as opiniões expressas publicamente dependerão da posição que o indivíduo ocupa na estrutura do poder. (FREITAS, 2001, p. 284 e 285).
Em sua análise, Freitas (2001) sintetiza as definições dadas às
Relações Públicas como: filosofia da administração das organizações; função
política e, portanto, estratégica; administradora da comunicação (relacionamentos)
da organização com seus públicos. Atribui-lhe, ainda, funções de consultoria e
gerência que assessoram a alta direção.
Por conseqüência de sua origem, que se deu no campo da
administração, mas utilizando-se de recursos de comunicação, as Relações Públicas
parecem causar uma certa inquietação aos estudiosos e aos próprios profissionais
no que diz respeito ao campo de sua aplicação. Dencker (2003), em um ensaio
sobre esta questão, tenta delimitar a área a que as Relações Públicas estão sujeitas
partindo de duas áreas distintas às quais suas técnicas e funções se aplicam. Esta
autora traz à tona uma discussão que divide muitos os profissionais e pesquisadores
da área em questão. A questão levantada no estudo diz respeito à caracterização
das Relações Públicas como uma função da administração ou uma técnica de
Relações Públicas. Ao investigar diversos autores e a essência de ambas as áreas,
Dencker (2003) se depara com uma aplicação já defendida por Kunsch (1997a,
2003), que coloca as Relações Públicas no contexto da administração da
comunicação e conclui:
Dirigindo-se à realidade em transformação, a função de relações públicas, embora processo contínuo e dinâmico, não pode ser ordenada como em situações de laboratório. O imprevisível exige contínua adequação, já que a recepção da comunicação está condicionada à realidade administrativa da organização. Como afirma Barnard: a “função mais importante de um executivo é a comunicação” (DENCKER, 2003, p. 244).
Desde sua origem até os dias de hoje, a área de Relações Públicas
vem se moldando às necessidades científicas e empresariais. Seu caráter dinâmico
permite essa interação com o mercado e direciona sua aplicação a um contexto mais
abrangente dentro e fora do sistema organizacional. Atrelar as Relações Públicas a
um espaço definido de aplicação e limitá-la ao exercício de profissionais de
execução poderia descaracterizar sua essência como função estratégica de gestão.
Sua contribuição vai além dos níveis táticos e operacionais e oferece vantagens
muito positivas no âmbito organizacional. Setores do mercado como o turístico, por
exemplo, devem tirar proveito dessa ferramenta poderosa para conquista de
melhores resultados institucionais.
4.2 Relações Públicas e seu Papel nas Organizações
A origem das Relações Públicas está ligada a preocupação das
instituições com a opinião pública no tratamento de sua imagem. Seu primeiro
instrumento de atuação caracterizou-se na forma de um press release e sua atuação
está incorporada ao âmbito das ciências sociais aplicadas, valendo-se de técnicas
de comunicação para o alcançar de seus objetivos, que podem estar relacionados à
gestão institucional ou mercadológica de organizações públicas ou privadas. Com o
aumento dessa preocupação das organizações em conquistar relacionamentos
positivos com seus públicos de interesse, tratado atualmente por muitos autores
como stakeholders, o espaço para aplicação de técnicas específicas de Relações
Públicas dentro das empresas tornou-se muito mais concreto e passou a ocupar um
papel de destaque no processo organizacional.
Este estudo não tem a pretensão de estabelecer parâmetros em
relação ao nível de importância das diferentes áreas aqui abordadas, mas sim
caracterizar o real papel das Relações Públicas nas organizações, como também o
limite de conhecimento a respeito da área por parte de executivos e empresários de
um setor específico, no caso o setor turístico. Daí a necessidade de uma
investigação mais aprofundada em relação à origem, técnicas, funções e atuação
das Relações Públicas nas organizações. Ali (2001, p. 5) considera que “as
Relações Públicas reúnem um conjunto de habilidades e estratégias que fortalecem
a imagem de uma empresa, contribuem para intensificação das relações com seu
público alvo e ajudam a lidar com as crises”. Dentre essas habilidades, encontram-
se ações que favorecem a construção de relacionamentos harmoniosos entre a
organização e seus públicos por meio de instrumentos específicos de comunicação,
de acordo com as necessidades e características da situação ou grupos de pessoas
envolvidas. Nesse contexto, é possível enquadrar ações como eventos dirigidos,
trabalho eficaz de assessoria de imprensa, instrumentos de comunicação dirigida
como jornal empresarial e revistas institucionais, campanhas ligadas à
responsabilidade social, planejamento adequado das políticas de comunicação da
organização além do cuidado com o processo de comunicação interna e externa da
empresa.
Ao ter seu potencial reconhecido por áreas como Marketing e
Recursos Humanos, a área de Relações Públicas tem passado por um processo de
questionamento de seus fundamentos atravessando um momento de mudanças em
seu papel nas organizações. Lucas (2002) descreve essa situação ao afirmar que,
nos dias de hoje, cabe às Relações Públicas um papel bem mais prospectivo e
transformador do que o desempenhado por seus profissionais nos últimos 50 anos.
E avalia que “mesmo os instrumentos de comunicação dirigida tão próprios ao
contexto de RP, ganham novos contornos, ao lado de tecnologias e ferramentas
provenientes de outros campos de conhecimento” (LUCAS, 2002, p. 21).
Lesly (2002) explica de que forma as Relações Públicas se inserem
no processo de gestão empresarial destacando a conquista da “Boa Vontade” como
fator essencial para o negócio. O mesmo autor afirma que, atualmente, os
executivos estão se dando conta de que manter a boa vontade com os públicos da
organização é tão importante quanto investir na produção, vendas, contabilidade e
engenharia. O objetivo essencial das Relações Públicas é criar uma imagem positiva
por meio de atendimento excelente, comunicação adequada com o público alvo e
manifestação de responsabilidade social ou de preocupações com o meio ambiente
(ALI, 2001).
As Relações Públicas como disciplina acadêmica e atividade
profissional têm como objeto de estudo as organizações e seus públicos,
estabelecendo-se em instâncias distintas, que, no entanto, se relacionam
dialeticamente. Seu principal papel está em gerenciar de forma estratégica o
relacionamento entre público e organização, por meio da comunicação (KUNSCH,
2003; LESLY, 2002). Outro desafio a ser considerado pelas Relações Públicas é o
de contribuir para o cumprimento dos objetivos globais e da responsabilidade social
das organizações, pois, como parte integrante do sistema social global, as
organizações têm compromissos que vão além dos objetivos econômicos (KUNSCH,
2003).
Ao executar esse papel a que é chamada, a organização tem de
levar em conta estratégias específicas que possibilitem tanto à realização de suas
metas de acordo com a visão empresarial, quanto sua missão institucional.Desse
modo, a organização não poderá abrir mão de uma comunicação viva e permanente,
sob a ótica de uma política de Relações Públicas (KUNSCH, 2003).
Hoje, mesmo a organização que emprega profissionais de Relações Públicas ou contratam firmas de RP tem reconhecido as Relações Públicas como uma importante função de gerenciamento. Eles reconhecem que as Relações Públicas têm valor para a organização porque ajudam a equilibrar os interesses da organização com os interesses das pessoas que são afetadas pela organização ou quem tem o poder de afetar a organização – pessoas que eu chamo de “públicos” (GRUNIG, 2004, tradução nossa).
Nesse contexto, abordado por Grunig, pode-se notar a ênfase dada
às Relações Públicas como uma função gerencial. Para o autor, “não cabe mais
pensar as relações públicas como uma atividade eminentemente técnica, mas antes,
devem ser compreendidas como uma filosofia corporativa a disseminar-se por toda a
empresa, [...]” (LUCAS, 2002, p. 15).
O sucesso de uma organização está diretamente ligado á qualidade dos relacionamentos que mantém. O comprar e o vender sustentam as organizações, mas o relacionar com o público, de forma adequada e estratégica, é exigência cada vez maior da sociedade atual. Mais cedo ou mais tarde, toda organização se defrontará com problemas nos relacionamentos, que afetarão o comprar e o vender, às vezes de forma irreversível, se não estiver preparada para enfrentá-los.Fundamental e estratégica, poucas vezes essa visão das relações com o público está presente da maneira consciente nas organizações (IANHEZ, 2004).
No início desse século, as técnicas de Relações Públicas e suas
bases adaptaram-se de forma dinâmica à sociedade emergente e assumiram
definitivamente seu papel original de levar as organizações a uma atuação
responsável e coerente perante a comunidade onde estão inseridas.
4.3 Função Estratégica das Relações Públicas
Este item é dedicado a descrever o processo e as variadas funções
das Relações Públicas com ênfase em sua função estratégica, no processo de
gestão da comunicação nas organizações, na visão de autores nacionais e
estrangeiros reconhecidos pela sua atuação acadêmica e profissional na área.
Pinho (1990, p. 42) considera que “o trabalho institucional visa
desenvolver uma verdadeira personalidade para a organização, possibilitando a sua
divulgação como um todo e em si mesma”. O mesmo autor faz menção ao caráter
institucional da área referenciando autores como Andrade, Kunsch e Nogueira, que
defendem a legitimidade da informação no que se refere à prática dessa função e
destaca o texto original da regulamentação da profissão de Relações Públicas, que
diz:
Consideram-se atividades específicas de Relações Públicas as que dizem respeito a: a) a informação de caráter institucional entre a entidade e o público, através dos meios de comunicação; b) a coordenação e planejamento de pesquisa de opinião pública, para fins institucionais; c) ao planejamento e supervisão da utilização dos meios audiovisuais, para fins institucionais [...] (PINHO, 1990, p. 42).
Acompanhando as mudanças relacionadas ao ambiente das
organizações, as Relações Públicas adquiriram um papel estratégico de apoio na
conquista das metas empresariais mesmo no âmbito econômico, levando em conta o
pensamento de que o sucesso de uma empresa nos dias de hoje está atrelado tanto
à sua atuação mercadológica quanto institucional.
Kunsch (2003) aborda o aspecto sistêmico das organizações
atribuindo-lhes a necessidade do exercício de interação com o ambiente e do
desempenho de seu papel na sociedade por meio da ação conjunta dos seus vários
subsistemas. E explica os subsistemas como unidades fundamentais para o
funcionamento e a sobrevivência das organizações. A autora, que se baseia no
discurso dos pesquisadores americanos James Grunig e Todd Hunt, considera que a
área de Relações Públicas “constitui também um subsistema organizacional que
exerce funções essenciais e específicas, apoiando e auxiliando os demais
subsistemas, sobretudo nos processos de gestão comunicativa e nos
relacionamentos das organizações com seus diversos públicos” (KUNSCH, 2003, p.
99).
Nessa visão são apontados como essenciais ao processo de gestão
das Relações Públicas nas organizações, as funções: administrativa ligada à teoria
interorganizacional, a função estratégica embasada na teoria de gerenciamento, a
função mediadora com bases na teoria da comunicação e por fim a função política
resultante da teoria de conflitos-resoluções (KUNSCH, 2003).
Kunsch (2003) discorrendo sobre a Função Administrativa
baseando-se em autores como Grunig e Hunt (1984), Ianhez (1997) e na definição
operacional de relações públicas do “acordo do México” citado por Andrade (1983),
assinala que
na prática as relações públicas buscam criar e assegurar relações confiantes ou formas de credibilidade entre as organizações e os públicos com os quais elas se relacionam. [...] isso exige tempo, pesquisas, auditorias, diagnósticos (para avaliar o grau de relacionamento da organização com seus públicos), planejamento, participação programada, implementação e avaliação de resultados (KUNSCH, 2003, p. 102).
A Função Estratégica é abordada em uma perspectiva moderna das
Relações Públicas que, segundo Kunsch (2003), precisam demonstrar sua
contribuição como valor econômico para as organizações ajudando-as a se
posicionar perante a sociedade, abrindo canais de comunicação entre a organização
e seus públicos, com o intuito de conquistar a confiança mútua e construir
credibilidade valorizando a dimensão social da organização e fortalecendo seu lado
institucional.
Grunig (2003, p. 84) descreve as Relações Públicas estratégicas,
em sua teoria, como a administração de questões emergentes. Segundo o autor, “a
administração das crises ocorre quando esses profissionais de relações públicas
identificam as questões emergentes através do monitoramento daqueles públicos
que poderiam ser afetados pelas conseqüências das decisões da organização”.
A idéia de que as relações públicas seriam estratégicas tem recentemente se tornado popular entre os profissionais da área. A international Public Relations Association, a Public Relations Society of America, e a International Association of Business Comunicators tem realizado seminários e produzido publicações sobre as relações públicas estratégicas. A maioria das discussões sobre as relações públicas estratégicas consiste nas referências da idéia de que relações públicas seriam planejar, administrar por objetivos, avaliar e estar conectado com as metas e objetivos organizacionais (GRUNIG, 2004, tradução nossa).
Fortes (1998, p. 119) observa que “as relações públicas estratégicas
destacam o inter-relacionamento entre escopo de mercado e os públicos,
identificando as oportunidades e ameaças”. Já para Kunsch (2003, p. 105), “a
questão da função estratégica de relações públicas está intrinsecamente ligada ao
planejamento e a gestão estratégica da comunicação organizacional”. A autora
defende a idéia de que “[...] o setor deve atuar em conjunto com outras áreas da
comunicação, numa capitalização sinérgica dos objetivos e esforços globais da
organização. Trata-se de participar da gestão estratégica da organização,
assessorando a direção na viabilização de sua missão e de seus valores” (KUNSCH,
2003, p. 105).
Como Função Mediadora, Kunsch (2003, p.114) considera que as
relações públicas não podem prescindir do uso da comunicação e de todos os seus
meios possíveis e disponíveis. E afirma que “a comunicação é um instrumento vital e
imprescindível para que as relações públicas possam mediar relacionamentos
organizacionais com a diversidade de públicos, a opinião pública e a sociedade em
geral”. Como é facilmente observável, não se trata apenas de informar, mas sim de
praticar uma comunicação no seu sentido essencial, tornando-a comum e
propiciando a troca de informações estabelecendo o diálogo (KUNSCH, 2003).
[...] Relações Públicas devem realmente trabalhar dentro de uma proposta na qual relacionamentos benéficos possam ser conquistados. Quando se fala nestes relacionamentos está implícita a consideração de ambos os lados. Não há como uma única parte ser sempre modificada. É sabido que diferenças existem, mas é preciso encontrar áreas com significados comuns para que um sentido possa existir. E isso só se torna possível por meio do diálogo (MARCHIORI, 2001, p. 193).
Na Função Política “as relações públicas lidam com as relações de
poder nas organizações e com a administração de controvérsias, confrontações e
conflitos sociais que acontecem no ambiente do qual fazem parte” (KUNSCH, 2003,
p.109). Para Simões (2001), além das funções ou subsistemas organizacionais de
produção, financeira, marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento e
administração geral, existe ainda uma outra função designada como política.
As funções organizacionais visam a consecução da missão organizacional, cada uma segundo sua ótica específica. A função política se refere à relação de poder entre a organização e todos aqueles agentes com influência que podem interceptar ou desviar sua trajetória. Esta função cont6em as ações correlacionadas com o processo de exercício de poder/comunicação interno e externo a organização (SIMÕES, 2001, p. 51).
No exercício da função política, cabe às Relações Públicas gerenciar
problemas de relacionamentos internos e externos, surgidos ou provocados pelo
comportamento de determinados públicos ou por decisões da organização
(KUNSCH, 2003). “A Public Relations Society of América (PRSA), ao adotar, em sua
assembléia de 1982, um posicionamento oficial quanto às relações Públicas (official
statement on public relations), ressaltou a tarefa de resolver problemas de
gerenciamento público como uma função de relações públicas” (CUTLIP; CENTER;
BROOM, apud KUNSCH, 2003, p. 111).
Grunig (2003), ao tratar a função das Relações Públicas na
administração e sua contribuição para efetividade organizacional e societal,
descreve um quadro para a sua atuação nas organizações e na sociedade em que
vislumbra a manifestação de cinco tendências:
1. as Relações públicas passam a ser uma profissão que se baseia
em conhecimentos acadêmicos;
2. as Relações Públicas estão no processo de adquirir uma função
que difere de sua atuação e técnicas atuais;
3. os profissionais de Relações Públicas estão se tornando
assessores estratégicos e menos preocupados apenas com a
inserção de publicidade nos meios de comunicação de massa;
4. as Relações Públicas têm sido exercidas na sua maioria pelo
sexo feminino;
5. a prática de relações públicas é um fenômeno mundial que não se
restringe somente às empresas.
Grunig (2003) com o apoio da International Association of Business
Comunicators Research Foundation (IABC), é responsável, desde 1985, pela
condução do trabalho de seis pesquisadores, que têm investigado mais de trezentas
organizações, nos Estados Unidos, Canadá e Reino Unido, para identificar como
elas praticam as Relações Públicas de forma excelente e para focalizar quais são as
principais práticas que mais contribuem para a efetividade dessas organizações. Os
questionamentos giram em torno das características que levam certos
departamentos de Relações Públicas à excelência e como esses departamentos têm
contribuído para fazer com que suas organizações sejam mais eficazes.
O estudo foi feito de acordo com o tema de pesquisa proposto pela
IABC Research Foundation, que buscava descobrir: como, por que e até onde a
comunicação contribui para a realização de objetivos organizacionais? Os
pesquisadores perceberam que a pergunta sobre efetividade, postulada pela
Fundação IABC, era insuficiente para chegar à resposta desejada quando se tornou
óbvio que muitas organizações não administravam estrategicamente seus
programas de comunicação e que, por sua vez, esses programas não tornavam as
organizações mais eficazes. Desse modo, o grupo decidiu incluir a pergunta sobre
excelência, refletida na seguinte questão: “como deve ser organizada a função de
comunicação e como as relações públicas devem ser praticadas para propiciar uma
contribuição eficaz à efetividade da organização?” (GRUNIG, 2003, p. 73).
Na medida em que fomos desenvolvendo a teoria do valor das relações públicas, iniciamos uma busca do valor das relações públicas além das organizações. Acreditávamos que elas deveriam agregar valor à sociedade. Para identificar o valor das relações públicas para a sociedade e as organizações, foi realizada uma análise das teorias de responsabilidade social nos negócios, ética e resolução de conflitos (GRUNIG, 2003, p. 73).
Para Grunig (2003, p. 74), “as organizações são eficazes quando
almejam e realizam objetivos que são relevantes para seus interesses e os de seus
públicos estratégicos”. O mesmo autor enfatiza que “as organizações exercem
responsabilidade social quando consideram além de seus próprios interesses, os
interesses dos públicos”. Ignorar ou opor-se aos interesses dos públicos resulta em
conflito e as Relações Públicas servem à sociedade interagindo com esse público
para solucionar os conflitos que possam ser prejudiciais ou até mesmo destrutivos
para ela. No estudo realizado pelo IABC, sobre excelência, foi possível descobrir que
[...] os departamentos de relações públicas mais eficazes participam ativamente na tomada de decisões estratégicas da organização. Os departamentos menos eficazes ficaram com a incumbência de comunicar as mensagens sobre as decisões por outras gerências da organização [...] mediante a participação nas decisões organizacionais, os departamentos de relações públicas excelentes encontravam-se em melhores condições de identificar os públicos estratégicos que seriam afetados ou que poderiam afetar as decisões da organização (GRUNIG, 2003, p. 79).
Um exemplo concreto citado pelos pesquisadores refere-se ao
programa da Associação de Produtores Químicos (Chemical Manufacturers
Association), dos Estados Unidos, conhecido como “Cuidados Responsáveis” que,
em conseqüência do acidente ocorrido na fábrica de inseticidas, em Bophal, na
Índia, enfrentou graves problemas para convencer as comunidades vizinhas que
suas fábricas eram seguras. Também grupos ambientais e ativistas manifestaram
suas preocupações em relação ao efeito de resíduos químicos para os
trabalhadores e o meio ambiente. Essas empresas, após passar anos ignorando e
enfrentando esses grupos, resolveram mudar sua postura e passaram a colaborar
com eles, implementando ações que enfatizavam a preocupação das empresas com
o problema. Entre elas, vale a pena destacar, a formação de comitês de apoio, via
linhas telefônicas, exclusivamente para orientar quanto aos procedimentos
adequados na premissa do acontecimento de algum acidente; a abertura para a
imprensa, respondendo aos jornalistas a respeito da empresa e de seus produtos;
apoio ao governo e a participação em ações para a limpeza e descontaminação de
depósitos com resíduos tóxicos (GRUNIG, 2003).
Não foi surpresa para os pesquisadores quando identificaram uma
associação de produtos químicos e uma empresa química como duas das
organizações mais excelentes no estudo da IABC (GRUNIG, 2003).
Todas as funções citadas anteriormente afetam direta ou
indiretamente a condução das ações administrativas, pois no contexto das
organizações é preciso manter o entendimento em todas as instâncias. O
pensamento deve estar no âmbito corporativo, o que torna necessária uma ação
integrada, onde as funções se fundem na conquista da missão organizacional.
Desse modo, seja qual for a função exercida pelas Relações Públicas, seu maior
objetivo é manter o diálogo de forma ética e consciente entre a organização e seus
públicos podendo servir tanto aos interesses mercadológicos quanto institucionais.
Vale enfatizar que, para exercer esse papel funcional dentro das organizações, as
Relações Públicas utilizam estratégias administrativas, para o alcançar resultados
eficientes e adequados ao processo organizacional. Estudiosos da área vêm
descrevendo essas formas de atuação a fim de direcionar a aplicação sistematizada
das mesmas e classificam-na como fases ou processo de Relações Públicas.
Segundo Lesly (2002), atualmente, as Relações Públicas envolvem
a completa análise e compreensão dos fatores que influenciam as atitudes das
pessoas em relação a uma organização. E classifica essa análise em oito distintas
fases:
1. análise do clima geral de atitudes e a relação da organização com
seu universo;
2. determinação da atitude de qualquer grupo em relação à
organização;
3. análise do estado das opiniões;
4. antecipação de problemas potenciais, necessidades e
oportunidades;
5. formulação de políticas;
6. planejamento dos meios para conquista da melhora na atitude de
um grupo;
7. execução das atividades planejadas;
8. respostas, avaliações e ajustes.
Também Fortes (1998) descreve que o processo de Relações
Públicas, oportuno às organizações, é, em geral, aquele articulado por Andrade
(1993) que prevê seis fases para sua implantação:
1ª fase: determinação do grupo e sua identificação como público;
2ª fase: apreciação do comportamento do público;
3ª fase: levantamento das condições internas;
4ª revisão e ajustamento da política administrativa;
5ª fase: amplo programa de informações;
6ª fase: controle e avaliação de resultados.
Os pesquisadores Lesly (2002) e Andrade (apud FORTES, 1998)
atribuem às Relações Públicas um caráter preventivo baseado em planejamento,
execução, controle e avaliação que se traduzem em funções do processo de gestão
da relação públicos/organização. Um processo similar ao planejamento de marketing
quando se propõe a desenvolver a comunicação integrada de marketing ou
Relações Públicas de marketing. O autor reforça a idéia de que o conceito atual de
RP vai além de grandes volumes de press-releases5 e indica os objetivos que
podem ser alcançados por um programa eficiente de Relações Públicas. Esses
objetivos se traduzem por prestígio ou imagem favorável perante a opinião pública,
promoção de produtos ou serviços, conquista da boa vontade de funcionários e os 5 Escrito na forma de uma notícia-história convencional, um press-release apresenta o ponto de vista
da organização que a dissemina. Editores de jornais e repórteres sempre usam fatos, quotas e outras informações dos press-releases para ampliar suas histórias ou averiguar sua credibilidade. (BATES, D. “Mini-me” history: To inform and persuade; public relations from dawn of civilization. Disponível em : <www.instituteforpr.com>. Acesso em 12 fev. 2004. Tradução nossa).
demais públicos de interesse, prevenção de situação de conflito, direcionamento
mais eficaz das políticas administrativas, entre outros.
Ao indicar as possibilidades e benefícios alcançados por um
programa eficiente de Relações Públicas, Philip Lesly enfatiza a sua função nas
organizações modernas como uma função estratégica relacionada diretamente ao
capital reputacional das empresas. Pensar nas Relações Públicas como mera
atividade redutora de conflitos ou, porque não usar um termo comum entre a
profissão, que se vê na maioria das vezes chamada a “apagar incêndios”,
descaracteriza sua função e anula seu potencial, criando muitas vezes uma imagem
de incompetência aos profissionais ou até mesmo à área que se vê realmente
impotente ao tentar resolver situações já fadadas ao fracasso. Essa situação ocorre
muito no Brasil e em lugares que desconhecem o real significado dessa função.
A perspectiva das Relações Públicas no cenário atual é de
crescimento devido às mudanças de conceito que estão ocorrendo em seu campo
teórico. A área tem se articulado pela valorização, por parte das organizações, do
conceito corporativo como ferramenta estratégica priorizando assim o planejamento
da comunicação empresarial (LUCAS, 2002).
Nessa visão, a categoria profissional da área vem discutindo as
formas de atuação e as funções específicas das Relações Públicas no Brasil por
meio de seus conselhos regional e federal, o que resultou em um documento
divulgado durante o Congresso Brasileiro de Relações Públicas, em agosto de 1998,
em Salvador-BA, que direciona as atividades e funções da categoria. Em síntese, o
direcionamento das ações de Relações Públicas, no Brasil, contempla o caráter
gerencial desta atividade destacando como funções básicas da profissão,
diagnosticar o relacionamento das organizações com seus públicos, prognosticar a
reação dos públicos diante das ações das organizações, propor políticas e
estratégias que atendam às necessidades de relacionamento das organizações com
seus públicos, implementar programas e instrumentos que assegurem a interação
das organizações com seus públicos.
As atividades específicas da profissão também foram discutidas e
passaram a se caracterizar pela realização de diagnósticos e auditorias de opinião e
imagem, pesquisas de opinião e imagem, planejamento estratégico de comunicação
institucional, programas que caracterizam a comunicação estratégica para a criação
e manutenção do relacionamento das agremiações com seus públicos de interesse,
ensino de disciplinas de teorias e técnicas de Relações Públicas e
acompanhamentos e avaliações das ações acima descritas.
De acordo com os dados e pensamentos retratados percebe-se que
as Relações Públicas no Brasil passam a se adequar a um novo cenário empresarial
onde as novas tecnologias determinam caminhos no que se refere às técnicas e
possibilidades de contato mais eficientes que proporcionam a interação da área com
outros setores e funções. Esse fato concretiza-se no momento em que o marketing
reconhece as Relações Públicas como uma ferramenta estratégica na conquista dos
diferentes grupos de interesse da organização, como descreve Kotler (2000), o que
abre caminho para que outras áreas a utilizem em suas práticas administrativas.
4.4 Técnicas de Comunicação e Novas Tecnologias
As Relações Públicas, como subárea da comunicação social e
incorporada ao âmbito das ciências sociais aplicadas, valem-se de técnicas de
comunicação para o alcançar seus objetivos, sejam eles relacionados à gestão
institucional ou mercadológica.
As várias técnicas e instrumentos dos quais as Relações Públicas
fazem uso são direcionados de acordo com o propósito e a linguagem adequada a
quem se destina. Andrade (1983) considera que “tudo o que deliberadamente
transmite ou conduz comunicações pode ser considerado um veículo de
comunicação”. A intenção em descrever a essência do uso da comunicação está em
caracterizar que a interpretação correta do meio por parte do gestor faz toda a
diferença no alcance do objetivo pretendido. Segundo Andrade (1983) avalia, a mera
utilização do veículo não assegura o êxito da comunicação com os diversos
públicos.
É preciso conhecer, de modo completo e inteligente, esses meios da comunicação, de molde a fixarem-se os limites e as possibilidades de cada veículo. É indispensável olhar-se também para os seres humanos que manejem esses instrumentos, a fim de garantirmos a sua boa vontade e compreensão desses veículos de comunicação massiva (ANDRADE, 1983, p.117 e 118).
Essa afirmação de Andrade (1983) não se aplica somente aos meios
de comunicação massiva, mas a todos os veículos de comunicação possíveis de
atingir os grupos de interesse da organização. Em sua interpretação do significado
de comunicação formulada por alguns autores, Andrade (1983, p.107) sintetiza que
“a comunicação se traduz num difícil problema de como conseguir articulação,
parcial ou total, entre os membros de nossa sociedade”. Como se vê, o autor atribui
uma conotação política à comunicação e reforça sua ligação com as estruturas de
poder.
Como elemento de produção da comunicação, a informação é a
riqueza a ser trabalhada no âmbito das relações em todas as instâncias: culturais,
econômicas e sociais. Administrar essa informação de maneira estratégica a fim de
equilibrar e estabelecer uma troca eficaz entre empresa e seus grupos de interesse,
atendendo aos objetivos organizacionais, se traduz na essência da atuação das
Relações Públicas.
A comunicação no ambiente empresarial e dele com os públicos, está alicerçada na compreensão daquilo que se pretende transmitir, na linguagem comum que estabelece o universo de debates e efetiva o diálogo, e na eleição planejada e competente dos veículos que serão empregados no transporte das informações (FORTES, 1998, p. 175).
Desse modo, é imprescindível que a atuação de Relações Públicas
esteja atrelada ao conhecimento profundo das técnicas de comunicação, como
também do público a que elas se reportam favorecendo o entendimento na
conquista dos objetivos propostos pela organização. Para Fortes (1998, p. 175), “a
ausência de conhecimentos básicos do processo de comunicação ou do repertório
dos cidadãos para os quais a mensagem é direcionada explica o fracasso”.
Caracterizada em sua aplicação por várias categorias, a
comunicação pode se estabelecer de diversas formas e seu caráter informal ou
formal, vertical ou horizontal, massivo ou dirigido determinam as relações entre
indivíduos e organizações. No contexto desse estudo, a proposta é descrever como
a área de relações públicas utiliza-se das diversas formas e técnicas de
comunicação a favor da gestão eficaz e harmônica das relações de interesse entre
organização e públicos.
Fortes (1998) apresenta três formas de comunicação utilizadas pelas
Relações Públicas na realização de seu trabalho: comunicação de massa,
comunicação dirigida e, fruto das relações modernas, a comunicação virtual. Ferreira
(1997) destaca a comunicação dirigida como um instrumento eficiente, eficaz e apta
a produzir os efeitos desejados no público receptor. Este instrumental consiste nos
veículos escritos, orais, aproximativos e auxiliares.
No entanto, Pinho (1990) apresenta os meios disponíveis para a
utilização das Relações Públicas como veículos, que segundo o autor “em função de
critérios como a natureza do veículo e a amplitude do seu alcance, podem ser
classificados em: veículos de comunicação de massa; veículos de comunicação
interpessoal e a comunicação humana”. Nesse contexto, Pinho (1990) considera os
meios de comunicação como instrumentos de Relações Públicas onde, diferencia a
comunicação de massa da comunicação humana e da comunicação interpessoal,
dando a cada uma delas seu espaço, característica e função. Na visão do autor as
relações públicas podem utilizar-se de todo tipo de veículo de comunicação para
alcançar seus objetivos desde que isso aconteça com rigor técnico e dirigido,
privilegiando o perfil de cada público como também a mensagem e o instrumento
mais adequado.
Baseado em classificações distintas de autores da área de Relações
Públicas, Pinho (1990) sintetiza os instrumentos de comunicação propondo uma
classificação geral dos instrumentos de Relações Públicas em três grupos: meios de
comunicação, eventos e atividades de comunicação. Os meios de comunicação,
como já descrito anteriormente, funcionam como veículos, e “[...] têm o propósito de
estabelecer com os públicos da empresa uma comunhão de idéias e opiniões, que
resulte em uma verdadeira interação entre organização e público” (PINHO, 1990, p.
61).
A promoção de eventos descrita por Pinho (1997) é um
instrumento muito utilizado pelas Relações Públicas na conquista de resultados
positivos em relação à divulgação institucional e promocional das organizações,
classificado dentro da área como veículo de comunicação dirigida aproximativa.
“Entende-se por veículos aproximativos aqueles que permitem qualquer
aproximação física entre os públicos e a instituição” (FERREIRA, 1997, p. 74).
Geralmente o evento, um veículo de comunicação aproximativa, causa um impacto
imediato no público desejado e se bem planejado e bem executado, cumpre com
muita eficiência os objetivos propostos. Canfield (apud PINHO, 1990, p. 73) afirma
que a eficácia de tais acontecimentos está em suas “[...] características que servem
para atrair a atenção, despertar interesse e produzir impressão duradoura nas
pessoas”.
As atividades de comunicação, da mesma forma que o evento,
reforçam o caráter institucional por ter características distintas que dependem
basicamente de ações verdadeiras por parte das organizações. Num contexto mais
abrangente, Torquato (apud PINHO, 1990, p. 76) ao analisar as publicações
existentes em uma empresa, “[...] concluiu que existem canais da organização que
não assumem características jornalísticas. Abrangem o material impresso, o sonoro-
verbal, visual e audiovisual”.
O mesmo critério aplica-se às notícias com caráter de divulgação,
que nos países de língua inglesa é equivalem ao termo publicity6 ou propaganda.
Nesse contexto, as Relações Públicas mantêm um relacionamento estreito e positivo
com a imprensa e utilizam peças como press-release para divulgar informações à
respeito da organização, seus recursos e políticas. Segundo Pinho (1990, p. 78), “as
técnicas de divulgação não garantem à empresa a certeza de obter a cobertura
necessária dos veículos de comunicação para suas mensagens [...]” e destaca um
meio mais seguro, que seria por meio da compra do tempo e do espaço para uma
divulgação de caráter institucional, que visa a estimular a mudança de opiniões, e
6 O termo publicity na língua inglesa é entendido pelas notícias exatas, preparadas por uma empresa
comercial ou não lucrativa, no intuito de fazer progredir seus interesses. A publicidade é feita gratuitamente em jornais, revistas e publicações comerciais, ou transmitidas nas mesmas condições por estações de rádio e televisão (PINHO, J. B. Propaganda institucional: usos e funções da propaganda em relações públicas. São Paulo: Summus, 1990).
não mercadológico. O Quadro 1, mostra a classificação dos instrumentos de
Relações Públicas segundo a natureza das atividades.
Natureza do grupo Tipos Instrumentos
1. Instrumentos de comunicação
de massa Jornal – Revista – Rádio – Televisão
Comunicação Oral: Palestras – Seminários – Painéis – Fóruns - Debates – Conferências – Reuniões – Simpósios – Mesas Redondas –Discursos – Telefone – Dramatizações
Comunicação Escrita: Cartas Comerciais – Ofícios – Memorandos – Relatórios – Manuais – Quadro de Avisos – Newsletter – Jornal Mural – Mala Direta – Publicações Empresariais (revista, jornal, boletim, folheto) – Envelopes de Pagamento – Telegrama – Cartão Postal - Caixas de Sugestões – Fac-Símile
2. Instrumentos de comunicação
interpessoal
Comunicação Audiovisual: Filmes – Projetor de Slides – Sistemas de Alto-Falantes – Videoclipe – Terminal de Computador – Videotexto
(I) Meios
de Comunicação
3. Instrumentos de comunicação
humana Conversa Pessoal
(II) Promoção
De Eventos
Open-Day – Dias de Visita para Família de Funcionários – Tours Dirigidos para Grupos de Empregados – Festa de Natal – Planos de Bolsa de Estudos – Clube Desportivos de Empregados – Inaugurações de Benfeitorias – Exposições – Convenções – Concursos – Cooperação dos Empregados em Iniciativas de Benemerência da Comunidade – Colônia de Férias – Excursões -Comemorações de Datas Cívicas – Cooperativas de Consumo –Instituição de Datas Promocionais – Patrocínio de Eventos’
(III) Atividades
de Comunicação
Editoração – Divulgação – Propaganda Institucional
Fonte: PINHO, J. B. Propaganda institucional: usos e funções da propaganda em relações públicas. São Paulo: Summus, 1990. p. 62.
Quadro 1 – Classificação dos instrumentos de Relações Públicas
No Quadro 1 é possível verificar a importância e o papel das
técnicas e instrumentos de comunicação para o alcance dos resultados
organizacionais, sejam eles de caráter mercadológico ou institucional. Nessa
abordagem, a comunicação torna-se elo entre informação e público, deixando a
critério da gestão a escolha adequada dos meios existentes.
Pinho (1990), ao descrever detalhadamente cada recurso usado
como instrumento de comunicação fez menção ao fac-símile como o mais novo meio
de comunicação, da época, considerando-o fundamental para quem tinha
necessidade de se comunicar rápido e sem atropelos. Mesmo vivendo uma
realidade diferente e adaptada ao Século XXI, em que o e-mail passou a ser o meio
mais ágil e preciso meio de comunicação e a internet um veículo poderoso tanto em
velocidade como em potencial de comunicação, é válida a interpretação de Pinho
quanto à utilização dos meios e recursos para as Relações Públicas, salvo as
adequações necessárias à realidade moderna. Dominar esses instrumentos é crucial
às Relações Públicas, principalmente no que se refere às novas tecnologias que
trouxeram à área diferentes perspectivas ampliando sua atuação e exigindo uma
maior eficácia por parte dos profissionais responsáveis.
Para Fortes (1998, p. 195), “a propagação computadorizada de
dados e informações fez aparecer uma nova perspectiva enriquecida de
entendimento e ajuste entre as pessoas, grupos e empresas: a comunicação virtual”.
Dentre as ferramentas disponíveis da comunicação virtual, Fortes (1998) destaca
como recursos importantes de interação itens como: o multimídia, o hipertexto ou
hiperdocumento, hipermídia e o hiperlinck.
A Internet é poderosa e exprime-se como uma tendência tecnológica para as Relações Públicas. Reivindica-se que as organizações coloquem no ciberespaço o maior volume possível de informações aos seus públicos e que estes tenham acesso a tudo aquilo que pretendem ou nem esperam encontrar (FORTES, 1998, p. 196).
Nassar (1997) considera que atualmente o acesso às novas
tecnologias está cada vez mais simples e democrático não existem grandes
barreiras, deixando o comunicador sem desculpas para usá-las.
A incorporação dessas novas ferramentas e tecnologias na comunicação social é rápida e se dá praticamente em todas as etapas da atividade. O desenho dessas utilizações começa nas atividades de pesquisa, passa pela gestão e operação dos processos de comunicação e termina nas dezenas de mídias tradicionais e segmentadas (de pequeno porte e de massa) (FRANÇA, 1997, p. 125).
Ao mesmo tempo, que a comunicação e suas áreas dispõem de
novos mecanismo de atuação, surgem paralelamente grupos de interesse com
características totalmente diferentes e novas informações a respeito dos perfis e
comportamentos dos grupos já conhecidos. França (1997, p.127) contextualiza esse
fato quando diz que “não existiria a gôndola de novos produtos e serviços de
comunicação social que utilizam as novas tecnologias se não houvesse uma série
de novos públicos, fundamentais para o sucesso das instituições e empresas”.
Apesar das novas tecnologias abrirem um campo muito vasto para aplicações e
desenvolvimentos de novas modalidades de acesso aos públicos de interesse nas
organizações é importante atentar para o fato do uso inadequado e restrito pela falta
de domínio integral das mesmas.
Prudêncio7 concorda em que a tecnologia é o meio, mas avalia a
situação da seguinte forma:
Temos de ser honestos como consumidores. Nós não estamos a par de todo o poder e amplitude que esse meio oferece e temos realmente que estudar a tecnologia de uma maneira mais humanista do que um tecnólogo o faria. Precisamos acompanhá-la, porque é uma ferramenta poderosíssima, mas tampouco é a única ferramenta. E aí está o desafio. Quando você cria empresas gigantescas ande as vidraças muitas vezes podem ficar longe dos funcionários, a tecnologia pode fazer com que fiquem mais próximos. Graças a ela ria-se proximidade. Creio que estamos falando de finalidades pontuais que deveriam ter o objetivo comum de criar uma cultura baseada em valores que também permitissem adaptação para os desafios (PRUDÊNCIO, 2004, p. 110).
Independente das técnicas ou tecnologias disponíveis aos gestores
de comunicação ou às ações de Relações Públicas, o objetivo precípuo da área
7 Ramiro Eduardo Prudêncio é Presidente e CEO da Burston-Marsteller no Brasil e diretor de
assuntos públicos da empresa na América Latina.
ainda se mantém intacto e consiste na administração adequada e eficiente da
informação entre os diversos públicos e as organizações. Assim, a consciência da
organização em valorizar estratégias eficazes na gestão da comunicação de suas
empresas é primordial na conquista de resultados positivos.
4.5 As Modernas Relações Públicas: uma Ênfase no Resultado
Como discorre Kunsch (1997b) em um cenário onde as
organizações não podem se pautar por uma política de indiferença, as Relações
Públicas redefinem seu papel adquirindo um caráter estratégico tanto no
direcionamento político como no posicionamento de apoio às ferramentas
administrativas de gestão. Ianhez (1997, p. 155) defende a idéia de que “Relações
Públicas é a comunicação na organização, no que diz respeito à sua visão
institucional e à adequada utilização desta em todas as áreas da estrutura
organizacional”. Para o autor, as Relações Públicas devem buscar a conscientização
de toda organização para o papel e a responsabilidade que têm em relação ao seu
conceito. E chama a atenção para a responsabilidade de dirigentes e executivos
para uma das maiores responsabilidades da organização que, segundo ele, refere-
se ao planejamento do conceito e a valorização do seu nome.
No futuro, mais próximo do que podemos imaginar, as organizações não serão medidas apenas pelas suas performances em vendas, lucros e produtividade, mas sim pelas suas contribuições ã sociedade, pelos compromissos que tem com bem comum. Estarão destacadas dentro dessas contribuições suas atuações sociais, não apenas a benemerência. Esta área exigirá cada vez menos das empresas, pela concentração das ações governamentais, em todo o mundo, nas áreas de educação, saúde, saneamento básico, amparo à infância e à velhice (IANHEZ, 1997, p. 159).
A exigência de posturas cada vez mais claras, definidas e precisas
está levando as empresas do Século XXI a uma maior valorização da comunicação
que, segundo Kunsch (1997b, p. 141), “deve receber delas o espaço merecido em
suas estruturas formais”.
Atuando como técnica especializada de relacionamento, cujo principal objetivo é perceber as realidades da sociedade/organização, a obrigatoriedade de seus inter-relacionamentos institucionais e mercadológicos, suas necessidades permanentes de comunicação e seus envolvimentos harmônicos ou controversos com a sociedade. Sua influência é exercida de forma efetiva no planejamento e na ordenação inteligente de diretrizes e ações em benefício, tanto das organizações como da sociedade, tendo como resultado final a conquista da aceitação e do apoio da opinião pública (FRANÇA,1997, p. 3).
Segundo Kunsch (1997b), para exercer esse papel, “o profissional
de relações públicas ‘moderno’ tem de ser um ‘revolucionário’, saindo da
passividade para administração ativa do processo de comunicacional, posicionando-
se como um estrategista e não apenas como um mero reprodutor de recados da
organização [...]”. Ao se deparar com um papel estratégico, as Relações Públicas
necessitam se comprometer com todas as instâncias da organização, inclusive com
a instância econômica e mercadológica.
Kotler (2000) avalia que “os profissionais de marketing tendem a
utilizar a atividade de relações públicas menos do que poderiam; no entanto, um
programa bem elaborado, coordenado com outros elementos do mix de promoção,
pode ser extremamente eficaz”. É importante ressaltar que a atividade de Relações
Públicas, nos dias de hoje, já faz parte do processo estratégico das organizações na
conquista de resultados positivos. O desafio está em determinar as formas de
avaliação e mensuração desses resultados, a medida que a maioria das ações
relativas às Relações Públicas são subjetivas e relacionadas a questões qualitativas
da empresa.
Vários autores como Wey (1986), Kunsch (2003), Fortes (1998) e
Galenari (2003) afirmam que, no processo de Relações Públicas, a avaliação ocupa
um papel importante no que diz respeito à retro-alimentação das estratégias
utilizadas em seus programas.
[...] a avaliação em Relações Públicas assume caráter desafiador e complexo, especialmente pela natureza das funções da profissão, cujas atividades envolvem fatores subjetivos, de conseqüências que dificilmente podem ser medidas por meio de números ou fórmulas matemáticas. Mesmo as mais modernas e sofisticadas técnicas de relações públicas exigem criatividade e lidam com perspectivas, atitudes, interpretação, julgamento, criatividade, idéias, enfim, valores mais comumente avaliados por seus efeitos que por sua quantidade (GALENARI, 2003, p. 40).
A avaliação de resultados diz respeito a todas as áreas da
comunicação empresarial, mesmo a que se estabelece internamente, pois o
contexto estratégico da comunicação no ambiente empresarial deve ser considerado
de forma integrada.
A mensuração de resultados de comunicação interna não passa apenas pela comparação entre investimentos versus benefícios financeiros. Ela deve considerar também a ética no relacionamento com o público interno, a possibilidade de desenvolvimento dos colaboradores e a qualidade do clima (percepção dos funcionários a respeito das políticas, procedimentos, valores e forma de relacionamento da empresa com seus públicos estratégicos). Afinal é basicamente deste público de que se depende para a obtenção de resultados para a organização (FELISBINO, 2004, p. 99).
Para Kotler (2000), depois da implementação de um programa, o
comunicador precisa avaliar o seu impacto no público-alvo. O autor indica a
necessidade de se “[...] perguntar a integrantes do público-alvo se reconhecem ou
lembram da mensagem, quantas vezes a viram e o que sentiram em relação a ela,
que detalhes lembram e quais são suas atitudes anteriores e atuais em relação ao
produto e a empresa” (KOTLER, 2000, p. 517). Também concorda que a
contribuição das atividades de “RP de Marketing” para os resultados financeiros é
difícil avaliar e destaca três medidas mais comuns de avaliar a eficácia de RP de
marketing: o número de exposições na mídia; a conscientização, a compreensão ou
a mudança de atitude em relação ao produto, e a contribuição nas vendas e lucros,
que é a mais satisfatória se alcançada (KOTLER, 2000).
O sucesso de uma organização está diretamente ligado à qualidade dos relacionamentos que mantêm. O comprar e o vender sustentam as organizações, mas o relacionar com o público, de forma adequada e estratégica, é exigência cada vez maior da sociedade atual. Mais cedo ou mais tarde, toda organização se defrontará com problemas nos relacionamentos, que afetarão o comprar e o vender, às vezes, de forma irreversível, se não estiver preparada para enfrentá-los.Fundamental e estratégica, poucas vezes essa visão das relações com o publico está presente de maneira consciente nas organizações (IANHEZ, 2004).
As Relações Públicas têm no direcionamento da função de avaliação
dos resultados o seu grande desafio para o Século XXI. Sua credibilidade estará
relacionada com a forma como se estabelecerá nas organizações mostrando-se
realmente necessária e estratégica para a manutenção do sucesso corporativo das
organizações.
4.6 As Relações Públicas e o Setor Turístico
A utilização das Relações Públicas como ferramenta estratégica de
gestão pelo setor turístico, pode contribuir para melhoria da qualidade dos serviços
prestados pelas organizações turísticas e influenciar na sua relação com o mercado
no que diz respeito à conquista de credibilidade organizacional. Boone e Kurtz
(1998, p. 433) consideram que “as relações públicas estão em um período de
crescimento, devido ao aumento da pressão popular no que se refere à conduta
ética da empresa, ambientalismo e internacionalização”. Também Castelli (apud
MOTA, 2001), acredita que:
As relações públicas estão profundamente arraigadas às atividades comerciais, sobretudo às atinentes à hotelaria, uma vez que objetivam provocar uma reação favorável da opinião pública para o hotel, criando ou melhorando a imagem da marca da empresa junto aos públicos.Para ele as relações públicas também objetivam prolongar os efeitos da publicidade e promoção de vendas.
Mota (2001, p.175) contextualiza as Relações Públicas ao universo
do turismo ao descrever que “[...] as comunicações e relacionamentos de uma
empresa turística com seus consumidores, fornecedores, empregados, acionistas,
revendedores e também com o grande conjunto de públicos interessados, inclusive a
sociedade na qual ela opera, constituem as relações públicas no turismo”.
Ruschmann (2002), ao tratar do objetivo das Relações Públicas no
turismo, utiliza uma definição clássica da área, o que mostra a preocupação da
autora em buscar no âmbito da produção científica das Relações Públicas o
entendimento para sua aplicação no setor turístico.
O objetivo das relações públicas no turismo é o de estabelecer, por meio de esforço deliberado, planejado e contínuo, um clima psicológico de compreensão e de confiança mútuas entre organização e seu público, permitindo que a atividade turística se processe de forma harmoniosa e num ambiente favorável (Ruschmann, 2002, p. 65).
Segundo a autora, os responsáveis pelas Relações Públicas têm de
fornecer informações verídicas e autênticas a respeito de um serviço ou destino
turístico por meio de vários mecanismos com o objetivo de divulgá-los e conquistar a
simpatia do público, o que envolve o zelo com a imagem e a conquista da confiança.
(RUSCHMANN, 2002).
No âmbito acadêmico, a contribuição das Relações Públicas dá-se
na construção do Processo Educacional para o Turismo no Brasil elaborado por
Ansarah (2001) adaptado de Jafar Jafari. O estudo explica, mediante pesquisa
desenvolvida pela autora, as abordagens derivadas de disciplinas mais tradicionais e
adaptadas ao estudo do turismo, onde se encontra, também, a área das Relações
Públicas.
Esses dados mostram a importância da área para o estudo do
turismo como também a importância de um ensino acadêmico adequado
relativamente às técnicas de Relações Públicas aplicadas ao turismo dentro dos
cursos de graduação e pós-graduação da área. Grunig (2003, p. 72) considera que
“as relações públicas podem ser praticadas como profissão e como função gerencial
a partir do momento em que aqueles que as praticam adquiram um conhecimento
derivado da pesquisa acadêmica”. E é dentro dessa perspectiva que esse estudo se
desenvolve, e busca chamar a atenção de dirigentes e profissionais da área do
turismo para um aprofundamento técnico e científico sobre a real contribuição que
ferramentas de Relações Públicas podem trazer para o setor turístico.
Ruschmann (2002, p. 66) indica que “a tarefa dos responsáveis
pelas relações públicas de uma empresa ou núcleo turístico não é fácil, e somente
terá êxito se estiver estruturada sobre um produto digno da credibilidade que se
pretende criar”. Esse produto digno de credibilidade só pode ser resultado de
empresas cidadãs que possuam uma alta administração consciente de seu papel
perante a comunidade onde estão localizadas e seus grupos de interesse.
O setor turístico, como a maioria dos setores pertencentes a uma
economia de serviços, depende do relacionamento positivo com seus públicos para
sobreviver. Funcionários e clientes convivem de forma intensa e direta e administrar
essa situação exige conhecimento e habilidade. Planejar ações dedicadas ao
público interno (funcionários) traz resultados excelentes que podem ser avaliados
pela percepção do cliente em relação ao serviço prestado. Chon e Sparrowe (2003,
p. 11) explicam essa situação em uma avaliação sobre o que os autores chamam de
momento do serviço que, segundo eles, possui características diversas e depende
exclusivamente da atitude do funcionário. “Os hospedes avaliam a qualidade de um
serviço comparando o que foi oferecido e o que eles esperam receber, conforme o
tipo de estabelecimento”. Para os autores,
Cinco elementos principais compõem a escala pela qual os serviços são julgados: (1) tangibilidade, (2) credibilidade, (3) responsabilidade, (4) garantia e (5) empatia. Como, a maioria desses fatores são resultado da interação humana, a maneira como o funcionário se comporta durante o momento do serviço contribui muito para a percepção da qualidade do serviço (CHON; SPARROWE, 2003, p. 11).
Esse é apenas um exemplo da realidade vivida pelas empresas do
segmento turístico e diz respeito à necessidade de valorizar um dos grupos de
interesse, mas o universo de públicos com que o setor turístico se relaciona é muito
vasto e necessita de uma visão abrangente no direcionamento das políticas a serem
adotadas para sua gestão.
Rego (2004, p.102) contextualiza a realidade de uma gestão
diferenciada para o setor turístico, quando analisa o planejamento de marketing
turístico e afirma que o mesmo “[...] costuma ser desenvolvido em um ambiente em
que se manifestam diferentes atores, com distintas políticas e objetivos”. E reforça
que nessa realidade “[...] a análise ambiental defronta-se com um maior número de
stakeholders”. Segundo o autor, “[...] uma empresa hoteleira tende a interagir com
outros atores do sistema turístico. Tais como órgãos governamentais, empresas de
alimentação, transporte, entretenimento, comércio, eventos, agências e operadoras”
(REGO, 2004, p.102).
O diferencial do setor turístico não está somente relacionado com
características diversas em sua estrutura ou gestão, mas se constitui e estabelece
relações de interdependência que convivem em um ambiente paralelo de parceria e
concorrência. Chon e Sparrowe (2003, p. 28) relatam que “os componentes da rede
de hospitalidade (em que os autores incluem nesse contexto o turismo) podem ser
empreendimentos independentes e concorrentes, apesar de compartilhar uma
interdependência que aumentou ao longo dos séculos”.
A dinâmica do setor turístico já foi vivenciada em algum momento
por todos que vivem em uma sociedade organizada. Imagine-se a seguinte situação,
proposta por Chon e Sparrowe (2003): da última vez que você e sua família saíram
de férias, a primeira coisa a fazer foi escolher um destino. Talvez vocês tenham
consultado uma agência de viagens para ajudar na escolha do destino ou tenham se
informado na secretaria de turismo de determinada localidade sobre os atrativos
turísticos da região que gostariam de visitar. Para a viagem, utilizaram algum tipo de
transporte, próprio ou alugado, compraram algum tipo de comida e pagaram por uma
hospedagem temporária além de terem comprado souvenirs da localidade em lojas
de artesanatos locais, camelôs ou vendedores ambulantes.
Os componentes citados descrevem de forma prática e
circunstancial a inter-relação do setor em que se insere o fenômeno turístico. “Sem
atrações e estabelecimentos de hospitalidade, geralmente não há uma localidade
turística popular; sem uma localidade turística popular não pode haver a
necessidade de um aeroporto; sem aeroporto, é menor a necessidade de um agente
de viagens” (CHON; SPARROWE, 2003, p. 28). Em um cenário como este, os
dirigentes e empresários do setor devem estar atentos a sua dinâmica e buscar
mecanismos que minimizem os conflitos existentes nesse processo de total
interdependência.
Além dos complexos relacionamentos que se estabelecem no
campo do setor turístico, a imagem relacionada a um destino ou empresa deve ser
uma preocupação constante dos dirigentes desse setor. Segundo Chon e Sparrowe
(2003, p.36),
a imagem que as pessoas têm de um destino é um dos principais fatores para determinar, onde uma família ou um indivíduo irá nas férias ou onde acontecerá uma reunião ou uma convenção de empresa. Os turistas nem sempre conhecem a localidade e, assim, acabam escolhendo um destino com base em imagens (CHON; SPARROWE, 2003, p.36).
A construção de uma imagem, ou do imaginário, por parte do turista,
é feita por meio de elementos de comunicação diversificados e atingem o turista das
mais variadas formas.
Toda vez que alguém é exposto a alguma coisa relacionada a um destino, isso ajuda a formatação da imagem do lugar.Livros, filmes, televisão, cartões-postais, canções, fotografias, novas histórias e anúncios contribuem para formar a imagem das mais diferentes localidades. A Áustria tornou-se um destino popular para as férias de muitos norte-americanos em virtude de imagens favoráveis veiculados no filme A Noviça Rebelde (CHON; SPARROWE, 2003, p. 37).
Mas, como apontou Ruschmann (2002), é necessário que as
Relações Públicas realizem uma divulgação verídica do destino, não adianta um
país investir milhões para vender uma imagem positiva de seus destinos aos seus
potenciais visitantes se essa imagem não estiver de acordo com a realidade vivida
por seu povo. Estratégias embasadas em falsas informações não se sustentam por
muito tempo e causam um certo descrédito, difícil de ser recuperado.
Cabe ao setor turístico, portanto, fazer uso de técnicas e estratégias
específicas de Relações Públicas a fim de realizar melhores diagnósticos de seus
grupos de interesse e de seus destinos, propondo ações mais eficazes na condução
do relacionamento entre seus parceiros e concorrentes e no uso de instrumentos e
linguagens mais adequados para divulgação de sua imagem. Neste contexto inclui-
se o uso adequado de instrumentos de pesquisa e avaliação que fazem parte do
processo de Relações Públicas, como afirmam Fortes (2003) e Lesly (1995).
O bom desenvolvimento de um destino turístico depende da eficácia
dos setores envolvidos nesse cenário. A atuação eficaz das empresas turísticas está
atrelada ao resultado que elas oferecem ao turista e é conseqüência de uma relação
organizacional positiva, o que inclui a harmonia entre a instituição e seus diversos
públicos. Preocupar-se apenas em atender o cliente não é suficiente para um setor
que vive da interdependência de seus serviços e necessita da boa impressão e da
qualidade dos mesmos para conquistar e manter seu público-alvo.
A demanda de um destino pode ser comprometida por um segmento
do setor que se descuide da qualidade de seus serviços, que possua uma relação
negativa com o meio onde vive e do qual depende. Basta um meio de hospedagem
não oferecer treinamento adequado a seus funcionários, não mantê-lo (público
interno) informado ou colocá-lo em situações de insatisfação, para que o resultado
dessa situação reflita imediatamente no atendimento ao hóspede que fará uma
leitura negativa do destino onde esse meio de hospedagem está inserido.
É necessário que o setor turístico entenda as ações de Relações
Públicas como uma estratégia eficaz para a manutenção do relacionamento
equilibrado e harmonioso entre as organizações e seus stakholders, e também como
ferramenta importante que deve estar integrada aos instrumentos utilizados na
conquista da boa vontade da opinião pública perante a instituição ou destino
turístico.
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Posterior à pesquisa primária, desenvolvida com base na literatura e
realidade vivida nas áreas de Turismo, Gestão Estratégica, Comunicação
Empresarial e Relações Públicas, o trabalho teve como objeto de estudo a cidade de
Londrina-PR, e utilizou o estudo de múltiplos casos como estratégia para identificar o
pensamento dos gestores do setor turístico dessa localidade, a respeito da utilização
das Relações Públicas nas Organizações, como também a utilização das técnicas e
ações de Relações Públicas nas empresas que representavam. O estudo baseou-se
na técnica de auditoria de opinião, aplicada pela pesquisadora em uma amostra
intencional, direcionada por um questionário semi-estruturado, que disponibilizou
resultados quantitativos e qualitativos da realidade vivida pelos gestores
investigados e suas organizações, no período da coleta de dados, que ocorreu nos
meses de julho e agosto de 2004.
Yin (2001, p. 32) caracteriza o estudo de caso “como uma
investigação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos”. Nessa perspectiva, o estudo de caso
torna-se a melhor opção no caso desse estudo uma vez que ele se propõe investigar
a realidade de uma atividade dinâmica, como o setor turístico, e o comportamento de
seus gestores em relação à utilização de estratégias de gestão presentes na
condução corporativa das organizações contemporâneas.
Yin (2001) ressalta também que o estudo de caso pode contemplar
um ou mais casos, tendo na quantidade de objetos de estudo a vertente que
determina duas variantes: os dados podem ser trabalhados tanto com resultados
quantitativos como qualitativos. Para o autor, o contraste entre evidências
quantitativas e qualitativas não diferencia as várias estratégias de pesquisa. E cita,
[...] como exemplos análogos, alguns experimentos (como estudos de percepções psicológicas) e algumas questões feitas em levantamentos (como aquelas que buscam respostas numéricas em vez de respostas categóricas) têm como base evidências qualitativas, e não quantitativas. Da mesma maneira, a pesquisa histórica pode incluir enormes quantidades de evidências quantitativas (YIN, 2001, p. 33).
Para obter os dos dados qualitativos da pesquisa, optou-se pela
utilização de técnicas aplicadas em auditoria de opinião, reconhecida pela área de
Relações Públicas como uma estratégia eficaz no levantamento de opiniões e
pensamentos de grupos específicos, relacionados a um determinado setor ou
organização. Mestieri e Melo (2004, p.21) consideram que um dos objetivos de uma
auditoria de opinião é o “[...] levantamento de conceitos e preconceitos emitidos
pelas lideranças dos diversos públicos que possam influenciar direta, ou
indiretamente, uma organização, um produto, um projeto ou uma decisão”.
Estrutura-se basicamente sobre técnicas de entrevistas abertas junto
a representantes e lideranças previamente identificados e é entendida como um
exame analítico e pericial, com o objetivo de chegar a um balanço de opiniões, após
um levantamento cuidadoso de informações (MESTIERI; MELO, 2004).
No caso aqui apresentado, utilizou-se uma das vertentes que a
auditoria de opinião pode operar, o que possibilitou um entendimento mais
aprofundado a respeito do conhecimento dos gestores entrevistados, em relação ao
problema proposto. Também foram obtidos dados quantitativos que ofereceram um
panorama para as características das organizações pesquisadas.
A aplicação de um questionário semi-estruturado pela pesquisadora,
além de apresentar dados quanti e qualitativos, colaborou para uma percepção mais
detalhada sobre o pensamento dos gestores escolhidos, de acordo com sua
representatividade na comunidade investigada, determinada com base nos relatos
de conversas informais de representantes e profissionais do meio escolhido. Gil
(1991, p. 128) considera que,
[...] uma amostra intencional, em que indivíduos são selecionados a partir de certas características tidas como relevante pelos pesquisadores e participantes, mostra-se mais adequada para a obtenção de dados de natureza qualitativa. [...] a intencionalidade torna uma pesquisa mais rica em termos qualitativos.
Também Dencker (2000), concorda que, “os dados podem ser
levantados por meio de amostragem definida pelo pesquisador, por critérios
estatísticos ou de forma intencional, sem que isso comprometa sua veracidade”. No
caso do estudo em questão, os critérios utilizados levaram em conta a popularidade
das organizações na localidade e região, seu tempo de atuação e seu potencial
administrativo, referente a número de funcionários, filiais e infra-estrutura.
Foram contempladas na amostra doze organizações do setor
turístico da cidade de Londrina-PR, dentre elas agências de turismo e hotéis,
respectivamente selecionadas, no universo de agências registradas na Associação
Brasileira de Agências de Viagens (ABAV) e hotéis citados no Guia 4 Rodas, entre
os níveis confortável e muito confortável e organizações de característica pública e
associativa do setor, representadas pela Diretoria de Turismo de Londrina e o
Londrina Convention & Visitors Bureau.
A coleta de dados foi direcionada pelo questionário de pesquisa, que
contemplou questões abertas e fechadas, para análise de variáveis, dentro da
temática proposta pelas questões de pesquisa, envolvendo a gestão do
relacionamento das organizações com seus públicos de interesse, conceitos e
técnicas de Relações Públicas, resultados e benefícios relacionados à utilização das
Relações Públicas nas empresas e informações sobre onde e como as ações de
Relações Públicas se estabelecem nas organizações.
Os dados foram tabulados e apresentados, de maneira diversa, com
resultados numéricos relacionados ao grau de intensidade de posicionamentos e
tipos de ações utilizadas e a descrição fiel do relato dos entrevistados nas questões
abertas. A interpretação dos resultados foi baseada na teoria abordada no
referencial teórico e apresentou a realidade de gestão de doze organizações do
setor turístico da cidade de Londrina-PR, como também levantou hipóteses em
relação às situações encontradas.
6 RESULTADOS DA PESQUISA
Os resultados, aqui apresentados, tiveram como principal objetivo,
demonstrar o conhecimento de gestores e proprietários de empresas do setor
turístico da cidade de Londrina, sobre as Relações Públicas, seus instrumentos e
funções, como responsáveis pela gestão da comunicação entre a organização e
seus públicos, e pretendeu descobrir qual o pensamento desses mesmos gestores a
respeito da utilização das técnicas de Relações Públicas como elemento inserido no
processo estratégico de gestão desse relacionamento para conquista de melhores
resultados empresariais. Num primeiro momento, apresentam-se as características
do campo de estudo utilizado, representado pela cidade de Londrina-Pr, como
também apontam-se os dados obtidos nessa investigação e interpretação dos
mesmos.
6.1 Contextualização da Cidade de Londrina como Destino Turístico
Localizada no Norte do Estado do Paraná, Londrina é considerada a
cidade da agropecuária, da cultura, da qualidade de vida, dos festivais de música e
de teatro e dos eventos agrícolas, empresariais e acadêmicos. Colonizada por
ingleses, que vieram ao Brasil a convite do governo brasileiro – que sabia do
interesse deles em abrir áreas para o cultivo do algodão no exterior - Londrina tem
sua história atrelada ao surgimento da Companhia de Terras do Norte do Paraná, no
ano de 1924, uma subsidiária da firma inglesa Paraná Plantations Ltd, que possuía a
concessão de terras no estado para fins de colonização. A cidade surgiu de um
investimento frustrado da Companhia, no plantio de algodão. Devido aos preços
baixos da época e falta de sementes sadias no mercado, a empresa que decidiu
oferecer aos trabalhadores pedaços relativamente pequenos de terra a um custo
baixo e com a aquisição sem a intervenção do Estado na transação. Já de início, a
Companhia concedeu todos os títulos de propriedade da terra, o que eliminou
possíveis conflitos entre colonos antigos e os recém chegados. Essa iniciativa
Inglesa rendeu a Londrina o slogan de “a mais notável obra de colonização que o
Brasil já viu” (CIDADE..., 2005).
Completando 71 anos, a cidade é considerada a terceira maior do
sul do País, atrás apenas das capitais, Porto Alegre e Curitiba, com área de 1.724,7
km2, e uma população de 469.000 habitantes (INFRA-ESTRUTURA..., 2004).
Sua localização geográfica é privilegiada e lhe dá o título de pólo de
desenvolvimento regional. Situada em uma das regiões agrícolas mais importantes
do Brasil, que abrange desde o sul do Mato Grosso do Sul, São Paulo, até o Rio
Grande do Sul, ficando menos de 1000 km distante de quinze importantes cidades
do centro-sul do País, como mostra o Quadro 2.
Londrina está eqüidistante dos dois principais portos do País, Santos
e Paranaguá, e dispõe de boa infra-estrutura de transporte por rodovia e ferrovia,
além de estar na rota para Foz do Iguaçu, com acesso a países do Cone Sul. Sua
vocação para o agro-negócio contribuiu para o crescimento da economia local e a
destaca nos cenários estadual, nacional e internacional (AGRONEGÓCIO..., 2004).
Dentre suas principais atrações no setor de eventos está a Exposição Agropecuária
e Industrial que, no ano de 2005, registrou a visita de cerca de um milhão de
pessoas ao parque de exposições da Sociedade Rural do Paraná, local onde é
realizada a feira que movimenta a economia formal e informal do município.
Cidade UF Distância (KM) Cidade UF Distância
(KM)
Curitiba PR 374 São Paulo SP 519
Paranaguá PR 464 Campinas SP 502
Cascavel PR 350 Santos SP 579
Ponta Grossa PR 300 Campo Grande MS 645
Foz do Iguaçu PR 483 Dourados MS 611
Chapecó SC 610 Rio de Janeiro RJ 926
Florianópolis SC 660 Belo Horizonte MG 918
Porto Alegre RS 961
Fonte: AGRONEGÓCIO. Jornal de Londrina, Londrina, 2004. Cadernos Setoriais 1: Agronegócio, p. 3.
Quadro 2 – Distâncias entre Londrina e as principais cidades do Centro-Sul do Brasil.
Londrina está eqüidistante dos dois principais portos do País, Santos
e Paranaguá, e dispõe de boa infra-estrutura de transporte por rodovia e ferrovia,
além de estar na rota para Foz do Iguaçu, com acesso a países do Cone Sul. Sua
vocação para o agro-negócio contribuiu para o crescimento da economia local e a
destaca nos cenários estadual, nacional e internacional (AGRONEGÓCIO..., 2004).
Dentre suas principais atrações no setor de eventos está a Exposição Agropecuária
e Industrial que, no ano de 2005, registrou a visita de cerca de um milhão de
pessoas ao parque de exposições da Sociedade Rural do Paraná, local onde é
realizada a feira que movimenta a economia formal e informal do município.
Ainda no segmento de eventos, a cidade promove anualmente o
Festival Internacional de Teatro que inclui, espetáculos de teatro, música e dança,
debates, oficinas e cursos realizados em diferentes horários e pontos da cidade,
incluindo penitenciárias e favelas, e tem atraído milhares de pessoas e centenas de
atores do país e do exterior. Nessa ocasião, não se encontram vagas nos meios de
hospedagem da cidade que ficam lotados em função do festival. Esses dados
constam no GUIA 4 RODAS que divulga o festival como uma das atrações do
destino Londrina (GUIA..., 2004).
Outro evento realizado na cidade, que caracteriza mais uma de suas
vocações, a educação, é o vestibular da Universidade Estadual de Londrina-UEL,
que movimenta o comércio e a economia da cidade como um todo. Alguns
moradores alugam quartos em suas casas, durante a realização do vestibular, para
hospedar os estudantes que ocupam toda rede hoteleira da cidade e da região.
Nessa época não há leito disponível e as reservas são feitas com antecedência de
até seis meses. Os bares, restaurantes e shoppings preparam-se para receber os
visitantes que vêem de todas as regiões do País. Estima-se que nos quatro dias de
vestibular os candidatos deixam na cidade entre R$ 6,5 milhões e R$ 7milhões
(TURISMO..., 2004).
Segundo dados do Fórum Brasileiro de Convention & Visitors
Bureau (FBC & CB) e do SEBRAE, são realizados por ano, em Londrina, cerca de
3.752 eventos com uma média de participação por evento de 687 pessoas. Destas,
33% são visitantes.
Reconhecida também como Cidade Universitária, Londrina conta
com 14 instituições de ensino superior que oferecem mais de 120 cursos de
graduação e 240 de pós-graduação, incluindo mestrado e doutorado. São cerca de
32 mil alunos e 3.200 docentes que contribuem para o desenvolvimento social e
econômico da região. Além da Universidade Estadual de Londrina (UEL), que
oferece 41 cursos de graduação, 32 de pós-graduação stricto sensu e 82 lato sensu,
estão instaladas na cidade outras entidades de ensino superior privado, entre elas: a
Universidade do Norte do Paraná (UNOPAR), Centro Universitário Filadélfia
(UNIFIL), Faculdade Norte do Paraná (UNINORTE), Pontifícia Universidade Católica
do Paraná (PUC/Paraná) e Metropolitana/IESB.
Com esse volume de instituições de ensino superior, a cidade
destaca-se nas áreas de ciência e tecnologia e tem o suporte de empresas voltadas
a pesquisa, como a unidade da EMBRAPA/SOJA que desenvolve estudos com a
soja para todo o país e o Instituto Agronômico do Paraná (IAPAR) que coordena de
Londrina toda a atividade de pesquisa agropecuária da Secretaria de Estado da
Agricultura e do abastecimento (SEAB). Além disso, a cidade possui um Parque
Tecnológico Regional, que representa investimentos na ordem de R$ 5,2 milhões e
integra a Incubadora Tecnológica Internacional da UEL (INTUEL), que tem
capacidade para abrigar 39 estabelecimentos (CIÊNCIA..., 2004).
Outro fator que movimenta a economia da cidade é o investimento
de grandes indústrias que têm se instalado na região, como é o caso da Dixie Toga,
Itap-Bêmis, Atlas e Hexal.8 Segundo informação da Companhia de Desenvolvimento
de Londrina (CODEL) “a Inger-soll-Rand, maior fabricante de compressores de ar
para uso industrial no mundo, trocou o Rio de Janeiro por Londrina” (INDUSTRIA...,
2004). Vale a pena destacar que a cidade conta com um eficiente sistema de
telefonia fixa e celular, representado pela SERCOMTEL S.A.
TELECOMUNICAÇÕES , empresa que tem sido reconhecida nacionalmente por sua
tecnologia de ponta e suas ações institucionais junto à comunidade.
A cidade de Londrina também é conhecida como um centro de
excelência médica nas áreas de cardiologia, neurologia, gastroenterologia e
nefrologia. O movimento de eventos na área médica e odontológica é constante,
sendo que o Congresso Mundial de Odontologia realizado a cada dois anos recebe
8 Hexal é considerada a segunda maior indústria de medicamentos genéricos da Alemanha e está
presente em 42 países.
um volume de quatro a cinco mil pessoas, ocupando toda a estrutura receptiva da
cidade e região (SAÚDE...,2004). Segundo dados divulgados, pelo Londrina
Convention & Visitors Bureaux, os custos finais dos eventos realizados na cidade
são em média 40% inferiores aos dos outros centros.
Os atrativos da cidade para o turista são diversificados e abrangem
o setor histórico, artístico, cultural e ecológico. Alguns movimentos estão sendo
criados em torno da gastronomia, com apelo para a herança cultural dos diversos
colonizadores, com destaque para representantes alemães, japoneses e italianos.
Nesse contexto gastronômico foram criados alguns roteiros que estão sendo
estimulados pela CODEL, com apelo para Gastronomia Rural e de Lazer.
Outro roteiro que tem sido trabalhado pelos órgãos de Turismo da
cidade é ligado aos atrativos naturais da região e são divulgados como opções para
o Turismo de aventura e eco-turismo. A Figura 1 mostra como o roteiro é divulgado
pela CODEL – Companhia de Desenvolvimento de Londrina, em material
promocional e identifica os pontos de turismo natural e de aventura.
Entre os principais atrativos naturais, está o Lago Igapó que serve
de área de lazer e prática de esportes pela população e está localizado próximo a
uma das principais avenidas da cidade. Conhecido como cartão postal de Londrina
como mostra a Foto 1, foi revitalizado no ano de 2002.
Como atrativos, histórico, artístico e cultural vale citar, o Museu de
Arte, construído em 1952 para ser o terminal rodoviário e tombado pelo
Departamento do Patrimônio Histórico e Artístico, por ser considerado o primeiro
prédio de arquitetura moderna do Paraná, e o Museu Histórico Padre Carlos Weis,
que está situado no prédio onde funcionava a antiga estação ferroviária, réplica de
uma estação de Londres, como mostra a Foto 2.
Fonte: COMPANHIA DE ..., 2005.
Figura 1 – Mapas de Londrina mostrando roteiro de atrativos naturais e de aventura.
Foto 1 – Lago Igapó – Londrina-PR
Foto 2 – Museu Histórico Padre Carlos Weis – Londrina-PR.
A infra-estrutura receptiva da cidade é diversificada e tem recebido
investimentos de redes hoteleiras nacionais e internacionais, nos últimos 5 anos,
com investimentos da rede ACCOR, no segmento hotéis econômicos e a rede
Atlântica no segmento superior ou luxo, com o Comfort Suítes (TURISMO..., 2004).
A taxa de ocupação é constante, com picos nos principais eventos da cidade e de
localidades vizinhas que realizam eventos de grande porte, como é o caso de
Rolândia, cidade de colonização alemã que realiza anualmente a October Fest e
recebe visitantes de todo o estado.
Outro exemplo é a cidade de Arapongas, com a Feira da Indústria de
Móveis (MOVELPAR) que atrai investidores nacionais e estrangeiros. Esses eventos
dependem da estrutura hoteleira de Londrina, como também de seu aeroporto, que
na década de 50 foi o aeroporto com maior movimento do interior do País, recebe
aeronaves de pequeno, médio e grande porte e opera cerca de 36 vôos diários
advindos das cidades de Guarulhos, São Paulo, Porto Alegre, Curitiba, Presidente
Prudente, Cuiabá, Campo Grande e Cascavel (INFRA-ESTRUTURA...,2004).
Os números da estrutura receptiva da cidade indicam um volume
alto de oferta no que se refere ao número de leitos nos meios de hospedagem e
agências de viagem e turismo. Vale destacar, porém, que essa oferta representa em
sua maioria estabelecimentos, no caso dos hotéis, de classificação inferior e
simples, e no caso das agências, aquelas não registradas na ABAV. Dos 43 hotéis
existentes, com 4.500 leitos no total, apenas 10 incluem-se na indicação do Guia 4
Rodas e, desses 10, apenas 6 encontram-se nas categorias de muito confortável,
confortável e médio conforto, sem nenhuma opção no item luxo. E das 92 agências
instaladas na cidade apenas 29 têm registro na ABAV.
A estrutura receptiva para eventos é variada, e em sua maioria
concentra-se em hotéis, teatros e anfiteatros. Entre eles estão o Cine Teatro Ouro
Verde, com um auditório de 1.500 lugares, o teatro Marista, com 800 lugares, o
Centro de Convenções do Hotel Sumatra, com capacidade para acomodar até 1000
pessoas sentadas em seus 4 ambientes, e o Hotel Cristal, com um auditório que
comporta 500 pessoas sentadas. As outras estruturas de eventos oferecidas
possuem uma capacidade que varia de 50 a 300 lugares. É possível verificar uma
oferta muito dispersa no que se refere a número de lugares em auditório, esse fato
torna necessária a interação entre as empresas para receber eventos de grande
porte, como é o caso do Congresso Mundial de Odontologia, que recebe, de dois em
dois anos, cerca de 4 mil profissionais e utiliza grande parte da estrutura de
auditórios da cidade (INFRA-ESTRUTURA..., 2004).
Vale ressaltar que os dados aqui apresentados foram extraídos de
material desenvolvido, pela Companhia de Desenvolvimento de Londrina (CODEL)
com bases em pesquisas desenvolvidas por pesquisadores e jornalistas da UEL,
EMBRAPA/SOJA, ADETEC, UNOPAR, ISAE/FGV e ITEDES/FGV e Jornal de
Londrina, em levantamento atualizado sobre a economia de Londrina, na
comemoração dos 70 anos da cidade.
6. 2 Visão dos Gestores do Setor Turístico sobre a Utilização das Relações
Públicas nas Organizações
Este item apresenta os resultados da pesquisa desenvolvida com os
gestores de empresas do setor turístico de Londrina-PR e a interpretação desses
dados com base na teoria abordada anteriormente em relação à utilização
estratégica das técnicas e atividades de Relações Públicas na gestão da
comunicação das organizações turísticas com seus stakeholders. Os dados
descritos a seguir são decorrentes de uma amostra heterogênea que contemplou
agências de turismo, hotéis e entidades públicas e privadas ligadas ao setor turístico
do destino investigado, e possibilitou uma visão de realidades distintas de gestão
desse setor, favorecendo uma análise mais específica no que diz respeito às
potencialidades administrativas de cada um dos segmentos avaliados.
As informações dispostas neste capítulo demonstram a realidade do
pensamento da alta administração de empresas turísticas da cidade de Londrina-PR,
sobre a aplicação das técnicas e funções de Relações Públicas para conquista de
melhores resultados organizacionais.
6.2.1 Caracterização das empresas
Como demonstra a Tabela 2, o número de empresas do ramo
hoteleiro encontra-se em maior proporção em relação a outros ramos pesquisados.
Tabela 2 – Distribuição das empresas, segundo ramo de atividade.
Ramo de Atividade N
Agência de turismo 4
Hotelaria 6
Entidades públicas e privadas 2
Total 12
Essa escolha foi intencional e levou em conta a diversidade de
características encontradas no ramo hoteleiro, como tempo de atuação e número de
funcionários, com o objetivo de enriquecer a análise e buscar um entendimento
maior a respeito das peculiaridades desse segmento de atuação do setor turístico.
Assim, as informações obtidas correspondem a 6 empresas
hoteleiras, 4 agências de Turismo e 2 órgãos públicos e privados, que correspondem
à Diretoria de turismo do Município de Londrina, pertencente à Companhia de
Desenvolvimento de Londrina-CODEL (entidade de caráter público) e o Londrina
Convention & Visitors Bureau (entidade de caráter privado ligada ao setor).
6.2.2 Número de Funcionários
O Gráfico 1 demonstra a diferença considerável no número de
funcionários existentes no segmento hoteleiro em relação aos outros setores
pesquisados.
Gráfico 1 – Distribuição das empresas, segundo número de funcionários.
Esse dado evidencia a necessidade de investimento, por parte do
mesmo, em políticas de comunicação, recursos humanos e na gestão do
relacionamento com esse grupo de interesse específico, pois como relata Mullins
(2004), as empresas do setor de serviços, precisam estruturar-se de forma a apoiar
os funcionários que estão na linha de frente e oferecer os recursos necessários para
que atendam o cliente de maneira eficiente, preparando-os para agir e fazer o que
for necessário para satisfazer seu cliente. Os meios de hospedagem favorecem o
convívio entre cliente e funcionário de uma maneira, muito íntima, o que leva a uma
relação delicada entre esses dois grupos, exigindo que o segmento possua
profissionais capacitados, éticos, talentosos, bem informados e satisfeitos. Para
tanto exige o cuidado com programas voltados para o público interno, que possibilite
e fortaleça uma relação positiva com esse público de interesse. Isso não significa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Até 10 De 11 a 20 De 21 a 30 Acima de 50
Agência de Viagens Hotelaria Órgão Público
que os outros segmentos, aqui citados, não tenham que se preocupar com esse
aspecto, que é crucial para toda organização.
6.2.3 Tempo de Atuação das Empresas
O Gráfico 2, demonstra que as empresas hoteleiras são mais
antigas na cidade e estão mais presentes e inseridas no contexto histórico da região.
Gráfico 2 – Tempo de atuação das empresas hoteleiras.
Tal fato se justifica pela própria razão de existência dos meios de
hospedagem que surgem em conjunto com o crescimento comercial e demográfico
de uma localidade. Já, as empresas de agenciamento turístico e os órgãos
governamentais se instalam conforme o progresso cultural e político do destino. Na
maioria das vezes os meios de hospedagem surgem da necessidade de
colonizadores e desbravadores de uma região e se consolidam com o tempo e com
a demanda daquele destino. Assim, é possível perceber como o sucesso ou o
fracasso de um empreendimento hoteleiro pode afetar a imagem ou a reputação de
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Até 3 anos De 4 a 10 anos De 11 a 15 anos Acima de 16anos
Agência de Viagens Hotelaria Órgão Público
um destino, pois está inserido no conjunto de serviços que compõem a identidade
daquele determinado produto “turístico”.
6.2.4 Empresas Hoteleiras Segundo o Número de UH’s
Os hotéis investigados, não apresentam uma variação muito
significativa no que se refere ao número de UH’s, o que representa características
de gestão semelhantes em relação à estrutura física e funcional entre essas
empresas.
Gráfico 3 – Empresas hoteleiras segundo o número de UH’s.
Esse dado mostra uma oferta homogênea, dentro da localidade, com
possibilidades limitadas em relação ao atendimento de demandas muito grandes.
Isso caracteriza a necessidade de um trabalho integrado entre os hotéis para
atender a demanda do local em períodos de alta procura. O que já acontece nos
períodos de realização de eventos importantes da cidade, como é o caso da
Exposição Agropecuária, Festival Internacional de Teatro e Vestibular. Em situações
como essa o relacionamento entre concorrentes, por exemplo, precisa ser de
harmonia a fim de que situações de conflito não prejudiquem o destino como um
todo.
0%5%
10%15%20%25%30%35%
90pessoas
100pessoas
450pessoas
1260pessoas
Nãopossui
Os dados apresentados no Gráfico 4, sobre a taxa média de
ocupação anual das empresas hoteleiras investigadas, demonstram um índice
semelhante de ocupação.
Gráfico 4 – Empresas Hoteleiras segundo a taxa de ocupação anual.
Os dados anteriores confirmam a interpretação que identifica a
necessidade de investimento por parte dessas empresas na manutenção e
conquista de grupos de interesse específicos como fornecedores e concorrentes a
fim de realizar um trabalho integrado para atender a demanda total do destino.
6.2.5 Caracterização dos Entrevistados
A Tabela 4 permite visualizar a realidade de gestão das empresas
investigadas no que diz respeito à formação e capacitação dos profissionais
envolvidos nos níveis de decisão e planejamento do setor turístico da cidade de
Londrina.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
55% 65% 66% 68% 70%
Tabela 4 – Formação profissional dos entrevistados.
Formação Profissional
Agência de Viagens Hotelaria Órgão Público Total
F % F % F % F %
Administração 1 25 1 16,7 – – 2 16,6
Bacharel em Hotelaria e Turismo
– – 2 33,33 1 50 3 25
Outras áreas 1 25 1 16,7 1 50 3 25
Sem curso superior 2 50 2 33,33 – – 4 33,3
TOTAL 4 100 6 100 2 100 12 100
Os dados evidenciam a carência de profissionais com capacitação
específica do setor turístico e mostram um quadro heterogêneo na formação desses
profissionais, em outras áreas. Há um número considerável de gestores sem
formação superior e apenas o ramo hoteleiro apresenta profissionais com formação
na área de turismo ou hotelaria.
Para um entendimento mais claro do perfil de gestão dessas
empresas, optou-se por re-agrupar os dados por segmento a fim de identificar a
situação de gestão de cada tipo de organização. Vale lembrar que os entrevistados
ocupavam cargo de gerência e direção das organizações escolhidas
Nesse caso, 25% dos gerentes e diretores das agências de turismo
investigadas possuem formação na área de administração e outros 25% são
graduados em outras áreas não relativas à prática turística. 50% dos gestores não
possuem formação superior. Esses dados mostram que este segmento não
apresenta profissionais graduados na área ou com capacitação em turismo.
Os resultados referentes ao segmento hoteleiro apresentam um
índice de 16,7% de gestores com formação na área de administração, 16,7% em
outras áreas, 33,33% sem formação superior e 33,33% com formação na área de
turismo e hotelaria. Nesse caso, percebe-se um preparo mais profissional dos
gestores com relação à área de atividade, o que demonstra a preocupação desse
segmento em possuir gestores capacitados e bem preparados.
6.2.5.1 Questões abordadas
Ao se perguntar aos entrevistados sobre a importância das
organizações estabelecerem um relacionamento positivo com seus públicos de
interesse, todos responderam positivamente. Isso demonstra a consciência dos
gestores em relação à necessidade de uma gestão eficaz desse relacionamento,
pois, como afirma Lettieri (2004), a tarefa de estabelecer o papel das empresas
perante seus públicos de interesse não é fácil e nem tampouco banal podendo ser
um forte apelo para a conquista de melhores resultados organizacionais. Esse
reconhecimento, por parte dos gestores, em relação à necessidade das
organizações manterem relacionamentos positivos com seus públicos de interesse
confirma a constatação já mencionada no referencial teórico, de que há uma maior
abertura nas empresas para aplicação de técnicas e funções de Relações Públicas.
Quando indagados sobre o grau de importância atribuída ao
relacionamento das empresas com seus públicos de interesse, 8 dos entrevistados
consideraram-no importante, e 4, totalmente importante conforme mostra a Tabela 5.
Esse posicionamento vai ao encontro da visão de autores como Kotler (1998) que
descreve a necessidade das organizações desenvolverem relacionamentos positivos
e equilibrados com seus stakeholders. Para esse mesmo autor, se esses grupos de
interesses não estiverem satisfeitos, provavelmente não haverá qualquer lucro.
Tabela 5 – Grau de Importância atribuída ao relacionamento com os públicos.
Grau de Importância Agência Turismo Hotéis Orgãos de
Turismo Total
Muito Importante 1 3 – 4
Totalmente Importante 3 3 2 8
TOTAL 4 6 2 12
Ao analisar os dados por segmento de atuação, é possível perceber
qual tipo de organização valoriza mais o relacionamento da empresa com seus
grupos de interesse. No contexto apresentado na Tabela 5, fica clara a consciência
dos gestores dos órgãos de Turismo em relação à importância desse relacionamento
e o comprometimento dos mesmos com seus grupos de interesse. Esse fato pode
estar atrelado à característica de funcionamento dessas organizações que
dependem da opinião pública e da conquista da boa vontade da comunidade em
geral. Para os gestores das agências de Turismo, o relacionamento com os grupos
de interesse é totalmente importante para a maioria, o que demonstra o nível de
comprometimento desse segmento com seus stakeholders.
O segmento hoteleiro apresentou um resultado equilibrado onde
50% dos gestores consideram esse relacionamento muito importante e, 50% o
consideram totalmente importante. Seria ideal que o segmento como um todo o
considerasse totalmente importante, ou seja, indispensável.
Foi solicitado aos entrevistados que classificassem os públicos
prioritários de uma organização, atribuindo nota de 1 a 10, onde 1 corresponderia à
de menor e 10 à maior prioridade. As respostas encontram-se na Tabela 6.
Tabela 6 – Públicos prioritários para as organizações
Hotelaria Agências Órgãos Geral Segmentos
Soma Média Soma Média Soma Média Soma Média
Clientes 42 7,0 40 10,0 9 9,0 91 8,3
Funcionários 38 6,3 36 9,0 14 7,0 88 7,3
Comunidade 36 6,0 25 6,3 20 10,0 81 6,8
Fornecedores 33 5,5 31 7,8 5 5,0 69 6,3
Acionistas ou proprietários 31 5,2 28 7,0 7 7,0 66 6,0
Imprensa 29 4,8 17 4,3 13 6,5 59 4,9
Órgãos Públicos 33 5,5 9 2,3 11 5,5 53 4,4
Governo Municipal 30 5,0 10 2,5 12 6,0 52 4,3
Concorrentes 30 5,0 14 3,5 1 1,0 45 4,1
ONG's 28 4,7 10 2,5 8 4,0 46 3,8
Em uma interpretação mais detalhada por tipo de organização,
observam-se prioridades diferentes, por parte dos entrevistados, em relação aos
vários públicos de interesse apresentados. Convém observar também que as médias
obtidas para a classificação dessas prioridades diferem e demonstram o grau de
preocupação que elas possuem em relação a cada grupo apresentado. Os números
indicam a consciência dos entrevistados em relação à importância do
relacionamento com os públicos de interesses específicos.
A prioridade dos entrevistados manteve-se preferencialmente entre
os públicos “cliente e funcionário”, com uma média alta e homogênea para esses
grupos de interesse. Pode-se analisar, assim, que o empresário e os gestores do
setor já atentaram para a importância da valorização do público interno
(funcionários) tanto quanto se valorizava o público externo (clientes), um aspecto
muito discutido atualmente entre os estudiosos das áreas de Comunicação,
Relações Públicas, Recursos Humanos e Marketing.
Já os índices apresentados nos demais grupos demonstram um
desequilíbrio no foco de interesse dos gestores e das organizações investigadas em
relação aos seus stakeholders, fato que pode prejudicar os resultados corporativos
dessas empresas. Kotler (1998) defende um investimento equilibrado no
relacionamento das organizações com seus diversos públicos, uma vez que o
tratamento dado a um grupo é facilmente percebido pelos demais. Para o autor, as
empresas, ao definirem seus níveis de investimento nas expectativas dos diferentes
grupos envolvidos com a vida da organização, devem estar atentas para o senso de
justiça desses grupos em relação ao tratamento relativo que estão recebendo.
Os dados da Tabela 6 também mostram, além desse desequilíbrio,
índices muito baixos de prioridade em relação aos públicos concorrentes, imprensa,
órgãos públicos e ONG’s. Esse tipo de pensamento pode comprometer a imagem
dessas organizações que dependem desses grupos para conquistar a boa vontade
da opinião pública como também para exercer seu papel social perante a
comunidade onde vivem.
Foi perguntado aos entrevistados, que área ou setor, de sua
organização, eram responsáveis pela gestão do relacionamento com seus públicos
de interesse, cujos dados estão demonstrados na Tabela 7.
A Tabela 7 mostra que 50% dos dirigentes e proprietários identificam
a área de marketing como responsável pela gestão do relacionamento da
organização com seus públicos. Isso revela que esses gestores não a consideram
como uma ação funcional que deve estar presente na organização de forma
corporativa.
Tabela 7 – Áreas responsáveis pela gestão de Relações Públicas
Áreas N
Setor ou área marketing 6
Direção e gerência 3
Acionistas e proprietários 1
Setor de relacionamento 1
TOTAL 11
As ações voltadas aos grupos de interesse de uma organização
dependem de uma gestão eficaz da comunicação com esses públicos e devem estar
atreladas ao planejamento estratégico do empreendimento (KUNSCH, 2003).
Portanto, devem ser inseridas no processo organizacional global, servindo de base
para a sustentação do negócio.
Ao mesmo tempo, é considerável o número de gestores que
consideram essa função responsabilidade da direção ou da gerência das
organizações, deixando evidente que os entrevistados têm consciência de que as
atividades relacionadas a essa função devam ser pensadas também pela alta
administração da empresa. Esta consciência vai ao encontro do fato de que, cada
vez mais, os executivos têm reconhecido o poder que ações voltadas à conquista de
uma imagem positiva da organização interfere nos seus resultados mercadológicos.
Talvez a razão pela qual os entrevistados tenham atribuído essa função à área de
marketing, seja por entenderem que os resultados de mercado condicionam-se a
estratégias de relacionamentos, construção e manutenção de uma reputação
positiva perante os diversos stakeholders.
Ao serem questionados se consideravam a função de Relações
Públicas, estratégica, todos responderam que afirmativamente. Percebe-se nesse
resultado um pensamento quase que instintivo, mas pouco vivenciado pelos
gestores. Autores como Fortes (1998) e Kunsch (2003) atribuem à função
estratégica das Relações Públicas um caráter econômico representativo, onde se
efetua a interação entre resultados financeiros e resultados institucionais.
Desse modo, as Relações Públicas passam a ocupar um papel de
destaque no que se refere ao direcionamento de políticas administrativas, sendo
elas, mercadológicas ou não. Esse pensamento está diretamente ligado à análise
anterior que justifica atribuir a função de estabelecer relacionamentos positivos com
os stakeholders à área de marketing e gerência, na Tabela 7. Se as ações de
Relações Públicas são consideradas estratégicas, certamente fazem parte do
negócio em seu contexto global.
No Quadro 3, os gestores relatam por que consideram a função de
Relações Públicas estratégica. Para manter a confidencialidade dos entrevistados,
os mesmos foram numerados de 1 a 12.
A pergunta feita aos entrevistados refere-se claramente às relações
públicas e ao porquê a consideram uma função estratégica.
Ao interpretar os relatos apresentados no Quadro 3, é possível
constatar e confirmar, por que razão esses gestores acreditam que a função de
relações públicas deva estar associada, em sua maioria, às áreas de marketing e
direção.
Em todos os discursos eles a relacionam com ações que são
imprescindíveis ao sucesso do negócio, como por exemplo: responsável pela
comunicação e o direcionamento dessa comunicação com os públicos da empresa;
proximidade e identificação de clientes; melhoria efetiva do marketing.
Respostas dos Gestores
01. Porque é importante ter alguém pensando nas maneiras de se comunicar com os nossos públicos e também avaliar essa comunicação.
02. Pois é um instrumento central para dirigir e coordenar esforços de marketing para empresas que desejam melhorar sua efetividade em marketing.
03. Considera que estar próximo dos clientes e identificar suas necessidades é de vital importância.
04. Para melhorar sua efetividade mercadológica.
05. É de onde partem as diretrizes da sua política de trabalho. A gerência direcionando para qual caminho seguir e o setor de eventos fazendo c/ que isso aconteça.
06. Influi diretamente no sucesso do empreendimento.
07. Considera a mola mestra de qualquer negócio. Na área de turismo, seja ela de negócios ou de lazer o relacionamento é fundamental. Nos canais de comunicação o relacionamento é o mais eficiente. O cliente é nosso principal divulgador (boca a boca).
08. Os acionistas são o espelho do que você pretende e através dele que você vai conseguir passar para funcionários e clientes.
09. A área de comercial e marketing tem de andar juntos. O comercial é que vai trazer o cliente para dentro do hotel. O marketing dá os meios para isso (material, divulgação).
10. Dela depende o nosso sucesso. Deste relacionamento (agradar) funcionários – cliente e cliente-funcionário.
11. O trabalho do C&VB é basicamente relacionamento. É uma atitude que depende do relacionamento personalizado (apesar da assessoria de imprensa) relacionamentos segmentados e diferenciados. É necessário manter um contato direto para diagnosticar os problemas.
12. Considera que a diretoria desenvolve um produto chamado Londrina, o qual tem que ser colocado na prateleira e buscar o público. É uma questão de relacionamento de mercado.
Quadro 3- Visão dos gestores quanto à função estratégica de Relações Públicas.
Fica evidente, nesse discurso, que os gestores já incorporaram a
idéia de que, as ações voltadas à conquista de boa vontade, dos diversos públicos,
é intrínseca à conquista de melhores resultados mercadológicos. Mas, apesar de
alguns gestores demonstrarem essa consciência também é possível encontrar
relatos equivocados a respeito do assunto, como no caso de associações da função
estratégica de gestão do relacionamento em suas empresas a esferas meramente
operacionais e táticas, como setor de eventos e área comercial. Felizmente, esse
resultado foi encontrado em uma minoria, o que identifica um quadro otimista para o
desenvolvimento dessa consciência no setor turístico.
Ao serem questionados sobre o que entendiam por Relações
Públicas os entrevistados apresentaram diferentes interpretações, que estão
relatadas no Quadro 4.
Observa-se no Quadro 4 que, apesar de encontrar relatos diferentes,
pode-se notar um elemento comum entre todos, que é a questão de reconhecerem
as Relações Públicas como função de estabelecer contato e promover o
relacionamento. Mesmo considerando que o relacionamento da empresa com seus
públicos de interesse, seria de responsabilidade da área de marketing e da direção
da empresa, os entrevistados, ao serem questionados sobre o que seria Relações
Públicas, descrevem a atividade de uma maneira geral ao relacionamento entre
público e empresa, à comunicação da empresa com seus públicos, contato da
empresa com seus públicos ou ao profissional que desenvolve esse relacionamento.
Ainda 2 dos entrevistados se referem ao profissional de relações públicas como
aquele que cuida da imagem da empresa junto aos seus públicos, considerando-o a
interface entre a administração e o mercado.
Conceitos de Relações Públicas na Visão dos Gestores
01.Que seja a troca de informações institucionais entre a entidade e o público através dos meios de comunicação.
02. Profissional que se relaciona com todos os públicos de interesse em determinada área.
03. É o profissional que cuida da imagem da empresa junto a clientes externos e internos, fornecedores, comunidade, imprensa, órgãos públicos governamentais... Sempre divulgando seus produtos e serviços atrelados aos princípios e valores da organização.
04. O profissional que se relaciona com todos os públicos.
05. É a função prática de você conseguir explanar todas as suas idéias para o seu público e atingir seus objetivos satisfazendo a ele da melhor maneira possível. Tem a ver com respeito e diplomacia.
06.Setor responsável pelo relacionamento da empresa com seus públicos, contato entre empresa e seus públicos de interesse.
07. A comunicação da nossa empresa com a comunidade externa e também no relacionamento interno.
08.O contato de dentro da empresa para fora.
09. É a função de um departamento que obtém a informação de fora e que passa a informação de entro para fora.
10. Nossa postura, nossa forma de nos relacionar com a comunidade em geral.
11. É o relacionamento da entidade com todo seu público em torno (imprensa, comunidade, órgãos públicos...).
12. Considera as Relações Públicas a interface entre a administração e o mercado. A pessoa estaria estruturando este relacionamento.
Quadro 4 – Visão dos gestores quanto ao conceito de Relações Públicas.
Em todos os discursos foi possível notar a consciência dos
entrevistados em relação à função de estabelecer relacionamentos como
característica das Relações Públicas. Kunsch (2003), ao descrever as funções de
Relações Públicas considera que em sua função mediadora, não é possível
prescindir da comunicação para mediar relacionamentos organizacionais com os
diferentes públicos, a opinião pública e a comunidade em geral. Possivelmente, a
dificuldade dos gestores entrevistados decorre da dificuldade de perceber o
potencial de aplicação das Relações Públicas em suas organizações.
Ao serem questionados sobre, quais atividades desenvolvidas em
sua empresa identificavam como técnicas de Relações Públicas, os entrevistados
apresentaram o seguinte resultado demonstrado no Quadro 5.
Nos relatos apresentados no Quadro 5, percebe-se que 90% das
atividades descritas fazem parte das possibilidades que a área de Relações Públicas
oferece para alcançar seus objetivos.
Atividades técnicas de Relações Públicas segundo os gestores
1. Prospecção de clientes e avaliação de serviços prestados.
2. Atendimento aos clientes (impessoalidade priorizando eficiência e qualidade).
3. Trabalho de campo pela área comercial: visita aos clientes em potencial ou habituais.
4. Avaliação dos serviços prestados, atendimento aos clientes.
5. Telemarketing, supervisor de eventos que vai ouvir o cliente,pós-venda recepção e atendimento.
6. Projetos sociais, campanhas com a comunidade, patrocínio cultural.
7. Projetos sociais e comunicação de marketing.
8. Contatos visando a angariar clientes.
9. Work shops ( para agências de turismo/empresas e indústrias), visitação nas empresas.
10. Parcerias de sucesso com fornecedores e atuação junto à comunidade.
11. Visita às empresas, reuniões setorizadas.
12. Eventos internos, café da manhã para exposição de idéias, distribuição de material de divulgação em eventos, visitas dirigidas (hotéis/restaurantes).
Quadro 5 – Atividades consideradas técnicas de Relações Públicas pelos gestores.
Nota-se que 50% das indicações, por parte dos entrevistados, são
de caráter essencialmente operacional, como nas respostas que apontaram
atividades de: visitas às empresas, work shops, eventos e atendimento aos clientes.
Já os outros 50% referiram-se às ações táticas como: parcerias com fornecedores e
comunidade, projetos sociais e comunicação de marketing, patrocínio em cultura e
avaliação de resultados.
Vale a pena ressaltar, como já foi abordado, no referencial teórico, a
importância da utilização das ações de Relações Públicas inseridas no planejamento
estratégico da organização, como também a necessidade de que ações
operacionais, táticas e estratégicas façam parte de um plano único, de acordo com
políticas bem definidas pela instituição.
Como afirma Michaelson (2002), estratégica e tática estão atreladas
para a conquista do sucesso da organização, apesar da leitura de sua missão ser
feita por meio da utilização tática. Desse modo, ações operacionais e táticas
necessitam de um suporte estratégico consciente para traçar os caminhos que a
organização pretende seguir, deixando claras seus objetivos por meio de suas
ações. Kunsch (2003) justifica a importância desse pensamento ao considerar que
as Relações Públicas precisam demonstrar sua contribuição como valor econômico
para as organizações ajudando-as a se posicionar perante a sociedade, abrindo
canais de comunicação entre a organização e seus públicos.
Foi solicitado aos entrevistados que classificassem onde
consideravam que as ações de Relações Públicas deveriam se enquadrar dentro do
processo organizacional, com opções entre os níveis operacional, tático e
estratégico. O entrevistado poderia apontar mais de uma opção o que resultou em
respostas múltiplas, como se percebe na Tabela 8.
Tabela 8 – Nível organizacional das atividades de Relações Públicas
Formação Profissional
Agência de Viagens Hotelaria Órgão Público Total
F % F % F % F
Operacional 1 25 2 33,33 – – 3
Tático 1 25 1 16,7 – – 2
Estratégico 4 100 6 100 2 100 12
Todos os respondentes, dos diferentes ramos de atividade, apontam
o estratégico como um nível onde as ações de Relações Públicas deveriam inserir-
se. Esse pensamento vai ao encontro da posição de autores como Kunsch (2003),
Fortes (1998), Grunig (2003), Yanhez (1997), que valorizam o posicionamento das
Relações Públicas no processo decisório e estratégico das organizações.
Ao avaliar o posicionamento dos entrevistados, quanto ao campo de
atuação, como demonstrado na Tabela 8, percebe-se que tanto as agências de
Turismo como os hotéis visualizam as ações de Relações Públicas presentes em
todos os níveis organizacionais, mas em diferentes graus de importância, tendo uma
relevância maior no nível estratégico do que nos níveis operacional e tático. Vale
destacar que, os órgãos turísticos não consideram essa função como tática ou
operacional, mas apenas estratégica. Talvez, esse resultado deva ser mais
investigado em próximos estudos, considerando as características de gestão desses
órgãos, pois no que se refere ao poder público, muitas vezes os órgãos de Turismo
estão vinculados à realidade de gestão dos municípios, que costumam ter as áreas
de comunicação, assessoria de imprensa e Relações Públicas com uma assessoria
aos diversos órgãos.
As atividades listadas na Tabela 9 demonstram sintonia entre as
opiniões dos gestores entrevistados e de autores como Lesly (2002), Fortes (1998) e
Kunsch (2003), que forneceram dados sobre o que os gestores das empresas
turísticas, da localidade investigada, reconhecem como atividades ou funções de
relações públicas em suas organizações. Foi permitido que indicassem uma ou mais
atividades, o que resultou a multiplicidade de respostas e as médias por segmento.
Onze dos doze entrevistados indicaram a “comunicação com os
grupos de interesse” como função específica de Relações Públicas. Em ordem
decrescente, em segundo lugar, as funções mais indicadas foram “divulgação da
imagem aos clientes”, “planejamento e coordenação de veículos de comunicação
internos e externos” e “desenvolvimento de políticas de comunicação”. Em terceiro
lugar, ficaram as atividades relacionadas ao “contato com imprensa” e “recebimento,
estudo e encaminhamento de queixas”.
Tabela 9 - Atividades consideradas de Relações Públicas.
Ramo Atividades Agência de
Viagens Hotelaria Orgão Turístico
Total
3 5 1 9 Contato com a imprensa
75,0% 83,3% 50,0% 75,0%
4 4 2 10 Divulgação da imagem com os clientes da empresa 100,0% 66,7% 100,0% 83,3%
3 4 7 Pesquisa de opinião
75,0% 66,7% 0,0% 58,3%
3 4 2 9 Comunicação com público interno (funcionários) 75,0% 66,7% 100,0% 75,0%
3 4 2 9 Responsabilidade social com a comunidade, meio ambiente e outros 75,0% 66,7% 100,0% 75,0%
4 5 2 11 Comunicação com os grupos de interesse da empresa 100,0% 83,3% 100,0% 91,7%
2 2 2 6 Política e planejamento nas áreas de patrocínio e publicidade 50,0% 33,3% 100,0% 50,0%
2 4 6 Zelo e manutenção da identidade visual (gráfica, marca, logotipo e outros) 50,0% 66,7% 0,0% 50,0%
3 3 1 7 Organização de eventos
75,0% 50,0% 50,0% 58,3%
4 5 1 10 Política de comunicação
100,0% 83,3% 50,0% 83,3%
4 4 2 10 Planejamento e coordenação de veículos de comunicação internos e externos (jornal, revista, internet e outros) 100,0% 66,7% 100,0% 83,3%
3 4 2 9 Recebimento, estudo e encaminhamento de queixas e sugestões 75,0% 66,7% 100,0% 75,0%
Todas as outras funções foram citadas, mas com menor intensidade.
Ao interpretar os resultados por segmento de atuação, é possível identificar
características específicas em relação ao reconhecimento das atividades de
Relações Públicas, de acordo com as médias apresentadas na Tabela 9. Por
exemplo: Apesar de o item “Comunicação com os grupos de Interesse” ter obtido a
maior média de indicação no total dos resultados, ele apresenta um percentual de
83,3% de indicação por parte do segmento hoteleiro contra 100% de indicação dos
outros segmentos.
Segundo este dado, no que se refere à “Comunicação com o público
interno (funcionários)”, a média também é mais baixa no segmento hoteleiro em
comparação com os outros ramos, com um índice de 66.7% na hotelaria contra 75%,
nas agências de turismo e 100% nos órgãos de turismo. Qual seria a razão dessa
diferença?, que ocorre justamente no segmento hoteleiro, onde o investimento no
público interno é considerado fundamental para o sucesso do empreendimento,
como descrevem Mullins (2004) e Kotler (2000). Talvez esse fato esteja relacionado
a uma associação de Relações Públicas, por parte dos gestores, à área de Recursos
Humanos, também responsável pela direção de políticas ao público interno nas
organizações.
Ao analisar os outros dados, é possível perceber essa diferença de
reconhecimento por parte do segmento hoteleiro, com menor intensidade, que nos
outros dois segmentos investigados também nas atividades referentes às atividades:
“divulgação da imagem aos clientes da empresa”; “responsabilidade social com a
comunidade, meio ambiente e outros”; “planejamento e coordenação de veículos de
comunicação internos e externos” e “política e planejamento nas áreas de patrocínio
e publicidade”. Esse resultado demonstra que os gestores, quando estimulados a
lembrar de atividades relativas às Relações Públicas, reconhecem-nas como tal.
Mas se as reconhecem no contexto teórico, por que não as praticam em sua rotina
empresarial? E o segmento hoteleiro? Por que razão difere da opinião dos outros
segmentos, em relação às atividades características de Relações Públicas?
Embora estas questões não tenham sido incluídas nas questões de
pesquisa, algumas hipóteses sobre suas causas podem ser levantadas. Será que os
gestores do setor turístico necessitam de um maior conhecimento acadêmico e
científico em relação à atuação das Relações Públicas nas organizações? Será que
o setor turístico da cidade de Londrina, não tem valorizado o investimento em ações
voltadas à conquista de relacionamento positivo com seus públicos de interesse? E,
mais, será que os gestores do setor hoteleiro são menos preparados para utilização
de estratégias de Relações Públicas em suas organizações? Ou, esse setor possui
idéias equivocadas a respeito dessa área de atuação?
O estudo em questão não teve como objetivo encontrar todas as
razões a respeito do comportamento e pensamento dos gestores de empresas do
setor turístico, mas entender de que forma esse pensamento se processa em
relação à atuação das Relações Públicas nas organizações.
Depois de identificar as ações que consideravam como técnicas ou
atividades de Relações Públicas, foi perguntado aos respondentes se consideravam
necessário que, essas atividades fossem desenvolvidas por um profissional de
Relações Públicas, e no caso de resposta negativa, qual profissional deveria exercer
essa função. Os resultados demonstram que apenas 1(hum) dos 12 (doze)
entrevistados considerou desnecessário que as atividades fossem desenvolvidas por
profissionais de relações públicas, mas declarou que as atividades deveriam ser
realizadas por um profissional preparado para isso.
Vale destacar essa afirmação que, de certa forma, vai ao encontro
do pensamento de Grunig (2003) a respeito da atuação profissional das Relações
Públicas nas organizações. Conforme consta na justificativa desse trabalho, para
Grunig (2003, p.72) “as relações públicas podem ser praticadas como profissão e
como função gerencial a partir do momento em que aqueles que as praticam
adquiram um conhecimento derivado da pesquisa acadêmica”. Também foi
solicitado aos entrevistados que indicassem a qual setor de sua organização as
atividades listadas na Tabela 10, a seguir, estavam subordinadas.
Tabela 10 – Setores a que estão subordinadas as atividades de Relações Públicas
Área/Setor RR.HH. MkT Com. Gerên- cia RR.PP.
A empresa não desenvolve esta
atividade Total
Contato com a imprensa 0 4 3 4 0 1 12
Divulgação da imagem com os clientes da empresa 1 7 1 2 1 0 12
Pesquisa de opinião 0 2 0 5 1 4 12
Comunicação com público interno (funcionários) 8 1 0 3 0 0 12
Responsabilidade social com a comunidade, meio ambiente e outros
0 1 1 8 1 1 12
Comunicação com os grupos de interesse da empresa
0 4 1 7 0 0 12
Política e planejamento nas áreas de patrocínio e publicidade
0 3 2 7 0 0 12
Zelo e manutenção da identidade visual (gráfica, marca, logotipo e outros)
0 5 3 4 0 0 12
Organização de eventos 0 3 1 5 2 1 12
Política de comunicação 0 2 4 5 0 1 12
Planejamento e coordenação de veículos de comunicação internos e externos (jornal, revista, internet e outros)
1 3 1 7 0 0 12
Recebimento, estudo e encaminhamento de queixas e sugestões
0 1 0 10 1 0 12
O resultado, apresentado na Tabela 10, mostra a divergência entre o
discurso dos gestores entrevistados e a realidade praticada nas organizações que
dirigem. Esse fato evidencia o problema inicial proposto nessa pesquisa que se
refere à aplicação equivocada e à falta de conhecimento técnico e científico a
respeito das Relações Públicas no contexto das organizações turísticas.
Ao mesmo tempo em que os gestores reconhecem que
determinadas ações como assessoria de imprensa, divulgação da imagem,
comunicação com os grupos de interesse, planejamento e coordenação de veículos
de comunicação internos e externos, entre outros, são ações especificas de relações
públicas, e na sua maioria consideram que essas atividades devam ser exercidas
por um profissional dessa área. Mas, no momento seguinte, esses gestores revelam
que essas atividades, em suas empresas, estão na maior parte das vezes sob a
responsabilidade do setor de Marketing e Gerência. O mesmo acontece com a
comunicação interna que, em alguns casos, está a cargo da área de Recursos
Humanos.
Esse fato evidencia uma contradição entre a prática das
organizações pesquisadas, na cidade de Londrina-PR, com a teoria abordada a
respeito das funções de Relações Públicas nas organizações. Vale a pena fazer
alguns questionamentos a respeito dos motivos que levam essas organizações a
não colocar em prática o que consideram ser ideal no âmbito do discurso.
Antes de levantar as possíveis causas dessa realidade, é necessário
enfatizar que os resultados desse questionamento vão ao encontro de outras
respostas já apresentadas pelos entrevistados anteriormente, no que se refere à
posição de algumas atividades. Por exemplo: foi relatado por 7 de 12 gestores, que,
em suas empresas, a divulgação da imagem aos clientes da empresa é de
responsabilidade do Marketing, o que reforça a resposta dada na questão sobre a
quem pertenceria a gestão do relacionamento da organização com os públicos de
interesse, quando 50% dos entrevistados responderam que, ao marketing.
Fica evidente que as áreas de Recursos Humanos e Marketing
possuem uma relação muito estreita com a atuação das Relações Públicas e
necessitam realizar um trabalho integrado dentro das organizações. Talvez seja
importante registrar que, apesar desses gestores não identificarem com exatidão, as
responsabilidades pelas ações, o fato de reconhecê-las em suas empresas, mesmo
sendo aos olhos do Marketing ou de Recursos Humanos, indica que as ações aqui
propostas têm seu espaço e estão sendo reconhecidas como essenciais para o
negócio turístico. Como lembra Lucas (2002), o mercado tem seus próprios meios de
exigir que as empresas reconfigurem suas relações de negócios. Vale também
destacar, com esses resultados, o reconhecimento que o Marketing vem dando à
utilização estratégica das Relações Públicas como contribuição ao negócio. Nesse
sentido, cabe ao setor turístico possibilitar e oferecer a seus profissionais meios para
um conhecimento mais científico e profissional a esse respeito.
Os entrevistados foram solicitados a apontar, segundo sua
concepção, quais os benefícios, listados na Tabela 11, reconheciam como resultado
de um programa planejado de Relações Públicas dentro de uma organização.
O contexto apresentado na questão 14 tem origem na concepção de
Lesly (2002) em relação a um caráter mais preventivo das ações de Relações
Públicas e traduzem os objetivos que podem ser alcançados por um programa
eficiente de Relações Públicas.
Tabela 11 – Benefícios de um programa de Relações Públicas.
Ramo Benefícios Agência de
Viagens Hotelaria Órgão Público
Total
3 4 2 9 Melhoria no relacionamento com o público interno 75,0% 66,7% 100,0% 75,0%
2 5 1 8 Comprometimento e confiança dos funcionários e acionistas 50,0% 83,3% 50,0% 66,7%
2 3 5 Conquista de boa vontade perante órgãos públicos 50,0% 50,0% 0,0% 41,7%
4 6 2 12 Relacionamento cordial com a imprensa em geral 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
4 6 2 12 Criação de fluxos de informação com os públicos de interesse 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
3 5 2 10 Consolidação da identidade perante a comunidade 75,0% 83,3% 100,0% 83,3%
3 2 2 7 Otimização de verbas para publicidade
75,0% 33,3% 100,0% 58,3%
4 5 2 11 Planejamento na comunicação da empresa 100,0% 83,3% 100,0% 91,7%
3 6 2 11 Abertura de canais de comunicação com o mercado 75,0% 100,0% 100,0% 91,7%
3 5 2 10 Fortalecimento da marca
75,0% 83,3% 100,0% 83,3%
4 5 1 10 Conquista da boa vontade dos consumidores 100,0% 83,3% 50,0% 83,3%
4 5 2 11 Transparência nas políticas da organização perante o mercado e sociedade em geral 100,0% 83,3% 100,0% 91,7%
É unânime, entre os entrevistados, a idéia de que um programa
planejado de Relações Públicas traz benefícios para a organização. Alguns
benefícios foram identificados com maior referência, como no caso da “conquista de
um relacionamento cordial com a imprensa em geral” e a “criação de fluxos de
informação com os públicos de interesse”. “A abertura de canais com o mercado” e a
“transparência nas políticas da organização perante o mercado e a sociedade”
também foram reconhecidos, pela maioria, seguidos do item sobre a “consolidação
da identidade perante a comunidade”.
Esses resultados comprovam que os gestores reconhecem as ações
de Relações Públicas como benéficas para o negócio, o que justifica a necessidade
de sua utilização de forma planejada. Mais uma vez, como já ocorreu em questões
anteriores, ao se analisar os resultados por segmento de atuação, é possível
encontrar diferenças nos índices de indicação em relação a cada benefício por ramo
de atividade.
O item que se aplica à “melhoria no relacionamento com público
interno” obteve um índice inferior no segmento hoteleiro em relação às outras
empresas, o que reforça a hipótese, já levantada em questões anteriores, sobre a
associação dos entrevistados do segmento hoteleiro à área de Recursos Humanos
em questões que se referem ao público interno. Fica claro também que o item que
se refere ao “relacionamento cordial com a imprensa, em geral”, é indicado por todos
os segmentos. Esse fato evidencia o papel da assessoria de imprensa como uma
técnica muito difundida entre as diversas organizações. Mas é importante lembrar a
análise feita por Lesly (2002), quando afirma que o conceito atual de Relações
Públicas vai além de grandes volumes de press-release, pois como já foi dito em
outras oportunidades, as ações de Relações Públicas devem estar inseridas no
planejamento estratégico da empresa e incorporadas ao processo global das
organizações, pois caso isso não aconteça, as atividades se perdem e não atingem
seu real objetivo.
Foi solicitado aos gestores entrevistados que classificassem, em
grau de importância, a preocupação das organizações em desenvolver uma imagem
relacionada ao comprometimento social e à cidadania corporativa. O resultado está
apresentado na Tabela 12.
Tabela 12 – Importância do desenvolvimento de uma imagem corporativa positiva
Classificação Agência de Viagens Hotelaria Órgão Público Total
F % F % F % F %
Medianamente importante – – 2 33,33 – – 2 16,6
Muito importante 3 75 1 16,7 1 50 5 41,6
Totalmente importante 1 25 3 50 1 50 5 41,6
TOTAL 4 100 6 100 2 100 12 100
Os resultados encontrados demonstram uma concordância relativa
no que se refere à afirmação proposta, e diversa por segmento de atuação. Esse
resultado reflete a situação vivida pelas organizações contemporâneas preocupadas
com seu conceito perante o mercado e conscientes de sua responsabilidade social.
Mcintosh et al. (2001) justificam esse resultado quando explicam que, nos dias de
hoje, as organizações estão submetidas a um maior escrutínio por parte da
comunidade e os resultados financeiros dependem de uma imagem corporativa
positiva e agregada de valores éticos e sociais.
Como afirma Petrick et al. (apud MACHADO FILHO;
ZYLBERSZTAJN, 2004), a reputação é vista como um produto do processo
competitivo que é sinalizado para os públicos de interesse.
É possível verificar que os gestores entrevistados estão atentos à
dinâmica do mercado, mas não muito conscientes do que representa hoje, para os
resultados do negócio, o capital reputacional de uma empresa.
Em uma interpretação por ramo de atividade, chama a atenção o
fato de que nem todas as organizações consideram totalmente importante a
preocupação em desenvolver uma imagem relacionada ao comprometimento social
e à cidadania corporativa. Apenas 50% dos gestores do segmento hoteleiro
consideram-na medianamente importante. Esse fato demonstra que essas empresas
precisam repensar suas visões em relação ao negócio a fim de otimizar seus
recursos e desenvolver estratégias mais eficazes para conquistar melhores
resultados. Apesar desse estudo não ter trazido dados comparativos sobre a
aplicação de estratégias de Relações Públicas e os resultados organizacionais, é
possível se fazer essa interpretação, com base na teoria revisada no referencial
teórico. Neste sentido fica a sugestão para próximos estudos nessa área que
poderão contemplar realidades de aplicação das técnicas aqui sugeridas em
empresas do setor turístico.
Os resultados apresentados na Tabela 13 demonstram a opinião dos
entrevistados sobre o fato de que a gestão do relacionamento entre uma
organização e seus públicos de interesse têm um papel estratégico para o sucesso
do negócio.
Tabela 13 – Papel estratégico da gestão do relacionamento
Ramo Grau de concordância Agência de
Viagens Hotelaria Órgão Público
Total
Concorda,mas não totalmente – 1 – 1
Concorda totalmente 4 5 2 11
TOTAL 4 6 2 12
Todos os entrevistados concordam que a gestão do relacionamento
entre organização e seus públicos representam um papel estratégico, sendo que
apenas 1 dos entrevistados do segmento hoteleiro indicou que concorda, mas não
totalmente. Isso demonstra o pensamento atual da maneira como as Relações
Públicas devem estar inseridas nas organizações, mas evidencia que esse
pensamento ainda tem um caminho a percorrer para passar da teoria à prática. Essa
realidade pode estar atrelada ao discurso de Grunig (2003) ao ressaltar que é
recente, mas popular, entre os profissionais de Relações Públicas e de outras áreas.
O autor enfatiza que a maioria das discussões sobre esse posicionamento das
Relações Públicas está relacionado a sua função de planejar, administrar por
objetivos, avaliar e estar conectado aos objetivos organizacionais.
Também foi solicitado aos entrevistados que se posicionassem
contra ou a favor do uso das estratégias de relações públicas nas empresas do setor
turístico como instrumentos para conquista de melhores resultados. Os resultados
estão apresentados na Tabela 14.
Tabela 14 – Estratégias de Relações Públicas no processo de gestão.
Ramo Grau de concordância Agência de
Viagens Hotelaria Órgão Público
Total
Discorda,mas não totalmente 1 - - 1
Não tem opinião formada - 1 - 1
Concorda,mas não totalmente 1 2 1 4
Concorda totalmente 2 3 1 6
TOTAL 4 6 2 12
A totalidade reconhece que a gestão do relacionamento entre uma
organização e seus públicos de interesse tem um papel estratégico para o sucesso
do negócio, como também concorda que as empresas do setor turístico devem fazer
uso das estratégias de Relações Públicas em seu processo de gestão como
instrumento na conquista de melhores resultados. Foi possível diagnosticar
inicialmente, é que os gestores não acharam ainda o caminho mais adequado para
fazê-lo.
Dentre as organizações investigadas, por meio de seus dirigentes, e
apenas 3 relataram possuir um setor de Relações Públicas. Esses dados
possivelmente referem-se a empresas que pertencem a redes hoteleiras, ou órgãos
públicos, pois ambos os segmentos possuem setores organizados de comunicação
em suas sedes ou assessorias especializadas que atendem os diferentes setores ou
empresas. E ao serem questionados sobre, onde ou em que setor o profissional ou
a área de Relações Públicas deveriam estar inseridos na organização, 60% dos
entrevistados responderam que deveria estar junto à diretoria ou à gerência, e 40%
respondeu que a área deveria ser tratada como assessoria ou contratada como
serviço terceirizado. Todas as respostas apresentadas relacionaram a atuação da
área de Relações Públicas à alta administração, resultado que se aplica ao conteúdo
tratado no referencial teórico em relação à necessidade de que as ações de
Relações Públicas estejam atreladas ao plano estratégico da organização.
O número de empresas que possuem profissionais qualificados é
baixo, mas esse fato pode estar relacionado com o porte dessas empresas,
principalmente no que se refere às agências de turismo que trabalham com um
número reduzido de funcionários. Esses dados demonstram que a terceirização
desse serviço seria a melhor escolha para este segmento.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral desse estudo foi fazer uma avaliação de “como” os
gestores do setor turístico, da cidade de Londrina-PR, entendem e utilizam as
técnicas de Relações Públicas nas organizações que representam. Mais
especificamente, pretendeu-se detectar se esses gestores consideravam a utilização
das ações e atividades de Relações Públicas como um diferencial estratégico na
conquista de melhores resultados organizacionais e como uma função necessária
para manutenção do capital reputacional corporativo.
O diagnóstico encontrado reforçou o problema de pesquisa
proposto, que se baseou no uso equivocado das técnicas e princípios de Relações
Públicas dentro das organizações do setor turístico e demonstrou um conhecimento
limitado por parte dos gestores entrevistados, no que se refere ao potencial de
aplicação das Relações Públicas como instrumento estratégico de gestão nas
organizações.
Os dados registrados nessa pesquisa demonstraram que os
gestores das organizações do setor turístico, da cidade de Londrina-PR, são
favoráveis à aplicação adequada das ações de Relações Publicas em suas
empresas, como também reconhecem que essa área deve estar atrelada à alta
administração da organização. Mas há um antagonismo entre a teoria relatada e a
prática vivida em suas organizações. Os dados obtidos demonstram também
pensamentos discrepantes nos diferentes ramos de atividade turística, o que leva à
necessidade de considerá-las de forma inédita, a fim de direcionar estratégias e
ações específicas para cada setor no que diz respeito à utilização de técnicas e
ações de Relações Públicas.
Não foi encontrada nenhuma resistência às idéias apresentadas,
apenas divergências em relação ao posicionamento dessas ações e ao seu grau de
importância, como também em relação à prática desenvolvida nas organizações
investigadas e a realidade vivida nas empresas onde estão inseridos os gestores
investigados nessa amostra. Ao mesmo tempo em que os gestores das empresas
investigadas concordaram sobre a importância das ações de Relações Públicas para
conquista de melhores resultados organizacionais, classificando-as como ações
específicas de Relações Públicas, em outro momento, relataram que essas mesmas
ações estavam atreladas aos setores de marketing, comercial e até de eventos em
suas empresas. Essa situação possivelmente está relacionada com a crescente
utilização de ações de Relações Públicas pela área de Marketing, como demonstra a
visão de Kotler (2000), sobre as Relações Públicas de marketing como denomina o
autor que considera que as relações públicas estão inseridas entre os cinco modos
mais importantes do composto da comunicação e atribui a essa ferramenta um papel
relevante no processo de Comunicação Integrada de Marketing.
Com a realidade encontrada, pode-se avaliar que o setor turístico
precisa se estruturar de forma mais adequada na condução de suas estratégias
organizacionais, a fim de conquistar um espaço consolidado em relação ao mercado
em que atua. Por possuir segmentos com características específicas de gestão, no
que se refere ao número de empregados, estrutura física, movimento de capital,
índices de resultados e serviços diferenciados, a aplicação das Relações Públicas
no turismo deve ser pensada num contexto dirigido, considerando-se as
peculiaridades de cada segmento. Não se pode exigir de uma agência de turismo a
mesma estrutura e profissionais capacitados de um hotel que possua mais de 50
unidades habitacionais ou que faça parte de uma administração em rede, por
exemplo. Mas é possível conscientizar e educar os profissionais de Turismo para
capacitação e uma visão de utilização adequada das Relações Públicas nas
organizações turísticas.
Recomenda-se a realização de outros estudos referentes a essa
temática, que poderão demonstrar outras realidades em diferentes regiões como
também se aprofundar na aplicação efetiva das Relações Públicas em organizações
turísticas por meio de estudos comparativos.
As ações e técnicas de Relações Públicas podem ser utilizadas no
setor turístico, em sua totalidade, desde que sejam usadas de maneira planejada e
com propósitos claros perante a organização. Fazer uso das ações de Relações
Públicas de forma operacional, sem inseri-las no planejamento integral da empresa,
pode comprometer o resultado do trabalho e causar desperdícios e investimentos
desnecessários. Para que isso não aconteça, a alta administração das empresas do
setor turístico deve ter conhecimento exato de sua aplicação e buscar assessoria
profissional, a fim de direcionar programas e políticas de Relações Públicas para
suas empresas.
Aliar a utilização adequada e estratégica das funções e técnicas de
Relações Públicas à gestão da comunicação das organizações públicas e privadas
do setor turístico pode ser um ganho representativo para o setor, que tem se
deparado com conflitos organizacionais, prejuízos de imagem, falta de planejamento
adequado de seus materiais de comunicação e outros problemas que atingem
também a maioria das instituições brasileiras ligadas à prestação de serviços.
Segmentos do setor turístico, como a hotelaria, já não podem abrir
mão de tais estratégias, pois a conquista da boa vontade por parte dos grupos de
interesse do ramo hoteleiro é imprescindível para o sucesso do negócio.
Instrumentos como pesquisa, avaliação de desempenho, treinamento e capacitação
de funcionários fazem parte da rotina hoteleira que já entendeu o poder de seus
colaboradores nos resultados empresariais.
As estruturas governamentais e as associações de classe do setor
turístico também precisam estabelecer vínculos concretos com a comunidade onde
vivem e desenvolver um relacionamento cooperativo a favor do destino turístico,
tanto nos quesitos de consciência ambiental como no desenvolvimento de
comunidades mais hospitaleiras e preparadas para desfrutar da troca social e
cultural que o fenômeno turístico oferece. Esses posicionamentos precisam ser
conquistados por meio do diálogo constante com os diferentes grupos envolvidos
nesse processo.
O objetivo desse estudo não foi propor ou determinar um campo de
trabalho, mas promover uma conscientização da alta administração das empresas
do setor turístico a respeito da necessidade de se pensar as Relações Públicas de
forma estratégica, reconhecê-las e utilizá-las em seu contexto organizacional.
Pesquisas recentes na área de Relações Públicas têm colaborado
para um melhor posicionamento de suas estratégias no mercado corporativo e
analisado sua aplicação de acordo com as realidades e culturas regionais. Os
modelos originados de uma cultura norte americana servem de objeto para novas
propostas no âmbito nacional. Na Europa, “um grupo de pesquisadores, entre
acadêmicos de 25 países, realizou uma detalhada pesquisa, chegando a variáveis
consideradas como próprias de determinadas regiões” (FERRARI, 2003, 56). Assim
também o Brasil tem se estruturado para entender quais os caminhos das Relações
Públicas brasileiras.
É possível que essa dissertação traga ao campo do turismo uma
nova perspectiva para o processo de gestão da comunicação nas organizações do
setor e estimule outras reflexões sobre essa temática. Vale a pena destacar que o
posicionamento corporativo da empresa turística contemporânea é essencial para
sua permanência no mercado. Questões como responsabilidade social e cidadania
corporativa já fazem parte da visão da organização que pretende ser reconhecida
em seu segmento como excelente no que faz. É necessário buscar estratégias que
coloquem a organização turística em condições de sustentar-se perante a
concorrência global e a sintonizar-se com a realidade do setor com o propósito de
corresponder aos interesses de seus parceiros e concorrentes. O momento exige
adaptação dos recursos existentes no cenário cultural, econômico e social de um
estado ou organização.
Por não retratar a realidade do setor turístico brasileiro como um
todo, os resultados dessa investigação não podem ser generalizados para todas as
organizações turísticas do país e nem a todas da cidade de Londrina-PR. Mas
apresenta dados significativos, ainda não pesquisados no setor turístico, que podem
contribuir para uma melhor compreensão da temática das Relações Públicas dentro
do setor e servir de base para condução de estudos nos cursos de graduação e pós-
graduação em Turismo que possuam em suas matrizes curriculares disciplinas com
conteúdos referentes às questões aqui levantadas.
O trabalho em discussão também possibilitou a elaboração de
hipóteses que poderão transformar-se em novas investigações e enriquecer
pesquisas que já estão em andamento, em ambas as áreas abordadas. No campo
das Relações Públicas, este estudo possibilita um conhecimento mais preciso do
setor turístico, podendo assim desenvolver estratégias de atuação mais direcionadas
e programas voltados para sua atuação no cenário das empresas e organizações
turísticas. Também o campo do Turismo poderá entender esses instrumentos, com
maior propriedade, passando a usá-los como aliados na conquista de melhores
resultados organizacionais.
Propõe-se o desenvolvimento de pesquisas semelhantes a esta em
outros segmentos do setor turístico como os de entretenimento e transporte, e em
outras regiões do país, a fim de que se possa estabelecer comparações e identificar
realidades distintas. Vale a pena estimular futuros pesquisadores a comprovar, por
meio de análises comparativas, os resultados efetivos da aplicação das técnicas e
estratégias de Relações Públicas em organizações do setor turístico. O campo de
estudo dessa temática é abrangente e permite que sejam feitas investigações
relacionadas à gestão de públicos de interesse específicos de cada setor.
A fim de contribuir com outros pesquisadores e novas abordagens,
que, futuramente, possam resultar em estudos mais específicos, encerra-se este
estudo com algumas questões baseadas na divergência encontrada no discurso dos
dirigentes das empresas turísticas investigadas nessa pesquisa que demonstraram
uma certa fragilidade em reconhecer as ferramentas de relações públicas em seu
processo empresarial.
Quais seriam as possíveis causas dessa situação?
Os empreendedores e gestores do setor turístico enxergam as
relações públicas como um instrumento de Marketing?
Faltam pesquisas do setor turístico que demonstrem as
contribuições que a aplicação de programas planejados de Relações Públicas
podem trazer para suas empresas?
O setor turístico, no Brasil, ainda não está devidamente
profissionalizado no que se refere à aplicação de estratégias de gestão do
relacionamento de suas empresas com seus grupos de interesse?
São inúmeras as variáveis que poderiam ser apontadas como
estímulo para novas pesquisas nessa área, coube a este estudo despertar o
interesse de profissionais, docentes, pesquisadores e estudantes de Turismo sobre
o campo das Relações Públicas e da gestão eficaz da comunicação com os públicos
de interesse nas organizações turísticas.
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Caracterização da empresa
Nome de empresa................................................................
Ramo de atividade........................................................................
Número de funcionários...........................................tempo de atuação.................
Número de Filiais, se possuir......................................................................
Se o ramo for hotelaria, informar:
N. de unidades habitacionais(UH´s)....................taxa média de ocupação..........
Possui Centro de Eventos..................................( )sim ( ) não
Taxa média de ocupação do centro de eventos...................................................
1. Considera importante que as organizações mantenham um relacionamento positivo com seus públicos de interesse? ( ) sim ( ) não 2. Qual o grau de importância que o Sr. (a) atribui a este relacionamento? ( ) pouco importante ( ) medianamente importante ( ) muito importante ( ) totalmente importante 3. Dentre os públicos de interesse de uma organização, quais o Sr. (a) indica como prioritários em uma escala de 1 a 10, ( onde 1 corresponde ao menos prioritários e 10, ao de maior prioridade)? ( ) funcionários ( ) acionistas e proprietários ( ) comunidade ( ) fornecedores ( ) imprensa ( ) governo municipal ( ) clientes ( ) organizações não governamentais ( ONG s) ( ) concorrentes ( ) órgãos públicos 4. Na sua opinião, qual área/função ou setor deve ser responsável pela gestão do relacionamento da empresa com seus públicos? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5. Considera esta função estratégica? ( ) sim ( ) não
6. Por quê? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. O que o Sr. (a) entende por Relações Públicas? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. Quais atividades realizadas na sua empresa o Sr. (a) considera como técnicas de relações públicas? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. No seu ponto de vista em que nível organizacional as atividades de relações públicas devem se enquadrar na empresa? ( ) nível operacional ( ) nível tático ( ) nível estratégico 10. Entre as atividades listadas, quais o Sr. (a) considera como de Relações Públicas? ( ) Contato com a imprensa ( ) Divulgação da imagem com os clientes da empresa ( ) Pesquisa de Opinião ( ) Comunicação com o público interno (funcionários) ( ) Responsabilidade social com a comunidade, meios ambiente e outros. ( ) Comunicação com os grupos de interesse da empresa ( ) Política e planejamento nas áreas de patrocínio e publicidade ( ) Zelo e manutenção da identidade visual. (gráfica, marca, logotipo e outros) ( ) Organização de eventos ( ) Política de comunicação ( ) Planejamento e coordenação de veículos de comunicação internos e externos. ( jornal,
revista, intranet e outros) ( ) Recebimento, estudo e encaminhamento de queixas e sugestões 11. O Sr. (a) acha necessário que estas atividades sejam desenvolvidas por um profissional de relações públicas? ( ) sim ( )não 12. Caso a resposta seja não, que outro profissional pode desenvolvê-las? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13.Com base nas alternativas numeradas abaixo, responda: a qual área ou setor de sua empresa estão subordinadas as atividades listadas a seguir?
1. Recursos Humanos 2. Marketing 3. Comunicação 4. Gerência ou Direção 5. Relações Públicas 6. A empresa não desenvolve esta atividade ( ) Contato com a imprensa ( ) Divulgação da imagem com os clientes da empresa ( ) Pesquisa de Opinião ( ) Comunicação com o público interno ( funcionários) ( ) Responsabilidade social com a comunidade, meios ambiente e outros ( ) Comunicação com os grupos de interesse da empresa ( ) Política de comunicação ( ) Planejamento e coordenação de veículos de comunicação internos e externos (jornal,
revista, intranet e outros) ( ) Recebimento, estudo e encaminhamento de queixas e sugestões
14. Considerando os benefícios listados a seguir, assinale as contribuições que, na sua opinião, um programa de relações públicas pode trazer para o alcance das estratégias de sua empresa. ( ) Melhoria no relacionamento com o público interno ( ) Comprometimento e confiança dos funcionários e acionistas ( ) Conquista de boa vontade perante órgãos públicos ( ) Relacionamento cordial com a imprensa em geral ( ) Criação de fluxos de informação com os públicos de interesse ( ) Consolidação da identidade perante a comunidade ( ) Planejamento na comunicação da empresa ( ) Abertura de canais de comunicação com o mercado ( ) Fortalecimento da marca ( ) Conquista da boa vontade dos consumidores ( ) Transparência nas políticas da organização perante o mercado e a sociedade em geral 15. Como o Sr. (a) classifica a preocupação das organizações em desenvolver uma imagem relacionada ao comprometimento social e à cidadania corporativa? ( ) nada importante ( ) pouco importante ( ) medianamente importante ( ) muito importante ( ) totalmente importante
16. A gestão do relacionamento entre uma organização e seus públicos de interesse tem um papel estratégico para o sucesso do negócio. Em relação a essa afirmação, o Sr.(a): ( ) discorda totalmente ( ) discorda mas não totalmente ( ) não tem opinião formada ( ) concorda mas não totalmente ( ) concorda totalmente 17. As empresas do setor turístico devem fazer uso das estratégias de Relações Públicas em seu processo de gestão como instrumento na conquista de melhores resultados. Em relação a essa afirmação o Sr. (a): ( ) discorda totalmente ( ) discorda mas não totalmente ( ) não tem opinião formada ( ) concorda mas não totalmente ( ) concorda totalmente 18. A sua empresa possui profissionais de Relações Públicas? ( ) sim ( ) não 19. Existe um setor de relações públicas na sua empresa? ( ) sim ( ) não 20. Se a resposta for afirmativa, em que nível organizacional ( Diretoria, gerência, assessoria, seção) o setor de Relações Públicas está posicionado em sua empresa? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Características do entrevistado Formação profissional...................................................................................... Cargo ou função que ocupa............................................................................. Tempo em que está na organização................................................................
Data da entrevista ___/___/___ Entrevistador________________