UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

MBA GESTÃO EMPRESARIAL

AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E SEUS IMPACTOS

Autor: Bruno Luciano Depentor

Orientador: Professor Alexandre Cesar Motta

RIO DE JANEIRO

2014

BRUNO LUCIANO DEPENTOR

AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E SEUS IMPACTOS

Monografia apresentada como pré-requisito para obtenção do grau dePós Graduação em GestãoEmpresarial.

Rio de Janeiro

2014

“Não há nada mais difícil de manejar, mais

perigoso de conduzir ou mais incerto de

suceder do que levar adiante a introdução de

uma ordem de coisas, pois a inovação tem por

inimigos todos os que se deram bem nas

condições antigas, e por defensores frágeis

todos aqueles que talvez possam se dar bem

nas novas.”

Maquiavel, O Príncipe, 1532

RESUMO

No mercado atual, todas as organizações estão sujeitas a sofrer mudanças paraatender as transformações que ocorrem em todos os segmentos, provenientes docrescimento do mercado e intensificação da concorrência.Neste viés, a mudança organizacional deve ser entendida como uma iniciativa,uma meta a ser alcançada pelas organizações na busca das melhoresadequações aos novos cenários que se apresentam. Se anteriormente asmudanças ocorriam de modo esporádico diante de necessidades específicas, ocenário atual, muitas vezes, obriga, indiretamente, as organizações a umamudança de iniciativa para alcançar maiores níveis competitivos, cumprirlegislações, introduzir novas tecnologias e atender as necessidades deconsumidores e do ambiente na qual está inserida.E desta forma, para que o processo de mudança ocorra de modo satisfatório,torna-se imprescindível a implantação de uma gestão de mudança, para superar agrande resistência, tão comum, e que é apontada como a principal responsávelpelos índices de insucessos e desistências, principalmente quando se referem aestruturas complexas.Assim, este trabalho tem por objetivo apresentar as características relacionadasàs mudanças, dificuldades e vantagens na implantação de uma gestão eficiente,capaz de produzir bons resultados.

Palavras-chave: Mudanças. Gestão. Barreiras. Estratégias. Desafios.

ABSTRACT

In the current market situation, all organizations are willing to suffer changes tokeep up with the segments transformations, originating from the market growthand the competition increase.Therefore, the organizational changes should be seen as a goal to beaccomplished in the changing cenarium. In earlier times, these changes were fitful,but now they force the organizations to change in a much repeated way so as theycan compete equally, obey the laws, create new technologies and supply theconsumers' needs.That said, to the changing process be as satisfying as possible, is very importantthat exists a change management to beat the resistance - ordinary, but the maincause for the failure and the giving up, especially with the complex structures.Finally, this essay presents the attributes related to the changes, difficulties andperks of an efficient management, able to succeed.

Keywords: Changes. Management. Barriers. Strategies. Challenges.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 08

2. MUDANÇAS: CARACTERÍSTICAS E PROCESSOS ...................................... 09

2.1. Razões e causas da mudança ...................................................................... 12

2.2. Os causadores da mudança.......................................................................... 13

2.2.1. Fatores internos ......................................................................................... 15

2.2.2. Fatores externos ........................................................................................ 16

2.3. Tipos de mudanças ....................................................................................... 17

2.4. Pré-requisitos À mudança ............................................................................. 18

2.5. O processo de mudança ............................................................................... 20

2.6. Reações ........................................................................................................ 23

2.7. Resistências e barreiras ................................................................................ 24

2.8. Consequências das mudanças aos colaboradores ....................................... 28

2.9. Necessidades de se preparar as organizações às mudanças ...................... 29

2.10. Sistemática.................................................................................................. 30

3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.............................................................. 34

3.1. Facilidades e desafios à mudança ................................................................ 37

3.2. O estresse e a mudança ............................................................................... 39

4. ESTRATÉGIAS E GESTÃO DE MUDANÇAS.................................................. 42

4.1. Gestão de mudanças .................................................................................... 43

4.2. Processo de comunicação eficiente .............................................................. 45

5. CONCLUSÃO................................................................................................... 47

REFERÊNCIAS.................................................................................................... 49

8

1. INTRODUÇÃO

Ao longo dos anos, o modo de trabalho e a estrutura das organizações

sofreram mudanças significativamente rápidas resultando em transformações

consideráveis, como a substituição da estrutura rigidamente hierarquizada para

o trabalho em equipe e a aplicação de novas tecnologias sobre o

desenvolvimento dos processos, além do aumento significativo de

concorrentes, como consequência da extinção das barreiras físicas

provenientes da globalização.

No entanto, toda transformação exige, principalmente da organização, a

capacidade para se adequar, e para tanto, as organizações devem ser flexíveis

e adaptáveis, independente se a origem da mudança ocorrer no ambiente

interno ou externo, devendo apresentar uma resposta rápida a tais

acontecimentos.

Neste sentido, é fundamental que as organizações compreendam e

investiguem as origens das mudanças, considerando a mudança

organizacional como um evento inseparável ao cenário atual, vital à

sobrevivência da mesma em um mercado mutante, de modo competitivo.

Ao se considerar as mudanças provenientes de avanços tecnológicos,

investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou abertura de mercados, as

organizações devem estar dispostas a arriscar ao tentar buscar novas

maneiras de atuação, realizando a tentativa e erro, para aprenderem e adquirir

experiências em busca do sucesso, objetivando flexibilizar a organização como

um todo.

O interesse quanto aos estudos organizacionais e a pesquisa sobre as

mudanças se faz relevante, devido à complexidade do tema, que tanto afeta os

indivíduos. A relação interpessoal e ambiental reflete no modo pelo qual a

adaptação ocorre, determinando a existência, ou não, do sucesso.

As influências externas promovem constantes alterações no ambiente

interno e, portanto, as mudanças planejadas no ambiente organizacional

também fazem parte deste cenário, merecendo grande atenção.

9

Assim, as organizações que desejam participação ativa, com altos níveis

de competitividade no mercado, precisam se antecipar à mudança e promover

uma gestão eficiente para que este processo não origine tantos obstáculos e

resistências.

10

2. MUDANÇAS: CARACTERÍSTICAS E PROCESSOS

A mudança está presente em todas as épocas da história da sociedade,

uma vez que a própria natureza humana passa por modificações, de modo

constante onde a natureza não muda, simplesmente, troca o velho pelo novo,

mas indica uma lógica, de algo que foi melhorado. Assim, quando a natureza

evolui, transforma algumas coisas e preserva outras.

Algumas dimensões, quando reunidas, caracterizam uma organização

definindo sua atuação. Estas dimensões se referem ao planejamento de ações,

visão de futuro e estratégia para o alcance de processos, rotinas, objetivos,

tecnologia, equipamentos, talentos, funcionários, infraestrutura e conhecimento

(RODRIGES NAKAYAMA, 2000).

Com isso, por o mundo estar cada vez mais conectado pela

globalização, e os negócios se tornam mais dinâmicos e complexos, onde a

organização se torna um organismo e as consideradas como melhores são as

que conseguem descobrir e despertar o empenho e a capacidade de

aprendizado, a fim de promover melhorias (SENGE, 1999).

Neste sentido, toda tentativa voltada à adaptação organizacional, em

prol de competitividade, necessita de uma mudança definida e entendida por

meio de conceitos concisos.

Esta conceituação de mudança organizacional ressalta aspectos

relevantes, como estímulo, ações, foco nos resultados e abrangência da

organização, onde cada autor possui uma definição mais específica sobre a

mudança.

Lima (2003) aborda a mudança organizacional como sendo qualquer tipo

de alteração, planejada ou não, sobre os elementos organizacionais, como

trabalho, estrutura formal, cultura, pessoas ou sobre as relações entre a

organização e seu ambiente, fatores estes que originam consequências

importantes, de modo negativo ou positivo, quanto à eficácia, eficiência e

sustentabilidade da organização.

Já para Araújo (1982, p.24):

11

A mudança é qualquer alteração, significativa, articulada, planejada eoperacionalizada, por pessoal interno ou externo à organização, quetenha apoio ou supervisão da administração superior, e atinjaintegradamente os componentes de cunho comportamental,estrutural, tecnológico e estratégico.

Ao pensar na mudança como algo variável segundo o ângulo de

percepção, a forma mais simples abrange uma comparação ou diferença com

medidas verificadas em dois momentos distintos, sendo, assim, uma abstração

de segunda ordem, pois não se segue diretamente da percepção, mas advinda

da atribuição mental de significado sobre as coisas percebidas (WOODMAN,

1989 apud FERNANDO, 2010).

“O conceito de mudança engloba o futuro, ou seja, o desconhecido. A

mudança traz incerteza, e cada ação da mudança produz uma reação”

(MONTANA CHARNOV, 2000. p.333).

Isto ocorre porque “as organizações são sistemas abertos que

necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar suas

necessidades internas, assim como adaptar-se às circunstâncias ambientais”

(MORGAN, 1996, p.53). Ao mesmo passo que quando as organizações

reconhecem suas identidades, tornam-se capazes de promover grandes

transformações no ambiente a qual estão inseridas, além de estabelecer as

bases específicas às suas condições, para sua evolução ou, até mesmo,

identificar as forças que a prejudicarão.

Assim, a mudança no ambiente organizacional incentiva pesquisas

devido a importantes fatores tais como as modificações necessárias diante da

mudança competitiva do mercado, e por este fenômeno ser constante

(MENDONÇA VIEIRA, 1999).

Na atualidade, os estudos destinados à mudança propõem soluções às

organizações, mas também aos indivíduos por estes serem os principais

agentes de mudança ou resistência, e merecem uma atenção especial (SILVA

VERGARA, 2002).

Portanto, na percepção de Stablein (2009, p.63):

Os estudos organizacionais (EOs) tratam do esforço de compreensãodo mundo social que nós, especialistas em organizações, habitamos.[...]. Os EOs são, necessariamente, estudos empíricos, explorando

12

atitudes, comportamentos, experiências, artefatos, símbolos,documentos, textos, sentimentos, crenças, significados, medidas,fatos e números.

Wood Jr. et. al. (1995) apresenta uma visão semelhante, ao acreditar

que os ambientes organizacionais contemporâneos determinam um controle

complexo sobre os movimentos de mudanças, segundo as relações de poder,

cultura, formalidades nas quais respondem às necessidades mercadológicas,

ao mesmo tempo em que devem ser flexíveis e capazes de se adaptar às

novas situações com celeridade.

Pois, a cultura organizacional não deve ser tratada como algo estático,

sem mudanças, ao contrário, há uma grande necessidade de se reestruturar a

organização para que a mesma acompanhe as tendências do ambiente e suas

estratégias (BATALHA RACHID, 2008).

Vale salientar que a sociedade em geral, e as organizações, por

possuírem como características, altos níveis de complexidade, instabilidade,

auto-organização, profundas mudanças e oscilações, torna-se imprescindível

um olhar crítico quanto ao processo de mudança.

Todavia, ainda que todos saibam da necessidade de uma mudança, este

processo é muito difícil e propõe novas ideias, novas concepções, mas,

também, perdas.

A mudança organizacional deve valorizar o aspecto social como meio de

sucesso, pois há a necessidade de mudança nas relações, tanto do indivíduo

com os demais, com a organização e com a sociedade, e para tanto, o passo

inicial para a mudança é a compreensão de sua origem e necessidade aplicada

à realidade vivenciada. Uma vez que as mudanças sejam elas desejáveis ou

não, previstas ou não, controláveis ou não, necessitam de um

acompanhamento mais de perto, pois influenciam todos os processos e

indivíduos, refletindo nas estratégias, objetivos e resultados como um todo

(NAVES et. al., 2000).

De modo geral, com os conceitos sobre a mudança organizacional, é

possível observar que “uma organização pode facilmente mudar um produto ou

indivíduo isoladamente. Mas mudar, a visão ou a estrutura sem mudar nada

mais, é tolo, somente um gesto vazio” (LIMA, 2003, p. 37). Assim, identifica-se

13

que uma mudança organizacional atua como uma iniciativa ao crescimento

competitivo organizacional, a fim de se melhor posicionar no mercado.

2.1. Razões e causas da mudança

A razão para uma mudança organizacional nada mais é do que uma

reação aos acontecimentos externos à organização, que abrangem alterações

importantes sobre os padrões de trabalho, a utilização de recursos tecnológicos

e o comportamento humano (LIMA, 2003).

Wood Jr. et. al. (1995) acrescenta que o maior desafio à mudança

organizacional, destina-se à mudança da cultura e dos indivíduos, pois

estabelece novos valores a fim de melhorar a vantagem competitiva. Onde:

As organizações têm pelo menos três motivos para se adaptarem:tirar o atraso das décadas que passam sem realizar maiores ajustes,adequar-se às novas exigências que obrigam as organizações aaprender a modificar-se continuamente, e simplesmente corrigir o quese provou não estar correto no desenho das organizaçõesconvencionais (GONÇALVES, 1998, p. 7).

Wood Jr et. al. (1995) corrobora ao classificar cinco categorias que

causam a mudança organizacional: para suprir necessidades específicas

quando uma alteração estratégica é necessária; quando a própria missão é

alterada; por opção da própria organização; para tratar de assuntos críticos; e

evitar a falência.

No entanto, muitos pesquisadores, como Gonçalves (2000), acreditam

que a principal razão à mudança refere-se à busca por elementos

empreendedores, para que a organização tenha um relacionamento mais

próximo com seus clientes, fornecedores, e o ambiente no qual exerce suas

atividades.

Além disso, há a alteração dos setores de economia advindas de

mudanças políticas de governo, readequação da marca, reestruturação

organizacional e processos desnecessários, utilização de novas tecnologias,

tendências globais, mudanças culturais e de valores, ampliação da produção,

14

responsabilidade social, resultados em curto prazo, oportunidades e ampliação

do negócio (MANDELLI, 2003).

Elementos estes que exigem uma reorganização interna, visando o

aumento de flexibilidade e redução de custos, a fim de melhorar o desempenho

e crescimento da organização e dos indivíduos. Neste sentido, as organizações

buscam caminhos para oferecer produtos e serviços com mais qualidade e

responsabilidade social.

Em resumo, tanto os ambientes interno e externo, não são capazes de

assegurar a continuidade de uma organização do mercado, e, portanto, torna-

se fundamental o controle contínuo sobre os modelos de gestão e atuação,

onde cabe à alta administração o poder de decidir o que e quando mudar, para

que os objetivos desejados possam ser efetivamente alcançados.

2.2. Os causadores da mudança

Para a adoção de estratégias de mudança com sucesso, deve-se

primeiramente identificar e compreender os aspectos ambientais, individuais e

organizacionais que influenciam a mudança, e isto se aplica por meio da

identificação de variáveis, contínuas ou não, capazes de promover a mudança

e aumentar a eficácia organizacional como um meio de sobrevivência ao

mercado competitivo.

A figura 1 aborda os principais causadores (conhecidos como triggers)

de uma mudança organizacional, a partir da visão dos principais autores sobre

o tema.

De acordo com Robbins (1999 apud Passanha, 2011), há seis aspectos

singulares capazes de causar a mudança, sendo eles: a tecnologia; os

choques econômicos; a concorrência; as tendências sociais; políticas mundiais;

e a natureza da força de trabalho. E mais, que tais elementos estão ativamente

presentes no cotidiano das organizacionais, seja de forma direta ou indireta,

com maiores ou menores intensidades, mas que, de modo geral, influenciam

as organizações.

Nadler e cols. (1995 apud Passanha, 2011) corroboram ao afirmar que

as organizações devem se preocupar com o aumento sobre o valor do cliente e

15

a qualidade de seus produtos e investir para oferecer os melhores produtos,

além da diminuição de custos e aumentar a inovação competitiva com a

redução de tempo, e motivar os colaboradores a fim de melhorar a vantagem

competitiva.

Pettigrew (1987 apud Passanha 2011), por sua fez, enfatiza que os

principais fatores causadores de mudanças referem-se aos extra

organizacionais, isto é, a recessão econômica e as mudanças no ambiente de

negócios. Todavia, outros aspectos relevantes também devem ser

considerados à mudança organizacional, tais como o ambiente no qual a

organização atua, a reestruturação interna e a inércia organizacional.

Figura 1: Causadores (triggers) de mudanças organizacionaisFonte: Passanha (2011, p.4)

Basicamente, é possível observar, pelo exposto na figura 1, que os

causadores das mudanças organizacionais são provenientes de duas fontes,

sendo o ambiente interno e o ambiente externo, os quais são abordados a

seguir.

2.2.1. Fatores internos

As organizações não são ambientes estáticos, e sua estabilidade e

sobrevivência dependem da capacidade de se adaptarem às mudanças

modificando vários elementos internos.

16

Tais fatores internos influenciam, diretamente, o processo de mudança,

para adequar a organização a necessidades específicas, como uma melhoria

sobre um produto já existente, inclusão de novas tecnologias, comunicação e

informação além de novos aspectos comportamentais dos colaboradores ou à

própria estrutura organizacional. Além disso, o exercício de poder, processos

políticos e controle sobre os recursos e atividades da organização também

originam mudanças (CAETANO, 2001).

Diante deste ambiente de reestruturação interna, muitas organizações

utilizam programas voltados à reengenharia de processos e negócios,

programas de qualidade, alianças estratégicas, eliminação de fronteiras ou

planejamentos específicos. Porém, o mais importante, refere-se aos objetivos

comuns a fim de direcionar os esforços da mudança, pois, são os indivíduos,

comprometidos, juntamente com a gestão de mudança, que podem construir o

futuro.

As pessoas que buscam a mudança organizacional desejamrelacionamentos mais intensos, maior confiança, e um “jogo” maisaberto. Desejam também liberar os talentos e o entusiasmo naturaisde seus funcionários. Esperam, genuinamente, se aproximar de seusclientes. Com tudo isso, eles estão lutando por configurar seu destinoe alcançar, assim, o sucesso financeiro de longo prazo (SENGE,1999, p.15).

Para tanto, ao alcance destes e outros objetivos, diante do processo de

mudança, se faz imprescindível à verificação crítica sobre as habilidades

gerenciais como o manuseio da organização em direção a um futuro melhor e o

aprendizado adquirido.

Assim, vale ressaltar, conforme Chiavenato (2003), que as mudanças,

internas ou externas, não são fatos isolados e individuais ambas se inter-

relacionam e desencadeiam em outras alterações ou mudanças anteriores.

2.2.2. Fatores externos

Por ser a organização um sistema aberto, recebe influências, e

influencia por estar em constante interação originando mudanças

17

comportamentais, sociopolíticas, internacionais ou tecnológicas (CAETANO,

2001).

Com isso, muitos elementos causadores da mudança encontram-se em

seu ambiente externo como acontecimentos políticos legislação concorrência

desastres naturais, entre outros.

Para Chiavenato (2003) tais elementos classificam-se em duas

categorias ambientais, sendo o macroambiente, voltado às condições políticas,

sociais, legais, culturais, tecnológicas, etc. e o microambiente, estando mais

próximos aos clientes, fornecedores, concorrentes, a própria organização e

agentes reguladores.

De modo a exemplificar quais as principais causas, externas, de

mudança, Grouard e Meston (2001) explanam sobre estes elementos e as

respectivas influências exercidas sobre as organizações:

Gestão industrial: novas técnicas, como o princípio Just-in-time,

abordam as organizações com novas reestruturações operacionais e de

processos onde o desenvolvimento do mercado foi o precursor desta

mudança.

Comportamento, atitudes e estilo de vida: as organizações devem

acompanhar estes elementos equilibrando seus objetivos com os

desejos dos clientes.

Mercado: as organizações devem ter iniciativa e serem pró-ativas sobre

as necessidades e expectativas de mercado adaptando-se às novas

realidades com celeridade

Canais de distribuição e revenda: fidelizar e conquistar novos clientes

para conhecer suas verdadeiras necessidades, desejos e expectativas.

Influência da demanda: a exigência por parte dos consumidores

aumenta a cada dia, e as organizações devem atender com

confiabilidade, qualidade e durabilidade crescentes.

Desenvolvimento e crescimento da organização: os problemas surgem

diante do aumento de produtividade, e com isso criam a necessidade de

reestruturar os métodos produtivos, logísticos e qualitativos.

18

Mudanças sociais: aumento da responsabilidade individual e

reestruturação hierárquica da organização.

Do mesmo modo, é possível observar que uma mudança nunca ocorre

como um fato isolado ou eventual, mas como um elemento presente no

cotidiano do mercado competitivo atual. E com isso, “reconhecer que essas

mudanças são uma parte normal do ciclo de vida organizacional” traz maiores

resultados a qualquer organização (ROBBINS DECENZO, 2004, p.145).

2.3. Tipos de mudanças

As mudanças organizacionais podem ser classificadas em quatro grupos

principais: mudança cultural; redução de custos; mudança estrutural; e

modificação de processos (BEER et. al. 2003).

Para o autor, a primeira destina-se aos recursos humanos

organizacionais, sendo que o principal exemplo refere-se às mudanças de

liderança, pois influenciam o modo de realização das atividades, pelos

indivíduos. A redução de custos busca, efetivamente, a eliminação de

atividades não essenciais, com o intuito de reduzir os custos das atividades

principalmente em situações orçamentárias restritas. Já a mudança estrutural

impacta, diretamente, sobre os elementos funcionais de cima para baixo, a fim

de um melhor desempenho, como por exemplo, sobre aquisições, fusões,

incorporações, alterações de investimentos, dentre outros. Por último, a

modificação de processos destina-se a toda mudança que vise tornar os

processos mais eficazes, seguros, céleres e menos dispendiosos.

Schermerhorn (2005), por sua vez, classifica os tipos de mudança em

dois sendo intensa, com o envolvimento de todos os membros da organização

ou incremental, menos abrangente e mais frequente, cujos impactos são

menos traumáticos.

Além disso, as mudanças podem também se diferenciar por planejada,

após a identificação de uma necessidade ou não-planejada de modo

espontâneo e aleatório.

19

“A mudança planejada é um método que emprega a tecnologia socialpara resolver os problemas da sociedade. Inclui a aplicação deconhecimentos sistemáticos e apropriados para as questõeshumanas, a fim de provar ações e escolhas racionais. A mudançaplanejada aspira a relacionar-se com as disciplinas básicas dasciências do comportamento, assim como o faz a engenharia com asciências físicas e a medicina com as biológicas” (BENNIS, 1976, p.81).

A visão de Vergara (2000) propõe três classificações de mudanças

organizacionais atuais:

Humana: nova abordagem sobre o capital e o trabalho onde o

empregador oferece oportunidades de desenvolvimento e participação

enquanto que o empregado atua com responsabilidade de modo a

agregar resultados à organização.

Organizacional: a substituição da estrutura hierárquica pela estrutura

horizontal e as atividades realizadas em redes, inter e intra

organizacionais com participação das equipes e troca de

conhecimentos.

Tecnológica: alteração do fluxo de informações, especialmente no que

tange a velocidade das mesmas, mudando o foco de controle sobre os

colaboradores e o tempo para alcance dos objetivos.

Diante destas perspectivas, é possível observar que, mesmo com

princípios diferentes, as mudanças estão presentes nos ambientes

organizacionais, exigindo um controle ativo por parte das organizações que

desejam melhor desempenho competitivo.

.2.4. Pré-requisitos à mudança

São necessárias algumas condições para que as mudanças

organizacionais ocorram de modo eficaz. Assim, Chaves (2006) aborda dois

pontos essenciais, favoráveis e resistentes à mudança, intitulados como

descongelamento do status quo e sub-etapas, divididas em desenvolvimento

de uma visão estratégica, comunicação sobre a visão da mudança, e senso de

urgência.

20

O objetivo destes requisitos é apresentar às organizações, que as

mudanças são imprescindíveis, tanto para a sobrevivência quanto para

melhorias, e com isso é fundamental a criação de uma equipe capaz de

transmitir o respaldo da alta administração sobre as mudanças e que a

liderança assegure que tais mudanças são benéficas.

A fim de direcionar as mudanças, é preciso a criação de uma visão clara

e objetiva, disseminada constantemente a todos os envolvidos, pois tais

condições são a base para a implantação de um processo de mudança bem

sucedido uma vez que todas as atividades se inter-relacionam, e a falta de um

pode comprometer todo o esforço.

Para tanto, estas atividades de descongelamento, de acordo com Possi

(2006) devem estar presentes em um Plano de Gerenciamento da Mudança.

Pois as organizações devem se sentir prontas para que as mudanças

efetivamente ocorram.

Com isso, Beer et. al. (2003) enumera três condições determinantes aos

pré-requisitos ao processo de mudança, averiguando se a organização está ou

não, pronta para efetuar o processo:

Cada colaborador sente motivação em mudar;

A estrutura organizacional é flexível e há o trabalho em equipe; e

Os líderes são respeitados e eficientes para promoverem a mudança.

Diante destes aspectos, é possível perceber que os líderes influenciam,

diretamente, as mudanças e devem promover condições motivacionais para

que os colaboradores também desejem a mudança e participem ativamente

dela.

Uma vez que os líderes exercem muita influência sobre as mudanças

organizacionais, quando são maus gestores, não promovendo estímulo ou

reconhecimento, as dificuldades para se adaptar às mudanças tornam-se

piores, comprometendo o sucesso organizacional.

E devido a isto, devem ser os primeiros a estarem preparados ao

processo de mudança, para que possam exercer uma boa influência sobre os

demais, e todos alcançarem os objetivos propostos, sem grandes perdas.

21

2.5. O processo de mudança

O processo tradicional das mudanças organizacionais se fundamenta

nos estudos de Lewin (1951 apud AGUIAR, 2005), sob o ponto de vista social,

em que a estabilidade de um sistema se estabelece por um conjunto de forças

antagônicas, sendo umas opostas e outras a favor da mudança.

Para o autor, o processo de mudança é composto por três atividades, a

saber, o descongelamento; o movimento ou a mudança; e o recongelamento.

A primeira etapa, de descongelamento, abrange a produção de um

desequilíbrio inicial quanto à estabilidade organizacional a qual opera no

sentido de tentar diminuir a resistência sobre a mudança, por meio do

aproveitamento de alguma situação de insatisfação presente no ambiente

organizacional. Assim, quando ocorre este descongelamento, a mudança se

inicia por completo e os gestores tentam orientar a mudança para a direção

desejada até que se encontre um novo equilíbrio entre as forças consideradas

favoráveis a posição a ser alcançada. E quando se atinge este ponto, ocorre o

processo de recongelamento, ou a implantação de novas estruturas e padrões

comportamentais (LEWIN, 1951 apud AGUIAR, 2005).

Tais concepções permanecem populares e disseminadas em muitas

versões, entre os estudiosos sobre o desenvolvimento organizacional, onde

pode ser observada a concepção de Chiavenato (2004), descrito na figura 2, a

seguir.

22

Figura 2: O processo de mudança organizacionalFonte: Chiavenato (2004, p. 298)

Nadler et. al. (1994) sugere que os sistemas organizacionais, a fim de se

programarem com sucesso sobre o processo de mudança, devem desenvolver

ações destinadas a motivar o processo de mudança, alinhar a dinâmica política

do sistema à necessidade da mudança e, administrar a transformação da

situação atual para a alteração do sistema.

Deste modo, para que os objetivos sejam alcançados, algumas ações

podem ser realizadas, tais como:

Comprometimento e participação no planejamento e execução da

mudança;

Criação do sentimento de insatisfação com a situação atual para

persuadir a mudança como busca pela satisfação;

Gestão da mudança para responsabilizar ações necessárias e definição

de cronogramas;

23

Monitoramento da mudança para manter o suporte e corrigir as direções

da mudança;

Determinação de ações de monitoramento e comunicação com todos os

envolvidos ao processo de mudança;

Aplicação de pontos de equilíbrio durante a implementação e

Compreensão dos benefícios que a mudança pode promover com

esclarecimentos consistentes.

Com isto, verifica-se que o processo de mudança refere-se a uma

transição da atualidade para o futuro, por meio de forças negativas e positivas,

que devem ser identificadas e tratadas de modo adequado, a fim de permitir a

efetivação do processo de mudança.

Nesta perspectiva, Chiavenato (1996) aborda sobre a Teoria do Campo

de Forças, também descoberta por Kurt Lewin, a qual reflete sobre o fato de

que o comportamento organizacional se origina pelo confronto entre as forças

impulsionadoras, que permitem a mudança, e as forças restritivas, as quais

tentam manter o status quo e evitar o processo de mudança, conforme descrito

na figura 3.

Figura 3: Forças impulsionadoras e forças restritivas da mudança organizacionalFonte: Adaptado de Chiavenato (1996)

24

As forças impulsionadoras encaminham a organização para uma

determinada direção, enquanto que as forças restritivas tentam reduzir, conter

ou anular as forças de impulso.

Todavia, as forças impulsionadoras podem despertar e acionar as forças

de restrição, e por isso, nem sempre são as que melhor proporcionam

desempenho organizacional, pois, em muitos casos, a redução das forças

restritivas são a melhor opção para encorajar o processo de mudança e elevar

o desempenho organizacional (CHIAVENATO, 1996).

Deste modo, com base nesta teoria, define-se que um programa de

mudança planejado visa à criação ou aumento de forças impulsionadoras de

mudança, ao mesmo passo que, visam enfraquecer as forças restritivas ou as

resistências ao processo.

As representações das forças impulsionadoras destinam-se às

estratégias de mudança e inovação, enquanto que as restritivas são

representadas de três modos, para fins técnicos e didáticos, segundo apontado

por Chiavenato (1996):

a) Forças providas de interesses pessoais;

b) Forças providas da cultura organizacional; e

c) Forças providas de diferentes percepções quanto os objetivos

organizacionais.

Portanto, a partir do conhecimento sobre as forças atuantes sobre o

processo de mudança, bem como os principais objetivos a serem alcançados

ao fim do processo, pode-se então selecionar as melhores estratégias para que

o processo atenda as exigências da organização.

2.6. Reações

As mudanças, apesar de serem reconhecidas como necessárias à

sobrevivência das organizações, acabam originando diferentes tipos de

reações aos atores organizacionais.

Tais reações podem variar, incluindo desde a aceitação imediata, até à

resistência completa a qualquer tipo de mudança desejada.

25

Com isso, há vários elementos que determinam estes tipos de reações,

como por exemplo, o poder e a hierarquia organizacional, questões voltadas

aos indivíduos, alterações sobre a realização das atividades, novas

competências, ou a própria forma de se realizar as atividades.

De um modo geral, as reações mais comuns às mudanças

organizacionais dizem respeito às resistências, e isto pode estar relacionado ao

fato de que as mudanças não costumam ser bem aceitas, independentemente

de seu objetivo ou tipo.

Para Motta (1999, p.14) “a mudança é um ônus, pois requer que a

pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e

criar significados para a sua própria vida”.

Com isso, a resistência pode surgir em nível individual, pois envolvem

aspectos como hábitos, características de personalidade, necessidades, grau

de conhecimento, insegurança e questões econômicas, ou em nível

organizacional, com aspectos globais, relacionados à inércia do grupo e da

estrutura (ROBBINS, 1999).

As reações são, em sua maioria, difíceis de solução por que:

[...] a estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. Amudança traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento.Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nosgarante, a priori, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí aangústia, o medo e a fuga (PEREIRA, 1995, p.116).

Em outras palavras, as reações às mudanças possuem graus variados,

e por isso, não há roteiros pré-definidos a serem seguidos ao processo de

implantação da mudança, mas, cabe aos gestores saber sobre a necessidade

da mudança e colaborar para que sua equipe não seja tão resistente à

mudança, a fim de planejá-las e saber lidar com as mais diversas reações.

2.7. Resistência e barreiras

As mudanças dão origem a tensões, que por sua vez, provocam

ansiedade, temores e ressentimentos a muitas pessoas. Com isso, caso a

pessoa não encontre uma razão convincente para mudar, se comportam de

26

modo resistente perante as mudanças, por temerem a adoção de novas

rotinas, as quais não estão familiarizadas.

Muitas pessoas não estão dispostas a assumir maiores níveis de

responsabilidade, temem a relocação de pessoal ou não ficam satisfeitas com

as condições atuais do ambiente de trabalho, e como forma de protesto,

resistem às mudanças.

A resistência à mudança é um fenômeno tão antigo quanto à própriahistória. Em seu cerne ela reflete alguns princípios humanosuniversais, afinal as pessoas são criaturas de hábitos e o mesmoocorre com as organizações que elas ocupam. É uma tendêncianatural resistir, o novo, mais ainda os seres humanos tendem a fazerescolhas racionais e antes que aceitem a mudança devem estarconvictos de que esta os beneficiará, na falta de tal certeza elessempre optarão pelo conhecido quando confrontado entre este e odesconhecido. O hábito, a segurança, os fatores econômicos e oprocesso seletivo de informações constituem fontes de resistência àmudança. (COHEN, 1999 p. 340).

Um dos maiores especialistas em mudança organizacional, Hebert

Kaufman, em 1971, afirma que em síntese, a mudança organizacional não é,

exatamente, boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou

prejudicial. Ela pode tomar qualquer das direções em qualquer situação dada.

Todavia, a mudança sempre confronta com forças intensas que a

pressionam e restringem agudamente a capacidade das organizações sobre a

reação às novas condições, e muitas vezes, com graves resultados.

O autor ainda prossegue explanando sobre os fatores organizacionais

internos que resistem à mudança. Em que estes fatores abrangem a

familiaridade com padrões existentes, quanto à oposição sobre a mudança por

parte de grupos no ambiente interno, e com isso surgem motivações egoístas

ou altruístas.

Deste modo, as organizações desenvolvem bloqueios mentais, os quais

impedem a capacidade de mudança. Estes bloqueios acontecem quando as

pessoas são selecionadas e treinadas para realizar o que foi feito, da maneira

como era desempenhado.

Há fatores adicionais capazes de contribuir para a resistência à

mudança, que são definidos por Kaufman (1971) como obstáculos sistêmicos,

ou seja, obstáculos inseridos no sistema global no qual as organizações

27

operam. Tais fatores incluem investimentos no status quo, como a acumulação

de restrições quanto ao comportamento e leis regulamentadoras, ou sob a

forma de costumes informais, ou ainda acordos inter-organizacionais, como

contratos entre a administração e os colaboradores.

A capacidade de superar as resistências está diretamente relacionada à

capacidade de fazer com que todos, ou a maioria dos componentes da

organização se sintam estimulados a cooperar e a compreender o avanço

abordado pela mudança e, para tanto, muitos aspectos devem ser trabalhados,

como por exemplo, a comunicação e a participação, apoio e facilitação à

negociação.

No entanto, o gestor é responsável por administrar tais aspectos, de

modo que o processo de mudança ocorra e seja benéfico para todos os

membros da organização.

Senge (1999, p.10) defende que uma mudança profunda refere-se “a

todo o tipo de mudança organizacional que combine mudanças internas em

valores pessoais, aspirações e comportamentos, com mudanças externas em

processos, estratégias, práticas e sistemas”.

Onde se entende por sistema qualquer coisa cuja forma e integridade

sejam dependentes da contínua interação entre suas partes, sendo definidos

por seus elementos buscarem um objetivo comum e se comportarem de formas

comuns, pois são inter-relacionados na direção dos objetivos.

Com isso, as relações de causa e efeito entre os elementos mais

relevantes do sistema estabelecem os padrões de comportamento ao longo do

tempo, pois os sistemas criam suas próprias crises. Assim, quando o

desempenho de um sistema organizacional não atende as expectativas, ou

diante de problemas, a prática por se buscar um determinado culpado é inútil.

É preciso enxergar além dos erros individuais ou do azar para seentender os problemas importantes. É preciso enxergar além daspersonalidades e dos eventos. Olhar dentro das estruturassubjacentes que moldam as ações individuais e criam as condiçõesem que certos tipos de eventos tornam-se mais típicos (SENGE,1999, p.75).

28

No ambiente organizacional, os gestores de mudança devem analisar o

nível de influência das barreiras, sobre a criatividade individual e aos grupos de

trabalho, definindo medidas para contornar as situações-problemas.

O conhecimento sobre tais barreiras é fundamental para o processo de

inovação, por serem fatores que influenciam a motivação e o desempenho

sobre os grupos de trabalho.

Para Hicks (1991) as barreiras à criatividade se dividem como:

emocional, cultural, perceptiva, intelectual e ambiental. As barreiras emocionais

emergem quando os sentimentos e as emoções influenciam a capacidade de

pensar de uma pessoa, permanecendo desmotivado quanto ao

desenvolvimento de seu trabalho, e o desejo excessivo de ordem e segurança,

são exemplos deste tipo de barreiras.

As barreiras culturais surgem por influência da cultura organizacional e

da sociedade, em relação ao modo de pensar e agir das pessoas,

apresentando um efeito cumulativo, ou seja, vão restringindo, ao longo do

tempo, cada vez mais, a criatividade. Dentre os principais exemplos destas

barreiras, podem ser citados os tabus organizacionais, acreditar que a reflexão

seja uma perda de tempo, acreditar que a tradição é melhor do que o processo

de mudança, entre outros.

O modo como a mente gerencia os dados recebidos, originam as

barreiras perceptivas, pois influenciam a forma como os acontecimentos são

percebidos pela pessoa, tais como estereotipagem, visão restrita, inabilidade

de perceber um problema de diferentes pontos de vista, etc.

Já as barreiras intelectuais refletem as dificuldades de inter-relação entre

os indivíduos de uma equipe de trabalho, decorrentes de fatores como a falta

de informação correta, problemas de comunicação pessoal, uso inflexível ou

incorreto de métodos e estratégias e a escolha incorreta da linguagem à

solução de um problema.

Por último, as barreiras ambientais afetam o ambiente de trabalho,

anulando a sequência de formulação de ideias, sobre o processo de pensar

criativo, como por exemplo, o desconforto mental e físico, a falta de

29

comunicação organizacional, monotonia e distrações do ambiente, como

telefones constantes, ruídos etc.

Todas estas barreiras ocasionam conflitos internos no ambiente

organizacional, necessitando de medidas para transformar o ambiente mais

favorável. Deste modo, a mudança organizacional deve abranger uma

reorientação cognitiva para que todos possam refletir sobre a descontinuidade

das estruturas, do contexto e das percepções decorrentes de alterações

emergentes (MINTZBERG, 1995).

Portanto, é necessário que todas as pessoas pertencentes à

organização estejam conscientes sobre a necessidade de reflexão sobre o

modo com que cada uma das barreiras pode afetar o ambiente de trabalho em

busca das melhores soluções possíveis.

2.8. Consequências da mudança aos colaboradores

As consequências das mudanças aos colaboradores podem ocorrer de

duas formas, seja no início do processo, ou após sua inicialização. Mas,

independente do momento em que a mudança ocorre, tais processos originam

muitas incertezas e inseguranças a todos os envolvidos.

As organizações estão muito preocupadas com estas consequências, e,

portanto, estão buscando apoio em planejamentos estratégicos, a fim de

diminuir os impactos causados pelos processos em si.

As reações de incertezas, normalmente, se referem a uma resistência

implícita, a algo tido como aceitável dentro da organização (MINTZBERG,

1995).

Na maioria das vezes, a principal consequência aos colaboradores está

relacionada sobre o impacto que as mudanças podem causar sobre as

carreiras dos colaboradores, em que as principais mudanças destinam-se às

reestruturações, terceirização do trabalho, incentivo ao empreendedorismo e

contratação de trabalho temporário (KANTER, 2001).

30

Assim, do mesmo modo que estes processos melhoram as atividades

organizacionais, também podem reduzir o quadro de colaboradores, ou ainda

sobre a política de remuneração.

Portanto, se faz extremamente necessário que os colaboradores estejam

preparados para receberem a mudança, pois quando há muita resistência, o

processo não atinge o pretendido.

2.9. Necessidade de se preparar as organizações às mudanças

A organização precisa estar bem preparada para o processo de

mudança, pois, “como qualquer outra decisão organizacional, a mudança exige

intenção, cooperação e apoio. Sua eficácia depende de todo o potencial e

expectativa dos funcionários; será mais permanente e efetiva na medida do

envolvimento de todos” (MOTTA, 1999, p.219).

No entanto, muitas organizações ainda não possuem a consciência

sobre a importância de se preparar o ambiente, antes de se iniciar o processo

de mudança, e acabam concentrando-se, exclusivamente, à elaboração de

uma declaração de propósitos, e que muitas vezes, não transmitem segurança,

aumentando as barreiras, aplicando muitas vezes a ideia de que “é isso que vai

acontecer e esse é o motivo”, o que não é suficiente (AZEVEDO, 1997, p.56).

O direcionamento de uma mudança organizacional ocorre por meio do

gerenciamento de atividades, abrangendo o que se pretende alcançar na

organização, e para isso, se faz indispensável à ideia de que as mudanças

sejam pré-estabelecidas, mediante um processo planejado, antes de sua

efetiva ação prática (MOTTA, 1999).

Deste modo, para que as novas atividades sejam executadas, são

exigidos esforços estruturados, além de uma liderança marcante. E para tanto,

a mudança organizacional acentua as contradições presentes em todas as

organizações, e a partir desta contradição de forças estáveis e instáveis, ocorre

a mudança (MANDELLI, 2003).

“Estas contraposições geram no ambiente interno da organização o

rompimento de valores e interesses, gerando apoios e resistências mais

31

nítidos, além de aflorar emoções e imaginações menos conhecidas”

(AZAMBUJA, 2003, p.31).

Há duas formas de diretrizes para se preparar uma mudança

organizacional, segundo informações de Pascale e Sternin (2005), sendo

classificadas como tradicionais ou incomuns.

Uma maneira alternativa de se equilibrar o ambiente organizacional

durante a mudança é a criação de uma equipe de mudança, formada pelos

líderes da organização, que respondem à alta administração. Assim, depois de

preparado o ambiente, a equipe de mudança inicia suas atividades, reunindo-

se a fim de estabelecer prazos e a dinâmica dos possíveis acontecimentos à

mudança. Após definidas as atividades, e cumprido um prazo de noventa dias,

a alta administração é comunicada, a fim de se encontrar uma maneira de

comunicar aos demais colaboradores as definições de alteração para que o

processo de mudança possa ter início (DUCK, 1993).

2.10. Sistemática

Quando uma organização se utiliza de uma sistemática de mudança

organizacional, tem como objetivo apoiar o desenvolvimento de propostas, de

modo estruturado, para que se alinhem às ações, priorizando as atividades e

possibilitando à organização alcançar um novo modelo de atuação (SENGE,

1999).

No entanto, a simples utilização de uma sistemática para auxílio à

mudança organizacional não é garantia para alcançar todos os resultados

desejados, uma vez que existem fatores diretos que interferem no

desenvolvimento desta ação; e com isso, uma sistemática pode gerar

resultados diferentes, se aplicada em diferentes ambientes organizacionais.

Neste contexto, vale ressaltar que é necessária uma avaliação

cuidadosa sobre os fatores que podem interferir no resultado obtido por uma

sistemática de apoio, antes de esta ser iniciada pela organização. Pois, cerca

de 70% de processos de mudanças organizacionais são caracterizados como

fracassos por deixarem de produzir os resultados desejados (SENGE, 1999).

32

Atualmente, mesmo com a grande utilização de mudanças

organizacionais, os estudos literários ainda são escassos, quanto à abordagem

de ferramentas capazes de auxiliar este tipo de processo. Assim, em casos

abordados com a sistemática aplicada, os aspectos de seleção da mesma

ainda são muito desconhecidos, devido à especificidade e de cada

organização.

Grande parte das mudanças organizacionais ocorre em ambientes de

consultorias especializadas; as quais consideram as sistemáticas como uma

tecnologia voltada ao trabalho, sem disseminação ao mercado (BOFF;

ANTUNES JÚNIOR, 1995).

Todavia, é possível verificar alguns exemplos de mudanças

organizacionais que discorrem sobre os acontecimentos, explanando sobre as

alterações realizadas, as dificuldades encontradas, a situação atual e os

resultados promovidos pelo processo, mas, sem o esclarecimento quanto aos

critérios para a escolha das alternativas estabelecidas ou quais as melhores

ferramentas e sistemáticas capazes de auxiliar o processo.

Segundo alguns estudiosos, há cinco sistemáticas para auxiliar a

mudança organizacional. Sendo a primeira defendida por Davenport (1990,

apud Boff; Antunes Júnior, 1995, p.14) constituída por cinco etapas:

(1) desenvolver a visão do negócio e os objetivos de processo; (2)identificar os processos críticos a serem redesenhados; (3)compreender e medir os processos existentes; (4) identificar os níveisda Tecnologia de Informação e; (5) desenhar e construir um protótipodo processo parte de uma formulação do tipo exclusivamenteprescritiva centrando suas preocupações na lógica do processo.

Kettinger (1997 apud Torres, 2002) explana sobre a segunda

sistemática, composta por seis fases: visualizar; iniciar; diagnosticar;

redesenhar; reconstruir; e avaliar, as quais se subdividem em atividades

específicas ao seu desenvolvimento.

Na terceira sistemática, Rodrigues e Nakayama (2000) enumeram cinco

etapas, as quais abrangem a identificação e seleção de processos, a

identificação de instrumentos de mudança, o desenvolvimento de visão a

respeito de atividades e objetivos do processo, a mediação e o entendimento

33

sobre os processos existentes, e o planejamento e construção de um novo

processo.

A quarta sistemática por sua vez, abordada por Lorange et. al. (1994

apud Capelli; Amaral, 2010, p.74):

Está estruturada em dois grupos de atividades (primáriascondicionantes e mecanismos secundários), sendo que em cada umdos grupos há atividades de: avaliação ambiental, condução damudança, conexão estratégica e mudança operacional, recursoshumanos como recursos e responsabilidades, coerência.

Finalmente, a última sistemática, apresentada por Kotler (1995 apud

Capelli; Amaral, 2010) se resume em quatro etapas, conforme descrito na

figura 4:

Figura 4: Sistemática de mudança organizacional proposta por Kotler (1995).Fonte: Capelli; Amaral (2010, p.75).

Kotler (1995) apresenta abordagem sobre os principais aprendizados

provenientes de uma mudança organizacional, onde o mais comum destina-se

à necessidade de um tempo considerável ao processo para que tudo ocorra

dentro das especificidades. Além disso, o autor orienta sobre os erros críticos,

conhecido como FCS (Fatores Críticos do Sucesso), os quais podem surgir em

qualquer momento do processo, mas que resultam em grandes prejuízos.

Assim, é fundamental que os colaboradores compreendam a necessidade da

34

sistemática, e que o processo exige uma cooperação e motivação de todos,

pois, caso contrário, os resultados não podem ser alcançados.

Ainda segundo o autor, muitas empresas costumam falhar na primeira

etapa do processo, e isto se deve, principalmente, à dificuldade de

envolvimento dos funcionários, uma vez que estes alteram processos,

sistemas, recursos humanos e estruturas.

Todas as cinco sistemáticas visam apoiar o processo de mudança

organizacional, para que a entidade tenha maiores chances de alcançar os

resultados com sua gestão, através do conhecimento quanto os pontos frágeis

e a determinação da ferramenta mais adequada.

Assim, para que os objetivos propostos sejam alcançados, é

fundamental um olhar sobre as dificuldades e os impactos que as mudanças

organizacionais originam, ou seja, os fatores críticos de sucesso (FCS),

impactando de modo negativo ou positivo sobre todos os envolvidos.

35

3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Os Fatores Críticos de Sucesso, também conhecidos como FCS, são os

principais elementos ao sucesso ou fracasso de uma mudança organizacional,

sendo encontrados por meio de estudos sobre os próprios objetivos

pretendidos, e suas derivações, relacionados como as condições idealizadas a

serem cumpridas, a fim de que a organização possa sobreviver e obter

sucesso em sua atuação, perante os concorrentes.

Tais fatores, quando bem definidos e acompanhados, se tornam um

ponto de referência para toda a organização em suas atividades no alcance

dos objetivos. Basicamente, estes fatores são especificados segundo alguns

autores, conforme a seguir.

Para Pinto e Slevin (1998 apud Cerri, 2004) a missão das atividades, o

apoio da alta administração, recursos humanos, aprovações e

relacionamentos, comunicação, troca de informações e planejamentos estão

entre os principais FCS.

Além disso, a gerência e o suporte, a relação interpessoal interna, as

competências sobre as atividades desempenhadas, os procedimentos de

controle e a liderança, são elementos fundamentais ao sucesso (SENGE,

1999).

Para o idealizador da nomenclatura FCS aos fatores capazes de

promover o sucesso da organização, Daniel (1961, apud Rockart, 1979, p.85)

defende:

(...) o sistema de informação de uma companhia deve serdiscriminatório e seletivo. Ele deve focar em “fatores de sucesso”. Emgrande parte das indústrias há geralmente de três a seis fatores quedeterminam o sucesso; essas tarefas chave devem ser executadasexcepcionalmente bem para que a companhia obtenha sucesso.

Segundo Rockart (1979) os FCS destinam-se a um número limitado de

áreas, para qualquer tipo de organização, onde os resultados, quando

satisfatórios, asseguram um bom desempenho competitivo de sucesso. Com

isso, se caracterizam como poucas áreas fundamentais à prosperidade da

36

organização. No entanto, quando os resultados não são satisfatórios, os

esforços organizacionais destinados ao período, ficam abaixo do desejado.

Porter (1996) por sua vez, define os FCS como áreas limitadas, ou

processos, em que os resultados satisfatórios são capazes de assegurar um

desempenho superior.

Deste modo, a importância sobre a intensificação quanto a adquirir e

administrar o conhecimento humano e a aprendizagem contínua se faz

premente As organizações que desejam manter um diferencial e a utilização

dos FCS norteiam a coleta de informações estratégicas para apoiar os

processos de tomada de decisão (COLAUTO, 2004).

Tal administração possibilita o foco estratégico sobre ações corretivas e

prospectivas, a fim de monitorar o ambiente organizacional de modo contínuo,

e os FCS são compreendidos como os elementos determinantes ao melhor

desempenho.

A relevância dos FCS vem aumentando devido à inteligência competitiva

e são direcionadas à formulação de estratégias para atuarem como

ferramentas de transformação. Deste modo, estes fatores se tornam as

habilidades e os recursos capazes de explicar os valores percebidos pelos

clientes. E estes recursos e habilidades transcendem de exigências mínimas

para se manter ativo no mercado (GRUNERT; ELLENGARD, 1992).

Ainda segundo os autores, os FCS podem ser avaliados sobre quatro

classificações:

a) Descrição dos principais recursos e habilidades necessários ao sucesso

perante o mercado;

b) Ingrediente necessário a um sistema de informação de gestão;

c) Ferramenta heurística para orientação aos gestores; e

d) Característica única de uma organização.

Colauto (2004) corrobora, considerando os FCS em três perspectivas:

a) Conforme o fator crítico de sucesso recebe a devida atenção e

investimento, o desempenho da organização está assegurado;

37

b) Quando o fator é considerado como crítico e recebe investimento, deve

ser monitorado de informações que possibilitem seu controle e as ações

corretivas de melhoria consequentes; e

c) Sendo o fator crítico relacionado, diretamente, ao negócio

organizacional, a responsabilidade do negócio deve ser definido pelos

próprios gestores, bem como os fatores, padrão de desempenho e as

respectivas informações relevantes.

Rockat (1979) salienta que os FCS podem ser analisados segundo a

forma com que se relacionam com processos ou áreas organizacionais, pois

podem se referir ao negócio, ao ramo de atividade, atribuídos aos diversos

aspectos da organização ou de modo específico sobre determinadas unidades.

“Os fatores críticos de sucesso são pontos fundamentais, que devem ser

perseguidos para que a atividade tenha sucesso” (CRUZ, 1998, p.137).

Estes fatores asseguram a realização de metas, que por sua vez,

representam o ponto em que a organização pretende alcançar, e através dos

FCS definem-se as áreas de melhor desempenho para garantir que tais metas

sejam alcançadas. Com resultados satisfatórios, são assegurados sucessos

tanto para os departamentos quanto para os próprios colaboradores.

Na visão de Bandeira (2006) os estudos realizados por Rockart foram de

extrema relevância para a inclusão do conceito de FCS na hierarquia de

gerenciamento organizacional, onde, atualmente, estes fatores ocupam

posições significativas, tanto quanto os objetivos e metas, no processo de

gerenciamento, estando presentes em diferentes níveis da hierarquia gerencial.

Os gestores, em diferentes níveis organizacionais hierárquicos, devem

deter informações adequadas, a fim de possibilitar que determinados

acontecimentos sejam conduzidos com eficiência, em cada segmento

considerado como crítico ao sucesso da organização.

Neste sentido, Rockart (1979) criou um método empírico, embasado em

entrevistas, o qual foi apresentado no artigo “Chief Executives Define Their

Own Data Needs”, à Harvard Business Review, demonstrando que grande

parte dos gestores aplicam os conceitos de FCS, mesmo de modo implícito.

38

Pois quando estes são definidos, a alocação de recursos e as prioridades

gerenciais podem ser definidas de modo mais eficiente.

Ainda de acordo com o autor, os FCS possibilita aos gestores o

direcionamento sobre as informações relevantes à situação vivenciada. Assim,

diante dos resultados da pesquisa, os gestores utilizam o planejamento e a

construção de sistemas de informação gerenciais, apoiadas nos FCS.

Este método ganha, cada vez mais, destaque no ambiente

organizacional, como uma ferramenta capaz de obter resultados satisfatórios e

necessários ao alcance dos objetivos pretendidos.

Dobbins (1999) finaliza dizendo que os FCS são atividades cuja

administração deve ser concisa e constante para que a organização alcance

seus objetivos, todavia, não são autossuficientes para assegurar o sucesso de

um projeto, caso não estejam associados a outros objetivos.

3.1. Facilidades e desafios à mudança

As pesquisas voltadas ao estudo das mudanças organizacionais ainda

são poucas, e com isso, surgem algumas lacunas sobre as variáveis

organizacionais internas, que podem tanto facilitar quanto dificultar o processo

de implantação das mudanças, de modo continuo ou não, desejadas à situação

vivenciada pela organização.

Deste modo, os aspectos que dificultam ou facilitam a mudança

abrangem características externas, à organização, exercendo influência sobre

a implementação de um processo eficiente.

Vale ressaltar que os aspectos causadores de mudança, também podem

ser os aspectos facilitadores, por influenciarem a decisão de mudança.

Todavia, os aspectos causadores se diferenciam dos aspectos facilitadores e

os desafios, visto que os causadores caracterizarem o porquê do processo de

mudança, enquanto que os outros se destinam a fatores que possibilitam, ou

não, o processo propriamente dito.

39

De acordo com os estudos de Huber et. al. (1993) há doze fatores

capazes de retardar ou favorecer o processo de mudança, sendo reunidos em

cinco classes:

Características do ambiente organizacional: complexidade,

competitividade e turbulência;

Características da estratégia organizacional: prospectiva ou defensiva;

Características da estrutura organizacional: interdependência,

padronização, especialização e centralização;

Características do desempenho organizacional: valorização ou

decréscimo;

Características da alta gerência organizacional: crenças e

personalidades.

Cada um destes fatores pode agir de modo a dificultar ou facilitar algum

tipo de processo de mudança. No entanto, apenas o ambiente agitado pode

causar as mudanças significativas, além de facilitar seu processo de

implementação, de acordo com as exigências sobre o reposicionamento da

organização diante das novas necessidades do meio ao qual está inserida.

Segundo American Productivity Quality Center (APCQ, 1997) as práticas

de manejo de processos em mudanças, mais eficientes, nas organizações

americanas, estão embasadas nos seguintes aspectos fundamentais, que

respondem por seu sucesso, sendo: mudança fundamental sobre a cultura

organizacional, envolvimento ativo de todos os colaboradores, oferecendo

autonomia e programas de educação, alinhamento do sistema de recursos

humanos com os objetivos de mudança, comprometimento e participação

constante dos líderes e, métricas e comunicação efetivas.

Assim, as mudanças efetivas podem necessitar de grandes esforços e

gerar crises, a fim de mobilizar toda a organização sobre sua verdadeira

necessidade, e devem encontrar no líder, o ponto de apoio à condução de um

processo de mobilização dos colaboradores, de modo mais transparente e com

uma ótima comunicação, para que os resultados desejados possam ser

alcançados.

40

3.2. O estresse e a mudança

Pelo fato das mudanças estarem em todos os lugares, e envolverem

ciências, tecnologias, as estruturas organizacionais e o próprio ambiente de

trabalho, além de valores sociais, crenças, costumes, filosofia, e até mesmo a

religião, sempre exige uma grande adaptação às pessoas, de um modo geral.

Desta forma, as necessidades de mudanças acabam gerando novos

problemas, que por sua vez, necessitam de novas soluções, as quais começam

a exigir novas mudanças, dando continuidade a um ciclo repetitivo e, até

mesmo, vicioso.

Neste sentido, começa a surgir um grande problema, que abrange

pessoas, ambiente, e tudo mais que diz respeito à mudança: o estresse.

Segundo França e Rodrigues (1999, p.105) “os aspectos de estresse

psicossocial refere-se aos acontecimentos relacionados com o tipo de vida que

se leva na sociedade”.

Em outras palavras, a inclusão de valores sociais e, consequentemente,

mudanças, dão origem a pontos de estresses, por serem considerados como

algum tipo de ameaça ao modo com o qual se vive ou se pratica alguma coisa.

Na sociedade que visa o valor e a geração de riqueza econômica, o

colaborador passa a ser considerado, muitas vezes, como um elemento

gerador de produtividade, fazendo parte apenas do processo, e não sendo

valorizado pelo exercício de sua função.

Assim, surgem grandes níveis de estresse, que, ocasionados por

mudanças inesperadas e significativas, representam um grande desafio e

perigo à saúde dos colaboradores, por tais mudanças exigirem alterações

sobre os papeis sociais, de modo célere, e, muitas vezes, sem o devido

processo de preparação dos indivíduos para a implementação (GOLEMAN,

1998).

Contudo, é de grande importância que as pessoas executem funções

adequadas e coerentes às suas condições profissionais e pessoais, a fim de

motivar seu desempenho e amenizar os impactos e resistências causados

pelos processos de mudanças organizacionais.

41

Diante das mudanças e necessidade de adaptação aos novos papeis, os

níveis de estresse aumentam significativamente, afetando não somente as

pessoas, mas a organização como um todo, o que reduzirá seu desempenho,

se as medidas coerentes não forem aplicadas para evitar tais acontecimentos.

42

4. ESTRATÉGIAS E GESTÃO DE MUDANÇA

A definição de estratégia pode abranger diferentes concepções, e a

busca por uma definição se torna a atividade inicial de sucesso.

Para Hambrick (1983) a estratégia é um aspecto situacional e

multidimensional, e assim, de difícil definição concisa. No entanto, muitos

elementos são comuns e presentes nas diferentes concepções, como a relação

direta entre o ambiente e a própria organização, que representam ao mesmo

tempo, oportunidades e ameaças.

A importância sobre as decisões estratégicas para o futuro também

causa divergência de opiniões entre muitos autores, e para Mintzberg (1995) a

estratégia é uma força de mediação entre a organização e o ambiente na qual

está inserida em um padrão de processo de tomada de decisão organizacional,

para se posicionar diante do ambiente; atuando como uma fonte no processo

de aprendizagem.

Para Steiner (1986 apud Gaj, 1995) a estratégia diz respeito a:

a) Futuro das decisões: identifica as oportunidades e ameaças localizadas

no futuro, para que quando combinadas com outras informações

possibilitem as melhores decisões no presente, que direcionem o futuro;

b) Processo: voltada à formulação de ações;

c) Filosofia: processo de pensar, atuando como um exercício intelectual;

d) Estrutura: a fim de evitar esforços descontínuos e desestruturados em

relação ao que se pretende alcançar;

Devido às modificações constantes no cenário organizacional atual, e de

modo global, as organizações devem, indispensavelmente desenvolver ações

de adaptação para assegurar sua sobrevivência. Onde, quanto mais célere o

conhecimento sobre a necessidade de mudança e implantação da mesma, a

antecipação dos eventos e alcance dos resultados podem ser mais

satisfatórios.

Para se formular estratégias de mudanças é fundamental que os

gestores direcionem especial atenção à adequação destas estratégias aos

43

objetivos organizacionais. Assim, são importantes atividades de avaliação, o

planejamento e a seleção de estratégias, a fim de permitir o sucesso das

mudanças desejadas.

Quanto ao planejamento estratégico, “proporciona uma estrutura

unificada através da qual os gestores podem tratar os principais problemas da

organização, identificar mais facilmente novas oportunidades, avaliar as forças

que podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas”

(STEINER, MINER, 1977).

Para Mintzberg (1995) as estratégias podem assumir duas formas,

sendo emergentes ou deliberadas. As primeiras referem-se a padrões de ações

consistentes, as quais são realizadas, muitas vezes, sem intenção, já as

deliberadas são desempenhadas segundo seu planejamento, com um

processo controlado.

Além disso, as estratégias podem ser classificadas em quatro

segmentos, conforme abordado por Thompson e Strickland III (1992), de

acordo com os objetivos pretendidos:

a) Estratégias operacionais: voltadas à operação, em áreas funcionais

dentro dos departamentos;

b) Estratégias funcionais: cada departamento da organização desempenha

sua estratégia;

c) Estratégia corporativa: visão global da organização;

d) Estratégia de negócios: para cada tipo de negócio.

Assim, as estratégias de mudança quando bem implementadas, são

capazes de promover um grande diferencial por apoiarem todo o processo de

mudança, desde sua concepção, reduzindo-se os níveis de resistência e

barreiras.

4.1. Gestão de mudanças

A gestão de mudanças refere-se a ferramentas, técnicas e processos

destinados a diversos aspectos voltados ao processo de mudança, com o

44

objetivo de que os resultados previstos sejam efetivamente alcançados e de

modo eficaz.

O principal objetivo do gerenciamento de mudanças é a busca por uma

abordagem equilibrada, sobre os aspectos técnicos e organizacionais, a fim de

minimizar possíveis resistências, e conseguir uma transformação mais

eficiente, e com redução de tempo.

O processo de gestão de mudanças é muito dinâmico, mas ao mesmo

tempo, muito complexo, pois abrange a transição situacional atual,

direcionando-a para a situação desejada, estabelecida no escopo do projeto.

Para tanto esta etapa necessita de planejamento e coordenação, de

modo integrado com os objetivos desejados, público alvo, tecnologia, pessoas,

agentes de mudança, cultura organizacional e processos de trabalho e

negócio.

A função da gestão de mudanças é possibilitar um equilíbrio entre o lado

humano e o lado técnico das situações. Pois, quando são estipuladas

mudanças no ambiente organizacional, estas provocam impactos sobre

diversos elementos, como tecnologias, relacionamento interpessoal, cultura,

métodos de trabalho e os processos que receberão as mudanças.

Todavia, a organização não muda, pois na verdade, sãos as pessoas

que mudam e operacionalizam as mudanças na organização e no ambiente.

Porém, o desafio mais crítico em relação à mudança está em conseguir o

comprometimento de todos os colaboradores para que os resultados possam

ser atingidos e consigam se sentir participantes ativos e importantes neste

processo.

O processo de mudança exige uma forte liderança, e a escolha do líder

é relevante para o direcionamento do processo e resolução de conflitos que

possam vir a existir durante o processo.

Tal líder deve coordenar o processo, participar juntamente com sua

equipe, uma vez que as mudanças são muito complexas, apresentam

divergências e a fim de se conseguir uma solução adequada, se faz necessária

à troca de experiência e atuação de todos, com comprometimento total.

45

A comunicação é um dos principais elementos capazes de apoiar as

pessoas para a motivação e adaptação das mudanças, durante os processos e

diante novas formas de trabalho. Assim, o processo de comunicação é o

elemento inicial para a efetiva gestão de mudanças eficiente.

4.2. Processo de comunicação eficiente

Para se garantir que as mudanças organizacionais sejam efetivamente

alcançadas, se faz necessária a participação ativa do colaborador, todavia,

para se garantir que o mesmo esteja comprometido com os objetivos, se torna

uma tarefa complexa e até mesmo confusa.

Por meio do envolvimento das pessoas, surge o engajamento, e

consequentemente, o sucesso para a realização da mudança organizacional é

melhorado, pois:

As comunicações abertas e francas através de canais formais einformais facilitam o desenvolvimento do consenso. A opinião é vitalna administração eficiente da mudança e para motivar as pessoas asustentar as modificações que estão a caminho. (AZEVEDO, 1997,P.33).

No entanto, vale ressaltar, sobre a necessidade de formalização quanto

a um posicionamento, provido pela alta administração, ou líder da mudança,

uma vez que, caso este posicionamento não exista, podem-se acarretar

diversas versões a um mesmo fato dificultando o processo. Assim:

Há muito poucas situações no decorrer de uma iniciativa de mudançade grande porte nas quais seja desejável manter segredos. Na maiorparte, a tentativa resulta em comprometimento da verdade,diminuindo do compromisso e da motivação e cooperação titubeantedos interessados. A máquina de boatos trabalha incansavelmente emperíodos de mudanças significativas, quando o desejo deinformações, por parte dos empregados, torna-se insaciável(AZEVEDO, 1997, p. 100).

Sendo assim, surgem dúvidas quanto aos objetivos e resultados

esperados pelo processo de mudança organizacional, e muitos se relacionam

sobre o que é comunicado, ou ainda, sobre como as informações são

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transmitidas. Quando se estabelece uma ação de comunicação torna-se

relevante a comunicação sobre os fatos e valores, e que os mesmos sejam

transmitidos diretamente a todos os envolvidos, para que se evitem confusões.

A divulgação de uma mudança organizacional aos colaboradores deve,

também, ocorrer por parte dos líderes da mudança e pela própria alta

administração (LARKIN; LARKIN, 1996).

No entanto, para uma integração efetiva, com a participação de todos os

envolvidos com a mudança organizacional, é fundamental a determinação de

um meio de comunicação permanente e formal, no qual as notícias são

divulgadas por meio de fontes oficiais, a fim de extinguir fontes informais e

errôneas (AZEVEDO, 1997).

A falta de uma fonte de comunicação formal abre caminho a boatos, que

disseminam as informações, ora com verdades, ora com mentiras, ou segredos

e até imaginações, na tentativa de tentar prever quais serão os acontecimentos

futuros. Porém, tal fonte informal pode ser utilizada como um próprio divulgador

da mudança.

Estudos mostram que menos de 10% da comunicação é verbal. Oque não quer dizer que a comunicação verbal ou escrita é inútil emprojetos de mudança – na verdade, ela permanece como a melhorforma de orientar as pessoas dentro e fora da empresa quanto ànecessidade e natureza da mudança (AZEVEDO, 1997, p. 103).

Muitos consideram que quanto menor a estrutura do tempo determinado

pela pessoa, mais eficiente se torna o plano de comunicação a ser utilizado,

em busca dos resultados desejados.

Contudo, a estratégia de comunicação fundamenta-se sobre o grau de

confiança em que os interessados ao processo de mudança apresentam em

relação aos líderes do projeto, onde:

Se a credibilidade for baixa, a estratégia de comunicação deve sermais voltada para o exemplo das palavras. As ações devem sercuidadosamente selecionadas, visando sustentar a mensagem quese pretende transmitir e demonstrar que a administração ageconforme prega. Empregados precisam sentir confiança naadministração (AZEVEDO, 1997, p. 98).

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Ainda segundo o autor, quanto à modelagem de um plano de

comunicação eficiente, são necessários alguns itens essenciais, como postura

construtiva, agregação de valor, visão geral sobre a implantação da mudança,

reforço sobre os compromissos para com as atividades e consistência nas

mensagens divulgadas.

“Uma ação crítica para o sucesso de um programa de mudança é

comunicar, comunicar, comunicar!” (OBOLENSKY, 1994, p. 41).

48

5. CONCLUSÃO

As organizações são sistemas abertos e necessitam de relações de

troca, tanto com seu ambiente externo, quanto, principalmente, com seu

ambiente interno, e mais precisamente, seus colaboradores, devido às

necessidades de se buscar um equilíbrio com o mercado e conseguir melhores

lucros, diferenciais e posição no mercado.

Por serem abertas, sofrem o tempo todo, todos os tipos de influências

internas e externas, as quais podem contribuir de modo satisfatório ou não ao

desenvolvimento organizacional.

Quando as organizações percebem que não estão mais alcançando os

resultados desejados, começam a buscar alternativas capazes de sanar a

incapacidade, utilizando-se de alterações em seus produtos, serviços,

processos, mercado alvo, ou execução das atividades.

Tais alternativas, no entanto, podem originar modificações diretas à

organização e assim serem caracterizadas como mudanças organizacionais,

pois a partir da necessidade de mudança, toda a organização, direta ou

indiretamente, será modificada.

Sendo assim, a organização precisa estar ativamente preparada para as

mudanças, sejam estas planejadas, a fim de obter melhor desenvolvimento

competitivo, ou inesperadas, impostas pelo ambiente, e que devem ser

processadas com celeridade, para que a organização não sofra grandes

prejuízos.

As melhores práticas organizacionais para o processo de mudança

refletem o planejamento, a gestão da qualidade, as tecnologias, estruturas

flexíveis e menores hierarquias, trabalho em equipe, motivação, comunicação e

desenvolvimento constante, além do aprendizado.

Quanto aos processos de implantação de mudanças os mesmos devem

relevar os elementos internos e externos que podem influenciar a aplicação da

mudança e, para tanto, precisam planejar uma metodologia capaz de

assegurar a realização de todas as etapas do processo, além do

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comprometimento, participação, integração e motivação de todos os

colaboradores, a fim de direcionar os esforços aos objetivos pretendidos, e

defendendo aspectos sociais e técnicos da mudança.

Com base nestas características, a gestão de mudanças proporciona a

organização as diferentes perspectivas e ideias organizacionais, direcionando-

as a caminhos mais amplos e sustentáveis, garantindo vantagens competitivas

e ajudando as organizações a buscarem inspiração, competências e

habilidades em busca de melhorias e cumprimento da missão, a fim de elevar

ao máximo seu desempenho e diferencial perante os concorrentes.

Todavia, as barreiras, resistências e influências às mudanças, ainda são

significativas ao desenvolvimento organizacional, uma vez que representam um

forte desafio pelo alcance dos objetivos, além de atuarem, diretamente, sobre a

motivação e desempenho dos colaboradores, e com isso pode impedir a

implementação de novas ideias.

Neste sentido, para que as mudanças organizacionais ocorram de modo

efetivo, sem causar grandes impactos à organização e aos seus colaboradores,

se torna imprescindível à participação, gestão e cooperação de todos, para que

os melhores resultados sejam oferecidos a todos os membros da organização.

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