AS EXECUTIVAS ENTRE A CARREIRA PROFISSIONAL E A VIDA PESSOAL · RESUMO Compreender como a mulher...

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração

Mestrado Acadêmico em Administração

Tatiana Souza de Almeida

AS EXECUTIVAS ENTRE A CARREIRA PROFISSIONAL E A VIDA PESSOAL

Belo Horizonte

2012


AS EXECUTIVAS ENTRE A CARREIRA E A VIDA PESSOAL

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Acadêmico em Administração do Programa da Pós-

Graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito

para obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Antônio Carvalho Neto

Belo Horizonte

2012

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Almeida, Tatiana Souza de

A447e As executivas entre a carreira profissional e a vida pessoal / Tatiana Souza

de Almeida. Belo Horizonte, 2012.

113f.: il.

Orientador: Antônio Carvalho Neto

Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Executivas. 2. Trabalho e família. 3. Mulheres – Vida e costumes sociais.

4. Horário de trabalho. I. Carvalho Neto, Antônio. II. Pontifícia Universidade

Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III.

Título.

CDU: 396.5


AS EXECUTIVAS ENTRE A CARREIRA E A VIDA PESSOAL

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação da Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais e Fundação Dom Cabral, como

requisito para a obtenção do título de Mestre em

Administração.

Área de concentração: Administração

__________________________________________________________________________

Orientador Prof. Dr. Antonio Carvalho Neto (Pontifícia Universidade Católica de Minas

Gerais)

___________________________________________________________________________

Profª. Dra. Flávia de Souza Costa Cavazotte (Pontifícia Universidade Católica do Rio de

Janeiro)

___________________________________________________________________________

Profª. Dra. Juliana Oliveira Andrade (Fundação Dom Cabral)

Belo Horizonte, 22 de Fevereiro de 2013.

Aos meus filhos, Gabriel e Luíza, fonte de inspiração e razão

para fazer do conhecimento um caminho.

Às bravas mulheres, que através de seus exemplos

profissionais, nutrem o mundo no lar e no trabalho.

AGRADECIMENTO

Esta obra teve a felicidade de contar com o apoio de muitos. Graças a Deus! A fé que

me levou, no passado, a confiar que poderia ser possível, hoje me faz agradecer a Deus por ter

sonhado, acreditado e trabalhado para a construção desta dissertação. Tendo Deus como a

origem de tudo, eu O agradeço!

Sinto-me filha da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUC Minas e

neta do Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA da PUC Minas pelo curso de

graduação e mestrado realizado nesta instituição. Tenho orgulho de ter confiado a ela parte de

minha formação. Portanto, agradeço a todos os professores do PPGA da PUC Minas em

especial ao Professor doutor Roberto Patrus Pena pelo estágio docente e profundas

orientações sobre a conduta acadêmica e aos funcionários da secretaria – Jaqueline Araújo da

Silva, Cristiano Lima e Paola Alves.

A relação entre o orientador e seu orientando é conduzida pelo interesse ao tema de

pesquisa e mordida pelo “bicho” da curiosidade instigante. De um lado, a ingenuidade do

orientando em querer saber tudo sobre o tema. Do outro, a experiência e temperança do

orientador em mostrar que o que se aprendeu após longo tempo de estudo é apenas um ponto

na imensidão do tema. Posso dizer que tive a orientação necessária para fazer dos meus

estudos sobre o assunto esta dissertação. Ao meu orientador professor doutor Antônio

Carvalho Neto meus sinceros agradecimento pela orientação, pela amizade e pela companhia

em trabalhos futuros.

Esta dissertação é fruto da bolsa de pesquisa oferecida pela Coordenação de

Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES no Programa de Suporte à Pós-

Graduação de Instituições de Ensino Particulares – PROSUP que financiou meus estudos

durante todo o mestrado e consequentemente esta dissertação. A CAPES – PROSUP

financiou a apresentação dos artigos sobre o assunto que trata esta dissertação antes mesmo

do final deste trabalho apresentados em congressos da Associação Nacional de Pós-

Graduação e Pesquisa em Administração – ANPAD e SEMEAD Desafio da Gestão:

Econômico, Social e ambiental organizado pelo Programa de Pós-graduação em

Administração da FEA-USP. À CAPES segue meus agradecimentos por confiar e acreditar na

minha capacidade enquanto aluna e estudante. Sem este apoio esta obra não seria realidade.

Muito obrigada! Outro apoio recebido foi pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de

Minas Gerais - FAPEMIG que aproveito a oportunidade para registrar meu agradecimento,

obrigada!

Quem está a fim de colaborar pensa no bem comum, reconhece o esforço dos outros e

por isso mesmo ajuda, e sabe que muitas vezes as batalhas precisam ser vencidas na

composição de esforços e não com expressa individualidade, ainda mais quando se pensa em

trabalho em equipe de um grupo de pesquisa. Ao Núcleo de Estudos de Recursos Humanos e

Relação de Trabalho – NERHURT na pessoa de seus membros e do coordenador geral do

grupo Professor doutor Antônio Carvalho Neto, meus sinceros agradecimento, em especial

aos membros do subgrupo de pesquisa sobre as mulheres na pessoa de Carolina Maria Mota

Santos e da coordenadora Professora doutora Betânia Tanure.

Toda ajuda foi bem-vinda, seja gigante ou minúscula. A felicidade de estar ciente de

que houve tanta gente no mundo disposta a ajudar e a fazer as coisas “andarem” mesmo sem

se beneficiarem diretamente pelo que representa esta ajuda encanta de prestígio esta obra.

Assim, agradeço a minha amiga Simone Gonçalves dos Santos Xavier por suas leituras,

correções, reflexões, noites viradas estudando o tema, traduções de textos e apoio

incondicional. Às minhas colegas de turma Lidiene S. P. Costa e Júnia Fátima Carmo Guerra

pelos trabalhos e estudo durante o curso das disciplinas. À Helena Belintani Shigaki pela

amizade, carinho e apoio nas revisões dos textos que originaram esta obra.

Os pais são os colaboradores e parceiros durante toda a nossa vida. Neste trabalho, não

se posicionaram imparciais e, por isso os agradeço. Ao meu pai in memoriam pelo exemplo,

retidão e dignidade. À minha mãe, fonte de amor maior em vida.

RESUMO

Compreender como a mulher executiva brasileira, que chegou ao nível estratégico das grandes

empresas, tenta conciliar a carreira profissional e a vida pessoal é o objetivo deste trabalho.

Para tanto, buscou-se identificar como as executivas dividem o tempo entre trabalho e vida

pessoal, assim como o investimento que elas fazem no trabalho e na vida pessoal. A carreira

executiva é tradicionalmente vista como um modelo masculino pelas organizações. Entre as

demandas dessa carreira se encontra a disponibilidade de tempo superior a 8 horas de trabalho

e a expatriação, demandas estas que podem ser desafiadoras para as mulheres, que são

culturalmente responsáveis pelas atividades do lar. Contudo, as demandas da vida pessoal das

mulheres são tão exigentes quanto a carreira executiva que escolheram seguir, logo, justifica-

se esse trabalho em função da importância social e organizacional do tema carreira da mulher

executiva. Apesar da barreira do “teto de vidro” nas organizações, que dificulta a ascensão

das mulheres em nossa cultura social machista, há uma tendência no atual ambiente de

negócios de maior valorização das habilidades tidas como femininas, em nome da

diversidade. A estratégia de pesquisa utilizada foi a qualitativa descritiva, com múltiplas

técnicas de coletas de dados, entrevista semi-estruturada, observação direta e artefatos físicos.

Foram entrevistadas 30 executivas ocupantes de cargo de primeiro, segundo e terceiro escalão

de grandes organizações em São Paulo e Minas Gerais. Os resultados indicaram três tipos de

modelos de carreira executiva exercida por elas: singular, heterogêneo e homogêneo. No

modelo singular, a vida pessoal não é considerada, semelhante ao modelo de carreira

executiva exercida tradicionalmente pelos homens. No modelo heterogêneo, há uma

possibilidade de conciliação, onde as demandas da carreira e da vida pessoal são fortemente

delimitadas, encontrando-se em parte numa intercessão e fusão, havendo situações em que a

vida pessoal e profissional se mostram mais ou menos independentes entre si. No modelo

homogêneo, as duas dimensões da vida das executivas, carreira e vida pessoal, estão tão

emaranhadas que não se consegue separar nem identificar onde começa uma e onde termina a

outra.

Palavras – chave: mulher executiva, carreira e vida pessoal, tempo de trabalho e vida pessoal

ABSTRACT

Understanding how Brazilian executive women achieve a strategic command level in big

companies, conciliating the professional career with the personal life, is the goal of this work.

For this purpose, it was crucial to identify how they try to equilibrate work and private life

demands as well as what investment they make both in their professional careers and in their

own personal lives. The executive career is traditionally seen by the organizations as a typical

job for men. The most important demands to fulfill these job are extensive journeys far

beyond 8 daily hours and also expatriations. These demands are really challenging for women

which respond for the household chores, after working all day long. On the other hand, their

personal lives also demand critical attention. So, the organizational and social relevance

regarded to the women executive career in Brazil justifies the goal of this work. Despite the

persistent “glass ceiling” barrier in our male-dominated society, it can be observed a tendency

to value the female skills in the name of the social diversity. The research strategy adopted in

this work was the descriptive-qualitative research method using multiples techniques to

collect data, performing semi-structured interviews through direct observation and physical

artifacts. Thirty women CEOs, directors and occupying the third level immediately below in

corporations situated in the states of Sao Paulo and Minas Gerais were interviewed. Results

suggest three types of women executive career models: singular, heterogeneous and

homogeneous. In the singular model the personal life was not considered at all as in the

traditional male executive positions. In the heterogeneous model there is some possibility of

reconciliation between personal and professional lives in such way that the demands of these

two lives are sometimes strongly delimited into an intersection or even fusion zone. However,

there are also some situations in the heterogeneous model where the professional and the

personal lives are both independent. In the third model called homogenous the career interest

and the personal life are both in constant conflict being extremely hard to separate one from

the other; here it is almost impossible to establish where one starts and where the other one

finishes.

Keywords: woman executive, career and personal life, work time and personal life

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Composição por sexo dos funcionários em posição executiva, gerencial, de

supervisão e funcional das 500 maiores empresas do Brasil dos setores industrial, serviços,

comércio alimentos e produtos agrícolas no Período de 2001, 2003, 2005, 2007 e 2010........ 31

FIGURA 2 Representação da vida profissional das executivas segundo Belle (1994). .......... 51

FIGURA 3 Análise dos dados. ................................................................................................ 63

FIGURA 4 Representação da vida profissional das executivas da pesquisa. ......................... 92

LISTA DE QUADRO

QUADRO 1 Possibilidades de diversas dimensões temporais das executivas ........................ 42

QUADRO 2 Modelo de carreira .............................................................................................. 47

QUADRO 3 A percepção das executivas sobre a conciliação entre a carreira e a vida pessoal

de acordo com a faixa etária ..................................................................................................... 72

QUADRO 4 Fatores (des)favoráveis a conciliação entre a carreira e a vida pessoal, segundo a

situação familiar das executivas .............................................................................................. 74

LISTA DE TABELA

TABELA 1 As empresas geradoras da unidade de análise ..................................................... 55

TABELA 2 Seleção das executivas participantes ................................................................... 59

LISTA DE SIGLAS

ANPAD - Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração

CEO - Chief Executive Officer

CLT - Consolidação das Leis do Trabalho

FIEMG – Federação da Indústria do Estado de Minas Gerais

GE - General Electric.

GM - General Motors.

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística.

MBA - Master of Business Administration

NERHURT – Núcleo de Estudos de Recursos Humanos e Relação de Trabalho

OIT - Organização Internacional do Trabalho

PEA - População Economicamente Ativa

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15

1.1 Problemática ..................................................................................................................... 17

1.2 Justificativa ....................................................................................................................... 20

1.3 Objetivos ............................................................................................................................ 22

1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 22

1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 22

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 23

2.1 A evolução do papel da mulher no Brasil a partir da década de 1960 ........................ 23

2.2 Os desafios da conciliação da carreira da mulher executiva com a vida pessoal ....... 32

2.2.1 Dedicação de tempo para a carreira e para a vida pessoal das executivas. ................. 40

2.2.2 Tipos de investimentos na carreira e na vida pessoal das executivas. .......................... 46

3 METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................... 53

3.1 Estratégia e Método de pesquisa ..................................................................................... 53

3.2 As empresas geradoras da unidade de análise ............................................................... 55

3.3 Estratégia de coleta de dados ........................................................................................... 56

3.4 Estratégia de análise dos dados ....................................................................................... 61

4. ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................... 64

4.1 A difícil conciliação da carreira com a vida pessoal ...................................................... 64

4.1.1 Uma breve discussão sobre o perfil das executivas ....................................................... 64

4.1.1.1 Executivas com idade entre 50 e 60 anos .................................................................. 66



4.1.1.4 Uma breve conclusão sobre a conciliação entre carreira e vida pessoal segundo a

faixa etária das executivas ..................................................................................................... 70

4.1.2 Fatores que (des)favorecem a conciliação entre a carreira e a vida pessoal, segundo a

percepção das executivas de acordo com o estado familiar das mesmas .............................. 72

4.1.2.1 A percepção das executivas solteiras sobre os fatores que (des)favorecem a

conciliação entre a carreira e a vida pessoal ......................................................................... 75

4.1.2.2 A percepção das executivas das executivas separadas e/ou divorciadas sobre os

fatores que (des)favorecem a conciliação entre a carreira e a vida pessoal ........................ 75

4.1.2.3 A percepção das executivas casadas ou em união estável sobre os fatores que

(des)favorecem a conciliação entre a carreira e a vida pessoal ............................................ 77

4.1.2.4 A percepção das executivas que se casaram mais de uma vez sobre os fatores que

(des)favorecem a conciliação entre a carreira e a vida pessoal ............................................ 80

4.2 O uso da distribuição do tempo das executivas entre a carreira e a vida pessoal ...... 82

4.2.1 O tempo dedicado à vida pessoal .................................................................................... 82

4.2.1.1 Dedicação aos filhos ................................................................................................... 82

4.2.1.2 Dedicação aos cuidados com a casa .......................................................................... 84

4.2.1.3 Dedicação aos cuidados pessoais ............................................................................... 85

4.2.1.4 Dedicação ao lazer ...................................................................................................... 86

4.2.2 Tempo dedicado à carreira ............................................................................................. 87

4.2.2.1 Horas de trabalho excessivas ..................................................................................... 88

4.2.2.2 Tempo dedicado à viagens relacionadas à carreira ................................................. 89

4.2.2.3 Finais de semanas trabalhados .................................................................................. 89

4.3 O investimento na carreira e na vida pessoal ................................................................ 90

4.3.1 Executivas na faixa etária entre 50 e 60 anos ............................................................... 92



5 CONSIDERAÇÕES FINAS ............................................................................................... 98

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 103

APÊNDICE A - Roteiro de entrevista ................................................................................ 110

APÊNDICE B - Roteiro de observação durante a entrevista ........................................... 113

15

1 INTRODUÇÃO

Ao longo da história as questões relacionadas à discussão sobre gênero provocam

fortes reações em muitas pessoas (MARSHALL, 1984). Geralmente, este tipo de discussão é

encarado como um contexto de “guerra dos sexos”. A mulher tem sido discriminada em

relação ao homem na sociedade e isso não é diferente no ambiente de trabalho, entretanto não

se pode negar a evolução da carreira da mulher executiva.

As mulheres vêm buscando uma profissão que as levem a uma progressão na

construção de suas careiras, para tanto, aumenta-se o nível de escolaridade delas, que antes

eram enquadradas em trabalhos informais, domésticos e autônomos. Além da necessidade de

contribuir no orçamento doméstico, as mulheres têm optado por este caminho por também

existir uma demanda de realização profissional e independência financeira (GRZYBOVSKI;

BOSCARIN; MIGOTT, 2002).

No Brasil, a importância atribuída pelas mulheres no que diz respeito à capacitação

profissional pode ser demonstrada em números, quando 39% das mulheres passaram a ter

mais de 9 anos de estudos contra 35% dos homens. No ensino superior elas são presença

significativa nos cursos de Linguística, Letras e Artes (83%), Ciências Humanas (82%),

Ciências Biológicas (74%) e Ciências da Saúde (67,6%), considerados “guetos femininos”, o

que não impediu a presença delas nas áreas ditas “masculinas”, como Administração,

Arquitetura/Urbanismo e Direito (FUNDAÇÃO CARLOS CHAGAS, 2007).

Essa busca pela realização profissional e colaboração na renda doméstica, levaram as

mulheres a alcançarem um maior grau de instrução, resultando num crescente número de

mulheres matriculadas em universidades para cursos de graduação e especialização. Pode-se

concluir diante dos dados da Fundação Carlos Chagas (2007), que as mulheres quando

comparadas aos homens, seus colegas de trabalho, investem mais na formação profissional.

Como consequência, as mulheres passaram a ocupar cargos de liderança em várias áreas,

ainda que prioritariamente, em empresas de serviços comunitários e sociais (BRUSCHINI;

PUPPIN 2004).

Dado o cenário acima, pode-se notar que a carreira executiva das mulheres indica para

a sociedade o quanto o trabalho delas evoluiu e se qualificou, mas ainda tem muito a

percorrer. Nos anos de 1960, nos países escandinavos, começa a luta pela equidade de gênero

(FARIA, 2002). Na década de 1970, o movimento feminista ganha força na esfera global,

influenciando o surgimento de movimentos ao redor do globo, que lutavam pelos direitos das

16

mulheres ocuparem cargos antes ocupados pelos homens, ou ainda, simplesmente o direito de

serem mulheres e sendo assim, serem reconhecidas como parte constituinte de suas

respectivas sociedades (HOFFMAM; LEONE, 2004). No período de 1980 a 1989, pode-se

notar um avanço no esforço dos movimentos, pois as mulheres começam a assumir

simultaneamente um maior papel profissional, além do já estabelecido socialmente: maternal

e doméstico (ALMEIDA, 2007). Já nos anos de 1990, nota-se outro avanço, as mulheres

passam a ter maior presença que os homens no ensino superior, totalizando 60% no caso

brasileiro (BRUSCHINI; LOMBARDI, 2001).

Na primeira década do segundo milênio, a identidade feminina passa a se voltar cada

vez mais para o trabalho, possibilitando a consolidação da carreira executiva para as

mulheres, o que pode sinalizar um caminho sem volta, apesar da representatividade ainda

muito inferior à dos homens nesta posição (ITABORAÍ, 2003; ALMEIDA, 2007; ETHOS;

IBOPE, 2001; 2003; 2006; 2007; 2010).

As mulheres têm maior probabilidade de atingir posições mais elevadas na carreira

dentro da administração pública, em comparação com o setor privado e também em empresa

de grande porte, onde a meritocracia é prioridade (BRUSCHINI; PUPPIN, 2004). As

executivas que exercem cargo de diretoria são de 21% no setor privado, contra os 44,8% dos

cargos de mesmo nível no setor público. Além disso, as diretoras possuem maior nível de

escolaridade, menor tempo de serviço, menores idades e ganham menos em relação aos

homens que ocupam a mesma posição no setor privado e em empresas de grande porte

(BRUSCHINI; PUPPIN, 2004). Deve-se levar em conta que a carreira da mulher depende

também da cultura organizacional, logo, empresas culturalmente machista darão menos

oportunidades às mulheres (BELLE, 1994).

Um dos desafios enfrentados pelas executivas é o fenômeno “Teto de vidro”, que pode

ser definido como um conjunto de barreiras sutis, por estarem enraizadas na cultura social;

transparentes, pelo poder de passarem despercebidas; e fortes o suficiente para impedirem

indivíduos qualificados de alcançarem cargos na alta hierarquia organizacional.

(MORRISON, 1992; STEIL, 1997). A presente dissertação trata das mulheres que

ultrapassaram o Teto de Vidro e conquistaram posições de poder muito disputadas pelos e

com os homens.

Interessante pontuar que as executivas pesquisadas por Bruschini e Puppin (2004)

acreditam que não há preconceito contra a mulher no mercado de trabalho, apesar de

reconhecerem que as empresas tradicionais, onde o machismo fala mais alto, demoraram a dar

abertura para as mulheres ingressarem nos cargos de direção. Contudo, pensam que contra

17

competência não há argumentos. Conclui-se, através dos pensamentos dessas executivas, que

fazer valer o predomínio da competência sobre uma cultura corporativa machista requer não

só a ocupação de mais espaços nesse nicho ocupacional de elite, mas também a obtenção de

melhor conciliação entre a carreira profissional e a vida pessoal dessas mulheres. Nota-se que

a proposta é conciliar as duas demandas e não equilibrar. Equilíbrio é dividir igualmente a

dedicação entre ambas. Conciliar é atender a necessidade de cada uma conforme a urgência e

o bem estar dos envolvidos.

1.1 Problemática

A vida pessoal e a carreira executiva são duas demandas, respectivamente, da esfera

privada e pública que interagem no papel feminino das, ainda raras, mulheres que chegaram

ao poder no Olimpo das organizações, no topo da hierarquia organizacional, que ainda é

considerado um império masculino. A carreira pode ser considerada uma demanda pública

devido ao seu exercício situado na esfera pública e da sua utilidade social. De acordo com

vários autores, Evans (2000); Tanure; Carvalho Neto e Andrade (2007), as mulheres são

minoria na cúpula organizacional, embora já atinjam 23% dos cargos mais cobiçados.

A carreira executiva é tradicionalmente percebida pelas organizações como um

modelo de carreira masculino e de notoriedade social. Por outro lado, a carreira executiva

requer disponibilidade de tempo e dedicação quase exclusiva. (LOMBARDI, 2006). Sendo

assim, para se tornarem executivas, as mulheres investem mais em conhecimento e

escolaridade do que os homens (BRUSCHINNI; PUPPIN, 2004).

Nota-se que as mulheres executivas procuram superar o preconceito, por serem

mulheres num modelo de carreira considerado tanto na sociedade, quando dentro das

organizações, como “masculino”. Estas mulheres então investem mais que os homens, seus

colegas de trabalho, pois, além da competência técnica, ainda tiveram que internalizar

atributos que os homens valorizam: disposição para assumir risco, racionalidade motivada

fortemente para ganhos materiais e agressividade para negociar. (LIMA; LIMA; TANURE,

2008). As executivas, apesar de terem investido alto e superado grandes desafios em suas

carreiras, não podem dar-se ao luxo de acomodarem em relação ao sucesso profissional,

devido aos desafios e instabilidades da carreira executiva, situação esta mais evidente e

suscetível para as mulheres.

18

A expatriação, fruto da internacionalização das empresas e consequência do mercado

contemporâneo mais globalizado, também se apresenta como desafio para as executivas, pois

é raro o marido deixar o emprego para acompanhar a esposa que foi expatriada, entretanto, o

contrário é muito comum e recorrente. (CARVALHO NETO; TANURE; ANDRADE, 2010).

As demandas da vida pessoal das executivas recebem influências da cultura do país e

da sociedade, como acontece no caso brasileiro na contemporaneidade, onde ainda se espera

que as mulheres se dediquem à família, reserve tempo para a maternidade e responsabilidades

com as atividades domésticas (BARBOSA; PEIXOTO; MEDEIROS; VALADÃO JÚNIOR,

2010), fruto de uma cultura machista presente na sociedade brasileira. (TANURE;

CAVALHO NETO; ANDRADE, 2010). Portanto, as pressões sociais e culturais fazem com

que as mulheres sejam criadas no seio familiar para desenvolver as capacidades citadas

anteriormente.

Além disso, estereótipos femininos são criados, atribuindo às mulheres características

“natas” como: intuitiva, emocional, empática, espontânea, maternal, cooperadora, capaz de

oferecer apoio e lealdade (MORGAN, 1996), o que não quer dizer que os homens não

apresentem tais características, e sim que o mercado espera encontrá-las preferencialmente

nas mulheres. Interessante ressaltar que os estereótipos citados, como emocional e maternal,

podem se configurar com características negativas dentro do ambiente profissional, sob uma

visão machista. Esta visão credita que tais comportamentos das mulheres podem trazer algum

risco para as negociações ambiente de trabalho (GASTRELL, 2011).

Cabe aqui apontar outra demanda da vida pessoal das mulheres, que está relacionada

aos cuidados com a aparência física e emocional. É recorrente que quando as mulheres não se

apresentam em vestidas, maquiadas ou sem acessórios, são julgadas como mulheres pouco

femininas. O mesmo tipo de julgamento ocorre quando essas mulheres, devido a algum

acúmulo de estresse e pressão, acabam por demonstrarem uma explosão de emoções ou algum

tipo de ataque histérico. (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007). Com todas

essas expectativas em relação ao papel da mulher, as mesmas se veem impelidas em

desenvolver os vários papéis da vida pessoal, o que pode ser ilustrado pela frase de Simone de

Beauvoir: “Ninguém nasce mulher: torna-se mulher”. Caso contrário, quando não são bem

sucedidas nas demandas da vida pessoal se sentem culpadas (EVANS, 2000).

Nas décadas de 1980 e 1990 houve uma maior contribuição da mulher na força de

trabalho, em nível global, o que resultou na atenção para o fenômeno da conciliação entre a

carreira profissional e a vida pessoal, sobretudo referente às responsabilidades familiares. Em

muitos países ainda predomina o modelo familiar, onde o homem é responsável pelo sustento

19

da casa e a mulher pelos cuidados do lar. No Brasil, nuance de mudanças, que começam a

surgir no período entre 1992 a 2005, quando o mercado de trabalho assiste a uma grande

inserção da mulher como força de trabalho, surgem novos modelos familiares. Modelos esses

em que tanto a mulher quanto o homem trabalham fora e compartilham responsabilidades

financeiras, sendo que a mulher, ainda assim, é a principal responsável com os cuidados da

casa e dos filhos. Conclui-se dessa forma, que a mulher realiza uma jornada dupla de

atividades, já que trabalha fora e dentro de casa. (SORJ; FONTES; MACHADO, 2007).

A conciliação dessas duas demandas pode ser considerada tarefa relevante para as

executivas contemporâneas, já que a maioria delas optou por casar e ter filhos. As executivas

correm contra o relógio biológico, engravidando muitas vezes após os 35 anos, devido ao

investimento de tempo e dedicação à carreira profissional. Contudo não desistiram de

engravidar nem que seja através da fertilização in vitro. (TANURE; CARVALHO NETO;

ANDRADE, 2007). Tal situação sugere que, apesar do alto investimento na carreira

profissional, atitude tradicionalmente “masculina”, elas conservam e realizam o desejo de ser

mãe, ícone da identidade da mulher.

No Brasil, o reconhecimento da problemática da conciliação entre trabalho e família é

de fraca legitimação, tendo por base as políticas públicas que não a favorece (como por

exemplo, muitas vezes os horários de atendimento das creches e das escolas não coincidem

com o período em que a mãe está no trabalho). Além disto, a flexibilização do trabalho, nos

anos de 1990, favoreceu a mulher a ocupar cargos de meio período com salários inferiores; e a

licença maternidade ainda pode ser vista como um agravante na hora da decisão de

contratação, diferentemente dos países europeus desenvolvidos. Outra situação agravante

deste cenário é a questão do homem brasileiro não possuir o hábito cultural de exercer

atividades domésticas e de se comprometer com a educação e a socialização dos filhos, assim

como com seus cuidados. (SORJ; FONTES; MACHADO, 2007).

As empresas tendem a contribuir negativamente com a conciliação da carreira

profissional com a vida pessoal. Entendem que “vestir a camisa da empresa” é estar

disponível 24 horas por dia, principalmente em se tratando de executivos. As organizações,

em busca de melhores resultados, estimulam a competição por metas cada vez mais ousadas,

alimentando o conflito entre a carreira e a vida pessoal (SOUZA et.al, 2009). Dessa forma, as

trabalhadoras que veem a carreira como um valor, optam por sacrificar a vida pessoal em

favor da carreira. Tal situação pode proporcionar sofrimentos futuros e desânimo com o

trabalho. (CARVALHO NETO; TANURE; ANDRADE 2010). Porém, nota-se que o discurso

da qualidade de vida e a preocupação em perder executivos estratégicos, podem fazer com

20

que as empresas possibilitem, na medida do possível, a conciliação entre o trabalho e a vida

pessoal. (SANTOS PINTO, 2003).

O homem, parceiro amoroso, ainda pode ser um obstáculo para a mulher conciliar a

carreira profissional com a vida pessoal. Já que, em muitos casos, ele pressiona a mulher a

interromper a carreira após o nascimento do filho, isso ocorre em função da ideia cultural da

mãe ser a principal responsável pela criação do mesmo. Em contrapartida, a mulher tende a

optar pelo trabalho parcial (ITABORAÌ, 2009). Isso porque as mulheres assumem os cuidados

com o filho como algo normativo. (SANTOS, 2008). Pode ser que os homens, em sua

maioria, ainda não vislumbrem a carreira de suas esposas como um valor familiar.

O tema despertou a motivação da pesquisadora, que tem que lidar com seu

investimento na carreira acadêmica e suas responsabilidades como chefe de família. Logo,

tem como inspiração sua própria vida. Como salienta Marshall (1992), o tema de pesquisa

pode estar diretamente relacionado à vida do pesquisador, porém deve se abster de juízos de

valores arraigados. A pesquisa de determinado tema pode ser motivada por interesses

pessoais, que reflitam importância na vida do pesquisador e esse, por sua vez, deseja

aprofundar o conhecimento sobre o assunto para maior compreensão e desenvolvimento

intelectual.

Sendo assim, diante da problemática exposta acima e vivenciada pelas já não tão raras

mulheres que ousam lidar com demandas tão exigentes de tempo e investimento na carreira,

levanta-se a seguinte questão: Como a mulher que rompeu o “Teto de Vidro” concilia a

carreira profissional com a vida pessoal?

Para tanto, faz-se importante analisar como as executivas dividem o tempo entre

carreira profissional e a vida pessoal, além de analisar o investimento que estas, fazem na

carreira profissional e na vida pessoal.

1.2 Justificativa

Estudar a conciliação da carreira profissional e da vida pessoal das executivas é de

extrema importância para a sociedade, as organizações contemporâneas, as mulheres que

pretendem ascender na carreira executiva, as mulheres e os homens em geral, seus maridos e

colegas de trabalho. Espera-se que, sob a luz das informações deste trabalho, todos os

envolvidos acima citados possam ser de alguma forma beneficiados.

21

Justifica-se, portanto, o presente trabalho em função da importância social e

organizacional do tema carreira da mulher executiva. Apesar da barreira estereotipada dos

gêneros em nossa cultura social machista e da presença do “Teto de Vidro” nas organizações,

há uma tendência de maior valorização das habilidades tidas como femininas. Além disso, a

sociedade e as organizações estão se dispondo a enfrentar as consequências desse novo

contexto e ampliar o enfoque diretivo e a tomada de decisão para a inserção dos valores

femininos, respeitando a percepção das mulheres tanto nas questões sociais quanto nas

organizacionais. (OLIVEIRA; GAIO; BONACIM, 2009).

A sociedade e as organizações, sabendo como as executivas conciliam sua carreira

profissional com a sua vida pessoal, podem criar políticas públicas e políticas e práticas de

Recursos Humanos - RH que favoreçam ganhos econômicos mais equitativos entre os

gêneros. E as empresas poderiam se beneficiar da diversidade na cúpula organizacional,

podendo contribuir em estratégias competitivas, caso a diversidade lhes seja um valor.

Além do mais, esse trabalho poderá ainda ser útil aos gestores, consultores,

professores e estudiosos que tenham o compromisso de aperfeiçoar, continuamente, sua

postura, habilidades, práticas e atributos, na gestão de carreira aplicada, especialmente no

segmento feminino (MELO; APARÍCIO; OLIVEIRA; CALVOSA, 2009).

Muitas empresas consideram tal conciliação importante quando esta representa valor

para os funcionários “estratégicos” com alto grau de responsabilidades dentro da organização

e que não abrem mão da vida pessoal em favor da carreira profissional. (PINTO, 2003).

Podendo, então, incorporar tal ação no discurso de promover qualidade de vida no trabalho.

Outra justificativa se refere à importância do assunto para as mulheres que almejam a

conciliação entre a carreira executiva com a vida pessoal. Já que as mulheres, que ascendem

em suas profissões precisam saber conciliar diferentes demandas, anseios e expectativas que

recaem sobre elas, muito mais que os homens que chegaram ao poder (BOTELHO;

MORAES; CUNHA, 2008).

Por este ser um universo de difícil acesso, o fato de executivas terem conquistado

lugar na cúpula organizacional, este estudo vem contribuir com a literatura acadêmica.

Raramente consegue-se retratar pesquisas nesse nível organizacional, por ser limitado o

número de mulheres que ocupam tais posições nas grandes organizações; assim como a falta

de acesso à agenda dessas executivas. (CARVALHO NETO; TANURE; ANDRADE, 2010).

Sendo assim, pretende-se pesquisar um universo crítico na literatura, o das executivas que

mesmo sob os efeitos do “Teto de Vidro” e que conquistaram o lugar almejado pelos homens.

22

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Compreender como a mulher executiva brasileira, que chegou ao nível estratégico das grandes

empresas, tenta conciliar a carreira profissional e a vida pessoal.

1.3.2 Objetivos específicos

Identificar como as executivas dividem o tempo entre trabalho e vida pessoal;

Identificar o investimento que as executivas fazem no trabalho e na vida pessoal.

23

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este trabalho parte do pressuposto do paradigma interpretativista, que

[...] se baseia na visão de que o mundo social possui uma situação ontológica

duvidosa e de que o que passa por realidade social não existe em sentido concreto,

mas é produto da experiência subjetiva e intersubjetiva dos indivíduos. A sociedade

é entendida a partir do ponto de vista do participante em ação, em vez do

observador. (MORGAN, 2007).

A teoria interpretativista entende os fatores contextuais, como construções sociais

compartilhadas dos indivíduos e dessa forma, a teoria enfatiza que as ações sociais se

orientam para dar sentido ao passado, tanto quanto ao futuro. Sendo assim, tenta-se

compreender o processo pelo qual as múltiplas realidades compartilhadas das executivas

surgem, se sustentam e se modificam através dos estudos já realizados anteriormente e em

complemento a esta dissertação. (MORGAN, 2007).

Esta dissertação busca dialogar com autores que já adotaram a corrente epistemológica

intepretativista, ao estudarem o tema da mulher executiva em Administração, que foram,

segundo Santos (2012): Bruschini (2000; 2006; 2007; 2009), Bruschini e Lombardi (2001);

Bruschini e Puppin (2004); Leone (1996; 1998; 2000) Leone e Baltar (2006; 2008) Tanure,

Carvalho Neto e Andrade (2007) Carvalho Neto, Tanure e Andrade (2010) e Betiol e Tonelli

(1991).

Este referencial teórico está dividido em quatro partes. Assim sendo esta divisão tem-

se na primeira parte o preâmbulo sobre a evolução do papel da mulher no mercado de trabalho

no Brasil desde a década de 1960 até os dias atuais. A segunda parte discutir-se-á sobre o

desafio da conciliação entre a carreira e a vida pessoal das executivas. A terceira falar-se-á

sobre a divisão do tempo dessas mulheres entre a carreira e a vida pessoal. A quarta e última

parte referenciar-se-á sobre os tipos de investimentos que as executivas fazem tanto na

carreira, quanto na vida pessoal.

2.1 A evolução do papel da mulher no Brasil a partir da década de 1960

Na sociedade pré-capitalista a mulher se encontrava em posição inferior à do homem

nos campos jurídico, social, político e privado. As trabalhadoras dessa época assim só o eram

por necessidade de sobrevivência e dessa forma, eram alocadas em atividades desvalorizadas

24

pela sociedade e assim, seus respectivos salários representavam cerca de 25% dos salários dos

homens. (DEL PRIORE, 2011).

A força de trabalho feminino chegou a ser vista como um “exército reserva” da

população economicamente ativa, uma vez que a mulher se posicionou mais ativamente no

mercado de trabalho durante o período entre a I e II guerra mundial. Isso ocorreu devido ao

fato dos homens estarem escalados para as forças armadas e assim, suas esposas necessitavam

suprir a função de provedor deixada por eles. Ao final de cada guerra, as mulheres tinham de

ceder aos homens os espaços já ocupados, logo não tinham a oportunidade de aprimorar seu

trabalho e construir uma carreira. Interessante notar que até mesmo os postos de trabalhos em

escritórios, até então desvalorizados, eram cedidos aos mutilados da guerra e as mulheres

eram forçadas a retornarem à função de origem: “rainha do lar”. (BETIOL, 2000).

A partir dos anos de 1960, as mulheres da classe média começam a ingressar no

mercado de trabalho mesmo que em áreas não tão bem remuneradas e valorizadas, já que,

anteriormente a essa data somente as mulheres de classe mais baixa trabalhavam como

lavadeiras, arrumadeiras e etc. As mulheres da classe média entram no mercado de trabalho

como secretárias, professoras, enfermeiras, o que contribuiu para certa valorização do

trabalho da mulher. (ALMEIDA, 2007). Nos países escandinavos as mulheres começam,

nesse período, uma luta em favor da equidade entre homem e mulher. (FARIA, 2002). Em

geral, no caso do Brasil, até os anos de 1970, as mulheres casadas, com poder aquisitivo de

médio para alto, se quisessem ter uma profissão que fosse socialmente e culturalmente aceitas

estavam, quase que, predestinadas a serem professoras, enfermeiras e assistentes sociais. Com

os movimentos feministas, o controle da natalidade através da pílula contraceptiva e a entrada

da mulher nas universidades trouxe uma mudança no cenário. Dessa forma, as mulheres

passaram a decidir quando engravidar e ao optarem por adiar a gravidez tiveram maiores

possibilidades de se qualificarem melhor para o mercado de trabalho. (BRUSCHINI;

LOMBARDI, 2001; ITABORAÍ, 2003).

No Brasil, a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) da OIT (Organização

Internacional do Trabalho) ratificaram convenções da proteção do trabalho feminino. Essas

leis trabalhistas visam combater a discriminação da mulher no mercado de trabalho, na

medida em que proíbe a diferenciação de salário por gênero e critérios de seleção baseados

em sexo ou estado civil. Assim como, proporcionaram o direito à licença maternidade,

também proporcionaram para as mães que trabalhavam fora de casa a inserção de crianças, de

0 a 6 anos de idade, em creches. (DEL PRIORE, 2011).

25

A partir da década de 1970, os movimentos feministas ganham ainda mais força na

esfera global ocidental. No caso das mulheres brasileiras, intensificou-se a participação na

atividade econômica em um contexto de expansão da economia, com acelerado processo de

industrialização e urbanização. Prosseguiram nesse mesmo sentido na década de 1980, apesar

da estagnação da atividade econômica e da deterioração das oportunidades de ocupação no

país (HOFFMAM; LEONE, 2004).

Nas décadas de 1980 e 1990, o sentido do trabalho, para muitas mulheres da classe

média brasileira, começa a se transformar, fazendo com que as mesmas passassem a investir

mais na carreira, assumindo simultaneamente um maior papel profissional além do maternal.

Uma vez que, ainda se atribuía, quase que exclusivamente, à mãe a função de educar e

socializar os filhos. Por isso, as mulheres tendem a sentir muitas dificuldades em conciliar

esses dois papéis. (ALMEIDA, 2007).

Importante ressaltar que o desenvolvimento político, social, econômico e cultural do

país influencia na maneira de existir, viver, pensar e agir da população, que tende ao mesmo

movimento de evolução, e tal situação não poderia ser diferente com as mulheres. Elas, na

década de 1990, já concorriam às eleições diretas na esfera política, obtendo sucesso em

algumas cidades brasileiras, fruto da crescente consciência, por parte da sociedade, das lutas

dos movimentos feministas. Isto pode indicar a aceitação social de uma nova mulher que vai

além das fronteiras da esfera privada rumo à vida pública, tanto na política quanto no mercado

(DEL PRIORE, 2011).

Ainda na década de 1990 cresce o desemprego, afetando principalmente a População

Economicamente Ativa (PEA) masculina, o que contribuiu para realçar o percentual da

participação feminina no mercado de trabalho. Tal desemprego afetou também as mulheres

mais jovens, sendo a PEA feminina neste momento mais representada pelas mulheres adultas

(BRUSCHINI; LOMBARDI, 2001; HOFFMAM; LEONE, 2004). Mulheres estas que

provavelmente já estavam no mercado de trabalho e permaneceram, enquanto as jovens

tiveram dificuldade de se inserirem nesse contexto.

Desta forma, as mulheres já inseridas no mercado de trabalho passaram a ocupar

cargos mais qualificados e remunerados, principalmente nas áreas de artes, humanas,

biológicas e saúde, conhecidas como guetos profissionais femininos. Essa realidade pode ter

sido influenciada também pela elevação da escolaridade feminina que superou a masculina, já

que nesse período cerca de 60% dos estudantes que concluíam o curso superior no Brasil já

eram mulheres. (BRUSCHINI; LOMBARDI, 2001).

26

Outra influência para o forte ingresso da força de trabalho feminino, nas décadas de

1980 e 1990 no Brasil, foram as mudanças demográficas. Nota-se a redução da fecundidade

reduziu o tamanho das famílias, o que por sua vez, possibilitou a diminuição do tempo com os

cuidados dos filhos pequenos e a divisão do mesmo entre os cuidados com a família e a

carreira profissional. Além disso, o aumento do percentual de famílias chefiadas por mulheres

impulsionou a motivação para a construção de uma carreira sólida. (BRUSCHINI;

LOMBARDI, 2001).

O Brasil estava em intensa abertura econômica e em processo de desregulação da

economia, o que gerou crise de emprego para a indústria, com downsizing e o enxugamento

das estruturas organizacionais, onde os homens foram mais penalizados que as mulheres. Tal

situação pode ser confirmada na oscilação da PEA feminina e masculina dita anteriormente

(BRUSCHINI; LOMBARDI, 2001; HOFFMAM; LEONE, 2004).

Mesmo com todos os encantamentos de um sentido maior do trabalho e a influência

dos contextos cultural, econômico e político, para as mulheres com alta escolaridade e sujeitas

a melhores empregos, estes não foram capazes de fazê-las abandonarem antigos valores e

funções, tais como tarefas domésticas, cuidados infantis, entre outros. Para a classe média

feminina, o trabalho é um projeto individual, tecido no seio da história familiar sob influência

cultural, capaz de proporcionar satisfação e status, além de contribuir para a formação da

identidade. Tais valores concorrem entre si dentro do da alma feminina, de forma a provocar

sentimento de culpa quando o antigo valor (atividade do lar) é preterido em relação ao novo

(carreira bem remunerada), ressaltando que ambos requerem grande quantidade de tempo e

dedicação. (ALMEIDA, 2007; CARVALHO NETO; TANURE; ANDRADE, 2010).

Constata-se, portanto, que neste período (década de 1980 e 1990), que a participação

das mulheres no mercado de trabalho evoluiu. Os rendimentos femininos representaram um

significativo aumento para a contribuição da renda familiar em relação ao rendimento

masculino, que diminuiu nesse período. Isso impactou diretamente na desigualdade da renda

per capita no Brasil, o que reduziu a diferença entre a renda masculina e feminina, embora

permanecendo ainda a masculina como a maior. As mulheres em níveis ocupacionais mais

elevados no mercado de trabalho ocuparam as oportunidades nos guetos femininos como o de

atividades sociais (saúde, educação, previdência e assistência social), assim como serviços

auxiliares da atividade econômica e administração pública, disputando, muitas vezes, essas

ocupações com os homens. (HOFFMAM; LEONE, 2004).

O Estado de São Paulo, na década de 1990, apresentou uma mudança da inserção da

mulher em cargos de gerência e direção, aumentando em 10,7%, ao mesmo tempo em que

27

continua a aumentar a escolaridade feminina e a seletividade na contratação das organizações.

Apesar das mulheres virem alcançando, gradativamente, cargos mais qualificados no mercado

de trabalho, elas ainda representam a minoria. (MORAIS; LAIA; MENDONÇA; LEÇA,

2002).

As raras mulheres nos cargos de gerente e diretor também ilustram a reconstrução do

sentido do trabalho nas relações de gênero de forma sócio-histórica ao longo do tempo. Esse

fenômeno adquire caráter transformador tanto socialmente quanto individualmente.

(ALMEIDA, 2007). Isso pode ter contribuído para a elevação do número de mulheres de

classe média que passaram a contribuir com a renda familiar. (HOFFMAM; LEONE, 2004).

O perfil da mulher desde o final da década de 1990 é de trabalhadora, estudante,

participante dos partidos políticos, mas sem abandonar as velhas funções de dona-de-casa e

socializadora, assim como educadoras dos filhos, tarefas essas que também consomem horas

de trabalho. (DEL PRIORE, 2011). Contudo, para a mulher, o sentido da maternidade e do

trabalho é circunscrito pelos significados sócio-histórico que limitam o leque de opções para

que ela construa tal sentido. (ALMEIDA, 2007). Mesmo com o acúmulo de funções, ela não

se encontra em pé de igualdade com o homem na direção do núcleo familiar. Entretanto, é

vista como uma colaboradora do marido, que continua sendo o chefe da casa. Em relação ao

universo público, ela confronta-se com o “Teto de Vidro”. (DEL PRIORE, 2011).

“Teto de Vidro” ou “Glass Ceiling” são as barreiras criadas por atitudes ou tendências

da organização que impede que indivíduos qualificados, incluindo assim as mulheres, de

chegarem aos cargos da alta gerência executiva, relacionadas à cultura organizacional

machista. (KONECK, 2006). Tal fenômeno é fruto dos conflitos de gêneros, que são

pervasivos. Entretanto, nas organizações eles são fáceis de negar e difíceis tanto de provar,

quanto de estudar. O conceito “Teto de Vidro” surgiu nos Estados Unidos na década de 1980

para descrever as barreiras: sutis, por estarem enraizadas na cultura social; transparentes, pelo

poder de passarem despercebidas; e fortes o suficiente para impedirem as mulheres de

alcançarem cargos da alta gestão organizacional. (MORRISON, 1992; STEIL, 1997). Tal

fenômeno pode ser responsável por elas ainda serem a minoria na cúpula organizacional, uma

vez que são raras as mulheres que ultrapassam o terceiro escalão na administração

organizacional (DEL PRIORE, 2011) se comparadas com a quantidade de mulheres

trabalhadoras da base da pirâmide administrativa.

Nota-se que a constituição dessa nova identidade feminina, voltada para o mercado de

trabalho, recebe forte impacto das transformações nos padrões culturais e nos valores relativos

ao papel da mulher, fruto dos movimentos feministas desde os anos de 1970 (BRUSCHINI;

28

LOMBARDI, 2001). Observa-se que a autonomia profissional feminina foi o que permitiu a

mulher ter maiores oportunidades de disputar cargos com os homens abriu novos horizontes,

ainda que relativamente modestos, referentes à vida profissional e pessoal, o que afetou

diretamente a vida familiar. No Brasil, as mulheres de 25 a 44 anos possuem uma vida

profissional mais ativa, desde a década de 1980, por estarem mais escolarizadas,

consequentemente em condições técnicas de equidade com os homens e em alguns casos,

superam o conhecimento de seus parceiros. Além de serem socialmente aceitas para competir

por cargos com os mesmos, com possibilidade de exercer funções antes não exercidas por

elas. (ITABORAÍ, 2003).

Nessa situação, muitas mulheres tiveram que assumir um perfil agressivo mais

parecido com o dos homens, para ganhar o respeito de seus colegas de trabalho e se tornarem

parte do grupo. Tal situação não implica o abandono por completo da maternidade, mas sim o

adiamento, fato esse que se configura em um número maior de mulheres trabalhadoras de

classe média que passaram a ter filhos mais velhas. (TANURE; CARVALHO NETO;

ANDRADE, 2007; SANTOS, 2012).

As mulheres muitas vezes fazem questão de assumir sozinhas as atividades da rotina

com o bebê, devido ao imperativo socialmente construído: somente elas sabem cuidar dos

filhos. Muitas se sentem inseguras em relação aos cuidados com o bebê e/ou com quem deixar

a criança para trabalhar (creche ou aos cuidados de um parente ou babá). Isso pode chegar a

gerar culpa por não ficar o tempo integral com seu filho. (ALMEIDA, 2007; TANURE;

CARVALHO NETO; ANDRADE, 2010). Dessa forma, a maioria das mães, após cumprirem

a licença maternidade, tendem a dividir seu tempo entre o trabalho e os cuidados com o filho.

(ALMEIDA, 2007).

Os países escandinavos têm como frente de batalha a igualdade de gênero desde a

década de 1960, como já dito anteriormente. Em especial a Suécia, que tem como

denominação: “Estado amigo das mulheres”. Isso por já encontrar em suas políticas públicas

medidas que favoreçam uma equidade nas questões de gênero como, por exemplo, licença

paternidade de até 13 meses para cuidar do filho. Tal benefício tem a intenção de fazer os

homens assumirem um papel mais ativo nos cuidados com o bebê e, assim, proporcionar uma

partilha mais igualitária nas atividades domésticas. Ainda assim, mesmo na Suécia, esse

padrão igualitário está longe de ser simétrico nas tarefas do lar (FARIA, 2002). No Brasil, a

licença paternidade é de sete dias, o que pode ser considerado pouco tempo para o homem se

envolver nos cuidados com o recém-nascido.

29

No Brasil, ainda na década de 1990, mesmo com um modesto crescimento das

oportunidades de emprego, salta o número de mulheres casadas com filhos, no mercado de

trabalho, seguido das mulheres chefes de família e das famílias monoparentais – aquelas

famílias caracterizadas pela presença do pai com filho ou da mãe com filhos. (ITABORAÍ,

2003). Tal situação pode significar que as mulheres que já se encontravam no mercado de

trabalho tiveram filhos e continuaram em exercício. Simultaneamente ao crescimento das

famílias monoparentais, aumenta-se também no mercado de trabalho o número de mulheres

casadas pertencentes à classe média. Segundo Itaboraí (2003), aponta que o percentual de

mulheres trabalhadoras, casadas com homens bem sucedidos financeiramente, cresce de

44,2% em 1986 para 54,5 % em 1996 no Brasil. Sendo assim, o número de oportunidades de

emprego diminuiu, mas não deixou de existir. As mulheres que já se encontravam no mercado

de trabalho, mesmo depois de terem filhos, permaneceram. E essas oportunidades de emprego

podem ter sido preenchidas por mulheres mais qualificadas, pertencentes à classe média.

Surgindo assim, um novo sentido de trabalho para a mulher. Não somente como necessidade

financeira, mas também como valor de satisfação profissional.

Dessa forma, há novamente uma reconstrução do sentido do trabalho da mulher, agora

para o homem que, na condição de marido, consegue perceber as vantagens da esposa

economicamente ativa. Além do benefício da complementação da renda familiar, o que eleva

o padrão de vida da família, ele ainda pode desfrutar de um melhor estado de espírito da

esposa, mais positivo, alimentado pela satisfação profissional.

No período de 2001 a 2010, a carreira da mulher dentro das 500 maiores empresas

para se trabalhar foi registrada na série histórica pelo Instituto ETHOS e IBOPE com

pesquisas editadas em 2001, 2003, 2005, 2007 e 2010. A amostra foi composta por empresas

de vários setores (47,6% indústria, 26,6% no serviço, 17,2% no comércio e 8,6% no setor de

alimentos e produtos agrícolas) na última pesquisa, em 2010. O percentual de mulheres em

cargos executivos vem aumentando. Comparados os dados de 2010 com os de 2007, constata-

se um decréscimo da presença feminina na base e nos níveis intermediários da escala

hierárquica. Mas olhando-se o topo, pode-se saudar um crescimento de 2,2 pontos. As

mulheres ocupam agora 13,7% do quadro executivo, um espaço historicamente inexpugnável

para elas. Considerada a série histórica, a partir de 2001, são 7,7 pontos de avanço em relação

a uma parcela inicial de 6% (ETHOS; IBOPE, 2001; 2003; 2006; 2007; 2010). A Figura 1

ilustra os dados citados anteriormente segue na próxima página.

30

Figura 1-

Composição por sexo dos funcionários em posição executiva, gerencial, de supervisão e

funcional das 500 maiores empresas do Brasil dos setores industrial, serviços, comércio

alimentos e produtos agrícolas no período de 2001, 2003, 2005, 2007 e 2010.

Fonte: Instituto ETHOS e IBOPE Inteligência, 2010

Esses dados reforçam a existência do “Teto de Vidro”. No entanto, também revelam

mulheres que conseguiram atingir o topo da hierarquia organizacional no Brasil apesar da

presença do mesmo. Em uma pesquisa com dados de 370 empresas brasileiras, pesquisadas

pelo instituto de pesquisa Sensus em 2007, Madalozzo (2011) concluiu que as mulheres têm

ascensão mais restrita ao cargo de Chief Executive Officer (CEO), caso a empresa em que

31

trabalhem tenha um Conselho de Administração constituído. Tais conselhos geralmente são

formados por homens que tendem a escolher seu semelhante para cargos estratégicos.

Em 2012, a revista, norte americana, Fortune publicou as 1000 CEOs das maiores

corporações dos Estados Unidos, das quais 20, do ranking de 1 a 500 são mulheres. O recorde

de 20 mulheres entre as 500 corporações superou as 12, de 2011. Houve um aumento de oito

para vinte CEOs mulheres. Entre elas estão: Meg Whitman da HP; Indra K. Nooyi da

PepsiCo, Inc.; Ellen J. Kullman da DuPont; Ursula M. Burns da Xerox Corporation e Marissa

Mayer da Yahoo.

No mesmo ano (2012), a revista brasileira Exame publicou as 11 mulheres presidentes

das grandes empresas no Brasil. Entre elas estão: Maria das Graças Foster da Petrobras; Grace

Lieblein da General Motors - GM Brasil; Adriana Machado da General Electric - GE; Andrea

Bertone da Duke Energy International e Regina Nunes da Standard & Poor‟s.

A presença das mulheres, ainda que em minoria, no comando das grandes

organizações pode indicar que é possível ultrapassar o Teto de Vidro. Mesmo com um gap de

tempo em relação à entrada da mulher no mercado de trabalho se comparada ao homem, ela

está avançando sem abandonar os papéis da vida pessoal, como o de mãe e esposa.

As mulheres estão ocupando cargo de poder na esfera política, o que pode abrir mais

caminhos para outras mulheres. Um exemplo disso, no Brasil, é a Presidente Dilma Rousseff.

No governo anterior, do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em seus dois mandatos, tiveram

cento e três ministros nomeados, dos quais dez foram mulheres, entre elas a atual presidente.

Essa começou o governo com oito mulheres no ministério e secretarias e atualmente, há dez,

das cinquenta e duas pessoas nomeadas. O que pode indicar que, quando as mulheres chegam

ao poder abrem portas para outras mulheres. (PLANALTO, 2012).

A escolha de um CEO por parte do Conselho de Administração reflete não somente a

experiência e a capacidade do indivíduo, mas também sua similaridade com o perfil do

Conselho que o escolheu. Sendo a maioria de seus membros homens, esses podem levar

vantagens sobre as mulheres. (WESTPHAL; FREDRICKSON, 2001; MADALOZZO, 2011).

Da mesma forma, uma mulher presidente pode levar em consideração, além da experiência e

da capacidade das pessoas para compor sua equipe, a pessoa que mais se assemelha ao seu

perfil, tendo as mulheres maior chance.

A conciliação entre vida pessoal e vida profissional da mulher que compõe a PEA

feminina apresenta um nível de complexidade ainda maior, quando o filho é pequeno. Mesmo

que a Constituição de 1988 assegure o direito da mulher/mãe inserir seus filhos de 0 a 6 anos

em creches, tal direito não consegue atender à demanda das classes mais baixas. As mães

32

casadas de classe média, com filhos pequenos, que não queriam interromper sua carreira

profissional contratam uma babá. (ITABORAÍ, 2003). Nota-se que as mães tendem a se sentir

sobrecarregadas quando retornam às suas atividades profissionais após a licença maternidade.

Elas não têm mais o tempo em casa para adiantar suas atividades profissionais, já que o tempo

no lar é prioritário da criança. Abre-se então uma concorrência para o investimento do tempo

entre o trabalho profissional e os cuidados com o bebê. (ALMEIDA, 2007; TNURE;

CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Apesar de conseguir exercer diversas tarefas, as mulheres, no Brasil, ainda enfrentam

algumas dificuldades como: salários menores; preterição nas promoções a cargos de maior

responsabilidade e lidam ainda com o conceito de que o trabalho da mulher é um

complemento ao trabalho do homem, o que pode resultar em desqualificação do mesmo.

(DEL PRIORE, 2011).

2.2 Os desafios da conciliação da carreira da mulher executiva com a vida pessoal

As executivas recebem ainda maior número de demandas oriundas de fontes

complexas: carreira profissional e vida pessoal, tornando um desafio conciliá-las. Essa

conciliação pode causar modificações no estilo de vida da mulher. Conflitos presentes no

trabalho e na esfera pessoal causam problemas emocionais e físicos, além de interferir na

relação familiar e reduzir a satisfação relacionada à qualidade de vida. (TANURE;

CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007; SOUZA et.al, 2009).

O senso comum machista diz que a mulher é prioritariamente destinada à esfera

doméstica; sua vida profissional, assim como a natureza de seus investimentos no trabalho, é

visto apenas como consequências de suas obrigações familiares. (BELLE, 1994). Sendo

assim, os desafios da carreira profissional para as mulheres são mais pesados se comparados

aos dos homens, como já dito anteriormente.

Na década de 1980, as empresas não ofereciam direcionamento para as mulheres

seguirem carreira executiva, elas tinham que desbravar seu próprio caminho rumo ao Olimpo

organizacional, o topo da hierarquia pois, até então, só o avistavam de longe. Para tanto,

precisavam de investimento psíquico para lidar com as barreiras do preconceito, o que pode

ter levado a mulher a ser mais agressiva para se igualar ao homem e se considerar diferente

das outras mulheres e, assim, ganhar a confiança dos executivos e ter oportunidade de chegar

33

ao Olimpo organizacional. (BETIOL; TONELLI, 1991). E algumas conseguiram atingir o

topo.

No entanto, a representatividade das mulheres em níveis mais elevados das

organizações é muito baixa, além de predominarem em serviços comunitários e sociais:

“guetos femininos”. No ano de 2000, as mulheres, ocupantes de cargo de diretoria,

representavam aproximadamente 20% do total de cargos de diretor no Brasil. (BRUSCHINI;

PUPPIN, 2004). Em 2007, a estatística parece não ter mudado, nos cargos de presidentes,

diretoras, vice-diretoras e superintendentes. (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE,

2007).

Os números de mulheres que ocupam cargos de direção são elevados, quando não

superiores ao dos homens em áreas tradicionais femininas, como a social, a da cultura e a da

educação. As mulheres têm mais probabilidade de atingir posições mais elevadas na carreira

dentro da administração pública, em comparação com o setor privado – no setor público

representa 44,8% e no setor privado 20%, em 2000. Há também, maior presença de diretoras

em empresas de grande porte se comparadas com as de médio porte (BRUSCHINI; PUPPIN,

2004).

As transformações nas variáveis econômicas e culturais - mercado globalizado - que

permitiram contato com países culturalmente menos machistas, em que a valorização do

trabalho da mulher é exercida e constatada no maior número de executivas em suas

organizações, contribuíram para o ingresso da mulher na esfera pública. No entanto, não

foram suficientes para desvincular a imagem da mulher como a principal responsável pelos

trabalhos no lar. (BETIOL; TONELLI, 1991).

Há empresas no Brasil como a Incepa, Avon, Azaléia, Kodak, ABB, Unilever, Nestlé,

Sadia, entre outras, que estão adotando políticas de RH que revelam maior preocupação com a

valorização da mulher, quer como funcionária, quer como esposa de um funcionário, por

adotarem medidas que favoreçam a conciliação do trabalho com a vida pessoal, tais como

creche para as crianças de 3 meses a 6 anos próxima à empresa; ocupam-se da formação

profissional de filhos de funcionárias; oferecem licença remunerada para a mãe cuidar do

filho, quando este exige internação; montam escritórios na casa dos funcionários do setor de

vendas. (ARRUDA, 1996; Revista Exame 2010). Todavia, não se pode dizer que tais

benefícios estejam presentes em todas as empresas de grande porte.

Dado esse cenário de RH das empresas, pode-se observar que a carreira da mulher

depende também da cultura organizacional. A cultura das empresas pode facilitar o acesso da

mulher aos cargos mais estratégicos, pois, longe de ser uma parceira neutra na vida do

34

indivíduo, a empresa pode intervir de forma mais completa em suas representações da vida

profissional. (BELLE, 1994).

Para as executivas da pesquisa de Bruschini e Puppin (2004), o papel tradicional da

mulher afeta seus papéis profissionais. Se forem muito passivas, como prega o estereótipo

feminino, não tem garra suficiente para brigar por metas e objetivos, atividades demandadas

pela carreira executiva. A exigência de alta performance das mulheres em papéis femininos

tradicionais influenciados pela cultura machista, criando uma expectativa social da mulher ser

uma moça comportada, esposa dedicada ao marido, mãe zelosa e boa dona de casa impera que

seja ela também uma profissional competente. E essa demanda soa pra elas como pressão,

podendo gerar uma cobrança interna que corrobora com o conflito entre a carreira profissional

e vida pessoal. (BRUSCHINI; PUPPIN; 2004).

Com a soma desses papéis, a mulher fica em desvantagem pessoal no mercado por

carregar uma carga maior de responsabilidades em relação aos homens. Segundo Bruschini e

Puppin (2004), o aumento da participação das mulheres em vários níveis (político, técnico e

nas artes) se torna vitrine na esfera pública, o que pode contribuir para a construção social do

valor do trabalho feminino, ao mesmo tempo em que cria possibilidade de abertura de portas

nas empresas.

A exposição da ascensão da carreira da mulher pode influenciar na alteração do perfil

das executivas. Elas são mais jovens que seus colegas em cargos similares e estão no emprego

há menos tempo que eles; apesar do alto cargo ocupado, recebem menos se comparadas com

os mesmos. Essas diferenças podem ser atribuídas ao tempo que os homens estão no mercado

de trabalho, situação esta que não impacta na admiração delas por aqueles que exercem a

carreira executiva. Elas têm, geralmente, os homens como mentores em relação à profissão,

por ser esta historicamente uma carreira masculina. (BRUSCHINI; PUPPIN, 2004).

Nos anos de 1980, pesquisas realizadas no Brasil por Betiol e Tonelli (1991) e nos

Estados Unidos por Marshall (1992) revelaram que muitas mulheres se adaptam a essa cultura

dominante masculina, trabalhando mais que os homens para serem aceitas por eles nas

empresas, equilibrando a possível “desvantagem” de ser mulher. Em uma cultura

organizacional machista, o conhecimento intelectual feminino parece se tornar invisível aos

olhos masculinos de seus superiores. Mesmo nesta batalha pela adaptação, as mulheres

mantêm seus valores como a intuição e cooperação, considerados “socialmente femininos”,

que as tornam diferentes dos homens. (MARSHALL, 1992). O que não quer dizer que as

mulheres sejam, necessariamente, intuitivas e cooperativas e os homens não.

35

Nesta época, parecia que as executivas careciam de tempo para provar que podiam

conciliar suas carreiras com a maternidade, pois já havia certa valorização do “jeito feminino”

para lidar com conflitos. No entanto, a baixa taxa de mulheres em posições estratégicas

poderia ser indício de dúvida por parte das empresas em colocá-las nesta posição. Já nesta

pesquisa se identificava, dois tipos de preconceitos contra a mulher: sexual, ser inferior ao

homem para assumir postos de comando; e funcional, da desconfiança da disponibilidade da

mulher em investir no trabalho. (BETIOL; TONELLI, 1991). Estes mesmos preconceitos

foram percebidos na pesquisa de Tanure; Carvalho Neto e Andrade (2007), dezesseis anos

depois.

Outro fator interessante para se pensar é o perfil das raras mulheres que chegaram aos

cargos executivos. Observa-se que as mulheres executivas geralmente vieram da classe média,

situação esta que está associada a maior escolaridade, o que implica uma maior participação

no mercado de trabalho em cargos mais elevados em organizações ou ainda, trabalhos menos

precários quando se comparados com os trabalhos das mulheres menos escolarizadas. Nota-se

ainda que mulheres que chegaram aos cargos executivos além de possuir maior escolaridade,

tal característica está associada ao menor número de filhos que essas mulheres possuem ou

terão. Ter um nível maior de escolaridade também influencia em maiores possibilidades de

infra-estrutura no apoio para cuidar da criança e do lar. (BETIOL; TONELLI, 1991).

Ainda na década de 1980, Sulerot (1988), nos Estados Unidos, já salientava que as

executivas se enquadravam em um grupo de mulheres que se realizavam através do trabalho

por exercerem profissões que lhes agradavam, portanto tinham interesse e ambição pelo que

faziam. Pareciam ter apoio dos maridos, preocupavam-se com os filhos, mas não se viam sem

trabalhar. O que não mudou com o passar do tempo, conforme Tanure, Carvalho Neto e

Andrade (2007) ouviriam das executivas brasileiras dezenove anos depois.

Elas valorizam a carreira profissional ao ponto de fazerem muitos investimentos como

estudar, dedicar menos tempo à vida pessoal para se inserir em cargos mais estratégicos no

mercado de trabalho. Os estudos são vistos como uma preparação e até mesmo “passaporte”

para o mercado de trabalho em cargos mais qualificados. (BETIOL; TONELLI, 1991;

TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Segundo a pesquisa de Bruschini e Puppin (2004), a percepção das executivas sobre o

desenvolvimento intelectual pode ser tida como valor para a carreira, uma vez que elas

consideram pré-requisito importante, tanto para promoção quanto para contratação, ter feito

curso superior em uma boa universidade brasileira ou fora do país, assim como ter feito

Master of Business Administration (MBA) e / ou especialização. Outro dado a se observar é o

36

interesse da mulher executiva em investir na carreira profissional, tal situação é demonstrada

através da quantidade de alunas matriculadas no terceiro grau, conquistando um maior

domínio intelectual, e da sua contestação aos modelos familiares tradicional, que a orientava

somente para o lar. (BELLE, 1994).

Outro investimento que as executivas precisam fazer além de saber lidar com as duas

demandas (profissional e pessoal), está relacionado à aparência física e à forma de se trajar.

As organizações acreditam que, ao cuidar da aparência física e da forma de se vestir, o

indivíduo se enche de energia, contribuindo para um clima positivo e oferecendo uma

sensação de bem estar. Tal investimento levaria a uma energização das relações e dos atos, ao

ponto de ser reconhecido pela organização. (BETIOL; TONELLI, 1991).

Nota-se que existe uma expectativa de que a mulher executiva precisa se mostrar de

forma sempre “positiva” para com a vida. Os indicadores externos dessa “positividade”

requerida pelo discurso organizacional aparecem ou se concretizam na forma de se vestir e na

forma de se relacionar. O “desleixo” no vestir pode indicar para o discurso empresarial um

descuido consigo mesmo que não é adequado nem para o homem. O desleixo externo é visto

como tendo uma correspondência com uma desorganização interna, uma falta de confiança e

autoestima. Dessa forma, o cuidar da aparência é uma demanda da vida pessoal e da carreira

profissional sem necessariamente haver uma correspondente dimensão interna de autoestima.

(BETIOL; TONELLI, 1991).

Em se tratando de barreiras que impedem as mulheres de atingirem cargos na cúpula

organizacional, nota-se uma dificuldade das executivas de falarem sobre o fenômeno “Teto de

vidro”. A maioria das executivas entrevistadas em pesquisas é unânime em dizer que não há

diferença de salário, entretanto tal informação se contradiz quando comparadas com os dados

do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Ministério do Trabalho. Outro

fato que indica a negação desse fenômeno pelas executivas está relacionado à contratação e

promoção. Elas acreditam que na empresa adota-se a meritocracia para presidir os processos

de ascensão hierárquica, portanto são contra os programas de cotas. Não abrem mão da

meritocracia, mesmo que tenham que trabalhar o dobro para provar seu valor. (BRUSCHINI;

PUPPIN, 2004).

Para as executivas, o estilo de liderança demandado pelas organizações exige

características do estereótipo masculino – agressivo, autoritário, lógico, racional, centralizador

– independente de ser homem ou mulher. Caso a mulher tenha esses atributos em seu perfil o

cargo é dela. O que já dá indício do fenômeno, uma vez que se faz necessário abrir mão do

37

perfil feminino e se “masculinizar” para ascenderem profissionalmente. (BRUSCHINI;

PUPPIN, 2004).

A negação da existência do “Teto de Vidro”, pelas executivas que já chegaram aos

níveis mais altos da hierarquia organizacional, pode ser uma estratégia usada por elas para não

se sentirem ameaçadas pelos homens, seus concorrentes em relação ao cargo e não indicar

fragilidade perante o desafio de conciliar sua carreira com as atribuições familiares. Tal

pensamento se realiza baseado nas contradições presentes em suas falas sobre a existência do

fenômeno na mesma pesquisa feita por Bruschini e Puppin (2004) mencionadas mais abaixo.

A demanda da mobilidade geográfica da carreira executiva pode ser considerada um

desafio para as executivas e um problema para as organizações quando necessitam expatriá-

las. Viagens, compromissos fora da cidade e fora do horário de trabalho, principalmente se ela

for casada e com filhos, pode ser um forte fator impeditivo para a ascensão profissional.

Geralmente a mulher não desloca o marido e os filhos em função da demanda da empresa

onde trabalha (BETIOL; TONELLI, 1991) e nem os homens tem o hábito de deixar seus

empregos para acompanhar sua esposa em função da expatriação. (TANURE; CARVALHO

NETO; ANDRADE, 2007; GIALAIN, 2009).

As executivas se destacam mais nas áreas que demandam relacionamento direto com

pessoas, ou cuidados administrativos devido à “sensibilidade” do gênero feminino. Há uma

expectativa da empresa de encontrar essas características estereotipadas nas mulheres. Elas

são minoria em áreas técnicas e financeiras. (BRUSCHINI; PUPPIN, 2004). Pode ser indício

do “Teto de Vidro” pensar que as mulheres não possuem características do estereótipo

masculino. Em contrapartida, os homens tendem a valorizar o trabalho da mulher quando suas

esposas estão inseridas no mercado de trabalho. (BETIOL; TONELLI, 1991). O que pode

influenciar na diminuição do preconceito.

As mulheres que conseguiram chegar ao topo da hierarquia organizacional acreditam

no fenômeno “Teto de Vidro” na medida em que assumem que a discriminação pode existir

de forma escamoteada, mais invisível e, principalmente, em razão da gravidez, seja em

decorrência dos quatro meses de licença-maternidade, seja em virtude das dificuldades

previstas com os filhos pequenos, como menor disponibilidade para viagens. Reconhecem

que as promoções ocorrem com mais facilidade para aquelas que têm mais condições de se

locomoverem. Admitem que estar disponível 24 horas por dia para a empresa implica menor

convívio com os filhos, ainda reafirmam que estar em eventos, reciclar-se, viajar, é difícil

para quem tem filhos pequenos. É por isso que muitas mulheres executivas fazem escolhas

objetivas de carreira: uma gerência média permite conciliar melhor os papéis pessoais e

38

profissionais do que uma gerência geral, que requer muitas viagens. (BRUSCHINI; PUPPIN,

2004). Assim, muitas mulheres já planejam a carreira para não chegar ao topo, esta situação é

incitada devido a algumas limitações que esta posição pode trazer para a vida privada.

O papel da mulher na família, como esposa e mãe, vem sendo reforçado culturalmente

desde a antiguidade, o que contribui para a formação de uma identidade cuidadora, passiva e

submissa do estereótipo da mulher que se contrapõe ao homem (racional, ativo e dominante).

No entanto não impediu suas ações na esfera pública, já que ao longo da história a mulher

vem atuando na esfera pública e privada, o que resulta em dupla jornada de trabalho e uma

constante tentativa de conciliação entre estas duas esferas da vida da mulher. (ARRUDA,

1996).

O modelo de mulher do lar, imposto desde a antiguidade, está sendo contestado não

somente pela evolução dos arranjos familiares, como a educação da mulher, que hoje se faz

voltada para a formação de uma família e para o mercado de trabalho, mas também por certa

modificação dos papéis profissionais da mulher, passando de postos subalternos a postos de

maiores responsabilidades. (BELLE, 1994).

No entanto, a pressão para a mulher dedicar-se integralmente à família em função dos

filhos pequenos ainda é muito forte nos dias atuais. Como exemplo, na década de 1990, nos

Estados Unidos, surge a entidade Female destinada a apoiar as mulheres que querem trocar o

emprego em prol dos cuidados com os filhos ainda pequenos. (ARRUDA, 1996). O que pode

levar a crer que marido e filho fazem parte da própria identidade da mulher. (BETIOL;

TONELLI, 1991).

Na relação empresa-família, o papel da mulher adquire cada vez maior

preponderância. A atividade da mulher no lar tem uma importância primordial na direção

material e moral da família, e na formação inicial do caráter e a educação dos filhos. Para

isso, faz-se necessária sua presença no lar e assim, um convívio maior com os filhos.

(ARRUDA, 1996). Fica certamente difícil, em relação ao tempo, a mulher estar se dedicando

à carreira profissional ou à vida pessoal, já que o homem não é parceiro nessa hora, padrão

esse de comportamento do homem que é alimentado culturalmente. Em sua maioria, os

homens acreditam que é função exclusiva da mulher a administração dos serviços da casa e

dedicação à educação dos filhos.

A executiva desde os anos de 1980, para ser respeitada, precisava lidar com as

demandas do cargo de forma muito semelhante às de seus pares homens e atender às

demandas da vida pessoal e familiar, sem perder a o “jeito de ser da mulher”. Provavelmente

o custo psíquico era acentuado, mas em contrapartida o enriquecimento pessoal obtido com

39

tal vivência é percebido na tentativa das executivas conciliarem a carreira profissional com a

vida pessoal. (BETIOL; TONELLI, 1991).

Além disso, grande parte das executivas tende a concordar que a cultura corporativa

influencia bastante e que as empresas mais tradicionais ou machistas vão resistir mais em dar

às mulheres cargos-chave. Com isso, elas têm consciência de ter, como qualquer trabalhadora,

uma desvantagem pessoal no mercado, uma carga maior: cuidar dos filhos, da família, da

casa. Segundo Bruschini e Puppin (2004), enquanto esta desvantagem não for superada,

dificilmente poderão dedicar-se integralmente à carreira escolhida, galgando seus degraus

mais elevados. Mas, como acreditam também que contra a competência não há argumentos,

consideram possível conseguir um equilíbrio entre o lado familiar e o profissional. Ou seja,

fazer valer o predomínio da competência sobre a cultura corporativa machista requer não só a

ocupação de mais espaços nesse nicho ocupacional de elite, mas também a obtenção de uma

conciliação entre o lado familiar e o profissional. (BRUSCHINI; PUPPIN, 2004).

O uso de tecnologias como laptop, internet, palm top, redes sociais dão suporte para o

executivo se fazer presente em vários lugares e não perder o controle organizacional.l

(PUMA; WETZEL, 2007). O que poderia contribuir para a conciliação do tempo da executiva

entre a carreira profissional e a vida pessoal. No entanto, os executivos fazem uso de tais

ferramentas quase que somente como extensor da sua jornada de trabalho. (TANURE,

CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007; SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE,

2011).

Apesar do modelo de carreira executiva ser masculino, as organizações podem

encontrar vantagens em ter executivas compondo seus cargos de alto escalão. Para Koneck

(2006), as organizações encontraram na diversidade uma vantagem. Sendo assim, a forma de

liderança das mulheres na cúpula corporativa, ainda pouco representada, pode ser bem vista

pelas empresas.

Além disso, as particularidades da cultura organizacional de cada empresa podem

contribuir mais para uma melhor compreensão das representações das executivas quanto à sua

vida profissional. Se partir do pressuposto que todas as executivas vivem o conflito entre a

carreira profissional e a vida pessoal, os termos dessa conciliação seriam, sobretudo,

determinados por um fundo cultural que lhes propõe a empresa como autora (BELLE, 1994).

Apesar da questão conflitante, tanto as executivas de média como as executivas de alta

gerência acreditam ser possível obter sucesso na carreira profissional e na vida pessoal,

independente do cargo elevado que ocupem ou do tipo de liderança que exerçam. (KONECK,

2006).

http://lattes.cnpq.br/3537167845882007


40

O tempo é uma variável de conflito para as executivas que tentam a conciliação da

carreira profissional e a vida pessoal. Ele tende a ser mais rígido na organização e mais

flexível na vida pessoal. Sendo assim, pode provocar problemas na vida pessoal e

profissional, interferindo mais nas relações em família do que nas relações profissionais. A

lógica da jornada de trabalho faz com que o tempo da família seja o único a ser flexibilizado e

isso leva os filhos a cobrarem mais atenção de suas mães executivas, provocando dificuldades

no relacionamento familiar pela ausência das mesmas. Sendo assim, o tempo dedicado ao

trabalho provoca conflitos na família porque a atividade executiva é marcada pela sobrecarga

e pelo acúmulo de tarefas (SILVA; ROSETTO; REBELO, 2010).

Assim, além dos fatores gerados por estresse comum aos executivos de ambos os

sexos, alguns são próprios das mulheres executivas, tais como sobrecarga de trabalho,

conflitos de papéis, relações interpessoais, especificidades da carreira e o clima

organizacional (CHANLAT, 2005; TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2010).

2.2.1 Dedicação de tempo para a carreira e para a vida pessoal das executivas.

O tempo, apesar de ser essencial como parte da nossa experiência, é destituído de

realidade: "[...] tempo não é algo objetivo. Não é uma substância, nem um acidente, nem uma

relação, mas uma condição subjetiva, necessariamente devida à natureza da mente humana.''

Ele também foi denominado como “o sentido interno”. Assim, Santo Agostinho também o

definiu como algo subjetivo que tem a função de organizar internamente o indivíduo, ou seja,

provê-lo de parâmetros para lidar com as noções de passado, presente e futuro. O tempo é um

fluxo linear, não sensível na realidade concreta, vazio, uniforme e divisível em unidades

regulares. (KANT apud WHITROW, 1993).

Contudo, não foi só como fenômeno metafísico que o tempo despertou interesse. As

obras de Newton e Einstein forneceram contribuições significativas para o entendimento da

ideia de tempo. Esses trabalhos influenciaram a área das ciências naturais, como as das

ciências sociais. (SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011).

Miller (2000) discute questões de temporalidade e sintetiza a concepção de tempo

único criada por Newton: “O tempo absoluto, verdadeiro, matemático, por si mesmo e por sua

própria natureza flui de maneira igual sem nenhuma influência externa, e com outro nome, é

chamado de duração” (MILLER, 2000, p. 22).

41

De acordo com a Teoria da Relatividade de Einstein, a percepção sobre um objeto

depende da posição do observador. Isto implica que um objeto pode ser percebido de maneira

diferente pelo mesmo indivíduo ou por outros indivíduos. No caso do tempo, a percepção

pode variar, por exemplo, em função do estado de movimento do indivíduo. É essa noção de

tempo, ou seja, a de tempo relativo, que influenciou o desenvolvimento do conceito de tempo

como construção social (SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011).

O tempo pode causar sensação diversa em pessoas diferentes. Este tipo de "transcorrer

do tempo" não é, entretanto, o tempo físico. O tempo assume diferentes sentidos para as

pessoas nas diferentes culturas e nos diversos momentos da História, e a linguagem tem um

papel definitivo na construção da dimensão temporal (TONELLI, 2008).

Ele é um construto do homem, um componente importante do processo civilizatório e

parte de um processo social, não sendo possível elaborar um conceito de tempo

individualmente. Sendo assim, o tempo é visto como experiência coletiva, tendo como função

coordenar e integrar as relações sociais (ELIAS, 1998; PERISTA, MAXIMIANO, FREITAS,

2000).

O tempo pode ser percebido sob a perspectiva da econômica. E assim, ele passa a ser

visto como um recurso. Portanto, passível de administração, considerado como recurso que se

tornou escasso na sociedade contemporânea. Então, ele pode ser administrado e, portanto,

“rentabilizado” ou “desperdiçado”. O que endossa o ditado popular: “tempo é dinheiro”

(TONELLI, 2008) fruto de “Times is Money” dito por Benjamin Franklin. Assim, quem

souber geri-lo melhor poderá, a partir de sua utilização, “(...) criar valor e gerar mais valia”

(PERISTA; MAXIMIANO; FREITAS, 2000, p. 2).

A partir dessas definições de tempo, ele ainda pode ser classificado em dois. O

“Tempo de Relógio” aquele tempo absoluto dos relógios e dos calendários, ou seja, a noção

do tempo como algo relacionado a uma estrutura homogênea e divisível, de fluxo uniforme e

linear, objetivo, mensurável, externo e singular. E o “Tempo Social”, que abrange a noção de

tempo como um fenômeno subjetivo; construído, experimentado e partilhado individualmente

ou em grupo e, portanto, um tempo relativo, passível de diversas variações e interpretações

(SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011).

Considere-se a possibilidade de modelagem do tempo, no qual coexistam várias

dimensões temporais na experiência de vida de uma pessoa, cada uma delas possuindo uma

métrica (ou “ritmo”) própria (SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011), por

exemplo:

42

- tempos biológicos, como o ritmo circadiano (períodos intercalados de vigília e sono),

escalonamento diário da alimentação, atividade física, etc (SCANFONE; CARVALHO

NETO; TANURE, 2011);

- tempos ligados ao trabalho, como uma jornada diária de oito horas, repouso nos fins

de semana, férias anuais e etc (SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011);

- tempos de maturação psicológica, como períodos de adolescência, casamento,

cuidados com filhos, moradia etc (SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011);

- tempo de lazer, como atividades esportivas sem rotina ou obrigação social, assistir

teatro ou cinema, jardinagem, culinária, leitura fora dos interesses profissionais, sair com

amigos, entre outros. (SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011).

Com base nas dimensões temporais citadas acima por Scanfone; Carvalho Neto;

Tanure (20110), pode-se associá-las a pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007)

sobre o tempo das executivas conforme se apresenta na Quadro 1.

Quadro 1 -

Possibilidades de diversas dimensões temporais das executivas

Dimensões Temporais Exemplos de dimensões temporais para as

executivas.

Tempo biológico Tempo ideal para o corpo biológico

engravidar naturalmente.

Tempos ligados ao trabalho Jornada diária de mais de 11 horas.

Tempos de maturação psicológica Casamento, cuidados com os filhos e

expatriação.

Tempos de lazer Hobby, atividades que trazem relaxamento,

se divertir sem obrigações familiares ou

laborais.

Fonte: Elaborado a partir de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) e Scanfone;

Cavalho Neto; Tanure (2011)

As dimensões temporais tempo biológico, tempo de trabalho, tempo de maturação

psicológica, tempo de lazer apresentada por Scanfone; Carvalho Neto; Tanure (2011) e

exemplificado na vida das executivas por Tanure, Carvalho Neto, Andrade (2007) podem ser

definidas por tempo biológico o tempo que o corpo físico está apto a engravidar de forma

43

natural sem a intervenção de tratamento para fecundação ou a utilização de fertilização in

vitro.

O tempo de trabalho para as executivas vai além da carga horária de trabalho. Ele

engloba todas as atividades laborais fora do horário de trabalho, como reuniões após o

expediente, jantar de negócios, cursos que servem como investimento na carreira ou estudo

para realizações profissionais fora do horário de trabalho, leituras, envio de emails,

conference call, até o acesso à internet em prol do trabalho e as atividades de lazer e esporte

que envolva sua network.

No que diz respeito ao tempo de maturidade psicológica das executivas está ligado ao

desenvolvimento psicológico necessário para assumir mudanças que refletem tanto na carreira

como na vida pessoal, como casamento, maternidade, expatriação e etc.

O tempo do lazer das executivas está associado ao hobby, atividades que trazem

relaxamento, diversão sem obrigações familiares ou laborais. São atividades que não

envolvam cuidados pessoais de higiene ou estudos dedicados aos investimentos na carreira. O

esporte, jantares de negócios ou atividades com pessoas da network de interesse profissional

não contam como lazer. Apenas as atividades sem ligações com a carreira. Apesar de que para

muitos executivos, aqui engloba também as executivas, o trabalho é uma fonte de prazer. Mas

não é considerado lazer devido à sua rotina e obrigatoriedade.

Considerando-se todas essas dimensões, que coexistem e se interrelacionam na vida de

uma pessoa, enquadrar esse contexto na vida das executivas é pertinente, dessa forma, pode-

se avaliar que as alterações em uma delas não necessariamente implicam alterações

equivalentes nas demais. (PEREIRA JUNIOR; GUERRINI, 2004). Ao contrário, podem

ocorrer processos de compensação, tal que, por exemplo, as mulheres adiem a maternidade

em função do tempo de preparação da carreira executiva e, consequentemente, percam o

tempo biológico natural da maternidade, o que pode levá-las a fazer fertilização in vitro.

(Tanure; Carvalho Neto; Andrade, 2007).

Outro indício a ser tratado é o tempo do trabalho. Desde o decorrer do século XIX até

o século XX, o tempo do trabalho vai se organizando em conformidade com o

desenvolvimento das sociedades industriais e das cidades, ou seja, o tempo linear do relógio

permite o controle disciplinar das relações de trabalho, conforme o seminal estudo de

Thompson (1967) e os trabalhos de Hassard (2000, 2000a, 2000b). O estudo de Taylor

(1987), com sua proposição do uso racional do tempo, é a representação, por excelência, da

regulação das atividades humanas no trabalho dentro dessa concepção linear, isto é, de um

tempo contínuo das sociedades industriais. (TONELLI, 2008).

44

O tempo do trabalho industrial passa a regular, também, as outras relações humanas e

estende seu domínio para outras dimensões da vida. O tempo do trabalho regula o tempo fora

do trabalho – da vida pessoal, das relações familiares, do lazer, das religiões – e define a

movimentação das pessoas e das mercadorias nas cidades (mas também fora delas), regulando

seus fluxos (TONELLI, 2008). Uma vez que a vida pessoal pode estar sendo vivenciada ao

redor do trabalho ou em função dele.

O tempo passa agora, na sociedade contemporânea, a ser descrito como um tempo de

simultaneidade e instantaneidade. Estamos agora diante de um tempo flexível e autônomo no

trabalho. Um tempo que transforma nossa identidade, no qual não mais as máquinas, mas

sistemas cibernéticos de automação permitem-nos maior liberdade (TONELLI, 2008). Por

outro lado, esta flexibilidade, que nos libera da condição de máquinas humanas, nos leva à

condição que Virilio (1996) descreveu como a de “um homem superexcitado”, imerso na

“lógica da corrida”, ou seja, permanentemente em busca de velocidade e competição.

Os executivos usam as novas mídias digitais, Ipad, Blackbberry e celulares para

possibilitarem a flexibilidade no trabalho, mas por outro lado os fazem estar em vários lugares

simultaneamente através do uso da conference call, por exemplo, o que, se por um lado

auxilia no tempo do trabalho, por outro “sequestra” o tempo da maturação psicológica e

tempo do lazer. (TONELLI, 2008).

Portanto, a complexidade da temporalidade pode estar nas diversas dimensões

temporais que se relacionam, ou seja, essa diversidade de tempos é integrada de modo

harmonioso ou conflituoso. (PEREIRA JUNIOR; GUERRINI, 2004). No entanto, para os

executivos, ela não se faz presente sem provocar estresse e dificuldades para conciliar

trabalho e família, tanto para os homens quanto para as mulheres. (TANURE, CARVALHO

NETO, ANDRADE, 2007; CARVALHO NETO, TANURE, ANDRADE, 2010).

As primeiras pesquisas brasileiras do século XXI informam que grande parte dos

executivos trabalha mais de 10 horas por dia. A pesquisa de Tanure (2002) pode confirmar a

premissa anterior, já que em sua pesquisa detectou que 626 executivos brasileiros de grandes

empresas, a média de horas de trabalho diário era de 11 horas e 68% trabalhavam

regularmente nos fins de semana. O Instituto Datafolha (2003) analisou as respostas de 161

executivos brasileiros, dos quais um terço deles disse trabalhar mais de 12 horas por dia e a

maioria 10 horas por dia. Essas duas pesquisas foram realizadas sob a perspectiva

quantitativa.

Tonelli (2005) pesquisou sob a perspectiva qualitativa 10 CEOs de multinacionais

situadas no Brasil, sendo duas multinacionais brasileiras. Constatou que a maior parte do

45

tempo eles dedicam as atividades profissionais. Interessante notar ainda que Scanfone,

Carvalho Neto e Tanure (2007) realizaram uma pesquisa quantitativa com 965 executivos de

344 grandes empresas atuantes no Brasil e identificou que os executivos (homens e mulheres)

trabalham mais do que percebem, pois não contabilizam o tempo utilizado com recursos

tecnológicos como notebook, blackbberry e afins fora do horário de trabalho.

Aguiar e Cyrino (2010) pesquisaram sob a perspectiva qualitativa 47 executivas da

região metropolitana de Belo Horizonte e como conclusão constatou-se que boa parte do

tempo diário delas é para dedicação profissional. Outro exemplo de como as mulheres

executivas dedicam maior parte do seu tempo ao trabalho fora de casa está na pesquisa de

Santos (2011), que realizou uma pesquisa qualitativa com 48 executivas que atuam nos

estados de Minas Gerais e São Paulo percebeu, que elas possuem uma carga horária diária de

trabalho de mais de 10 horas.

A complexidade de conciliar o tempo entre trabalho e vida pessoal das executivas

tende a ser conflituosa devido à densidade da demanda profissional e familiar. Nota-se que a

importância do tempo para as executivas está na tentativa, não sem sacrifício, de harmonizar

essas várias dimensões do tempo e assim, conciliar a carreira com a vida pessoal. Não é fácil

ajustar tanta coisa (atividades laborais, higiene pessoal, cuidados com os filhos, dedicação ao

marido e lazer) dentro de 24 horas diárias. Sendo assim, isso pode se tornar exceção e não

regra entre as executivas (TANURE, CARVALHO NETO, ANDRADE, 2007).

A percepção dos executivos de alto escalão (primeiro, segundo e terceiro escalão) em

relação ao seu tempo de dedicação à carreira e à vida pessoal é de significativa insatisfação

com o desequilíbrio dessas duas dimensões da vida. Os executivos chegam a trabalhar mais de

11 horas por dia e mais umas duas a três horas diárias de dedicação à carreira, considerando o

tempo usado para uso de ferramenta tecnológicas (laptops, blackberries, Ipad), além de

viagens, almoços e reuniões de negócios fora do horário de trabalho (SCANFONE;

CARVALHO NETO; TANURE, 2011).

A insatisfação de homens e mulheres executivos com o desequilíbrio do tempo

dedicado à carreira e à vida pessoal já dura mais de 25 anos, com um atenuante de que hoje

eles se encontram com um grau maior de insatisfação, se comparado aos executivos fordistas

clássicos. Entretanto, a noção de tempo dedicado à carreira construída por eles é relativa à

cultura workaholic afim de atingirem o sucesso profissional (TONELLI, 2005; SCANFONE;

CARVALHO NETO; TANURE, 2011). Ainda assim, as mulheres executivas estão mais

insatisfeita do que seus colegas homens na mesma posição devido as obrigações familiares

adicionais (CARVALHO NETO; TANURE; ANDRADE, 2010).

46

Sendo assim, o tempo de trabalho do executivo é baseado no valor de que, quanto

mais se dedica a ele, maior chance de sucesso se tem. Consequentemente, as atividades

realizadas fora do ambiente organizacional, passam ser redirecionadas em função do trabalho,

principalmente em tempos atuais, onde a tecnologia pode facilitar a inter relação de tempo e

trabalho (SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011).

Apesar dos quase 30 anos de insatisfação com o desequilíbrio entre carreira e vida

pessoal, as executivas e os executivos gostam muito do que fazem, sendo sua maioria

motivada pela superação de desafios oriundos dos cargos ocupados. Trabalhar em excesso

chega a ser uma questão de valor para o grupo social o qual eles fortemente pertencem

(SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011).

As mulheres parecem buscar, mais frequentemente, reduzir suas horas de trabalho para

melhor acomodar as demandas da família (NORDENMARK, 2002). Tempo pode se tornar

recurso, motivo de tensão e mola mestra na conciliação entre carreira e vida pessoal.

Interessante observar que além da problemática do tempo, as executivas venceram

alguns outros desafios relacionados com a carreira e vida pessoal e fizeram investimentos, os

quais se fazem necessários destacar, como é feito na sessão seguinte.

2.2.2 Tipos de investimentos na carreira e na vida pessoal das executivas.

A palavra carreira é oriunda do latim, via carraria, que quer dizer estrada para carros.

Seguindo o sentido de estrada como caminho que nos leva a algum lugar a palavra nos leva a

compreender a trajetória para atingir o sucesso profissional. Sendo o objeto de estudo desse

estudo as executivas que alcançaram os níveis mais altos das organizações situadas no Brasil,

far-se-á uma breve introdução sobre carreira.

Nos anos de 1970, carreira era definida levando em conta apenas a dimensão do

indivíduo, desconsiderando a complexidade dinâmica das organizações e da sociedade.

Carreira era uma sequência de atitudes e comportamentos, associada com experiências e

atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa (HALL, 1976).

Sendo assim, carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo

e espaço que pode ser seguido por alguém como, por exemplo, o caminho trilhado por um

executivo em uma carreira de negócios ou a carreira de uma profissão como a carreira militar,

muitas vezes dentro de uma mesma organização (VAN MAANEN, 1977). Nesta época de

1970, os movimentos feministas lutam, pelo mundo, para que as mulheres se incorporarem à

47

força de trabalho, não se falava em carreira profissional para as mulheres. Assim, as mulheres

não seguiam carreira executiva nem militar.

Chanlat (1995) relata, a partir das sociedades industrializadas, dois modelos de

carreiras: o modelo tradicional e o modelo moderno. O primeiro vigorou até a década de

1970, marcado pela estabilidade, enriquecimento de tarefas, progresso e divisão sexual e

social do trabalho. A progressão da carreira era linear e vertical e os trabalhadores gozavam

de maior estabilidade no emprego. Já o segundo, caracteriza-se por oportunidades para

profissionais, tanto homem como mulheres pertencentes a grupos sociais variados. Sob esse

modelo, a progressão na carreira apresenta-se descontínua, mais horizontal que vertical e com

maior instabilidade no emprego, conforme apresentado no Quadro 2 seguir.

Quadro 2 - Modelos de Carreiras

Modelo Tradicional Modelo Moderno

Um homem; Um homem / e ou uma mulher;

pertencente aos grupos socialmente

dominante;

pertencente aos grupos sociais variados;

progressão linear vertical; progressão descontínua horizontal e vertical;

estabilidade. instabilidade.

Fonte: Extraído de CHANLAT, 1995

Atualmente, carreira é vista como uma sequência articulada de posições de trabalho de

forma a conciliar o desenvolvimento do trabalhador (tanto homens quanto mulheres) e da

empresa. E não mais um caminho rígido de cargos hierárquicos a ser seguido (DUTRA,

2006). Portanto, há a perspectiva do indivíduo, que engloba o entendimento e a avaliação da

sua experiência profissional. E há a perspectiva da organização, que engloba políticas,

procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais,

compensação e movimento de pessoas. A carreira é fruto da conciliação dessas duas

perspectivas dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança interna e

externa (LONDON e STUMPH apud DUTRA, 1996).

Um fator que possibilitou a mulher seguir seu caminho rumo à construção de suas

carreiras foi o autogerenciamento da carreira. Pois esta atitude mostra-se como a mais forte

tendência para se lidar com o atual contexto organizacional, econômico e social, na medida

em que viabiliza aos sujeitos a possibilidade de escolha e de busca constante por novas

alternativas de atuação profissional (KILIMNIK; SANTANA; CASTILHO, 2007).

48

As pessoas, que percebem o trabalho como uma carreira, fazem um investimento

pessoal mais profundo nela e buscam principalmente avançar na estrutura organizacional,

alcançando uma posição social privilegiada, além de almejar maior poder e autoestima

(BELLAH et al., 1985). E sendo assim, as mulheres não são diferentes. Observa-se que dos

investimentos necessários que elas precisam fazer para a carreira executiva, se destacam os

que a literatura aponta como necessários para suplantar os desafios desta carreira para elas:

saber lidar com os preconceitos e discriminação; desenvolver ou aprimorar a capacidade de

liderança; saber lidar com o conflito trabalho e família; conciliar a maternidade e o trabalho

(BETIOL, TONELLI, 1991; TANURE, CARVALHO NETO, ANDRADE, 2007; LIMA,

LIMA, TANURE, 2009). Ainda inclui-se o nível de escolaridade, já que se comparadas aos

executivos elas possuem grau, maior do que estes, apesar deste grau não ser determinante na

hora de conquistar uma contratação e ou promoção em disputa com os homens

(HANASHIRO et al. 2005). De toda forma, caso não se tenha um grau de estudo elevado,

ninguém consegue ser nem recrutado.

O preconceito e a discriminação dentro das organizações são entendidos e estudados

como fenômeno Teto de Vidro. Fenômeno esse já explicado no capítulo 2.1, e aqui

novamente mencionado, uma vez que, este se faz presente como desafio da carreira executiva

para as mulheres. Portanto, as que almejam essa carreira ou já são executivas precisam

investir na forma de saber lidar com o Teto de Vidro.

As organizações são redes emaranhadas de relações, nas quais a questão entre homem

e mulher se encontra profundamente incrustada indo além da configuração dos espaços nos

quais as pessoas interagem. (MEYER, 2000). Então, o sexo ocupa importante aspecto na

formação de expectativas de papel nas relações interpessoais e de trabalho, já que ele é uma

das principais características da identidade pessoal (ELSASS; GRAVES, 1997).

Contudo, com o processo de reestruturação produtiva organizacional, fruto da

globalização, são oportunidades para que as mulheres emerjam com mais intensidade. Visto

que as organizações têm procurado por diversidade para a formação de seus quadros de

pessoal, visando promover maior criatividade e flexibilidade em seus produtos e processos.

Assim, aliadas ao aumento do número de mulheres entrando no mercado de trabalho, as

organizações em geral também se têm mostrado mais “receptivas” ao trabalho da mulher. Em

concordância, Belle (1994) acredita que tenha havido uma redução no nível de segregação de

sexo por aquelas organizações com visão voltada para o “futuro”.

Portanto, Belle (1994) defende que não existem mais espaços reservados, papéis

atribuídos em caráter definitivo, separações estritas ou muros intransponíveis entre a mulher e

49

o homem. O que se nota é uma segregação velada e disfarçada que atinge as mulheres no

ambiente de trabalho.

A questão da discriminação da mulher está incrustrada em quase todos os aspectos da

vida organizacional, tal situação também inclui: brincadeiras; políticas administrativas;

metáforas utilizadas; ambiente e uso de linguagem corporal. Tais situações se caracterizam

como formas de evidenciar o fenômeno do “Teto de Vidro” (WRZESNIEWSKI,

MCCAULEY, ROZIN, SCHWARTZ, 1997).

Sendo assim, as mulheres precisam investir emocionalmente e psicologicamente para

conviver com essas questões, mas não se deixarem abater, tendo consciência que contra

competência não há argumentos (BRUSCHINI E PUPPIN, 2004). Contudo, há estudos

recentes que sugerem que a percepção de desigualdade entre homens e mulheres impacta a

satisfação da mulher com seu emprego e sua identificação com a organização e, por meio de

seu efeito sobre as atitudes, também impacta a intenção das mulheres de trocarem de emprego

(CAVAZOTTE; OLIVEIRA; MIRANDA, 2010).

As mulheres enfrentam grandes barreiras, como a adaptação à cultura organizacional,

exclusão da participação em redes informais, menor mobilidade geográfica, menos

experiência profissional e menor participação em treinamentos formais, o que compromete o

avanço de suas carreiras. (McDONALD; BROWN; BRADLEY, 2001).

Os investimentos ligados ao saber liderar podem estar associados a uma postura mais

autoritária, agressiva, coercitiva e racional, de acordo com o estereótipo do homem. O que vai

ao encontro de estudos que sugerem que a mulher, para conseguir cargos de liderança ou

executivos, precisa obter esses atributos, ou seja, se “masculinizar” (LIMA; LIMA;

TANURE, 2009). Em contrapartida, há estudo que sugere exatamente ao contrário. Pelo fato

do estereótipo da mulher ser menos agressivo, coercitivo e mais propício a relacionamentos,

dão a elas novas oportunidades em cargos executivos, uma vez que as organizações estão em

busca de uma liderança diferente das realizadas tradicionalmente pelos homens. Têm-se

buscado líderes fundamentados em trabalho em equipe, o que, de acordo com os estereótipos

do homem e da mulher, essa se apresenta melhor perfil (BELLE, 1994).

Então a executiva precisa estar em conformidade com o tipo de liderança (tradicional

ou diferente da tradicional) que atenda à necessidade da organização. E assim, trabalhar suas

capacidades, habilidades e atitudes de acordo com a demanda organizacional. Ou, do

contrário, buscar construir sua carreira em empresas onde há afinidade com seu perfil de

liderança.

50

Saber lidar com o conflito trabalho-família é de grande importância, tanto para o

homem quanto para a mulher. Assim, O trabalho pode levar vantagem, uma vez que ele é

fonte de sustento para a família. Os executivos de um modo geral têm acreditado que há mais

consequências negativas se dedicarem menos tempo ao trabalho do que à família. O contrário

acontece para as executivas, pois elas tendem a priorizar a família em detrimento da carreira

(LIMA; LIMA; TANURE, 2009).

É comum aos executivos levarem trabalho para casa, ainda mais devido ao fato do uso

de tecnologia facilitou tal ação. A leitura de e-mails, a disponibilidade do Black Berry ou

Smartfone ligados vinte e quatro horas por dia à disposição das demandas laborais podem

fazer a mulher utilizar desses recursos em casa, quando usufrui e/ou contribui para a vida

familiar. Dessa forma, elas tendem a se sentirem culpadas por não conseguir dedicar-se

integralmente à família quando estão com a mesma. O status familiar, como casamento e

número de filhos, pode impactar negativamente em relação ao trabalho para as mulheres e

positivamente aos homens, se consideramos a cultura patriarcal, onde o homem é o provedor

e a mulher a cuidadora do lar (LIMA; LIMA; TANURE, 2009).

As questões relacionadas à interseção trabalho e família são fundamentais para o

investimento na carreira independente do sexo, quer seja homem ou mulher, uma vez que as

exigências impostas nas relações de trabalho afetam as relações familiares e vice e versa.

Todavia, a mulher enfrenta maior estresse nesse conflito, uma vez que elas tendem a trocar

responsabilidades familiares pelas responsabilidades do trabalho. Mesmo com a postura do

cônjuge em assumir atividades domésticas, a maior parte dessas atividades ainda é de

responsabilidade das mulheres (ANDRADE, 2012).

A vida profissional das executivas se situa em um único eixo, onde em um pólo se

encontra a carreira em modelo masculino, independente da vida pessoal e o outro a carreira

em modelo feminino, onde a carreira é obtida em detrimento da vida pessoal ou onde visa à

conciliação das duas demandas. No corpo do eixo se encontram os investimentos realizados

na carreira - estudos, saber lidar com o preconceito, saber liderar, saber lidar com o conflito

trabalho e família, conciliar a maternidade e o trabalho (BELLE,1994). A Figura 2, na

próxima página, ilustra esse eixo onde se situa a carreira das mulheres executivas.

51

Figura 2 - Representação da vida profissional das executivas

Fonte: Elaborado pela autora, a partir de BELLE, 1994

As executivas não se posicionam a uma, mas às duas dimensões em sua vida

profissional, a carreira e a vida pessoal, que elas vivenciam simultaneamente e que elas

aspirariam realizar em equilíbrio. Diferentemente dos homens executivos que tem a carreira

como única dimensão da sua vida profissional. A tensão entre o investimento na carreira em

busca de uma conciliação com a vida pessoal pode ser considerada como um ponto crucial em

torno do qual se constrói a identidade profissional da mulher (BELLE, 1994). No entanto,

alguns homens executivos já estão insatisfeitos com o desequilíbrio na distribuição do seu

tempo, com o predomínio da carreira em detrimento da vida pessoal, da vida afetiva, e ainda

mais do lazer (TANURE, CARVALHO NETO E ANDRADE, 2007).

Pesquisas revelam que o conflito entre carreira e responsabilidades familiares são

presentes entre as mulheres gerentes. O que contribuiu para muitas gestoras postergar a

maternidade, limitar o número de filhos, ou mesmo, desistir de dê-los (COHEN, 2001;

MAINIERO; SULLIVAN, 2006; CARVALHO NETO; TANURE; ANDRADE, 2010).

O fenômeno Opt-Out, denominação criada em 2003 por Lisa Belkin na tentativa de

descrever o grande número de mulheres (na maioria mães) altamente qualificadas que

52

optavam por movimentos de carreira fora do mercado coorporativo. Sugere que as executivas,

atores desse fenômeno, buscavam formas alternativas de carreira, com o objetivo de

encontrarem trabalhos que os satisfizessem e que fossem mais compatíveis com o restante de

suas vidas, proporcionando a conciliação entre vida pessoal e profissional (MAINIERO e

SULLIVAN, 2006).

Mas para ser considerado como movimento opt out deve ser feitos de forma voluntária

pelo indivíduo, partindo do profissional e não da empresa. São considerados assim

movimentos como: afastamento temporário ou definitivo, denominado de off-ramps; de

redução, ou flexibilização da carga de trabalho, envolvendo recusa de promoções ou

diminuição de esforços para evitar promoções, denominado de scenic routes; ou saída da

organização para empreender (SCALABRIN; KISHORE; CASADO, 2009).

No entanto, lacunas na carreia, como a interrupção da mesma por um período, troca de

empresas em períodos curtos e trabalho parcial além de oferecerem menor remuneração pode

ser interpretado como um sinal de falta de compromisso para com a organização. O que

diminui o valor do empregado aos olhos da organização (VALCOUR; LADGE, 2008). Já

para Scalabrin, Kishore e Casado, (2009) o opt out pode sinalizar perda de vantagem

competitiva das empresas, uma vez que perdem profissionais estratégicos por não

proporcionar-lhes condições para conciliarem seus papéis e interesses.

É possível que a possibilidade de ter uma carreira profissional e uma família e

conseguir não atrasar a formação da família por razões profissionais podem contribuir para

que as mulheres se sintam que alcançaram o sucesso na carreira (VALCOUR; LADGE,

2008). Portanto, os investimentos na carreira e na vida pessoal ficam emaranhados. Podemos

entender que os investimentos na vida pessoal estão associados à construção da família

pessoal e essa por sua vez pode interferir na carreira.

53

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste capítulo apresentar-se-á toda a metodologia de pesquisa utilizada em quatro

partes: estratégia e método de pesquisa; unidade social empírica de análise; estratégia de

coleta de dados e estratégia de análise dos dados.

3.1 Estratégia e Método de pesquisa

O objetivo apresentado na introdução conduziu à opção pela execução de uma

pesquisa sob a perspectiva qualitativa descritiva. Ela visa entender e descrever o fenômeno

social “de dentro” da realidade das diversas executivas, analisando suas experiências

individuais e como grupo. Essas experiências podem estar relacionadas a histórias biográficas

ou a práticas cotidianas e profissionais das executivas que, apesar do teto de vidro,

conseguiram ocupar cargos de primeiro, segundo e terceiro escalão das grandes empresas

brasileiras; e se encontram diante do fenômeno da conciliação da carreira com a vida pessoal

(GIBBS, 2009).

Justifica-se a pesquisa qualitativa por pretender descrever, traduzir e compreender o

significado desta complexa atividade humana, tentando identificar os múltiplos fatores da

situação (LAVILLE, DIONNE, 1999). Sua classificação é descritiva por ter objetivos bem

definidos, procedimentos formais estudados e orientados para avaliação de alternativas de

curso de ação com o propósito de descrever as características das executivas enquanto grupo

(MATTAR, 1999).

Essa estratégia qualitativa partiu de focos de interesses amplos do tipo: como as

executivas, que ocupam cargo no topo do organograma organizacional, conciliam a carreira

com a vida pessoal; como elas lidam com os tempos de trabalho e não-trabalho e como elas

investiram nessas duas demandas que já foram consideradas incompatíveis para as mulheres.

Esses focos de interesses foram definidos na medida em que este estudo se desenvolvia e

consistiu em verificar como o fenômeno da conciliação entre carreira e vida pessoal se

manifesta nas atividades, procedimentos e interação diários das executivas de primeiro,

segundo e terceiro escalões das grandes empresas que operam no Brasil.

Assim, justifica-se por ser o fenômeno compreendido segundo a perspectiva dos

sujeitos, no caso as executivas, que são as participantes da questão que está sendo analisada.

O significado que elas dão às coisas e à sua vida é a preocupação essencial dessa

investigadora (GODOY, 1995a; 1995b).

54

O método de pesquisa que melhor se emprega nestas condições e, portanto utilizado,

foi o estudo de caso para a compreensão do fenômeno da conciliação da carreira com a vida

pessoal das executivas. Esse método é o mais adequado, por se tratar de um fenômeno em

plena discussão, mas ainda crítico pela falta de acessibilidade aos atores do mesmo (YIN,

1981). No caso desta dissertação, trata-se do estudo de caso das executivas que ocupam cargo

estratégico de alto nível organizacional. Um dos fatores que contribui para a utilização do

estudo de caso é o fato do sujeito de pesquisa ser de difícil acesso. Este é o caso da presente

dissertação, já que as executivas de alto escalão constituem-se em um grupo de acesso

restrito, graças à pouca disponibilidade de tempo em suas agendas; a disponibilidade das

mesmas em querer ceder informações pessoais e/ou organizacionais; e conseguir acesso a

algum contato de sua rede de relacionamento pessoal ou organizacional que lhes esclareçam

sobre o objetivo da pesquisa a priori.

O estudo de caso tem se tornado estratégia preferida quando os pesquisadores

procuram responder às questões “como” e “por que” certos fenômenos ocorrem e também

quando o foco de interesse é sobre fenômeno atual, que só poderá ser analisado em algum

contexto de vida real (GODOY, 1995a; 1995b), como no caso deste estudo.

Foi utilizada como técnica de coleta de dados a entrevista semi-estruturada e

observação direta não participante capaz de produzir anotações de campo. Para analisar os

achados, seguiu a orientação da analise de conteúdo.

A obtenção das informações mediante contato direto e interativo com as executivas

participantes das entrevistas, realizadas no local de trabalho das mesmas, pôde fornecer

evidências qualitativas como registro de campo, relatos verbais e as possíveis combinações

desses elementos (YIN, 1981). Sendo assim, procurou-se entender tal fenômeno segundo a

perspectiva das participantes (executivas ocupantes de cargos de primeiro, segundo e terceiro

escalão das grandes empresas brasileiras sediadas majoritariamente em São Paulo) da situação

estudada. A partir daí, realizou-se a interpretação do fenômeno com maior uso da subjetivação

da análise interpretativa (MARIZ et AL, 2004).

Pesquisadores qualitativos estão interessados em compreender o significado que as

pessoas têm construído, isto é, como elas criam o sentido do seu mundo e a experiência que

elas têm no mundo. A ênfase da pesquisa qualitativa está nos processos e nos significados,

pois os achados qualitativos são representações dos atos e expressões humanas (BALSINI;

GODOI, 2004). Tal como é esta pesquisa, que se interessa em compreender como as

executivas entendem o fenômeno da conciliação entre a carreira e a vida pessoal.

55

Escolheu-se a abordagem qualitativa por permitir compreender o fenômeno proposto

através do estudo e da análise integrada do mundo empírico em seu ambiente natural.

Examinou-se esse fenômeno contemporâneo em seu contexto da vida real, ciente que as

fronteiras entre fenômeno e contexto não são claramente evidentes (YIN, 1981). Realizou-se

uma investigação detalhada e profunda de uma unidade, grupo de executivas de alto escalão

em organizações com vistas a proporcionar uma análise do contexto e dos processos

envolvidos, onde múltiplas fontes de evidência são usadas para desenvolver uma descrição

holística da conciliação da carreira profissional e vida pessoal das executivas que ocupam

cargos de primeiro, segundo e terceiro escalão nas grandes empresas (GREENWOOD, 1973;

GODOY,1995; MEYER, 2001; HALINEN; TORNROSS, 2005). A história desse fenômeno

foi examinada como um processo de desenvolvimento, buscando isolar o padrão ou tema

central, conciliação entre a carreira e a vida pessoal das executivas que ocupam cargo na alta

hierarquia organizacional, que caracteriza o caso (GREENWOOD, 1973). Portanto, o estudo

de caso descritivo foi o mais indicado.

3.2 As empresas geradoras da unidade de análise

As empresas geradoras da unidade de análise foram as grandes empresas privadas

localizadas no Brasil, sejam elas de capital nacional ou multinacional, por servir de locus de

trabalho, “berço” das executivas, sujeito desta pesquisa.

A Tabela 4 ilustra as empresas onde as executivas trabalham quanto a sua origem

nacional e multinacional. E os setores de atuação de cada organização.

Tabela 1 – As empresas geradoras da unidade de análise

Setor/Empresas Nacional Multinacional Total

Serviços 8 2 10

Indústria 0 3 3

Indústria/comércio 1 10 11

Indústria/serviço 0 3 3

Total 9 18 27

Fonte: criado pela autora

As empresas escolhidas foram as publicadas pela revista Exame de jun/ 2010 como as

melhores empresas para se trabalhar situadas nos estados de São Paulo e Minas Gerais.

56

A escolha das grandes empresas privadas se deu de forma intencional, visto que nelas

há maior preponderância de mulheres em cargos da alta cúpula organizacional do setor

privado. Em duas das empresas do setor de indústria e comércio foi entrevistada mais de uma

executiva. Em uma se entrevistou duas executivas do segundo escalão e em outra entrevistou

três do segundo escalão. Optou-se por todos os níveis estratégicos, pois as mulheres

ocupantes de tais cargos vivenciam o fenômeno da conciliação da carreira e da vida pessoal.

Entende-se por níveis estratégicos o primeiro escalão equivalente à presidência da

organização, o segundo escalão, vice-presidência e diretorias e terceiro escalão, gerentes.

A pesquisa considera o grupo das mulheres executivas de primeiro, segundo e terceiro

escalão que trabalham em especial no Estado de São Paulo e também em Minas Gerais, sendo

onze desse e 19 do outro. O que reforçou a característica de estudo de caso foi o fato de ser

um meio para se organizar os achados sociais, preservando o caráter unitário do objeto social

pesquisado, que pode ser uma pessoa, uma família ou um grupo social, como o das executivas

(GODOY, 1995).

3.3 Estratégia de coleta de dados

O acesso às executivas se deu devido à rede de relacionamentos da coordenadora do

subgrupo de pesquisa Mulheres, professora doutora Betânia Tanure. Esse subgrupo

pertencente ao grupo de pesquisa NERHURT – Núcleo de Estudo de Recursos Humanos e

Relação de Trabalho - coordenado pelo orientador desta dissertação. Esta dissertação é fruto

deste grupo de pesquisa, que começou os estudos sobre o trabalho das executivas desde 2005

e já gerou outros frutos anteriores como livros, tese de doutorado, dissertações e artigos em

periódicos. Além disso, outra forma de acesso ao sujeito de pesquisa foi por meio do processo

comumente denominado de “bola de neve”. Ao término de cada entrevista, solicitava-se para

a executiva uma indicação, para nova entrevista e assim sucessivamente.

Os dados primários foram coletados através de entrevista semi-estruturada, e da

observação direta. Respeitando os roteiros básicos de ambos, que se encontram em anexo,

mas com flexibilidade para introduzir, alterar ou eliminar questões, de acordo com as

necessidades da pesquisa, identificadas ao longo da entrevista (CRESWELL, 2007).

A observação direta permitiu coletar evidências e artefatos no local de trabalho das

executivas. "Estas evidências geralmente são úteis para prover informações adicionais sobre o

tópico em estudo" (YIN, 1989, p.91). Afim de, aumentar a fidedignidade das observações,

57

utilizou-se além do roteiro a presença mais de um observador (uma membro do grupo de

pesquisa) e, após as observações, comparou-se os resultados das observações relatadas para se

eliminar discrepâncias.

As observações permitiram encontrar artefatos físicos (porta retrato da família,

imagens religiosas, flores e etc.) presentes na sala de trabalho das executivas, que

constituíram em fonte de evidências registrada em notas de campo, que fizeram parte do

estudo de campo e forneceu informações complementares importantes sobre o caso em

estudo.

As entrevistas, com um tempo médio de duração de uma hora, possibilitaram fonte de

análise para esse estudo, pois as executivas tiveram liberdade de contar fatos da sua rotina

ainda não pensados neste estudo. Os temas discorridos na entrevista foram o investimento e

os desafios da carreira; relação com a maternidade; tempo dedicado ao trabalho e a vida

pessoal; prazeres pessoais e a conciliação da carreira profissional com a vida pessoal.

Esse tipo de entrevista é uma das técnicas mais utilizadas em pesquisa social, pois

apresenta algumas vantagens, tais como possibilitar a obtenção de respostas mais detalhadas e

profundas. Além de não carecer de um universo homogêneo, possibilita respostas com pouca

padronização e permite o esclarecimento de eventuais dúvidas no momento das entrevistas

(YIN, 1981).

Yin (2005) sugere que a técnica de entrevista, observação direta e artefatos pertencem

às fontes (documentação, registro em arquivos, entrevistas, observações diretas, observação

participante e artefatos físicos) que evidencia um estudo de caso, além de ser uma das mais

importantes fontes de informação para o estudo de caso.

Valorizou-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a

situação estudada. Para tanto, o pesquisador foi a campo buscando captar o fenômeno em

estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas (GODOY,1995) e dos artefatos

físicos presentes no campo. Dessa forma, foi de suma importância estar pessoalmente com

cada executiva, e sempre que possível em suas salas de trabalho ouvi-las e observar não só

elas como também o ambiente de trabalho, além do que estava planejado no roteiro de

observação e de entrevista, pois esse procedimento pôde trazer riqueza científica até então não

pensada pelo pesquisador. Tal ação ajudou a validar o construto, tornando a entrevista semi-

estruturada; a observação direta e os artefatos físicos são as técnicas mais indicadas para este

estudo de caso.

Essas entrevistas tiveram como pontos fortes o direcionamento, ou seja, focaram

diretamente o tópico desse estudo de caso e a percepção dos sujeitos. O que não impede os

58

possíveis vieses, como alguma questão mal elaborada, imprecisão dependente da memória do

entrevistador ou a reflexibilidade - o entrevistador responde ao entrevistado o que ele quer

ouvir (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005).

Com o objetivo de neutralizar o viés dependente da memória do entrevistador, as

entrevistas foram gravadas com gravadores digitais. Já os vieses da reflexibilidade e a

possiblidade da presença de perguntas mal elaboradas, repetiu-se mais de uma vez a mesma

pergunta de maneira diferente ao longo da entrevista. Assim, as perguntas da pesquisa

puderam ser mudadas e refinadas à medida que se definiu o que perguntar e para quem

perguntar (CRESWELL, 2007). Além disso, os pesquisadores do NERHURT já haviam

abordado esse mesmo público em pesquisa anterior o que possibilitou o compartilhamento

coletivo de impressões sobre possíveis vieses e mesmo a realização do pré-teste com duas

executivas.

Essa técnica de entrevistas semiestruturadas forneceu a autora desta dissertação

informações ricas e detalhadas sobre o tema em questão. As perguntas partiram de alguns

questionamentos básicos, apoiados na literatura que interessou à presente pesquisa, o que fez

com que surgissem outras interrogativas à medida que a entrevistadora recebia as respostas

das executivas (TRIVINOS, 1987).

Portanto, nem todas as perguntas que fizeram parte dessas entrevistas semiestruturadas

nasceram a priori. Elas são resultado não só do referencial teórico que alimentou a ação desta

investigadora, mas também de toda a informação que ela já recolheu como membro do grupo

de pesquisa NERHURT sobre esse fenômeno social que é como a executiva concilia a

carreira com a vida pessoal, objeto deste estudo (TRIVINOS, 1987).

Justifica-se a entrevista semiestruturada por estar interessado em compreender com

mais profundidade atitudes, valores e motivações do comportamento das executivas diante da

forma como elas conciliam a carreira com a vida pessoal (ABRAMO, 1979).

Aplicou-se entrevista semiestruturada com um entrevistador e um assistente, sempre

que possível, a fim de auxiliar nas observações do/e no campo. A presença do assistente

contribuiu para amenizar a influência do entrevistador sobre o entrevistado, o que auxiliou nas

observações do campo, para que informações importantes como a leitura do ambiente e a

presença de artefatos físicos contribuíssem para interpretar as informações expressas ou não

expressas nas falas das executivas.

Anotou-se como notas de campo comentários correntes das entrevistadas, e os

artefatos físícos, objetos, porta retrato, imagem religiosa, mesa grande, plantas no local da

entrevista. Notou-se os que foram utilizados por um número considerado de executivas ou um

59

comentário do fluxo de consciência em curso sobre o que está acontecendo na pesquisa,

envolvendo tanto a observação e análise - de preferência separados um do outro. Para tanto,

foi escrito todo tipo de impressão ocorrida, isto é, reagir ao invés de peneirar o que pudesse

parecer importante, pois nunca se sabe o que seria ou não útil no futuro (EISENHARDT,

1989).

À medida que se galgava níveis mais altos dentro das organizações, ficava cada vez

mais raro encontrar mulheres executivas, conforme identificado no referencial teórico. Devido

a este fato, observou-se que o número de executivas decresce à medida que se sobe no nível

hierárquico organizacional. O que não comprometeu a análise qualitativa. Segundo Bonoma

(1985) e Eisenhardt (1989), a quantidade de participantes selecionados para entrevista tem

pouca importância, uma vez que o objetivo é a saturação teórica ou a profundidade do

conhecimento.

Foram selecionadas treze diretoras, doze vice-presidentes e cinco presidentes, nos

estados de São Paulo e Minas Gerais como mostra a Tabela 5. Entendeu-se que essa

quantidade não foi significativa e sim relativa, o que determinou a quantidade de executivas

entrevistada foi a saturação dos dados.

Tabela 2: Seleção das executivas participantes

Nível hierárquico organizacional MG SP Total

I escalão (presidente) 1 4 5

II escalão (vice-presidente e diretor) 5 7 12

III escalão (gerente) 5 8 13

Total 11 19 30

Fonte: criado pela autora

A importância da estratégia qualitativa justificou-se pela busca em compreender como

as executivas que chegaram aos escalões mais altos das grandes empresas situadas no Brasil

conciliam a carreira com a vida pessoal e, assim, identificar como o tempo e os investimentos

estão inseridos nessa complexa teia de demandas atualmente tão importantes para as

mulheres.

O roteiro de entrevista (APÊNDICE A, página 110) e de observação (APÊNDICE B,

página 113) foram elaborados a partir dos objetivos específicos apresentados na introdução,

60

com o propósito de responder à pergunta central desta pesquisa: Como as executivas

conciliam à carreira e a vida pessoal?

Houve dificuldades iniciais para conciliar a agenda das executivas a fim de conseguir

entrevistar várias em um mesmo dia. Suas agendas são complexas e mutáveis, elas estão

sempre viajando e em inúmeras reuniões internas e externas. O contato com suas secretárias

foram de primordial importância no sucesso dessa tarefa. Dessa forma foram realizadas várias

viagens de Belo Horizonte para São Paulo, pois esta pesquisadora reside em Belo Horizonte e

a maioria das executivas, que ocupam cargo tão alto nas grandes empresas, trabalham e

residem em São Paulo. Foram entrevistadas também executivas que residem e trabalham em

Belo Horizonte. Com essas, a dificuldade em agendar um horário foi menor, visto que, não

carecia de deslocamento entre estados. Levou três meses para conseguir a saturação teórica

dos achados ou a profundidade do conhecimento.

A maior parte das entrevistas foi realizada nas salas de trabalho das executivas das

empresas em que trabalham. O que possibilitou observar a sala das executivas e fazer essas

considerações em anotações de campo referente a artefatos encontrado. Depois das entrevistas

e até mesmo durante, elas mostravam fotos dos filhos, do marido, decorações religiosas que

sinalizavam suas crenças, além de cores e plantas com as quais diziam fazer questões de

decorar “seu” ambiente no trabalho. A unidade social empírica de análise – nesse caso o local

onde as executivas trabalham – diz muito sobre o jeito de ser do sujeito de pesquisa, pois é

seu cenário natural. E assim, foi possível estar relativamente envolvido nas experiências reais

dos sujeitos de pesquisa (CRESWELL, 2007).

Outras entrevistas foram realizadas na sala de reunião da organização em que

trabalham, o que proporcionou a atenção pela pesquisadora de como essas executivas

percorrem a empresa e como é seu comportamento ao encontrar com seus “colegas” de

trabalho. Elas nos recebiam num determinado andar do prédio e caminhavam conosco até a

sala de reunião. Notou-se o prestigio não só do cargo que elas ocupam, mas também da

postura pessoal delas entre as pessoas. Nessas ocasiões, as executivas não eram tão formais

como o cargo em si poderia supor.

Portanto, as múltiplas fontes, entrevista, observação não participante e artefatos

permitiu a técnica da triangulação, objetivando atingir a máxima amplitude na descrição e

compreensão do fenômeno da conciliação entre a carreira e a vida pessoal das executivas que

ocupam cargos na alta hierarquia organizacional. Esta técnica possibilitou melhorar a validade

do construto, lhe garantindo qualidade e averiguando as percepções das executivas, mediante

entrevistas e questionários, e os comportamentos e ações do sujeito, na observação direta não

61

participante; aos elementos produzidos pelos: artefatos físicos (TRIVIÑOS, 1987;

EISENHARDT, 1989; JICK, 1979; ADAMI; KIGER, 2005).

3.4 Estratégia de análise dos dados

Realizou-se análise de conteúdo por se tratar de um exercício de redução dos achados,

onde o texto é codificado em determinadas categorias. Nesse caso, em três categorias:

executivas com idade de 30 a 39 anos, 40 a 49 anos e 50 a 60 anos. Não foi encontrado

condições de categorização entre os níveis hierárquicos (I, II e III escalão) e sim por faixa

etária. As demais categorias foram: conciliação entre a carreira e a vida pessoal; a divisão do

tempo dedicado à carreira e a vida pessoal; e os investimentos realizados pelas executivas

tanto na carreira quanto na vida pessoal.

A análise de conteúdo “se constitui, antes, num conjunto de vias possíveis nem sempre

claramente balizadas para a revelação, alguns diriam, reconstrução, do sentido do conteúdo”

(LAVILLE; DIONNE, 1999, p. 216).

Para tanto, a análise foi dividida em três fases: preparação dos dados; codificação e

recorte dos conteúdos; categorização e tratamento dos resultados. Na primeira fase foram

transcritas as entrevistas; organizados as notas de campo e os artefatos; e agrupados cada

documento com a sua respectiva respondente. Durante a segunda fase, se classificou os dados

em carreira e vida pessoal das executivas. Depois, os classificou de acordo com o nível

estratégico do cargo (primeiro, segundo e terceiro escalão), mas esta classificação não revelou

alguma distinção e/ou semelhança relevante para o fenômeno. Realizou-se outras

classificações, segundo a faixa etária e a situação familiar das executivas. Nessa ocasião,

emergiram evidências importantes para a descrição e compreensão do fenômeno em estudo.

Na terceira e última fase, analisou-se como as executivas conciliam a carreira com a vida

pessoal (GODOY, 1995; BARDIN, 2004).

Estes dados foram preparados na medida em que se realizavam as entrevistas. Pode ser

chamado também de pré-análise, esta etapa. Foi nessa fase, que se teve o primeiro contato

com os documentos que foram submetidos à análise, assim como o direcionamento com o

referencial teórico que orientou a interpretação e a preparação formal do material (GODOY,

1995).

62

Conduzido pelos pressupostos e pelo referencial teórico, e definidos os procedimentos

a serem seguidos, iniciou-se a segunda fase, de exploração do material. Nessa fase, examinou-

se os documentos selecionados e adotou-se os procedimentos de codificação, classificação e

categorização, de acordo com as categorias de análise.

À medida que os documentos eram lidos, no caso as entrevistas e anotações de campo,

fez-se necessário um movimento contínuo da teoria para os achados e vice-versa, o que

permitiu estabelecer categorias cada vez mais claras e apropriadas aos propósitos do estudo,

como a categorização das executivas por faixa etária dita anteriormente. Nessa etapa,

emergiram quadros de referências construídos a partir de elementos comuns encontrados nas

entrevistas (GODOY, 1995; BARDIN, 2004).

Na terceira e última fase, ocorreu o tratamento dos resultados e a interpretação. Com

suporte nos achados brutos, buscou-se categorizá-los como significativos e válidos através

dessas técnicas qualitativas explicadas ao longo deste capítulo. Isto proporcionou a

condensação de tais resultados e possibilitou estabelecer padrões, tendências ou relações

implícitas. Essa interpretação tentou ir além do conteúdo aparente dos documentos, pois

despertou interesse pelo conteúdo latente, o sentido que se encontrou atrás do imediatamente

empreendido (GODOY, 1995).

A Figura 3 na próxima página ilustra a análise realizada.

63

Figura 3: Análise dos dados

Realizado pela autora

64

4. ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados se apresenta em três partes. A primeira se encarrega da difícil

conciliação da carreira com a vida pessoal das executivas. A segunda fica por conta do uso da

distribuição do tempo das executivas entre a carreira e a vida pessoal. A terceira e última parte

se refere ao investimento na carreira e na vida pessoal das executivas.

4.1 A difícil conciliação da carreira com a vida pessoal

A difícil conciliação da carreira com a vida pessoal das executivas está dividida em

duas partes. A primeira apresenta uma breve discussão sobre o perfil das executivas. A

segunda se refere aos fatores que favorecem e desfavorecem a conciliação entre a carreira e a

vida pessoal, segundo a percepção das executivas de acordo com o estado familiar das

mesmas.

4.1.1 Uma breve discussão sobre o perfil das executivas

Para se fazer essa breve discussão sobre o perfil das executivas se fez necessário

dividir em três partes segundo a faixa etária das mesmas: executivas com idade entre 50 e 60

anos; executivas com idade entre 40 e 49 anos; e as executivas com idade entre 30 e 39 anos.

Foram entrevistadas trinta executivas, sendo dezoito atuantes em empresa

multinacional e nove, em empresa nacional. Cinco delas ocupam cargo de primeiro escalão;

doze, cargo de segundo escalão e treze, cargo de terceiro escalão. Sete com idade entre 50 e

60 anos, treze com idade entre 40 e 49 anos e dez com idade entre 30 e 39 anos.

Em sua maioria, elas se vestiam elegantemente, com tailleur. Indicando a ainda forte

influência do estilo de roupa usado pelos homens. A literatura nos diz que muitas mulheres

nas décadas de 1970 e 1980 tiveram que se masculinizar para chegar ao poder (TANURE;

CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007). Poucas estavam de saia. Uma em especial chamou

a atenção por se vestir com decote no busto e saia justa, um estilo bem ousado, diferente do

terninho, comum entre as executivas, por se recusar a usar roupa de estilo masculino. O que

contraria a literatura:

“Nunca usarei o tal tailleur. Aquilo é coisa de homem. Acho horrível! Credo! Adoro

ser mulher, gosto de me vestir assim. Já tive muitos problemas com isso. Em outra

65

empresa que trabalhei, nós passávamos pela avaliação 360º e não me davam nota

máxima por causa da minha roupa. Já chegaram a me pedir para usar outro estilo de

roupa. Mas eu falava não mudo mesmo. Veja quanto eu faço a empresa faturar com

o meu trabalho. Aí eles largaram do meu pé.” (Executiva ocupante do segundo

escalão em empresa multinacional).

Tal comportamento pode indicar mudança na identidade das executivas. Elas podem

não lutar mais por uma igualdade com os homens e sim por uma identidade feminina. Pelo

menos no estilo de se vestirem e de decorarem sua sala de trabalho. Muitas delas disseram

fazer questão dessa atividade. Essa mudança pode ser percebida também pela cor do esmalte.

A maioria abandonou os tons transparentes, mais clássicos, e usavam cores mais fortes, como

os tons de vermelho e bordô, por exemplo. Ou na estampa, de pele de onça na blusa, ou nos

sapatos. Todas estavam bem maquiadas e usavam acessório, colar, anel e pulseira. O que pode

sugerir certo avanço de uma postura “feminina” de se vestir.

Elas estudaram mais de dezessete anos, fizeram graduação, especialização no Brasil e

ou no exterior, algumas fizeram mestrado e duas chegaram até ao doutorado, sendo que uma

defendeu a tese, a outra só chegou a cursar as disciplinas. Isso indica que é uma tendência o

aumento de escolaridade no perfil das executivas, conforme apresentado na literatura

(BRUSCHINI; LOMBARDI, 2001; GRZYBOVSKI; BOSCARIN; MIGOTT, 2002;

BRUSCHINI; PUPPIN 2004; FCC, 2007).

A maioria é casada, com filhos, e conta com uma equipe de familiares para cuidar dos

mesmos, como o marido, os pais; além dos empregados domésticos, babá, motorista ou escola

em tempo integral (BETIOL; TONELLI, 1991; ITABORAÍ, 2003; TANURE; CARVALHO

NETO; ANDRADE, 2007; DEL PRIORE, 2011).

Boa parte das executivas com idade superior a 47 anos casa mais de uma vez e forma

nova família, agregando os enteados. Sendo assim, os cuidados com os filhos se estendem aos

enteados que passaram a dividir o mesmo espaço familiar. Essa informação vem acrescentar

algo não mensionado no perfil das executivas expressado até o momento na literatura.

Todas trabalham doze horas por dia. O trabalho é full time. O Smart phone está a

postos vinte quatro horas por dia, inclusive nos finais de semana. São cobradas para lerem

seus e-mails o tempo todo. Quando há algum comentário sobre algum e-mail que ainda não

leram se sentem frustradas. Tal percepção corrobora com a literatura (TANURE;

CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007; SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE,

2011).).

66

Além do perfil das executivas enquanto grupo, os dados salienta uma distinção entre o

perfil delas segundo a faixa etária em que se encontram. Sendo assim, se fez necessário

dividir em quatro partes: executivas com idade entre 50 e 60 anos; executivas com idade entre

40 e 49 anos; e as executivas com idade entre 30 e 39 anos; e uma breve conclusão sobre a

conciliação entre a carreira e a vida pessoal dessas executivas segundo esta faixa etária.

4.1.1.1 Executivas com idade entre 50 e 60 anos

As executivas com idade entre 50 e 60 anos, apresentam um perfil mais masculinizado

em relação às executivas com idade entre 30 e 49 anos, perfil este condizente com a literatura

(TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007). Elas são, em sua maioria, casadas,

com filhos jovens ou adultos, ganham mais que seus maridos. Eles as “ajudam” muito nas

atividades domésticas e na criação dos filhos. As que são divorciadas ou solteiras, contam

com empregados domésticos e tem maior disponibilidade para se dedicarem mais ao trabalho.

Confessam que a emancipação da mulher trouxe mais trabalho do que se tinha antes. Segundo

as mesmas, para a mulher, hoje, construir uma carreira, se for casada, ela tem que ter um

marido que a compreenda, filhos que aprendam desde cedo a valorizar a carreira da mãe e que

toda a família veja o trabalho como um valor. Entretanto, confessam que não são bom

exemplo para ninguém, em se tratando da conciliação entre a carreira e a vida pessoal.

Esse sofrimento causado por não conseguir conciliar a carreira executiva com a vida

pessoal se confirma na literatura (TANURE, CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007;

CARVALHO NETO; TANURE; ANDRADE 2010). Assim como, a pressão que a mulher

sofre para fazer tudo com excelência ainda se faz presente nos dias de hoje (BRUSCHINI;

PUPPIN, 2004).

Muitas foram expatriadas em função da carreira, moraram em vários locais do mundo,

conquistaram alguns amigos, mas não tem tempo para revê-los. Dessas executivas que foram

expatriadas todas são solteiras ou divorciadas. Não teve nenhuma que foi expatriada casada e

que o marido a tenha acompanhado, mesmo que a renda dele fosse menor em relação à da

esposa executiva, situação esta que vai ao encontro da literatura (BETIOL; TONELLI, 1991;

TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007; GIALAIN, 2009).

Para essas executivas, a conciliação entre carreira e vida pessoal foi difícil ou nem

chegou a existir. Quando mais jovens, tinham medo de dizer a verdade sobre a difícil ou

quase impossível conciliação entre carreira e vida pessoal, mas a maturidade as faz assumir

essa dificuldade. Antes diziam que tudo era maravilhoso. Hoje, reconhecem que puseram

67

muito mais esforço no trabalho que na vida pessoal. Muitas revelam que raramente almoçam

com os filhos, acabam deixando esse papel para os maridos quando esses têm mais

disponibilidade de tempo do que elas.

Atualmente, tentam recuperar o “tempo perdido” criando algumas regras para não

deixarem que o trabalho invada totalmente suas vidas pessoais, como por exemplo

disponibilizar maior atenção aos amigos. Acreditam que não tem mais mulheres na carreira

executiva por uma questão de opção a favor da conciliação:

“Não temos mais mulheres na carreira, mais mulheres presidentes, pois ela se dá o

direito de escolher quais os ingredientes que deverão fazer parte na sua vida, os

afetos, companheiro, filhos, netos, atividade intelectual, espiritual, etc. Qualidade de

vida não é igual a sucesso financeiro. Ela não perde seus valores por um barco novo.

Qualidade de vida não é abrir mão de seus valores para ganhar mais dinheiro [...].

As mulheres jogam o leque, muito mais rico, sobre a mesa e não acham interessante,

excitante se submeterem aos caprichos organizacionais” (executiva com 43 anos de

profissão).

Consideram que as mulheres ainda podem escolher entre ter uma carreira que as

permitam conciliar com a vida pessoal ou não. Não sofrem pressão social para chegar ao

primeiro escalão. Enquanto o homem, além de sofrer a pressão social para chegar ao primeiro

escalão, quer a presidência organizacional e ter mais dinheiro, mesmo que para isso deixem

sua vida pessoal de lado (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Algumas revelam a dificuldade de reter boas executivas, quando em determinado

momento elas optam em mudar de direção para montar seu próprio negócio ou decidem ir

para cargo público em função de mudança de valores:

“A principal razão de saída das mulheres em altos cargos não é pelo preconceito. Ela

sai por que ela não ver mais sentido de pagar o preço[...]. Não temos essa pressão

social em ser presidente [...]. Diferente do meu irmão que tem família, aí é questão

de gênero. Homem tem que trabalhar, ter muito dinheiro, para o homem isso é

maior. [...] se eu sair da empresa, o que vou fazer? Posso ter um ano sabático, ir para

França, ou plantar, etc. [...] Se meu irmão fala isso, minha mãe desmaia na hora. A

pressão sobre ele, pelo menos nesta geração, é muito maior. Já eu, ninguém vai me

internar num hospício. [...] Já vi mulheres em altos cargos irem embora. Falarem:

não quero mais, ta muito caro, ta muito tóxico, as organizações estão muito

perdidas” (executiva de segundo escalão de uma empresa multinacional).

68

Essa mulher, que tem como meta chegar até certo ponto na carreira executiva, é

diferente do homem. Encontramos na pesquisa algumas executivas com idade entre 50 a 60

anos, cuja preocupação não é em se tornar presidente e sim com o seu legado, ou seja, o que

deixará para a geração futura, as pessoas que virão após sua gestão na empresa.


Das executivas que têm idade entre 40 e 49 anos, muitas estão no segundo casamento,

com filho e/ou enteado ainda bebê ou na primeira infância. E não sentem nenhuma culpa em

se dedicar mais ao trabalho. Reconhecem que dedicar-se igualmente à carreira e à vida

pessoal em todos os momentos da vida é impossível. O que admitem é uma conciliação dessas

duas demandas, dedicando maior atenção para aquela que disto mais necessitar no momento.

Entendem que no início de sua carreira precisam dispensar maior atenção ao trabalho. Da

mesma forma, quando os filhos são pequenos, requerem maior dedicação da mãe. Mas ainda

assim dedicam mais tempo ao trabalho. Elas sentem orgulho pelo trabalho que exercem. A

realização através do trabalho já foi percebida por Sulerot (1988) nos EUA na década de 1980

e por Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) no Brasil, dezenove anos depois.

O problema é quando a sobrecarga de trabalho afeta à saúde. Só nessa hora que

decidem diminuir a carga horária de trabalho em favor da saúde, “o bem maior”. A carreira

executiva requer muito tempo e presença física no trabalho, apesar de toda a tecnologia da

informática. Elas acreditam que a demanda de tempo e presença física da carreira pode

interferir na vida pessoal. No entanto, pensam que não seriam mães melhores se não fossem

executivas. A ausência de culpa por dedicar pouco tempo à vida pessoal, principalmente aos

filhos, contrapõe-se à literatura (SILVA; ROSETTO; REBELO, 2010).

Essas executivas não abrem mão da carreira e nem dos filhos, já que optaram em ter

filhos depois dos 35anos, quando puderam abrir mão de algumas demandas em relação à

carreira, já que essa se encontrava em um momento mais maduro. Talvez essa determinação

as faça abrir mão de um marido que não entenda sua maior dedicação à carreira que ao

casamento:

“Homem é muito ciumento né, ciúme de atenção, carente né, a maioria deles. O meu

ex-marido achava assim, um absurdo assim, ele sempre teve ciúme do meu trabalho.

[...]. Você tem que estar casada com um homem que entende que você tem uma

carreira. E homem que entende que mulher tem carreira ta pra nascer ainda (risos)”

69

(executiva de uma multinacional, do segundo escalão, divorciada com filho de 10

anos).

Surge assim uma situação nova na literatura em relação às executivas, pois elas estão

abrindo mão do casamento em favor da carreira profissional. O que pode indicar que para elas

é mais importante uma carreira executiva de sucesso que atender a demanda de atenção do

marido ou parceiro amoroso. Isso contrapõe-se à literatura que diz que marido e filho fazem

parte da própria identidade da mulher. Interessante notar que elas também creditam que uma

possibilidade de conciliação entre a carreira e a vida pessoal está em se cercar de uma boa

equipe em casa, conforme apresentado na literatura (BETIOL; TONELLI, 1991) e no

trabalho.


As executivas que têm idade entre 30 e 39 anos estudaram mais de 17 anos, fizeram

graduação, especializaram-se no Brasil ou no exterior. E são em sua maioria solteiras.

Algumas estão casadas recentemente, sem filhos ainda ou com filho bebê. O visual é de

roupas mais femininas, com acessórios, brincos, colares e anéis grandes, nada discretos,

camisas de babados e salto alto. A vaidade com cabelos e unhas é percebível por estarem

impecáveis. Trabalham mais de 12 horas por dia, o que corrobora com a literatura (TANURE,

CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Diferente do que pensam as executivas de 50 até 60 anos, as executivas com idade

entre 30 e 39 anos dizem que a conciliação da carreira com a vida pessoal não é tão difícil.

Para elas, a conciliação da carreira com a vida pessoal não é tão difícil. Acreditam que é

plenamente possível conciliar a carreira executiva com a vida pessoal. O que vai ao encontro

da literatura (KONECK, 2006).

Elas tentam facilitar as coisas morando perto do trabalho com o objetivo de conduzir

seu lazer e atividades domésticas na mesma região geográfica. Assim, a academia, restaurante

e bares estão sempre perto. As amizades do trabalho são levadas para a vida pessoal.

Sendo assim, o “mundo” delas gira em torno do trabalho. Mas as casadas não veem

problema nisso, pelo contrário, sentem que a vida pessoal faz parte do trabalho e não o

contrário. Casaram com homens que também trabalham tanto quanto elas. Acreditam que eles

são mais propícios a entender a importância da carreira profissional delas. Entretanto,

70

reconhecem que, quando o assunto é responsabilidade com as atividades domésticas, eles

ainda deixam por conta delas.

Fazem compras on line ao invés de irem até o supermercado, assim as empregadas

recebem tudo em casa. Tudo em função de não perder tempo. Pois grande parte das horas do

dia é reservada para o trabalho. Mesmo com casamento recente, geralmente veem o marido

após as 21 horas. Antes disso, geralmente os dois estão trabalhando ou estudando em favor da

construção de suas carreiras.

As que já são casadas sem filhos pensam que a conciliação é tranquila pela a ausência

dos filhos. E que poderão ter algum conflito entre carreira profissional e vida pessoal quando

os filhos nascerem. Sabem que a responsabilidade pelos cuidados com os mesmos compete,

principalmente, a elas.

As que são casadas e com filho bebê, contam com uma equipe doméstica para

auxiliarem-nas. Além disso, tiveram uma licença maternidade conflituosa por não aguentarem

os quatro meses fora do trabalho. Muitas encontraram a solução para tal conflito em checar e-

mails, reunir por telefone e aparecer na empresa antes do tempo determinado pela lei.

Essas mulheres com idade entre 30 e 39 anos estão no início de suas carreiras

executivas, ocupando cargo da alta cúpula organizacional. Por mais que digam que conciliam

a carreira profissional com a vida pessoal, isso não procede. Elas ficam muito mais tempo

dedicando-se à carreira que qualquer outra demanda da vida pessoal. Acreditam que

conciliam as duas demandas por não apresentarem conflito interno ou familiar devido à

dedicação máxima à carreira, principalmente as que ainda não foram desafiadas pela

maternidade.

4.1.1.4 Uma breve conclusão sobre a conciliação entre carreira e vida pessoal segundo a

faixa etária das executivas

De acordo com os dados discutidos pode-se dizer que as mulheres estão aumentando o

grau de escolaridade conforme indicado na literatura (BRUSCHINI; LOMBARDI, 2001;

GRZYBOVSKI; BOSCARIN; MIGOTT, 2002; BRUSCHINI; PUPPIN 2004; FCC, 2007) e

que isso pode se confirmar como tendência. Além disso, essas executivas voltam sua

identidade mais para o trabalho que para a vida pessoal (ITABORAÍ, 2003; ALMEIDA,

2007; ETHOS; IBOPE, 2001; 2003; 2006; 2007; 2010). Não só por dedicarem muito aos

estudos, como por optarem em engravidar depois dos 35 anos, o que também pode indicar a

71

prioridade à carreira (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007; SOUZA et.al,

2009).

Dessa forma, o perfil da executiva é de trabalhadora; estudante; com poucos filhos, em

média; casam-se mais de uma vez e priorizam o trabalho em relação à vida pessoal. Desde a

década de 1990 esse perfil vem sendo salientado pela literatura (BETIOL; TONELLI, 1991;

DEL PRIORE, 2011). Pode-se notar que na primeira década do segundo milênio as executivas

conservaram o perfil da década passada e acrescentaram mais uma característica: elas se

casam mais de uma vez.

A diferença entre as executivas segundo a faixa etária classificada indica que, quando

a executiva é jovem e já atingiu o topo da hierarquia organizacional, ela não vislumbra algum

prejuízo pessoal por se dedicar quase que integralmente à sua carreira. À medida que a

maturidade vai chegando, elas já têm o que colocar na balança e perceber algum prejuízo

pessoal, mas, ainda assim, sentem orgulho pela carreira que construíram. O Quadro 3 da

próxima página sintetiza o que pensam as executivas sobre a conciliação da carreira com a

vida pessoal:

72

Quadro 3 - A percepção das executivas sobre a conciliação entre a carreira e a

vida pessoal de acordo com a faixa etária

Faixa etária Conciliação entre a carreira e a vida pessoal

50 a 60 anos

Quando jovens, essa conciliação era percebida como difícil ou inexistente.

Sua atenção era voltada quase totalmente para a carreira, mas não diziam a

verdade. Nesta época afirmavam que a conciliação era perfeita. Agora, com

a maturidade, afirmam que hoje tentam conciliar graças às "regras" que se

impuseram para ora atender à carreira, ora a atender à vida pessoal.

40 a 49 anos

Equilibrar é impossível! Conciliar é viável! Equilibrar no sentido de dividir

igualmente o tempo e os investimentos, tanto para a carreira quanto para a

vida pessoal. Conciliar permite sua atenção voltar-se ora a uma, ora a outra,

conforme a sua necessidade em determinado momento. Talvez, por

pensarem assim, não se sentem culpadas ou em algum conflito pessoal.

30 a 39 anos

Dizem conciliar a carreira com a vida pessoal por não apresentarem conflito

interno ou familiar devido à dedicação máxima à carreira, principalmente as

que ainda não foram desafiadas pela maternidade. Mas elas dedicam quase

que integralmente à carreira, o que coloca em dúvida tal percepção de

conciliação.

Fonte: dados da pesquisa

Portanto, parece não ser possível equilibrar de fato a carreira executiva com a vida

pessoal. Já que a vida pessoal é, muitas vezes, negligenciada em favor da carreira. Precisam

de um parceiro que aceite o ritmo intenso de trabalho, talvez por isso casem mais de uma vez.

Precisam lidar com os filhos e muitas vezes com os enteados, frutos do segundo casamento.

E, só depois da maturidade, começam a valorizar a vida pessoal fora do trabalho, criando

regras que as façam “correr atrás do tempo perdido” em favor da conciliação.

4.1.2 Fatores que (des)favorecem a conciliação entre a carreira e a vida pessoal, segundo a

percepção das executivas de acordo com o estado familiar das mesmas

Considerou-se o estado familiar das executivas com o objetivo de tentar identificar

alguma relação entre este e a percepção delas em relação aos fatores que favorecem ou

73

desfavorecem a conciliação entre carreira e vida pessoal. Como estado familiar das executivas

entende-se: solteiras; casadas ou em união estável; mães casadas ou em união estável;

separadas e/ou divorciadas, sem filho ou com filho; casadas mais de uma vez.

São consideradas solteiras as que ainda não investiram no casamento ou em uma união

estável. Elas possuíam ou não namorado até o momento da entrevista. As separadas e/ou

divorciadas são as que já tiveram uma união estável ou casamento e depois romperam com

esses laços. As casadas são aquelas que casaram ou mantém uma união estável com alguém. E

as casadas mais de uma vez, aquelas que casaram ou tiveram uma união estável com mais de

uma pessoa.

Entre os fatores considerados pelas executivas de todos os estados familiares como

favoráveis estão: disponibilidade para o trabalho; a presença dos filhos; residir próximo à

empresa onde trabalha; sentir prazer com a carreira; marido ativo com as obrigações

paternais; equipe de apoio eficaz em casa e no trabalho; creche, berçário e escola em tempo

integral; problema de saúde, que a levam a refletir sobre como tem conduzido a vida como um

todo; evitar levar trabalho para casa; apoio do marido em relação à sua carreira; filhos

crescidos; deixar de ser centralizadora na forma de administrar; ausência de culpa; e sentir

orgulho pela profissão que exerce.

Já os fatores citados por elas que desfavorecem a conciliação entre a carreira e a vida

pessoal são: trabalho em excesso ou como única fonte de prazer; ausência de marido e filhos;

a falta de horário para começar e para terminar o trabalho; a presença do marido; marido

passivo na administração do lar; maternidade; não sentir prazer com a carreira; marido

passivo com as obrigações paternais; presença dos filhos, quando esses são pequenos;

incompatibilidade do marido com a carreira delas; gostar de muitas coisas.

No entanto, os fatores: disponibilidade para o trabalho; a presença ou ausência do

marido e a maternidade, são considerados favoráveis e desfavoráveis para a conciliação

segundo as executivas, o que determina tal condição é a situação familiar delas. O Quadro 3

na próxima página ilustra esses fatores.

74

Quadro 4 - Fatores (des)favoráveis à conciliação entre a carreira e a vida pessoal

segundo a situação familiar das executivas

Situação Familiar Favorece Desfavorece

Solteiras

Disponibilidade para o

trabalho; a ausência de marido

e filho.

Trabalho em excesso.

Separadas/divorciadas Disponibilidade para o

trabalho.

Trabalho como única fonte de

prazer; ausência de marido e

filhos.

Separadas/divorciadas

com filho(s)

A presença dos filhos; residir

próximo à empresa onde

trabalha.

A falta de horário para começar

e para terminar o trabalho; a

presença do marido.

Casadas sem filhos

Sentir prazer com a carreira;

marido ativo na administração

do lar; a ausência de filhos;

Marido passivo na

administração do lar;

maternidade;

Casadas com filho(s)

Sentir prazer com a carreira;

marido ativo com as obrigações

paternais; equipe eficaz em

casa e no trabalho; creche,

berçário e escola em tempo

integral; problema de saúde;

evitar levar trabalho para casa.

Não sentir prazer com a

carreira; marido passivo com as

obrigações paternais.

Casadas mais de uma

vez

Apoio do marido em relação à

sua carreira; filhos crescidos;

equipe de trabalho competente

em casa e no trabalho. Deixar

de ser centralizadora na forma

de administrar; ausência de

culpa; sentir orgulho pela

profissão que exerce.

Excesso de trabalho; presença

dos filhos pequenos;

incompatibilidade do marido

com a carreira delas; gostar de

muitas coisas.

Fonte: dados da pesquisa

75

4.1.2.1 Percepção das executivas solteiras sobre os fatores que (des)favorecem a

conciliação entre a carreira e a vida pessoal

As solteiras são jovens se encontram na faixa etária entre os 30 e 39 anos, sem filhos,

ocupam cargo no terceiro escalão. Elas dedicam-se quase que integralmente à carreira.

Reconhecem que as demandas excessivas do trabalho podem ser empecilho para uma

conciliação harmoniosa entre a carreira e a vida pessoal.

As solteiras se encontram em um estado não muito satisfatório em se tratando dessa

conciliação. Se por um lado esse estado civil parece proporcionar maior disponibilidade para

a carreira, por outro essa mesma disponibilidade também sequestra o lazer, a disponibilidade

para amigos e outras atividades prazerosas da vida pessoal. A não demanda de marido e filhos

parece condicionar toda sua vida pessoal para a carreira. Portanto, a culpa diante do desafio

perdido para a conciliação, explanado na literatura (SILVA; RSETTO; REBELO, 2010) se

expressa na fala das executivas solteiras e sem filho:

“[...] eu vivo insatisfeita com a minha vida pessoal, com as outras demandas que eu

tenho que gerenciar e com as demandas do trabalho, e o resultado disso é uma

grande frustração, uma permanente insatisfação, um sentimento permanente de

insatisfação, de não conseguir lidar com isso de uma forma satisfatória, não

excelente, mas de uma forma satisfatória, eu ainda não cheguei numa equação, então

você vive ali, você administra, mas não tenho satisfação nessa administração, não

sinto que tá bom, que tá suficiente, sempre com muita culpa né. Se trabalho estou

com culpa... se não trabalho estou com culpa porque não estou trabalhando. É muito

mais trabalho do que eu consigo efetivamente dar vazão” (executiva ocupante de

cargo do primeiro escalão).

4.1.2.2 A percepção das executivas separadas e/ou divorciadas sobre os fatores que

(des)favorece a conciliação entre a carreira e a vida pessoal

As separadas e/ou divorciadas sem filhos reconhecem também como desafio a

conciliação entre a carreira e a vida pessoal (LIMA; LIMA; TANURE, 2009). Elas se

encontram com maior disponibilidade para a carreira, assim como as solteiras. Alegam que a

falta de marido e/ou filho impedem uma conciliação harmoniosa. Ter o trabalho como única

fonte de prazer pode proporcionar conflito na conciliação entre carreira e vida pessoal.

Quando há dedicação excessiva ao trabalho, a família muitas vezes pode se tornar o

moderador da relação carreira e vida pessoal:

“mas eu não sou casada; então essa distinção entre a minha vida profissional e a

minha vida pessoal tá ficando mais e mais difícil, [...] eu posso chegar em casa e

ligar o computador e continuar trabalhando, não tem ninguém pra me puxar a orelha;

76

e eu acho que isso é uma coisa ruim, sabe, no médio prazo, assim, [...] porque o

amigo tu dispensa, tu deixa de sair, o marido tu não dispensa, dispensa uma ou duas

vezes, na terceira tu é dispensada” (executiva ocupante de cargo do segundo escalão,

separada).

Quando estavam casadas ou em união estável conciliavam melhor do que atualmente.

Ao contrário do que possa parecer, para essas executivas, formar uma família pode contribuir

para uma conciliação harmoniosa entre essas duas esferas da vida.

Elas trabalham muito, o que vai ao encontro da literatura (TANUE; CARVALHO

NETO; ANDRADE; SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011), são bem

remuneradas por isso, mas há falta de disponibilidade para usufruir os ganhos adquiridos.

Para elas, separadas e/ou divorciadas e sem filhos, precisam ser severas consigo mesmas e

incluir uma viagem curta ou tirar férias em sua agenda pessoal. Do contrário esse tipo de lazer

não acontece.

Das executivas separadas e/ou divorciadas com filhos, todas ocupam cargo do segundo

escalão em empresas multinacionais. Confessam que a conciliação acaba acontecendo entre a

carreira e a atenção ao filho. A vida se torna condicionada ao trabalho e a maternidade. Sobra

pouco tempo para o laser, conforme se apresenta na literatura (TANURE, 2002; TONELLI,

2005; SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2007; AGUIAR; CYRINO, 201;

SANTOS, 2011). Elas estão com idade entre 45 e 55 anos, são mães de filho único. Os filhos

encontram-se com idade entre 10 e 25 anos. Consideram a conciliação entre a carreira e a vida

pessoal razoável.

Algumas saem mais cedo do trabalho na sexta-feira para ficar com o filho e programar

o final de semana. Essa programação inclui o Smartfone sempre ligado e acessado para

atender qualquer solicitação laboral. Parte do domingo é usada para o planejamento da

semana que se inicia. Reconhecem que não tem horário definido para começar a trabalhar e

para terminar. O que pode indicar a prioridade ao trabalho. Almoçam diariamente com o filho,

mas geralmente, em meio às ligações telefônicas relacionadas ao trabalho.

Elas consideram que a presença do marido é um fator que pode prejudicar a

conciliação entre a carreira e a vida pessoal. Eles geralmente costumam ser muito ciumentos

em relação à atenção que suas esposas dedicam ao trabalho. Pensam que eles precisam ser a

prioridade na vida de suas esposas. O que não consideraram enquanto estavam casadas e/ou

em união estáveis. Acreditam ser difícil encontrar um homem que compreenda que, muitas

vezes, para a mulher a carreira é prioridade.

77

Para elas, um fator importante é a distância entre a residência e o local de trabalho.

Dessa forma, a proximidade da residência com a empresa onde trabalham favorecem a

conciliação, uma vez que se gasta menos tempo com o deslocamento. Assim como, levar o

filho às vezes para o trabalho pode favorecer a compreensão do mesmo em relação ao

trabalho excessivo da mãe. Segundo elas o filho tem que aprender desde cedo que a mãe é

uma executiva com uma demanda de trabalho superior em relação às demandas das mães de

seus colegas que não seguiram essa carreira ou que não trabalham.

4.1.2.3 A percepção das executivas casadas ou em união estável sobre os fatores que (des)

favorecem a conciliação entre a carreira e a vida pessoal

As executivas casadas ou em união estável são em sua maioria ocupantes de cargo em

terceiro escalão em empresas nacionais e multinacionais. Boa parte delas tiveram dois filhos.

As que estão com um tempo de casada inferior a três anos ainda não investiram na

maternidade. Elas sabem que a conciliação é possível, mas o equilíbrio não.

Se tiverem que dividir igualmente o tempo e os investimentos entre a carreira e a vida

pessoal como se tentasse um equilíbrio entre essas demandas não obteriam sucesso. Conciliá-

las é visto como possível. Conciliar é atender as duas demandas de forma que não precise

abrir mão definitivamente de uma em favor da outra. É dedicar-se às duas, conforme a

necessidade e urgência de cada uma. Sendo assim, ora a “balança” estará pesando mais para

um lado, ora para outro. Raramente está em equilíbrio, o que não significa conflito, e se não

há percepção de conflito, há uma sensação conciliação.

Entendem que, quando estão dentro da empresa trabalhando, sua atenção está focada

na carreira: “só uma emergência para pensar em casa e na família,” diz uma executiva mãe de

filho único. No entanto, quando estão em casa durante a semana não focam na vida pessoal. É

o tempo que sobra para estarem aprimorando os estudos vinculados à carreira. Deixam os

finais de semana para se dedicarem à vida pessoal. Sendo assim, elas acreditam conciliar

essas duas demandas de acordo com a necessidade de cada uma em seu determinado

momento.

Dizem não sentir culpa por essa conciliação de forma “desequilibrada,” por

trabalharem com o que gostam. O fato de dedicarem à carreira expressivamente se torna

recompensador pela satisfação que isso proporciona a elas. Os filhos se acostumam desde

cedo com a ausência da mãe, devido às viagens e sobrecarga laborais da mesma.

78

Em certos casos, os maridos contribuem para essa conciliação, à medida que se tornam

mais presentes na vida dos filhos em relação às mães: “Quando minha filha adoecia, ia minha

mãe e meu marido levá-la ao médico,” diz uma executiva casada há vinte e dois anos. Eles

almoçam com os filhos, buscam na escola e ajudam no dever de casa mais vezes em relação

às executivas. Isso pode ocorrer, quando o homem se disponibiliza para a paternidade, quando

a profissão dele não demanda uma excessiva carga horária de trabalho como a das executivas

e/ou quando a renda da esposa é a principal do lar.

Há casos em que, apesar da carreira do marido demandar investimentos tão intensos

como a dela, a solução foi o planejamento em conjunto com o cônjuge de como conduziriam a

família. O planejamento vai desde as atividades cotidianas, como levar à escola e auxiliar nos

deveres de casa dos filhos até a programação das férias com tempos distintos para os filhos e

para o casal. Dessa forma, se faz necessário a predisposição do homem em ser mais ativo na

condução familiar. Assim, elas acreditam que a conciliação da carreira com a vida pessoal

ocorre de forma natural.

Quando o marido também possui uma carreira que lhe demanda maior investimento de

tempo e dedicação, o que favorece a conciliação é o suporte social (babás, enfermeiras,

cozinheiras, motoristas) de extrema confiança para garantir a eficácia das atividades nos

cuidados com os filhos e nas atividades domésticas:

“Se você não tem uma estrutura em casa, fica estressada no trabalho, estressada com

menino, estressada com casamento, aí eu acho que as coisas podem realmente não

conciliar... Eu viajei, eu trabalhei até domingo e ele nasceu segunda-feira, eu viajei

até o sétimo mês de gravidez, e acho que não tive problema nenhum. Ele tinha cinco

meses quando eu viajei de novo, então você tem que administrar, tem que ser muito

prática. Num dá pra viajar e ficar chorando...” (Executiva casada há 13 anos mãe de

filho único e ocupante de cargo do terceiro escalão).

Essa estrutura garante a eficácia no atendimento das demandas da carreira e da vida

pessoal. Além de criar vínculos com os empregados domésticos, gerando uma relação

duradoura com eles podendo ultrapassar 20 anos. Talvez, devido a esses fatores, elas

consideram que a conciliação entre a carreira e a vida pessoal se deu de maneira natural. No

entanto, reconhecem que precisam investir num ponto psicológico para não se sentirem

culpadas por não se envolverem diretamente nas atividades demandadas pela maternidade.

Há ainda entre as executivas casadas e com marido que trabalham tanto quanto elas,

quem considera como fator que favorece a conciliação entre a carreira e a vida pessoal a

opção de creche, berçário e escola em tempo integral, que atendem as demandas das crianças

sem a necessidade da presença física da mãe. Essas instituições proporcionam para os filhos,

79

além das aulas colegiais, recreação, arte e cultura enquanto, os pais estão trabalhando. Mas,

ainda assim, precisam entender que não interagirão com eles durante o decorrer do dia.

Dessas executivas, as que consideram difícil a conciliação entre a carreira e a vida

pessoal, assim a consideram por entenderem que a emancipação da mulher lhes trouxe

maiores responsabilidades: “sempre me esforcei para a organização entender que tinha que

acompanhar meu filho doente, portanto, não trabalhar in loco (dentro da empresa),” diz uma

executiva do segundo escalão de uma empresa nacional do setor de serviço.

Problemas de saúde também são apontados por elas, como fatores que contribuem

para a conciliação entre a carreira e a vida pessoal. Segundo as executivas, a fragilidade da

saúde leva a reflexão sobre como tem conduzido sua vida como um todo. Durante essa

reflexão, dizem perceber algum conflito na relação carreira e vida pessoal antes imperceptível

por elas. Nesses momentos, querem recuperar a saúde e reorganizar a conciliação entre essas

duas demandas tão importante para elas.

Outro fator, que algumas executivas com filho ainda bebê disseram contribuir para a

conciliação, é se esforçar ao máximo para conseguir concluir todo o trabalho do dia na

empresa, evitando levar trabalho para casa:

[...] eu num deixo acumular... [...] eu consigo realmente ser multitarefas, eu faço

várias coisas e as coisas não atrasam; e eu simplifico. [...] açougue eu faço pelo

telefone, eu compro peixe pelo telefone, às vezes eu faço supermercado pelo

telefone, é... Enfim, eu num perco tempo no dia-a-dia, assim, eu não vou até a copa

tomar café nunca, é... Quando preciso eu procuro fazer minhas refeições em pé para

não perder tempo. [...] almoço rápido e saio cedo [...] eu acho que a grande sacada é

assim, é não desperdiçar o tempo; porque se você desperdiça, você sai daqui às

dezenove ou vinte horas, você começa a bater um papo aqui, bater um papo ali,

perde o tempo. Lógico, eu não sou uma pessoa antissocial, [...] mas eu evito aqueles

almoços de duas horas, muito, né, muito papo no corredor, reuniões muito cheia de

lengalenga, né, pra assim, ser bastante produtiva no horário que precisa ser pra poder

fazer as outras coisas. E, se precisa alguma coisa depois eu tento terminar de casa,

não tem problema, às vezes, né, abrir um e-mail, responder alguma coisa de casa

num é um estresse. [...] eu ponho meu filho pra dormir praticamente todos os dias,

num consigo, às vezes, dar o jantar, ou dar o banho, mas, eu chego do trabalho a

tempo da mamadeira antes dele dormir [...]. Brinco com ele. Ponho para dormir, eu

que acordo a noite, desde que ele era pequeninho, então a babá, nunca acordou de

noite; porque assim, [...] ela já fica o dia inteiro com ele, aí a fazer acordar de

madrugada eu acho uma sacanagem, porque ela vai ficar exausta, então eu falo „não,

à noite eu que acordo, então é eu quem fica com ele se precisar, às vezes durmo mal,

mas... você se habitua; então assim, no começo eu ficava exausta [...], eu num

dormia [risos], agora eu tipo durmo, acordo, vejo se chorou, volto a dormir

novamente, eu tenho um sono bom, então [...] essa questão de achar alternativas

práticas, [...] simplifica a vida. [...] essa é a minha organização de conciliação

(risos).” (Executiva com 32 anos, ocupante de cargo de terceiro escalão e com filho

de um ano e oito meses).

80

Todavia, tais ações podem levar a um desgaste físico e psicológico. Almoçar rápido e

em pé não é recomendado pelos especialistas (médicos, nutricionistas). A conciliação entre a

carreira e a maternidade pode proporcionar sacrifícios não percebidos pelas executivas.

Talvez seja em virtude da satisfação com o filho e da realização pessoal através do trabalho.

As executivas casadas ou em união estável que ainda não investiram na maternidade

são jovens com idade entre 33 e 39 anos, ocupam cargo de segundo e terceiro escalões,

trabalham em organizações nacionais e multinacionais. Elas reconhecem que uma postura

mais ativa do marido em relação à administração do lar pode favorecer a conciliação entre a

carreira e a vida pessoal delas. O contrário desfavorece.

Acreditam que a maternidade pode ser um fator desfavorável para a conciliação entre

a carreira e a vida pessoal. Sabem que existe uma cobrança para que a mãe tenha uma

disponibilidade total para o filho. Assustadas com o possível distanciamento das demandas

laborais, dizem se sentirem muito atraídas pela a carreira e que pensam ter problema em

relação à conciliação entre o trabalho e a maternidade quando os filhos chegarem. Expressam-

se desta forma por reconhecerem ser difícil a participação de seus maridos nessa conciliação

quando decidirem engravidar. Atualmente seus esposos não dividem com elas os cuidados

com os animais domésticos, nem com os afazeres do lar.

Essas executivas dedicam muito tempo ao trabalho, assim como seus maridos. O fato

de não terem filhos contribui para essa dedicação excessiva. Esses casais se encontram

geralmente após as vinte e uma horas, depois de terminaram a jornada. Enquanto um está em

viagem a trabalho o outro está trabalhando na cidade onde reside e vice e versa. Raramente, o

casal viaja ao mesmo tempo a trabalho. A carga horária excessiva do casal não provoca

conflito na relação dos mesmos. Sendo assim, consideram que conseguem conciliar de forma

satisfatória a carreira com a vida pessoal.

4.1.2.4 A percepção das executivas que se casaram mais de uma vez sobre os fatores que

(des) favorecem a conciliação entre a carreira e a vida pessoal

As executivas que casaram ou tiveram uma união estável mais de uma vez ocupam

cargo de primeiro e segundo escalão, tem idade acima de 42 anos, trabalham em empresas

nacionais e multinacionais, possuem filhos e enteados e investiram nos estudos adquirindo

título de especialistas. São mulheres que acreditam poder conciliar a carreira com a vida

afetiva, apesar do insucesso nos casamentos anteriores.

81

Consideram que a presença dos filhos prejudica a conciliação da carreira com a vida

pessoal, quando estes são pequenos. Em virtude das viagens, a possibilidade de estar o casal

viajando a trabalho pode se tornar um fator conflitante dessa conciliação. Depois que os filhos

crescem, consideram que a conciliação pode se tornar melhor caso haja a sensação de culpa

seja trabalhada psicologicamente:

“Minha filha, por exemplo, me pediu para eu brincar de mamãe e filhinha e eu odeio

(risos). Nenhuma executiva fala a verdade sobre isso, eu falo. Teve um dia que

estávamos brincando e ela me disse: “Mamãe você não serve para nada”. E eu disse:

“não é verdade. Eu sirvo sim. Eu trabalho para pagar as coisas para você”. Outro

exemplo foi na semana passada. Eu não pude viajar este mês, então ela disse: „as

minhas amigas vão viajar, vão para o shopping com as mães, etc‟. E eu disse: „As

mães das suas amigas saem no fantástico? As mães das suas amigas saem na capa da

revista?‟ Ela também diz: „mamãe eu adoro meu laptop, mas odeio o seu.‟”

(executiva com idade 47 anos de idade dois filho e dois enteados que moram com

ela).

Vê-se aqui neste exemplo uma tentativa de legitimação da ausência, um esforço no

convencimento da criança, para que esta criança assuma a ausência da mãe como algo que

tem um sentido positivo, uma batalha difícil de ser ganha.

Admitem que o excesso de trabalho possa afetar a vida pessoal. Esse excesso pode

fragilizar a saúde o que afeta a vida como um todo. Em muitos casos o primeiro casamento

não deu certo devido à incompatibilidade do marido com a carreira delas. Acreditam que ter

uma equipe competente em casa e no trabalho favorece a conciliação da carreira com a vida

pessoal. Afinal: “ninguém pode estar em todos os lugares ao mesmo tempo,” diz uma

executiva com 42 anos, ocupante de cargo de primeiro escalão com filho de dois meses.

Portanto, deixar de ser centralizadora no estilo de gestão pode contribuir para essa

conciliação.

A ausência do sentimento de culpa por não conseguir dedicar-se integralmente à

maternidade ou ao matrimônio também é considerado por elas fator favorável à conciliação

entre a carreira e a vida pessoal. A falta de tal sentimento facilita na hora de educar os filhos:

“Então, assim, eu fico duas horas com eles e eu não tenho o menor remorso, eu

chego à casa à noite e eles não fizeram a lição, eu não tenho aquela coisa de tempo

de qualidade, eu estou fora de tempo de qualidade, se o tempo não for de qualidade,

ele não vai ser de qualidade, eu não tenho essa culpa. Eu só fiquei uma hora do lado

dele, agora eu vou ter que ler uma historia pra ele, que isso, de jeito nenhum. Ele

não fez a lição, ele tem que levar bronca, vai ter que fazer, vai ter que ir atrás da vida

dele, eu fui da minha, né?” (Executiva ocupante de cargo do segundo escalão, já teve

por duas vezes união estável e tem dois filhos).

82

Da mesma forma, o sentimento de orgulho pela profissão que exerce e o sucesso por

ter chegado ao nível estratégico das grandes organizações também são pontos favoráveis à

conciliação entre a carreira e a vida pessoal. Em contrapartida, o fato de a mulher gostar de

muitas coisas, lazer, família, filhos, carreira pode ser desfavorável à conciliação, pois

consideram difícil conciliar tantos encantos.

4.2 O uso da distribuição do tempo das executivas entre a carreira e a vida pessoal

Para analisar o uso do tempo pelas executivas dedicado à carreira e à vida pessoal

considerou-se tempo dedicado à carreira: carga horária de trabalho, trabalho realizado fora da

carga horária, como leitura de e-mails, reuniões, jantares e almoços de negócios, viagens a

trabalho, estudos, leitura de e-mails e ou elaboração e atividades relacionadas ao trabalho;

tempo dedicado à vida pessoal: horas com os filhos, atividades de gestão da casa,

relacionamento amoroso (marido, namorado), tempo com os familiares e amigos, higiene,

cuidados pessoais e lazer.

4.2.1 O tempo dedicado à vida pessoal

Segundo a percepção das executivas, a vida pessoal está cada vez mais entrelaçada

com a carreira profissional. Os dados indicam que a vida pessoal está dentro da carreira e não

o contrário. As demandas da vida pessoal estão relacionadas com as atividades dos cuidados

pessoais, do lar, dos filhos e da dedicação ao lazer. Então, dividiu-se este tópico em quatro

partes: dedicação aos filhos; dedicação aos cuidados com a casa; dedicação aos cuidados

pessoais e dedicação ao lazer.

4.2.1.1 Dedicação aos filhos

O tempo dedicado aos filhos vai naturalmente diminuindo à medida que eles atingem a

idade adulta. As executivas com idade de 50 a 60 anos sofrem da “síndrome” do “ninho

vazio”, quando os filhos adultos saem da casa dos pais. "Estou na fase de carência de mãe",

diz uma executiva com filha de 25 anos. Elas estão em uma fase da vida onde podem abrir

mão de certo tempo de trabalho para dedicar-se aos filhos, que estão começando a vida adulta

83

com todas as demandas de início de carreira e projetos da vida pessoal. Portanto, sem

disponibilidade para passar mais tempo com os pais:

“Hoje eles é que não se dedicam pra mim né (risos). Hoje eles são adultos, minha

filha trabalha o dia inteiro também, meu filho estuda, às vezes não vai almoçar. Eu

procuro no dia que eles vão almoçar em casa, ir almoçar. Se eles não vão eu procuro

ir fazer minha atividade física na hora do almoço.” (executiva com dois filhos de 26

e 22 anos).

Tal situação vai ao encontro da literatura em relação ao conflito vivenciado pelos

executivos em relação ao tempo e em especial pelas executivas, já que a mulher ainda é a

principal responsável pelos cuidados com os filhos (PEREIRA JUNIOR; GUERRINI, 2004;

TANURE, CARVALHO NETO, ANDRADE, 2007; TONELLI, 2008; CARVALHO NETO,

TANURE, ANDRADE, 2010).

Os filhos maiores de 21 anos não ficam em casa, alguns já casaram e construíram

família. Outros estão morando no exterior, ou não moram mais com os pais. Os que ainda

moram com os pais ficam pouco tempo com esses, em média uma hora por dia: “Meu filho

agora é que não tem hora. As coisas se inverteram. Procuro ser muito presente mesmo à

distância. Procuro sempre na hora do almoço ligar e falar com ele” (Executiva com filho de

25 anos e que mora com ela).

Portanto, mesmo depois dos filhos adultos, o conflito em conciliar o tempo entre

carreira e cuidado com os filhos permanece, conforme apresentado no referencial teórico por

Pereira Junior; Guerrini, (2004); Tanure, Carvalho Neto, Andrade, (2007); Tonelli, (2008);

Carvalho Neto, Tanure, Andrade, (2010).

As executivas com idade entre 40 e 49 anos possuem filhos adolescentes em sua

maioria. As executivas nesta faixa etária com filhos na primeira e segunda infância (antes e

após os sete anos) e na adolescência ainda dedicam mais tempo aos seus filhos se comparadas

com as executivas de 50 a 60 anos de idade, o que é de se esperar. Elas chegam a dedicar aos

seus filhos, no máximo, 4 horas por dia. Outras criam situações para que possam ficar mais

perto deles: “Já fiz curso de matemática sábado o dia inteiro com meu filho pra ficarmos

juntos. Para ele era necessário o curso, para mim era interessante.” (Executiva com dois filhos

de 15 e 20 anos).

Elas se esforçam para fazer pelo menos uma refeição diária em família. Confessam

que encontram melhor tempo à noite, após o expediente no escritório. Há executivas que, após

a família se recolher para dormir, ainda trabalham em casa com o objetivo deles não sentirem

84

tanto sua ausência, conforme apresentado no referencial teórico por Carvalho Neto, Tanure,

Andrade (2010).

Há executivas que dizem conseguir aproveitar a oportunidade do tempo simultâneo

oferecido pelas novas mídias digitais, como o Facebook, para, mesmo durante a carga horária

de trabalho, conviver com os filhos adolescentes, mantendo a comunicação com eles

virtualmente. O que comprova a simultaneidade do tempo, estar em vários lugares ao mesmo

tempo, salientado pela literatura (TONELLI, 2008) e a tentativa das executivas em

harmonizar, não sem sacrifício, as várias dimensões do tempo (TANURE, CARVALHO

NETO, ANDRADE, 2007).

As executivas com idade entre 30 e 39 anos não possuem filhos geralmente, mas há

raras exceções.

Portanto, o tempo que as executivas dedicam para cuidar dos filhos é classificado

como tempo de maturação psicológica – tempo dedicado ao casamento, filhos e expatriação,

conflituoso, podendo ser harmonizado com o uso das novas mídias (TONELLI, 2008;

SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011).

4.2.1.2 Dedicação aos cuidados com a casa

Elas relataram que possuem uma forte infraestrutura em casa que as permite dedicar

muito pouco à gestão do lar. Elas “terceirizam” o trabalho braçal, conforme indica a literatura

(Cyrino, 2012) devido ao fato de no Brasil ainda ser uma mão de obra barata (TANURE,

CARVALHO NETO, ANDRADE, 2007). Além disso, elas constroem uma relação de

“parceria” com os empregados domésticos:

“É, essa é uma coisa [...] das coisas que me permite trabalhar, foi até ter conseguido

construir esse... porque lá em casa tem outra estrutura. Tem gestão aqui e gestão lá.

Então aqui no Brasil a gente ainda se permite isso, não sei como seria no exterior,

porque não tem essa função toda. [...] Eu faço questão... num sei, de tratar bem; são

pessoas que já tão comigo há muitos anos, então a coisa já engrenou, já tem uma

rotina lá que funciona; atualmente é bem no telefone. [...] Ah, num dá nem meia

hora... nem meia (por semana). É bilhetinho... com babá é obvio que a gente

preocupa mais com o filho, então quando eu chego em casa de noite, ela tá lá, então

é uma pessoa que eu converso mais e tudo... agora o resto tá mais ou menos no

automático” (executiva casada há 13 anos com filho de 5 anos).

85

O tempo dedicado para os cuidados da casa não indicou relação que pudesse sugerir

uma categoria com o fato de ser casada com filhos pequenos ou adultos, nem se são solteiras

ou estão no segundo casamento. Houve relatos de executiva que dedica 10 a 15 minutos por

dia até 16 horas por semana. Houve mais uma vez uma leve semelhança entre as executivas

da mesma faixa etária.

Por exemplo, as executivas com idade entre 50 e 60 anos dedicam mais horas que suas

parceiras com faixa etária mais nova. Elas chegam a dedicarem em média 2 horas por dia para

a gestão da casa. O que consideram pouco tempo em relação às horas do dia, mas o suficiente

visto que possuem uma infraestrutura em casa competente que as permitem ficar apenas por

conta da gestão, impedindo o trabalho braçal conforme dito na literatura (Cyrino, 2012).

Entre as executivas com idade entre 30 e 49 anos houve relatos de dedicação de uma

hora por dia até meia hora por semana. Um tempo inferior ao das executivas entre 50 e 60

anos de idade. Elas contam com o apoio da mãe, conforme aponta a literatura e houve um

único relato, que mostrou um marido diferente dos demais: “Não faço isso. Esta parte fica

para meu marido.” (executiva casada há 22 anos com filhos de 10 e 17 anos). Houve

executiva que considera essa parte um hobby por serem atividades que lhes trazem prazer e

por serem exercidas fora da rotina semanal, uma vez que os empregados ficam com a parte

pesada, como já foi dito: “Minha empregada toca a casa. Ela me passa o que está faltando. No

final de semana eu cuido da casa, arrumar roupa dos filhos, jardinagem, mas só por que gosto.

É hobby” (executiva casada mãe de dois filhos de 2 e 5 anos).

A gestão da casa não parece ser uma atividade de prioridade para elas, visto que

podem delegar para os empregados domésticos e parentes. Da mesma forma que foi

apresentada no referencial teórico por Cyrino, (2012).

4.2.1.3 Dedicação aos cuidados Pessoais

As executivas dizem dedicar pouco tempo para cuidar de si. Em meio, à agenda muito

atribulada a primeira opção de corte em relação ao tempo é com os cuidados pessoais: “Na

hora do aperto você abre mão é de você. Não dá para contratar governanta (mostrou a unha

sem fazer). Corto o tempo para mim. É o que tem de tempo para cortar” (Executiva de II

escalão, solteira, com idade acima de 50 anos). A maioria delas afirma que dentro desse

tempo de cuidados pessoais está a massagem, a terapia, esporte e ginástica. Atividades essas

que relatam ter a finalidade de “esvaziar a cabeça”. No geral, indicaram dificuldade para

86

contabilizar esse tempo ou identificar atividades que exercem somente para elas, sem estarem

relacionadas à carreira ou ao trabalho, mesmo que indiretamente.

Algumas atribuem essa dificuldade em dedicar maior tempo para os cuidados pessoais

ao prazer que sentem no trabalho ou pela carreira.

Em relação a dizerem quantas horas dedicam por semana para cuidar de si, os relatos

foram bem variados. As executivas chegaram a afirmar que dedicam 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10 até 24

horas por semana para cuidarem de si. Mas nunca foram respostas precisas. Tiveram que

pensar muito, buscar na memória o que seria cuidar de si ou atividades relacionadas a isso.

Houve algumas executivas com idade entre 30 e 49 anos que afirmaram não abrir mão da

beleza. Elas se esforçam: “é porque eu vou ao manicure toda semana, [...] eu nunca tô

atrasada comigo, eu nunca tô com a unha por fazer, eu nunca tô com o cabelo feio, [...] isso

nunca acontece [risos]” (executiva com 32 anos casada com filho de 1 ano e oito meses e

grávida de sete meses do segundo filho).

4.2.1.4 Dedicação ao lazer

As executivas consideram lazer, assistir a filmes em casa, ir ao cinema, viajar, ler,

ficar em casa sem fazer nada, assistir novela, cozinhar para os amigos, receber gente em casa,

ficar com a família, brincar com os filhos, cuidar da casa e do jardim, jogar jogos no Ipad,

andar de bicicleta, ir a restaurantes e teatros, fazer arranjos de flores, fazer mosaico, brincar

com os filhos na rua, fazer churrasco com o marido, namorar, fazer compras, yoga, dança de

salão, hipismo, ouvir música. O que vai ao encontro do referencial teórico (SCANFONE;


Dividindo por faixa etária há pouca diferença. As que têm idade entre 30 e 39 anos

apontam certa dificuldade em desassociar o lazer fora da carreira. “Ah... fora de carreira; que

que eu gosto de fazer?” falou pensativa a executiva de 33 anos divorciada, sem filhos. Dizem

que gostam muito de sair com amigos, ir ao cinema, namorar, ler, ouvir música, dançar e fazer

yoga, conforme apresentado por Dumazedier (1980) na literatura. Mas afirmam também que

muitas de suas amizades nasceram no trabalho e são levadas para a vida pessoal. Portanto, não

se sabe se é mesmo lazer ou faz parte da manutenção da sua network (TANURE,

CARVALHO NETO, ANDRADE, 2007). O que pode sugerir serem as duas coisas ao mesmo

tempo. Portanto, a simultaneidade do tempo (TONELLI, 2008).

87

As executivas com idade entre 40 e 49 anos consideram lazer ficar com os filhos,

brincar com os mesmos e até o momento de “mãetorista” – levá-los e buscá-los nos eventos

que os filhos frequentam aos fins de semana. Ficar com marido também é considerado por

elas lazer. “Temos um combinado: toda sexta-feira saio com meu marido. A sexta é minha e

dele.” Afirma a executiva casada com dois filhos. Da mesma forma, cozinhar para a família e

amigos também é visto por elas como lazer. Segundo a literatura (SCANFONE;

CARVALHO NETO; TANURE, 2011) essas são atividades relacionadas ao tempo de

maturação psicológica, mas para essas executivas o lazer, está muito atrelado à família, o que

nos remete ao tempo simultâneo (TONELLI, 2008). O tempo de lazer dedicado à família pode

ser uma forma de estender o tempo com a mesma, uma vez que sua agenda profissional pode

influenciar a agenda pessoal (TONELLI, 2008).

Já as executivas com idade entre 50 e 60 anos reservam o tempo do lazer para as

viagens e encontros familiares, no sentido de mobilizar toda a família a se reunir, uma vez que

os filhos já não moram mais com elas. As viagens chegam a ser das mais simples, como ir à

fazenda por exemplo.

Assistir a filmes é uma atividade considerada lazer por todas essas faixas etárias ditas

acima. São vistas por elas como algo que as fazem “esvaziar a cabeça”: “(...) adoro filme, vejo

muito filme na televisão, porque meu marido não gosta muito de ir ao cinema e eu não gosto

de ir sozinha, então filme eu assisto direto, se tem uma coisa pra mim relaxar, é filme.” Disse

uma executiva com 54 anos, casadas, com filhos adultos. Pode-se considerar que o lazer está

no cotidiano das executivas de forma simples, com o objetivo de desconectar das

responsabilidades laborais, conforme apresentado no referencial teórico (SCANFONE;


4.2.2 Tempo dedicado à carreira

A carreira está no centro da vida das executivas. Os dados indicam que elas dedicam

mais tempo à carreira que à vida pessoal. São muitas horas de trabalho diário, viagens

nacionais e internacionais a negócios, além do trabalho nos fins de semana. O que vai ao

encontro da literatura (SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011; TONELLI,

2005; CARVALHO NETO, TANURE, ANDRADE, 2010; SCANFONE; CARVALHO

NETO; TANURE, 2011).

88

4.2.2.1 Horas de trabalho excessivas

São muitas horas trabalhadas. Em média 12 horas por dia. Caso elas tenham o

recomendado de sono diário, que são oito horas, têm 4 horas para se dedicar à vida pessoal,

que, em certos casos, está atrelada à família, como as executivas com idade entre 40 e 49

anos. Portanto, sobra muito pouco tempo para a vida pessoal das executivas se analisado

segundo o tempo Newtoniano conforme o referencial teórico (MILLER, 2000).

As executivas com idade entre 50 e 60 anos todas declaram trabalhar 12 horas. Só

houve uma exceção: “Bem menos, 10h. Fiz esta mudança drástica, um negócio comigo

mesmo”. Afirma a executiva com 59 anos, divorciada e sem filhos. O que confirma a

literatura no tocante à mulher tentar reduzir sua carga horária para equilibrar as outras

demandas da vida (NORDENMARK, 2002). Mas mesmo assim, ainda é uma carga horária

superior às oito horas de trabalho diário.

Declaram trabalhar 12 horas de trabalho diário ou mais as executivas com idade entre

40 e 49 anos. Algumas afirmam que trabalham 14 horas por dia.

Já as executivas com idade entre 30 e 39 dizem trabalhar entre 9 a 14 horas por dia.

Mas não são tão precisas em dizer de fato. Tudo que fazem, fazem pensando no trabalho. É

como se estivessem o tempo todo trabalhando, mesmo que não estejam na empresa ou em

uma viagem ou atividade ligada ao mesmo. O que corrobora a literatura (TONELLI, 2008) e

como podemos perceber nesta fala:

“Que eu trabalho, trabalho... eu acho que eu trabalho 12h; por dia. [...] Se perguntar

quanto tempo eu penso em trabalho, eu muito possivelmente vou te dizer que...

quase 24h por dia, porque eu inclusive sonho a respeito de coisas do trabalho, sabe?

[...] eu acho que essa é a distinção, não de mulheres e homens, mas a distinção de tu

ter um cargo de relevância ou não. Se tu conseguir, realmente, chegar em casa e

desligar o chip, posso tá muito equivocada, mas eu acho que tu não tem condições

de tá num cargo de poder; porque no fundo, que que é a distinção entre as pessoas

que... tiveram sucesso... [...] Tu tá lendo o cardápio do restaurante, tá pensando „pô...

pô, isso aqui, é... podia ser pra área digital ... , isso aqui podia ser em iPad‟. [...] eu

acho que os altos executivos também são assim. Eles podem não tá trabalhando atrás

do computador, mas via de regra, tu de alguma maneira tu tá sempre refletindo a

respeito do assunto; tu vai dormir... eu brinco assim, o... o Blackberry é o meu

despertador; é a última coisa que eu faço, antes de dormir, é a primeira coisa que eu

faço quando eu acordo, e é... eu tenho tido muita insônia, eu acordo no meio da

noite, aquela maldita luzinha vermelha piscando, e eu... leio e-mail de madrugada,

de vez em quando... esses tempos eu comecei a responder uns e-mails de

madrugada, daí... me disseram que eu estava ficando insana, e eu agora me

constranjo, mas eu não respondo na madrugada, mas eu vejo de madrugada os e-

mails, entende... estou trabalhando, ou num estou trabalhando, num sei te dizer. Eu

acho que no fundo, o cara que é... e eu acho que isso é um problema do mundo

moderno, principalmente depois do Blackberry, tu não para nunca, nunca... nunca, tu

não para nas férias, tu não para nunca.” (Executiva com 39 anos).

89

Sendo assim, o tempo aqui é muitas vezes percebido como tempo relativo de Eistein

mostrado por (SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2011) e como o tempo

simultâneo apresentado por Tonelli (2008) discutido no referencial teórico.

4.2.2.2 Tempo dedicado a viagens relacionadas a carreira

As viagens a trabalho são recorrentes na vida dos executivos. Elas intercalam entre o

roteiro nacional e internacional. As viagens internacionais estão presentes nas agendas das

executivas que atuam em empresas nacionais devido aos negócios em outros países. As

executivas que trabalham em empresas multinacionais muitas vezes precisam visitar a matriz,

além de negócios em outros países também. A quantidade de viagens são bem distintas entre

as faixas etárias.

As executivas com idade entre 50 e 60 anos chegam a viajar duas vezes por mês

dentro do Brasil e até quatro vezes ao ano para o exterior. Viajam até oito dias por mês em

solo brasileiro e até por uma semana para além das fronteiras do país, as executivas com idade

entre 40 e 49 anos. As mulheres que já chegaram ao segundo e primeiro escalão, já não

viajam tanto como no início de suas carreiras. “Viajo pouco. Já viajei muito mais. Meus

diretores viajam e eu deixei de centralizar em mim. Consegui colocá-los para participar

disso.” (executiva com 47 anos ocupante de cargo de segundo escalão).

As executivas com idade entre 30 e 39 anos viajam mais em relação às demais. Elas

chegam a ficar até quinze dias por mês em viagem com roteiros nacionais e quatro dias ao

ano, em roteiros internacionais.

As viagens estão presentes na agenda das executivas, tanto oriundas do trabalho como

fonte de lazer. Podendo indicar que viajam mais a trabalho que motivadas pela vida pessoal.

O tempo aqui é entendido de forma newtoniana conforme apresentado na literatura (MILLER,

2000).

4.2.2.3 Finais de semana trabalhados

Para muitos trabalhadores o final de semana é sinônimo de descanso do labor.

Realidade bem diferente para executivos e executivas. Elas trabalham até quatro finais de

90

semana por mês. Foram raras as executivas que afirmaram não trabalharem final de semana.

Outras têm que se esforçar muito para não trabalhar durante esse período de descanso:

Para meu trabalho eu preciso estudar. E... o tempo que eu tenho pra isso daí é final

de semana, então sempre eu tô fazendo uma coisinha final de semana, né relacionada

a trabalho [...]. Não me pesa, mas é trabalho.” (executiva com 54 anos, casada, mãe

de duas filhas).

Trabalhar no final de semana faz parte da rotina das executivas. Agora, em elação à

quantidade de finais de semana por mês, dependerá da demanda e do momento em que a

empresa considerar crítico ou necessário. O que corrobora a literatura, no tocante à forma

como o tempo de trabalho influencia diretamente no tempo para o lazer e para a dedicação

familiar (TONELLI, 2008).

As atividades laborais do fim de semana que já fazem parte da rotina das executivas

podem não pesar para algumas, mas não é regra geral. Muitas precisam fazer um esforço para

que essas atividades não sequestrem o tempo dedicado à família:

“Eu não tinha filhos, meu marido sempre entendeu, nunca... e eu administro, por

exemplo, [...] eu acordo cedo, ele fica dormindo, eu trabalho, a hora que ele acorda,

eu já quase terminei, então a gente num... assim, eu sempre administrei pra num

comprometer... num ter que ficar trabalhando no sábado à noite, por exemplo, „ah,

ficou enrolando o dia inteiro, agora sábado à noite vou ter que trabalhar‟; não, vamo

organizar pra poder otimizar o tempo” (executiva com 32 anos, casada, grávida com

sete meses de gestação).

A necessidade de estar sempre atualizada com as demandas laborais oriundas dos e-

mails as faz se sentirem na obrigação de manter o Smart phone sempre à mão. Dessa forma

não se sentem seguras por já possuírem todas as informações necessárias diante dos primeiros

comentários e ou questões da pauta das reuniões de segunda-feira.

O tempo dedicado para trabalho nos fins de semana pode ser interpretado como tempo

simultâneo conforme apresentado no referencial teórico (TONELLI, 2008).

Não foi encontrado nenhuma relação distinta ou que mereça ser apontada para

justificar a classificação por faixa etária ou hierárquica do cargo. Dessa forma, a análise aqui

se fez enquanto grupo homogêneo.

4.3 O investimento na carreira e na vida pessoal

As executivas investem tanto na vida pessoal quanto na carreira. Essas duas demandas

estão tão emaranhadas, conforme apresenta a literatura e sugerem os dados desta pesquisa.

91

Divide-se este tópico em três partes, segundo a faixa etária das executivas: de cinquenta a

sessenta anos; de quarenta a quarenta e nove anos; e de trinta a trinta e nove anos. Dessa

forma, pode-se observar se há alguma distinção ou semelhança em relação à idade delas.

Das cinco executivas ocupantes do cargo de primeiro escalão, nenhuma expressou que

o primeiro escalão fosse um cargo desejado por elas no passado. Sugerem que a presidência

“chegou até elas” como reconhecimento “natural” de seus esforços, e não como um desejo

alcançado com árduo esforço.

Para Belle (1994), a vida profissional das executivas pode ser representada por um

eixo, onde em um pólo situa-se a carreira em modelo tradicionalmente exercido pelos homens

executivos e no outro a vida pessoal, onde os investimentos se concentravam ao longo do

eixo, possibilitando um “equilíbrio” entre essas duas dimensões.

Os dados sugerem que as executivas solteiras sem namorado e separadas ou

divorciadas, com idade superior a 47 anos, sem filhos tendem a concentrar-se em modelo de

carreira tradicionalmente exercida pelos homens no modelo apresentado por Belle (1994). O

modelo de carreira (BELLE, 1994) que permite uma conciliação onde ora se investe mais na

vida pessoal, ora na carreira, mas com pontos de interseções entre essas dimensões, dizem

exercer as casadas ou em união estável, com filhos e com idade inferior a 50 anos, assim

como as separadas ou divorciadas com filho. No entanto, os dados relacionados a tempo e

investimentos dessas últimas nos revela que elas estão tendendo mais para um modelo de

carreira onde não há delimitação entre essas duas dimensões.

As executivas com idade superior aos 50 anos disseram exercer quando jovens o

modelo de carreira que possibilita a conciliação com a delimitação bem definida, por medo de

perder o “prestígio”, caso dissessem o contrário. Agora, com a maturidade, confirmam que

exercem um modelo de carreira sem delimitação definida entre a carreira e a vida pessoal.

Assumem que misturaram tudo, mas que estão se policiando para tenderem ao modelo de

carreira que lhes permite a conciliação com delimitação dessas duas dimensões.

As solteiras com namorado, separadas ou divorciadas, com idade entre 30 e 39 anos,

sem filhos, dizem que elas exercem o modelo de carreira sem delimitação entre a carreira e a

vida pessoal. Insatisfeitas com o modelo que exercem, dizem querer investir no modelo de

carreira que delimita as dimensões para atingir a satisfação em relação à conciliação. Tal

condição também se encontra as executivas com idade superior a 50 anos.

A Figura 4 a seguir ilustra o que indicam os dados.

92

Figura 4:

Representação da vida profissional das executivas segundo Belle (1994)

Dados da pesquisa.

4.3.1 Executivas na faixa etária entre 50 e 60 anos

Elas estudaram muito, conforme apresentado na literatura (HANASHIRO et al. 2005).

Casaram, tiveram filhos (apenas uma não teve filho), hoje eles se encontram na idade adulta.

Algumas separam ou divorciaram como dito no início deste capítulo (4.1). Todos esses

atributos do perfil dessas executivas também podem ser interpretados como indícios de

investimentos realizados ao longo de sua existência e juntamente com suas carreiras.

Elas começaram a trabalhar como estagiárias e trainees. Já foram analistas júnior,

plenos e seniores; superintendente; gerente; diretora e presidente. Há uma, em especial, que

começou em cargo bem mais simples como de office girl e secretária e hoje ocupa cargo de

segundo escalão é graduada, casada, com um filho de 25 anos (MELO et al, 2009). Nunca

93

interrompeu sua carreira, nem qualquer esforço foi feito em relação ao fenômeno opt out. Mas

enfrentou a decisão de ter que optar entre a carreira e a vida pessoal. Escolheu a vida pessoal,

quando não aceitou uma oportunidade de expatriação.

Em relação ao fenômeno opt out, duas executivas manifestaram tal movimento. Uma

interrompeu sua carreira para empreender por dois anos, mas não aguentou ficar sem os

desafios e o dinamismo da carreira executiva. Então, retomou-a. Outra diminuiu a carga

horária quando os filhos estavam com três e cinco anos. Retornou à carga horária depois de

três anos. O que se confirma na literatura (MAINIERO; SULLIVAN, 2006; SCALABRIN;

KISHORE; CASADO, 2009).

Passaram pela dificuldade de ser mulher em suas carreiras. Ouviram e ouvem piadas

que sugerem a inferioridade delas no “mundo dos negócios”. Quando tinham uma idade

inferior à atual, no início de suas carreiras, ficavam tensas com isto. Hoje não dão

importância. Atingiram um cargo estratégico, portanto provaram que têm competência para

estarem ali. Encontraram homens desapontados quando teriam que reunir-se com elas, como

mostra a fala a seguir: “Fui consultora em uma empresa italiana, fui questionada: “Você é

quem vai fazer essa apresentação”? Uma mulher?” “Eu disse: Só tem eu.” Este dado vai ao

encontro da literatura (WRZESNIEWSKI, MCCAULEY, ROZIN, SCHWARTZ, 1997;

BRUSCHINI; PUPPIN, 2004).

O investimento, também está relacionado com a gestão do tempo. Ter que dividi-lo

entre as atribuições da mulher, da empresa, da família e manter-se atualizada é um fator

complicador, mesmo com o apoio de um bom planejamento. Elas reconhecem que recebem

mais demandas da vida como um todo se comparadas com os homens (MAINIERO;

SULLIVAN, 2006; CAVALHO NETO; TANURE; ANDRADE, 2010; ANDRADE, 2012).

Investem também para fazerem um bom trabalho no cargo que ocupam, no sentido de

deixar uma marca do seu legado para os que virão depois delas na empresa. As que estão no

segundo escalão dizem que não têm ambição de crescer mais hierarquicamente na empresa.

Mas não abrem mão da presença constante de desafios. Estes são como “motor” para as

mesmas.

Algumas estão investindo em fazer suas equipes “andarem sozinhas” ou com baixa

interferência delas. Assim, sobraria mais tempo para outras demandas, como as da vida

pessoal, por exemplo. Outras apresentam como desafio a necessidade de se afirmar em seus

cargos, como exemplifica a frase a seguir: “Já bati na mesa. Os americanos, por exemplo, no

começo, foi difícil para eles me engolirem. Minha memória não diz que foi sofrimento. Não

tenho esse registro. Tinha muito prazer. Grande diferencial”.

94


Elas investiram em relacionamento amoroso, também, casaram, algumas fizeram isso

mais de uma vez, dado que não aparece entre as executivas com idade entre 50 e 60 anos.

Outras investiram em parceiros que já eram pais, recebendo enteados na formação de sua

família. Seus filhos hoje estão com idade superior a nove anos.

Os investimentos nos estudos levaram à conquista de títulos como a graduação, a

especialização, MBA, mestrado e até o doutorado, adquirido por uma executiva nesta faixa

etária. Tal dado vai ao encontro da literatura (HANASHIRO et al. 2005).

Em relação ao investimento no trabalho, elas se assemelham às executivas na faixa

etária acima de 50 a 60 anos de idade, há quem começou como auxiliar administrativo e foi

galgando cargos melhores (MELO et al, 2009).

Porém, há executivas que começam como empresárias e depois entram para trabalhar

em grandes organizações, já em cargos estratégicos. Além disso, há também quem fez o

seguinte percurso: coordenadora de área; consultora; coordenadora da América Latina;

superintendente; diretora; vice-presidente. Diferente de quem começou no setor bancário

como escriturária, caixa, analista financeiro, coordenadora, gerente e diretora (MELO et al,

2009).

Em relação ao fenômeno opt out, ele também se apresenta entre os desejos dessas

executivas, pois sentem necessidade de estudar fora do país como aprimorar o inglês e ou

vivenciar novas experiências em outras culturas (viver em outro país, a fim de ganhar novas

experiências) para isso teriam que interromper suas carreiras (MAINIERO; SULLIVAN,

2006; SCALABRIN; KISHORE; CASADO, 2009).

Outras se encontram na fase de rever a carreira, não sabem se vão continuar. Dizem

não almejar a presidência. Seus planejamentos futuros são para deixarem as organizações com

um “legado” que sirva de motivação para os funcionários que virão depois delas. Esses dados

sugerem que o fenômeno opt out está a caminho. Pode até não vir a se concretizar, mas já é

uma realidade em seus pensamentos, embora seja apenas uma minoria que coloca claramente

isto (MAINIERO; SULLIVAN, 2006; SCALABRIN; KISHORE; CASADO, 2009).

A gravidez e problemas de saúde são outros motivos pelos quais elas interrompem a

carreira. Ambos estados pressupõem licença médica prescrita, necessária e assegurada por lei.

Mas, mesmo assim, as executivas trabalharam em casa nesses períodos. Essas interrupções

não podem ser consideradas opt out por não serem ações voluntárias das executivas em

95

interromper suas carreiras. Foram “repelidas” por motivo de “força maior” (SCALABRIN;

KISHORE; CASADO, 2009).

Tiveram que investir no equilíbrio psicológico para lidarem com o machismo dentro

das organizações, muitas vezes expresso, nas piadas e comentários dos funcionários. Elas

entendem isso como dificuldade que tiveram que superar, conforme apresentado na literatura

(BRUSCHINI E PUPPIN, 2004).

Há executivas que souberam lidar com o duplo preconceito o de serem mulher e o de

serem jovens, do tipo: “O que essa menina de 26 anos...”, diz ter ouvido uma executiva do

primeiro escalão. Hoje, segunda a mesma, teve uma experiência que também julgou uma

pessoa por ser mais nova. Teve uma reunião com um rapaz de 28 anos. No início achou

estranho, devido ao preconceito, mas se policiou e recordou que já esteve do outro lado. O tal

rapaz é sócio do banco, tem 28 anos, mas mesmo com a presença do preconceito inicial a

reunião foi sensacional: “Ele a conduziu muito bem,” diz a executiva com satisfação de ter

vencido o preconceito e pelo sucesso da reunião em si.

Outras tiveram que ir mais além, convencer toda a organização que a forma de se

vestir não prejudicaria seu desempenho, a exemplo desta fala:

“Uma vez em outra empresa, eles me mandaram trocar de roupa. Lá a gente fazia

avaliação 360 graus com todos os pares e a diretoria inteira, né, fazia avaliação dos

funcionários. Durante 3 anos seguidos eu fui a que teve maior número de pontos na

avaliação. [...] Todo ano eles me mandavam trocar de roupa. Todo mundo era

adequado, mas eu xingava demais, eu era muito rebelde [risos]. Eu sempre fui

rebelde. Eu sempre trabalhei pra caramba. Mas não vem falar o que eu posso, o que

eu não posso não. O importante é o resultado do meu trabalho, então eles não me

viam como uma profissional, eles me viam como uma, que roupa que eu estou

usando, que roupa, agora eu já sei que eu exagerava mesmo [risos]. Mas, barreiras

assim, com relação, por exemplo, a esse cargo de gerente que eu ocupei, depois me

falaram que ser casada é que fez a diferença. Se eu não fosse casada não iam colocar

uma gerente financeira solteira no tamanho da empresa do jeito que era. Mas eu

pensei, o que uma coisa tem a ver com a outra? Impõe mais respeito”. “Até porque

eu andava de mini-saia com as pernas de fora, e com os peitos de fora [risos], mas

eu era nova, tinha 20 e poucos anos, eu era magrinha. Eu trabalhava pra caramba

dava um resultava enorme, eu falava: „não vou trocar de roupa não, eu ando é assim,

se não quiser me manda embora‟. Eu era rebelde demais. E eles não mandavam

fiquei lá 7 anos” (Executiva ocupante de cargo de segundo escalão em uma empresa

multinacional).

96

A sensualidade das mulheres pode ser vista como uma barreira à sua ascensão nas

organizações. As executivas precisam investir na forma de se vestirem e de se “comportarem”

no ambiente corporativo.

Outro investimento citado é a conciliação entre a carreira e a vida pessoal. Para elas

essa conciliação é primordial, conforme apresentado na literatura (LIMA; LIMA; TANURE,

2009).

A conciliação da carreira com a maternidade também é interpretado como um

investimento, que, quando bem conciliado, pode não atrapalhar o crescimento profissional,

como apresenta essa fala: “A gente tem uma executiva, que ela foi promovida duas vezes

durante a licença maternidade,” diz uma executiva de 40 anos, casada há vinte anos, com

filhos de nove e vinte anos de idade, que ocupa cargo de terceiro escalão. No entanto, a

mesma executiva reconhece que a gravidez em si pode ser um empecilho no sentido de adiar a

ascensão das mulheres. Diz ela: “Se tem uma oportunidade numa área que você seria perfeita

e você tá grávida, as pessoas evitam te chamar, porque elas sabem que vão ficar com você

fora durante um tempo (risos)”.


Elas investem na vida pessoal, sobretudo na formação da família. Até as solteiras

possuem um relacionamento amoroso, assim como as separadas ou divorciadas. Elas ainda

não tiveram filhos.

Seus estudos são investimentos que já lhes renderam título de graduação e

especialização. Somente uma chegou a cursar as disciplinas do doutorado, mas não defendeu

a tese, o que a impossibilitou de adquirir o título de doutora. Os estudos são um investimento

primordial para a carreira executiva, conforme explanado na literatura (HANASHIRO et al.

2005).

Ocuparam cargos desde os operacionais até os estratégicos, mas começaram na

maioria pelo estágio e/ou trainee. Diferentes das executivas pertencentes à faixa etária acima

de 39 anos, que começaram em cargos que não exigiam curso superior.

Elas não interromperam suas carreiras e estão num momento em que a carreira é

prioridade. Já foram expatriadas ou estão se preparando para tal. Portanto, o fenômeno opt out

não é vivenciado nem pensado pelas executivas nesta faixa etária.

97

A única exceção já tinha sido expatriada para fora e para dentro do país e interrompeu

sua carreira voluntariamente, porque queria trocar de orientação profissional e/ou de empresa.

Estava em falta com a família, sua avó estava doente, precisava de um tempo para realmente

analisar o que era importante. Esse dado indica que o fenômeno opt out pode ser vivenciado

até mesmo por uma jovem executiva que ainda não passou pela experiência do matrimônio

nem da maternidade.

Elas ainda investem bastante no preparo psicológico para lidarem com o preconceito.

Muitas passaram pelo duplo preconceito de serem jovem e mulher. Vencer o preconceito

dentro das grandes empresas ainda é no Brasil um desafio, o que corrobora a literatura

(LIMA; LIMA; TANURE, 2009).

Elas ouvem frases do tipo: “Bonitinha logo burrinha...” “Não sinto confortável em ter

uma chefe mulher...” “O salto não cabe aqui.” Uma delas, além de ser presidente em sua

organização, ainda é a representante da área na federação estadual da indústria. Então ouviu

muitas coisas do tipo: “Vai falar o sindicato mais gostosinho”. Isso, porque além de ser

mulher era a mais nova, a “mascote”. Tal informação também vai ao encontro da literatura

(WRZESNIEWSKI, MCCAULEY, ROZIN, SCHWARTZ, 1997)

Elas dizem que, para saber lidar com o preconceito, precisam se concentrar na questão

do mérito. Sabem a hora que acordam e tudo que oferecem a empresa em relação à dedicação

ao trabalho. Então, ouvem piadas ou frases preconceituosas e agem como se aquilo fosse

irrelevante. Muitas disseram que devolvem esses tipos de frases com sorriso nos lábios e falas

do tipo: “Olha só, ainda tenho que ouvir isso...” “O salto não cabe?! Não tem problema, eu

uso uma botinha.” Esse dado está de acordo, mais uma vez, com a literatura (BRUSCHINI E

PUPPIN, 2004).

O investimento na carreira que se destaca é em formar uma equipe capacitada e com

valores éticos; conciliar os estudos com o trabalho; e proporcionar sucesso da área onde

atuam na empresa.

98

5 CONSIDERAÇÕES FINAS

A conciliação entre a carreira e a vida pessoal das executivas que ocupam cargo de

primeiro, segundo e terceiro escalão nas grandes empresas brasileiras, está longe de ser uma

questão superada. Tal situação ocorre devido à complexidade desse fenômeno

contemporâneo, e a complexidade em questão se agrava com a mutação decorrente das

transformações sociais desde o desenvolvimento do mercado até o comportamento dos

indivíduos, que ainda alimentará muitas pesquisas futuras.

A representação da vida pessoal e profissional das executivas pode ser ilustrada por

um eixo, onde a extremidade esquerda, o meio e a extremidade direita, são respectivamente os

modelos de carreiras exercidos por elas: singular; heterogêneo; e homogêneo. O primeiro,

singular, expressa um modelo de carreira semelhante ao modelo de carreira masculino, onde

são desconsideradas as demandas da vida pessoal. O segundo modelo, heterogêneo, apresenta

uma possibilidade de conciliação, onde demandas das carreiras e da vida pessoal são

fortemente delimitadas, encontrando-se em parte numa intercessão e em duas outras partes

independentes entre si. O terceiro modelo, homogêneo, apresenta uma espécie de fusão, onde

não há condições de separar a vida pessoal da carreira, formando um campo homogêneo

dessas duas dimensões.

O modelo de carreira executiva singular é exercido por muitas executivas,

principalmente as solteiras, sem filho, com idade inferior a 39 anos e as separadas e/ou

divorciadas, também sem filhos, com idade superior a 47 anos. Elas têm o trabalho como

maior fonte de prazer, o que pode ter contribuído para exercerem esse modelo de carreira

singular, tradicionalmente usado pelos homens, onde não se leva em conta a vida pessoal.

Além do fato óbvio de não terem filhos, o que as deixa livres de qualquer obrigação familiar.

Elas não conseguiram descrever sua vida pessoal. Tudo era sobre e para o trabalho, as

viagens, os almoços, até mesmo o tempo que ficam em casa.

A carreira vista dessa forma indica que as mulheres trabalham tanto quanto os homens,

ou até os superam para conseguir e garantir o lugar alcançado no topo da hierarquia

organizacional, objeto de desejo de qualquer executivo, homem ou mulher. Pode ser que essa

postura é indício do teto de vidro ainda presente nas organizações, pois se faz necessário para

toda executiva no início de carreira exercer o modelo de carreira masculino, exercendo tal

modelo ela se considera apta a competir com certa “igualdade” com os homens seus colegas

de trabalho. Essas são questões para se aprofundarem em trabalhos futuros.

99

A satisfação proporcionada pelo trabalho pode evoluir para um vício. As que exercem

um modelo de carreira singular declaram que o trabalho no momento é a única fonte de

prazer. Sendo assim, toda a sua atenção está relacionada com o trabalho. Elas estão

trabalhando mesmo depois do expediente da organização e quando estão em casa aproveitam

para exercer atividade que lhes adiantarão o trabalho na empresa. No almoço, o pensamento é

sobre trabalho e confessam que muitas vezes sonham com o trabalho. Nota-se assim que a

carreira sequestrou o tempo e outros possíveis investimentos da vida pessoal.

A possibilidade de conciliação entre a carreira e a vida pessoal se encontra mais

presente nos desejos das executivas que em via de fato. Há de se desconfiar das executivas

que dizem se enquadrar no modelo heterogêneo, o que possibilita alguma conciliação. Tal

desconfiança ocorre porque as demandas da vida pessoal são tão intensas quanto as da

carreira para as executivas que exercem tal modelo, uma vez que são casadas ou em união

estável, com filhos e com idade inferior a 50 anos. Além do mais, as executivas em mesma

situação familiar, mas com idade superior aos 50 anos, confessam que não diziam a verdade,

quando tinha idade entre 40 e 49 anos, sobre a conciliação. Exerciam um modelo de carreira

homogêneo, no qual não se consegue distinguir a vida pessoal desvinculada da carreira, mas

em seu discurso afirmavam viver a conciliação tão desejada. Contudo, não podemos dizer que

a conciliação entre a carreira e a vida pessoal só exista no mundo das ideias, ou que não

exista.

O modelo de carreira heterogêneo, que possibilita a conciliação entre a carreira e a

vida pessoal pode existir desde que considere sua forma flexível. A mobilidade desse modelo

é fruto da tensão exercida pelas demandas da carreira e da vida pessoal localizadas nas

extremidades do eixo da representação da vida profissional das executivas. Assim, ora os

investimentos e tempo das executivas estão voltados mais para a carreira, ora mais para a vida

pessoal, sem a presença de tanto conflito em algumas dessas dimensões devido à flexibilidade

do mesmo. São raríssimas as executivas que conseguiram atender o “dragão da carreira” e o

“leopardo da vida pessoal”. Elas precisaram barganhar acirradamente com a família, muito

mais que com as organizações. Essa situação é totalmente diferente de uma negociação

familiar harmônica do tipo “monge tibetano” que elas tentam demonstrar nas falas.

Para exercerem esse modelo de carreira heterogêneo, que possibilita a conciliação, as

negociações com a família são fundamentais. O marido ou parceiro amoroso precisa apoiar a

carreira da mulher e cumprir com as responsabilidades paternas, portanto dividir com elas a

educação e socialização dos filhos. No entanto, tal situação ainda se apresenta como desafio

para a maioria dos homens.

100

Os filhos precisam compreender a grande ausência da mãe, que é fruto das atividades

profissionais da mesma. Contudo, há de se pontuar que a criança precisa de afeto materno. Ao

tentar “terceirizar” esse afeto, a executiva se desespera com o medo de perdê-lo para as babás,

por exemplo, pois a criança retribuirá o afeto a esse terceiro. Somente quando se transforma

em adulto o ser humano não só compreende a ausência da mãe, como muitas vezes, necessita

ou a deseja.

Por mais que as executivas contêm com uma equipe eficaz de empregados domésticos

em casa, elas têm que trabalhar mais, gerenciando essa equipe, e tendo alguma presença em

casa. Para isso, na área organizacional elas precisam exercer uma liderança menos

centralizada, onde a equipe tenha autonomia para “caminhar sozinha”. O que é um desafio

para qualquer pessoa que exerça o poder.

A carreira e a vida pessoal são dimensões emaranhadas e muito complexas. É difícil

até mesmo para as executivas descrevê-las desvinculada uma da outra. A impressão que dá é

que elas abriram mão da vida pessoal para se dedicarem integralmente à carreira.

De maneira geral a vida profissional tem um grau de importância muito maior em

relação à vida pessoal para as executivas. Elas dedicam boa parte do seu tempo, à carreira,

conquistando títulos como até mesmo o mestrado, por exemplo. Notou-se que elas adiam o

matrimônio ou união afetiva; adiam a maternidade e trabalham em média 12 horas por dia. O

que faz as executivas diferentes da maioria das mulheres brasileiras. No Brasil, a idade média

para a mulher se casar é de 26 anos. Somente 30% dos nascimentos em 2010 foram de mães

com idade superior a 30 anos, segundo os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE, 2011), quadro inverso quando estudamos executivas.

O trabalho em excesso se torna um gargalo comprometendo o aprimoramento dos

estudos. A carreira demanda cada vez mais conhecimento como MBAs, cursos de línguas e

talvez, em certos casos, até o mestrado profissional. Mas como dedicarem aos estudos

trabalhando em média 12 horas por dia como essas executivas? As que conseguiram, assim

fizeram sacrificando boa parte da vida pessoal. Muitas fizeram o uso da simultaneidade do

tempo proporcionado pelos recursos das novas tecnologias, da informação, que possibilitam

fazer duas coisas ao mesmo tempo, da mesma forma que possibilita, de certa forma, estar em

dois lugares ao mesmo tempo, também. Sendo assim, elas pensam, inspiram e transpiram

trabalho.

A intensidade de tempo e investimento na carreira só é desacelerada diante da

tragédia, quando ficam com a saúde comprometida. O tratamento de doenças graves, com

101

possibilidade de risco de morte, as leva a repensar seus hábitos e transformá-los, de forma a

atender seus desejos, entre eles a conciliação entre carreira e vida pessoal.

Diante desse risco de morte, elas começam a rever sua postura diante da vida como um

todo e começam a realizar seus desejos, entre eles o de conciliar a carreira com a vida pessoal.

Começam a direcionar seus investimentos para exercer o modelo de carreira heterogêneo, que

pode possibilitar tal condição. Mesmo em plena consciência que a vida pode ser interrompida,

elas recusam a seguir o fenômeno opt out. Esse fenômeno opt out é fruto do teto de vidro. As

executivas reconhecem que o preço cobrado pelas organizações é muito alto, o que faz até

mesmo algumas delas mudarem de profissão em nome da conciliação da carreira com a vida

pessoal e da qualidade de vida. Mas a grande maioria permanece na carreira.

A vida pessoal das executivas está divida entre os cuidados pessoais, do lar, dos filhos

e do lazer. O marido ou parceiro amoroso não fez parte diretamente nominal dessa dimensão,

pois ele está associado ao lazer realizado em família. Tem-se que o marido se torna “faca de

dois gumes” em suas vidas: se apoiarem a carreira da esposa e forem ativos na administração

das tarefas do lar e nas responsabilidades paternais, são considerados importantes; do

contrário, são dispensáveis. Raríssimas executivas afirmaram reservar um tempo para seu

cônjuge. Entretanto, a literatura afirma que casar e ter filhos faz parte da identidade da

mulher, mas para as executivas desta pesquisa o marido ou parceiro amoroso não é primordial

na distribuição do tempo dedicado à vida pessoal. Talvez, porque, via de regra, a figura de um

parceiro amoroso masculino esteja ficando distante do universo das mulheres executivas, dada

a impossibilidade de o homem realmente dividir com a mulher as responsabilidades

familiares.

Há contradição entre a percepção das executivas, quanto ao fato da presença do filho

ser ou não favorável à conciliação entre a carreira e à vida pessoal. As que se encontram com

filhos ainda pequenos não se sentem confortáveis em reconhecer, ou de fato não reconhecem,

que após a chegada do mesmo, a demanda da vida pessoal aumenta muito e tenciona a

conciliação. Diferentemente das executivas que ainda não tiveram filho ou das que os têm, na

fase adulta, que reconhece a dificuldade.

A mãe, enquanto vivencia a experiência da maternidade pode se sentir constrangida ou

de fato não perceber que o filho, fonte de imenso prazer, possa ser também o inibidor de outro

prazer, a carreira. A imprecisão desse achado se dá numa limitação da pesquisa em não

considerar uma análise psicológica das questões familiares das executivas.

A maternidade como fator que desfavorece a conciliação e consequentemente impacta

na carreira da mulher, indica a presença do teto de vidro, uma vez que a paternidade não

102

compromete a carreira do pai pelo contrário, se torna motivação para melhorias no despenho

da carreira, gerando até maior remuneração.

Outra contradição é quanto à relação amorosa. As solteiras sem namorado e as

separadas ou divorciadas não consideram a presença de marido ou companheiro amoroso

como um fator favorável à conciliação entre a carreira e à vida pessoal das executivas. O que

contradiz as executivas que estão no primeiro, segundo, terceiro ou quarto casamento. A

tentativa de encontrar um parceiro amoroso ou um marido que compreenda o tipo de modelo

de carreira exercido por elas pode indicar que de fato não é tão simples para elas manterem-se

casadas com um homem culturalmente machista, como é o caso da maioria dos homens

brasileiros.

Por outro lado, para uma minoria, o marido ou parceiro amoroso está relacionado com

o lazer em família. A opção delas por um maior controle da carga horária de trabalho, devido

aos compromissos prazerosos em família, é um fator relevante para a conciliação entre a

carreira e a vida pessoal, algumas vezes exercida no modelo de carreira heterogêneo. Afinal,

para controlar um determinado prazer, nada melhor do que outro prazer.

Sendo assim, a pesquisa sugere que a carreira executiva pode ser exercida em três

possíveis modelos: singular, heterogêneo e homogêneo, o que impactará diretamente na vida

pessoal das executivas. O prazer que elas sentem pelo trabalho pode servir de bússola nas

“trilhas” da vida pessoal das mesmas. No entanto, não se pode negar que a situação familiar

também influencia (em menor proporção) na construção do modelo de carreira exercido. A

complexidade do fenômeno da conciliação entre a carreira e a vida pessoal nos conduz a

novos estudos como, por exemplo, estudar tal fenômeno sob a perspectiva do cônjuge, dos

filhos, da organização na pessoa do (a) superior (a) e dos (a) liderados (a) das executivas.

Se os desafios enfrentados por essas executivas que conquistaram postos de comando

na alta hierarquia das maiores e melhores empresas para se trabalhar no Brasil são de tal

monta como mostrados neste estudo, é de se supor que o fenômeno seja de muito maior

abrangência nas demais organizações.

103

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YIN, Robert K. The Case Study Crisis: some answers. National Science Foundation March,

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110

APÊNDICE A - Roteiro de entrevista

Data: ____________________

1. Empresa:

2. Nome:

3. Idade:

4. Cargo:

1o escalão Considerando este o presidente

2o escalão

3o escalão

5. Tipo de Empresa:

Nacional

Multinacional

6. Qual é a proporção de homens e mulheres que trabalham na sua empresa na sua

cidade? __________. E na empresa como um todo? ________________.

7. Formação:

Área No seu país No Exterior

a. Graduação

b. Especialização

c. Mestrado

d. Doutorado

16. Quanto ao seu relacionamento afetivo:

Solteira

Casada

Separada / divorciada

Viúva

Você considera que o seu relacionamento atual é estável? Fale sobre ele (tempo, divisão

de espaço e despesas)

111

17. Possui filhos

Sim

Não

Quantos? 2 Que idade têm seus filhos? ________ Moram com você? _____

Você possui enteados?________ Moram com você? __________________

18. Quantas horas dedicadas por dia aos filhos / enteados?

19. Quantas horas por semana você dedica para cuidar da gestão da casa (babás,

motoristas, faxineiras, etc.)?

20. Quantas horas por semana você dedica para cuidar de si (salão, esporte, terapia)?

21. Quantas horas você trabalha por dia (incluindo compromissos fora do horário de

trabalho)?

22. Se você viaja a trabalho, por quantos dias no mês deve se ausentar da sua cidade em

média? Viagem no Brasil _______ Viagens para o exterior _______________

23. Como foi a história de conciliação entre vida pessoal e profissional? ... (culpa?)

24. Houve momentos em que você teve que optar entre carreira profissional e vida

pessoal?

25. Você já contemplou a possibilidade de buscar outro trabalho ou de deixá-lo devido à

incompatibilidade com sua vida pessoal?

Nunca

Poucas vezes

Com frequência

Quase sempre

Sempre

26. Considerando o mês, em média, em quantos finais de semana você trabalha? Inclua o

trabalho em casa e fora da empresa em eventos e também pela internet (tipo relatórios,

projetos, leituras técnicas obrigatórias)

Zero

Um

Dois

Três

112

Quatro

27. O que você faz em seu tempo de lazer, fora das obrigações com a carreira e fora das

obrigações familiares?

28. Já interrompeu sua carreira profissional? Qual motivo? Este motivo interferiu na sua

chegada ao poder?

29. Por quais cargos você passou até o atual?

30. Quais são os seus maiores desafios quanto à carreira?

31. Encontrou alguma dificuldade ao longo da sua carreira?

113

APÊNDICE B - Roteiro de observação durante a entrevista

Entrevistada:

1)Aparência física:

2) postura:.

3) Domínio das informações profissionais:

4) Domínio das informações pessoais:

5) Emoções positivas aparentes:

6) Emoções negativas aparentes:.

7) Emoções aparentes:

8) Indícios de trabalho full-time:

9) Local:

10) Sem classificação:

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