As estratgias precisam de ajustes regulares. As organizaes sempre descobrem que uma estratgia que foi boa no passado no mais vivel. As expectativas dos clientes e as aces e aptides dos concorrentes mudam constatemente, o que cria o ambiente dinmico no qual as estratgias so formuladasEmbora os estgios do ciclo de vida de um sector no ditem quais estratgias empresariais devem ser escolhidas, eles podem ajudar um estrategista a entender o contexto no qual a estratgia escolhida ser implementada e as possiveis estratgias dos concorrentes.O ciclo de vida do sector retrata como os volumes de vendas de uma categoria de produto mudam com o tempo. Durante o estgio de crescimento, a demnada aumenta bastante medida que proliferam variaes do produto, desenvolvem-se novos grupos de clientes e identificam-se novas aplicaes para o produto.Oportunidade de crescimento tendem a atrair novos concorrentes, o que intensificam os esforos para atingir a diferenciao. O crescimento das vendas tambm comea a equilibrar durante o estgio de maturidade de um ciclo de vida, pois os mercados esto totalmente penetrados, e as oportunidades para crescimento de mercado adicional ou novas aplicaes so limitadas. Essa diminuio no crescimento pode levar a uma eliminao de produtores mais fracos, resultando em menos concorrentesDurante o declnio, os modelos da demanda podem assumir vrias formas . A curva tradicional identificada pela letra C na figura. Essa curva bastante acurada em relao a um produto individual muito especfico. Por exemplo, o sistema original de videogame Nitendo foi lanado e tornou-se muito popular durante o estgio de crescimento. Porm, depois de alguns anos, diversos factores, como saturao de mercado e um aumento na popularidade de produtos concorrentes, geraram uma queda na demanda do sistema original. Entretanto, importante destacar que a demanda pelos sistemas de videogame como um grupo no caiu. Alm disso, o sector mais amplo (ou seja, jogos electronicos) no teve declinio. O declinio associado apenas ao sistema original.Grupos inteiros de produtos ou sectores inteiros raramente seguem o modelo identificado com a letra C e, se enfrentarem queda nas vendas, isso tende a acontecer depois de um longo tempo aps o lanamento produto original. Se os produtos em um sector se tornarem uma commodity, o que significa que so usados em muitos outros produtos ou se tornam um parte bsica da vida de alguns consumidores, a demanda pode apenas se equilibrar, como em B, ou pode aumentar gradualmente em um periodo maior de tempo, representado por A.

Entender o ciclo de vida do sector ajuda uma organizao a entender a demanda, mas tambm pode ajudar a organizao a formular suas estratgias.Durante o estgio de lanamento, quando a demanda por um produto construida gradualmente, as empresas esto preocupadas primariamente com a sobrevivncia fabricar o produto a um custo suficientemente baixo e vende-lo a preo suficientemente alto, de forma que possam sustentar suas operaes e passar para o prximo estgio do ciclo de vida. o ambiente competitivo neste estgio sempre turbulento e fragmentado.Normalmente as necessidades do cliente em relao ao novo produto no so bem compreendidas, e as novas empresas lanam diferentes verses do produto e novos mtodos. As empresas lanam diferentes verses do produto e novos metodos. As empresas que identificam, atravs de produto e desenvolvimento de mercado, as carcateristicas mais importantes para a maior parte dos clientes tendem a ser as mais bem-sucedidas. Como as empresas sempre perdem dinheiro durante esse estgio, esse um desfio dificil.Durante o estgio de crescimento, o volume de venda aumenta medida que aumenta o nmero de concorrentes e que esses concorrentes todos adoptam varias estratgia de penetrao de mercado, de desenvolvimento de mercado, de desenvolvimento de aplicaes e de desenvolvimento de produtos. Os concorrentes em um sector tambm tentam se diferenciar para os clientes atrves da publicidade ou de novas carcteristicas e servios. duante o estgio de crescimento que alguns concorrentes vo comear a conseguir beneficios de porte. Eles cconstruem fabricas que sejam grandes o suficiente para aproveitar as economias de escala, assinam contratos de fornecimento ou distribuio de produtos ou diferenciam produtos atravs da publicidade ou novas carcteristicas ou servios.Durante a parte final do estgio de crescimento, as expectativas dos clientes se tornaro mais padronizadas, e os concorrentes comearo a oferecer produtos similares de qualidade similares, o preo passa a ser um factor importante na deciso de compra. medida que o crescimento come,ca a se equilibrar, indicando i final estgio de crescimento, a concorrencia de preo atinge seu pico, e algumas empresas no conseguem desenvolver caracteristicas de produto que os clientes valiruzam, ou ento tentam crescer mais do que seus recursos . Normalmente oocorre uma eliminao de alguns concorrentes. Como o mercado no est aumentando em uma taxa crescente, os concorrentes mais fracos descobrem que no podem mais gerar vendas ou lucros suficientes para se sustentar. Eles vendem seus activos, declaram falncia ou so adquiridos por concorrentes mais fortes.Durante o estgio de maturidade, a medida que a demanda continua a se equilibrar, a produo eficiente em grande volume tende a dominar a estratgia de fabricao. Como o preo agora um dos factores mais importantes na deciso de compra, os concorrentes devem buscar a reduo de custos como forma de continuar tendo lucro. Provavelmente ja tenha surgido um projecto dominante para o produto nestte ponto, e assim os consumidores normalmente se concentram em preos e servio. Quando uma organizao descobre uma inovao bem-sucedida, ela rapidamente incorporada a outros produtos da empresa, Consequemente, a diferenciao de produto se torna cada vez mais difcil. Normalmente as empresas mudam seu foco de penetracao de mercado e desenvolvimento de produto para o desenvolvimento de processo que reduzam custos e para o desenvolvimento de mercado internacional que d suporte s operaes de grandes volumes. Marketing, eficincia na distribuio e operaes de baixo custo se tornam mais importantes durante esse estgio.Finalmente, durante o estgio de commodity, ou de declnio, controles estritos de custos que gerem eficiencia so essenciais para o sucesso. Como os produtos ja se encontram altamente padronizados neste ponto, o preo ainda uma base muito importante para a concorrncia. A concorrncia intensa e as firmas podem desistir novamente, especialmente se a demanda se nivelar completamente e se as barreiras de sada forem baixas. Exemplos de barreiras de sada que podem levar as organizaesa resistirem sada do sector incluem a posse de muitos activos que no podem ser usados para outra finalidade, altos custos de cancelamento de contractos ou de demolio de edificios, ou custos sociais como a demisso em massa de trabalhadores.Dinamicas compettivas Estratgias bem sucedidas no passado no garantem sucesso no futuro da empresa. Por exemplo, suponha que uma organizao decuda adoptar uma estratgia de liderana de custo reduzindo o preo do produto para aumentar o volume de vendas. Para atender demanda prevista , a empresa constroi uma fabrica maior, com tecnoligia avanada, que torna a produo mais eficiente. Porm quando a empresa reduz os preos, os concorrentes fazem o mesmo. ento a organizao lanca uma grande campanha publicitria. os concorrentes tambm aumentam a publicidade. essas aces podem aumentar a demanda no sector como um todo, mas o aumento da demanda provavelmente no ser suficiente para cobrir o aumento nas despesas e a perda das margens de lucros. o resultado que a organiza,co ainda tem aproximadamente a mesma participao de mercado de antes, com uma fabrica nova e cara que no est sendo totalmente utilizadaAs dinamicas competitivas so particularmente importantes devido ao que o conhecido economista Joseph Schumpeter chamou de destruio criativa. A destruio criativa descreve o declinio inevitavel das firmas-lideres devido aos movimentos e contramovimentos competitivos. Os concorrentes buscam oportunidades criativas em uma tentativa de eliminar as vantagens competitivas dos lideres de mercado. Basicamente a essencia deste conceito est na ideia de que medida que o produto de uma empresa comea a declinar, outro produto lanado para substitu-lo. Para que uma empresa permanea lider de mercado, ela deve se antecipar sempre em relao a seus concorrentes na criao de seus proprios produtos substitutos. Bill Gate, presidente da Microsoft, disse uma vbez que sua companhia est sempre a poucos anso de uma potencial falencia, porque a qualquer momento um concorrente pode produzir um produto melhor do que o WindowsEstratgias que reflectem as dinmicas competitivasUma organizao podem responder de diversas formas s dinmicas em seu sector.Estratgias Ofensivas, como competio agressiva ou busca de vantagem do primeiero a se mover, tem a inteno de aumentar a participao de mercado e diminuir a capacidade dos concorrentes de competir. Neste tipo de estratgia, as empresas usam todos os recursos disponveis para dominar os concorrentes, reduzindo assim a chance de eficcia de qualquer reao.Vantagens do primeiro a se moverOs primeiros a se mover tendem a obter vantagem competitiva pelo facto de permanecerem frente dos avanos tecnologicos em seus sectoresEstratgia de Colaborao - consiste na combinao de recursos de duas o mais empresas no esforo de conseguir uma posio mais forte. Em alguns casos, uma empresa que esteja na liderana colabora com um grupo de empresas escolhidas a dedo e deliberadamente exclui outras, a fim de enfraquece-las ou tir-las dos negocios. Ou concorrentes mais fracos podem juntar foras para ganhar posio em relao ao lider de mercado. Esta estrategia tem a vantagem de ser de difcil imitao, aumentando assim seu valor como ferramenta competitiva.Estratgia defensivas como ameaas de retaliao, busca de interveno governamental ou construo de barreiras contra imitao, pretendem deter ou retadar aces dos concorrentes que poderiam reduzir a eficcia das estratgias de uma empresaEstratgia de retaliao uma empresa ameaa retaliaes severas em um esforo para desencorjar as aces dos concorrentes. Para que uma ameaa seja levada a srio, deve-se acreditar que a organizao tenha recursos suficientes para entrar na batalha se ela ocorrer: Alta liquidez, excesso de capacidade de produo e projectos novos que estajam sendo mantidos para dias chuvosos importantes para convencer os concorrentes de que eles vo perder mais do que ganhar o conflitoBarreirais contra a imitao barreiras que pretendem evitar queo os concorrentes existentes imitem as fontes de economia de custos ou de diferenciao