Safri de Estratgia, Questes Bizantinas e a Sndrome do Ornitorrinco: Uma anlise emprica dos impactos da diversidade terica em estratgia empresarial sobre a prtica dos processos de tomada de deciso estratgica.

Autoria: Flvio Vasconcelos

Resumo: A estratgia empresarial uma disciplina jovem. Comparado com os campos de estudo de economia e sociologia o campo de estratgia empresarial pode ser visto como um fenmeno de formao mais recente, embora extremamente dinmico em sua capacidade de criar abordagens tericas diferenciadas. Este artigo discute a recente proliferao de teorias em estratgia empresarial, propondo um modelo de classificao destas teorias baseado na anlise emprica do modelo de escolas de pensamento em estratgia empresarial desenvolvido por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em seu livro Safri de Estratgia (1998). As possveis conseqncias relativas interao entre teoria e prtica so tambm discutidas apresentando o que definimos como a sndrome do ornitorrinco.

Contexto de formao dos estudos de Estratgia Empresarial

Os estudos de economia encontram uma formalizao acadmica desde o sculo XVIII, quando Quesnay (1694-1774) explorava as interdependncias entre variveis econmicas atravs do Tabeau conomique, e Adam Smith (1723-1790) colocava as bases conceituais da viso dos mercados como sistemas de auto-regulao da atividade social atravs do equilbrio de preos e da liberdade para a alocao de recursos. Por outro lado os estudos de sociologia tm tambm razes antigas. Estas tradicionalmente remontam a Auguste Comte (1798-1857) fundador da corrente positivista que daria origem s teorias sociolgicas funcionalistas consolidadas com Durkheim (1958-1917) no final do sculo XIX e com Malinowski (1884 1942) e Radcliffe-Brown (1881 1955) no incio do sculo XX.

Comparados a estas disciplinas mais tradicionais, os estudos de teoria administrativa em geral e de estratgia empresarial em particular tm uma formao bastante tardia. A estratgia empresarial somente se constitui como uma disciplina acadmica a partir da segunda metade do sculo XX. Diversos fatores podem ser evocados como responsveis por esta constituio tardia. Entre eles podemos citar:

1. Um ambiente acadmico fortemente influenciado pela Economia neo-clssica no qual a idia do mercado como um sistema auto-regulado implica na transitoriedade, e em ltima anlise na irrelevncia das estratgias das firmas. Dada a fluidez dos recursos no mercado o comportamento das firmas tende a ser simplesmente uma aplicao mecnica das informaes disponveis no mercado e das curvas de utilidade dos tomadores de deciso. A prpria noo de estratgia estranha aos preceitos da economia neo-clssica, onde as decises das firmas se concentram na alocao de recursos fungveis entre alternativas finitas e conhecidas. A tecnologia e o know-how so dados e sua difuso de faz de uma maneira perfeitamente fluida. Neste sentido a idias de estratgia, antecipao e planejamento so desnecessrias e at mesmo disfuncionais dentro deste quadro terico. Como colocado por David Teece, a prpria noo de imperfeio dos mercados uma noo fundamental para a disciplina de estratgia empresarial: Particular strategies imply particular investment decisions, organizational structures, and possibly particular organizational cultures. Put it differently, the concept implies that certain factors of

15production are semi-permanently tied to the firm by recontracting costs and, perhaps, market imperfections ... (Teece, 1984, p. 88).

2. Uma baixa profissionalizao na gesto de grandes firmas, que at a segunda metade do sculo XX continuavam em grande medida empreendimentos de administrao exclusivamente familiar. A disciplina estratgia empresarial surge ento juntamente com o crescimento em importncia dos administradores profissionais que passam a dominar a gesto de grandes empresas a partir dos ltimos 50 anos. Pankaj Ghemawat, por exemplo, corrobora este argumento ao identificar o nascimento da estratgia como um fenmeno contemporneo do surgimento das empresas integradas de grande porte (Ghemawat 2000).

No entanto a partir dos anos 50 este ostracismo acadmico da estratgia empresarial foi sendo progressivamente quebrado. Mesmo antes que a estratgia empresarial esteja consolidada como uma disciplina acadmica, vrias contribuies importantes no contexto da teoria administrativa (o que convencionamos hoje chamar Teoria das Organizaes) comeavam a delimitar os elementos bsicos que viriam a constituir o campo de estratgia empresarial. Entre os autores destas obras precursoras encontramos Henri Fayol, Chester Barnard, Herbert Simon, John Von Neumann & Oskar Morgenstern. Philip Selznick e Alfred Chandler.

Fayol (1916), ao desenvolver seu conceito de administrao racional, define o planejamento como a primeira e primordial atividade do administrador racional. Barnard (1938) por sua vez enfatiza a ao do executivo como um lder que deve desenhar fluxos de comunicao e facilitar a constituio de uma comunidade de propsito (community of purpose) na organizao. Von Neumann & Morgenstern (1944) comeam a discutir e modelizar o comportamento de atores racionais em situao de interao. Simon (1945) lana uma contribuio fundamental ao mostrar os limites cognitivos dos tomadores de deciso e suas conseqncias para a economia terica e para a anlise organizacional. Selznick (1960) com sua noo de competncia distintiva antecipa as teorias de competncias centrais (core competencies) e de capacidades dinmicas (dynamic capabilities) e Chandler (1962), com sua anlise detalhada da evoluo das grandes empresas nos EUA e na Europa mostra finalmente que o paradigma microeconmico se revela insuficiente para explicar o comportamento real das firmas.

Desta forma a estratgia empresarial nasce nos anos 60 nos EUA como uma disciplina hbrida, sofrendo influncias de Sociologia e Economia, mas essencialmente como uma evoluo da teoria das organizaes. Nota-se neste sentido que a estratgia empresarial se diferencia do mainstream da teoria organizacional por adotar mais claramente uma atitude pragmtica, voltada para a ao administrativa e para criao de modelos fechados de anlise (SWOT, 5 Foras, etc.), revelando uma Weltanschauung fortemente influenciada pelo pragmatismo americano de William James (1842-1910) e John Dewey (1859-1952).

Entretanto este nascimento tardio no significou que a disciplina no tenha se desenvolvido rapidamente. Ao contrrio, numerosas tendncias em estratgia se sucederam ao logo dos40 anos que separam os anos 60 dos dias de hoje. O modelo SWOT, as anlises econmicas de estrutura-conduta-performance, a idia de competncia distintiva derivando em competncias centrais e capacidades dinmicas, aos modelos de anlise de indstria, os sistemas de planejamento estratgico so apenas alguns dos conceitos que emergiram e continuam fortemente influentes dentro do campo de estratgia empresarial. Teoria de recursos, liderana, aprendizagem, teoria dos jogos, economia institucional, teoria da agncia, custos de transao e anlise de redes so outras abordagens tericas usadascorrentemente por acadmico e consultores especializados em estratgia empresarial para gerar uma profuso de modelos prescritivos para orientar a tomada de deciso de executivos e discursos analticos que criticam estes modelos prescritivos.

No obstante esta marcante diversidade interna o campo de estratgia empresarial tem sido tambm bastante permevel a teorias oriundas de outros campos de conhecimento fora dos domnios tradicionais da administrao de empresas tais como histria militar, fsica terica, biologia evolucionria, cincia cognitiva, inteligncia artificial ou psicologia educacional. O que adiciona ainda mais complexidade ao quadro terico da disciplina.

No entanto, apesar do carter dinmico desta proliferao de teorias alternativas, parece claro que a complexidade terica da disciplina cresce cada vez mais e comea a colocar problemas para os pesquisadores e para os professores engajados no ensino da disciplina assim como para os executivos que se vem cercados de teorias alternativas muitas vezes contraditrias entre si.

Modelos de classificao a-priori em estratgia empresarial

Uma conseqncia natural da proliferao de abordagens que descrevemos anteriormente o aparecimento e a difuso de modelos de classificao e comparao entre as teorias, o que chamaremos aqui de modelos meta-tericos dada a sua inteno de se colocar acima das diversas teorias e definir critrios de diferenciao entre elas.

Um primeiro corte analtico revela que algumas das teorias de estratgia empresarial so fortemente influenciadas pelos pressupostos econmicos de deciso racional e pela idia do mercado como sistemas auto-regulados de alocao de recursos escassos. Por outro lado tambm fica claro que outras teorias se caracterizam pela crtica sistemtica do modelo economicista,crtica esta baseada em uma perspectiva sociolgica que valoriza a insero social e cultural das organizaes, bem como as contingncias no racionais e no intencionais da tomada de deciso. Exemplos tpicos desta polaridade podem ser encontrados na comparao da obra de Michael Porter que usa uma base terica oriunda da economia industrial com a obre de Henry Mintzberg, que faz apelo a conhecimentos de sociologia e cincia poltica para analisar o fenmeno do poder e sua influncia na determinao das configuraes organizacionais e na natureza do trabalho gerencial (The Nature of Managerial Work). O Quadro 1 abaixo mostra passagens ilustrativas destas duas orientaes:

Quadro 1 Orientaes econmicas e sociolgicas em estratgia

Porter e a orientao econmica: Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique set of values (Porter,1996, pg 64)

Mintzberg e a orientao sociolgica: Strategy is not just a notion of how to deal with an enemy, a set of competitors or a market, as it is treated in much of the literature and in its popular usage. It also draws us into some of the most fundamental issues about organizations as instruments for collective perception and action (Mintzberg in Mintzberg& Quinn, 1996, pg 17.)

Estas passagens ilustram algumas das diferenas fundamentais entre estas duas orientaes. Para Porter a estratgia uma escolha racional e deliberada de um posicionamentoestratgico atravs de um sistema de atividades diferenciado. Para Mintzberg esta definio no suficiente por ignorar os aspectos cognitivos e sociais que condicionam a ao estratgica.

Muito poderia ser escrito contrastando as vises de Porter e Minzberg, no entanto tendo em vista a diversidade de outros autores logo fica claro que esta primeira classificao baseada na dicotomia economia/sociologia se revela excessivamente simplificadora para dar conta das diferenas entre as muitas teorias em uso corrente no campo de estratgia empresarial. Face a esta questo diversos autores tentaram elaborar modelos de classificao das teorias em estratgia empresarial. Entre estes autores podemos citar os trabalhos de Doz e Prahalad (1991), Whittington (1993), Bettis e Prahalad (1995) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998). Dentre a produo acadmica nacional podemos citar tambm o modelo terico desenvolvido por Vasconcelos e Cyrino (2000). Uma breve reviso das caractersticas destas classificaes servir de base para a pesquisa emprica que desenvolvemos neste trabalho.

Em 1991 Doz e Prahalad fazem uma reviso das diversas correntes em teoria organizacional que poderiam alimentar a pesquisa sobre estratgia em empresas multinacionais diversificadas. Sua anlise se baseia em uma lista de correntes tericas composta dos seguintes elementos: a) anlise de custos de transao, b) teoria da agncia, c) ecologia populacional, d) teoria institucional, e) teoria da contingncia, f) relaes de poder r adaptao e, finalmente, g) aprendizagem organizacional. Wittington (1993) elabora um modelo terico bem mais sofisticado, classificando as teorias de estratgia empresarial em duas dimenses bsicas, a natureza do processo de formao da estratgia e os resultados (outcomes) da estratgia. Em funo destas duas dimenses Wittington identifica quatro correntes principais em estratgia, as correntes clssica, sistmica, processual e evolucionria.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) empreendem o que pode ser visto como a mais ambiciosa das classificaes de teorias em estratgia aqui analisadas. Seu livro Safri de Estratgia (Strategy Safari) o resultado da reviso de mais de 2000 itens de bibliografia na rea. O resultado deste extenso estudo um modelo de classificao de teorias que distribui 40 anos de produo em estratgia empresarial em 10 escolas:

(1) A escola de Design reunindo teorias que enfatizam o carter conceitual da estratgia empresarial

(2) A escola de Planejamento, enfatizando os aspectos formais, estruturados e numricos do processo de formao de estratgia.

(3) A escola de Posicionamento que v a estratgia como a escolha deliberada de posicionamentos competitivos atravs de processos analticos de deciso.

(4) A escola Empreendedora focalizando o papel dos lderes carismticos e dos empreendedores visionrios.

(5) A escola Cognitiva que trata a estratgia do ponto de vista dos processos mentais envolvidos na sua elaborao e implementao

(6) A escola de Aprendizagem que apresenta a estratgia como um processo exploratrio baseado em tentativa e erro.

(7) A escola de Poder que desvenda os interesses e as negociaes por trs da elaborao das estratgias das empresas(8) A escola Cultural que mostra a insero humana e social das organizaes e de suas formas de estratgia.

(9) A escola Ambiental que enfatiza o papel determinante do ambiente nas estratgias das empresas.

(10) A escola de Configurao, que faz uma sntese das nove escolas anteriores, enfatizando o carter transitrio e contextual das estratgias.

Este modelo encontrou bastante respaldo entre a comunidade acadmica e profissional o que transformou o Safri de Estratgia em um dos Best-Sellers da rea.

Finalmente o modelo apresentado por Vasconcelos e Cyrino (2000) desenvolve uma viso das teorias estratgicas focada sobre a noo de performance e vantagem competitiva. Estes autores sugerem que as teorias de estratgia empresarial que tratam da questo da estratgia empresarial podem ser classificadas em dois eixos principais. O primeiro eixo classifica os estudos segundo sua concepo da origem da vantagem competitiva. Dois casos so assim identificados: (1) as teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento, exterior organizao, derivado da estrutura da indstria, da dinmica da concorrncia e do mercado. (2) os que consideram a performance superior como um fenmeno decorrente de caractersticas internas da organizao. A segunda dimenso discrimina as abordagens segundo suas premissas sobre a concorrncia. Uma diviso se faz entre os pesquisadores que possuem uma viso estrutural, essencialmente esttica da concorrncia, fundada na noo de equilbrio econmico, e os pesquisadores que enfocam os aspectos dinmicos e mutveis da concorrncia, acentuando fenmenos como inovao, descontinuidade e desequilbrio.

A caracterstica comum entre todos os modelos aqui analisados que eles so modelos a- priori isto modelos oriundos da anlise terica dos autores e que se propem a agrupar teorias de acordo com o vnculo lgico que estes constroem intelectualmente. Embora esta maneira de classificar teorias seja vlida e relevante ns propomos neste trabalho uma abordagem alternativa, baseada em um procedimento emprico.

Para alm das classificaes a-priori construindo um modelo emprico

Neste estudo ns partimos do pressuposto que investigar os pressupostos que os executivos tem sobre o processo de formao de estratgia pode ajudar a reorganizar e reconstruir os modelos e frameworks que utilizamos para sistematizar e entender as teorias de estratgia empresarial.Para tanto partimos da tipologia do Safri de Estratgia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. A escolha desta classificao como ponto de partida para o estudo emprico se justifica por esta classificao ser a mais ampla entre todas as que analisamos incluindo teorias diversas de origens distintas, da antropologia biologia. Partir da base terica mais ampla possvel desejvel para no limitar os possveis resultados da pesquisa emprica.Inicialmente tomamos cada uma das escolas do Safri de Estratgia e identificamos os pressupostos bsicos desta escola sobre o processo de estratgia. Exclumos desta anlise a escola de configurao especialmente por esta ser essencialmente uma sntese das outras nove, conforme a prpria anlise de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. As premissas identificadas esto colocadas no quadro abaixo.Quadro 2 Pressupostos das escolas de estratgiaEscolaPressupostos

A escola de DesignO processo de formao de estratgia conceitual einformal, avaliando foras e fraquezas, oportunidades e ameaas

A escola de PlanejamentoO processo de formao de estratgia dispe deinstrumentos formais e numricos seguindo um modelo de planejamento

A escola de Posicionamento.O processo de formao de estratgia um processoanaltico que privilegia a anlise da estrutura da indstria na qual a firma est.

A escola EmpreendedoraA estratgia da empresa informal, baseada no lderda empresa e na sua viso

A escola CognitivaA empresa elabora novas estratgias atravs de novosconceitos e inovaes radicais

A escola de AprendizagemA estratgia da empresa evolui em um processointerativo de tentativa e erro

A escola de PoderA estratgia da empresa abertamente influenciadapor relaes de poder

A escola CulturalA cultura da empresa influencia a sua forma de vero mundo e definir suas estratgias

A escola AmbientalO ambiente determinante para a estratgia daempresa atravs de comportamentos isomrficos(presses institucionais).

Baseados nestes pressupostos elaboramos um questionrio de 29 questes seguindo o formato de escalas de Likert (7 pontos) com questes relacionadas aos pressupostos de cada uma das 9 escolas listadas acima. O Modelo do questionrio se encontra no anexo I.

Foram ento realizadas 195 entrevistas com executivos em nvel de direo em empresas nas cidades de So Paulo, Campinas e Rio de Janeiro entre setembro e outubro de 2000. Entre as empresas pesquisadas encontramos empresas multinacioanis como 3M, Accor, AGA, AGF, American Express, Andersen Consulting, Atlas-Copco, Avaya, BASF, Caterpillar, Colgate-Palmolive, DuPont, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Novartis, Siemens, Sun Microsystems, Tetra Pak, Valeo e Volkswagen. Tambm integram a amostra grupos nacionais como Ambev, Banco Ita, Gradiente e TV Globo, bem como algumas empresas de pequeno e mdio porte. A identidade de algumas das empresas respondentes foi mantida em sigilo a pedido destas.

Metodologia Usando anlise fatorial com instrumento de investigao terica

Nesta pesquisa ns usamos a tcnica de anlise fatorial como um instrumento de pesquisa terica de validao de conceitos desenvolvidos atravs da anlise terica. Anlise fatorial o nome genrico dado em estatstica multivariada a um conjunto de tcnica analticas que visam determinar a estrutura subjacente em uma matriz de dados.Em termos gerais uma anlise fatorial parte a anlise das correlaes entre um certo nmero de variveis (matriz de correlaes) definindo dimenses subjacentes (underlying dimensions) chamadas fatores. Estes fatores podem ser usados como instrumentos para a reduo e o agrupamento das variveis inicialmente computadas (Hair, Anderson, Tatham e Black 1998).

O argumento terico por trs desta tcnica que variveis que apresentam elevada interdependncia na verdade so medidas de um mesmo fenmeno, podendo ser agrupadas em uma varivel composta a partir de combinaes lineares das variveis iniciais. Emoutras palavras, o objetivo da anlise fatorial expressar matriz de covarincia de um conjunto de variveis observadas em termos de um conjunto menos de variveis implcitas, no observveis chamadas fatores (Johnson e Wichern 1998). Sua utilidade como instrumento de pesquisa est justamente na capacidade de detectar relaes entre as variveis, o que atravs de uma anlise qualitativa adequada pode levar a reconstruo dos conceitos que deram origem s variveis iniciais.

O procedimento adotado nesta pesquisa seguiu ento uma srie de etapas definidas:

1. Criar questes visando medir em um escala de Likert (7 pontos) o grau de concordncia dos respondentes com afirmativas representativas do pensamento de cada uma das 9 escolas pesquisadas. Isso foi feito atravs das 29 questes que compuseram o nosso questionrio bsico (anexo I).

2. Criar uma srie de indicadores para calcular o nvel de concordncia geral de cada respondente com os pressupostos de cada uma das 9 escolas de estratgia a partir do agrupamento das questes definidas no item anterior.

3. Analisar a mdia e disperso das variveis compostas elaboradas no item 2.

4. Aplicar um procedimento de anlise fatorial para analisar a matriz de covarincia das variveis, verificando a possibilidade reelaborao conceitual do modelo inicial.

5. Analisar os impactos tericos da reelaborao conceitual descrita no item 4.

Resultados empricos e anlise de dados

Os resultados desta pesquisa emprica mostram que a concordncia mdia dos executivos em relao aos pressupostos de cada uma das nove escolas pesquisadas no foi radicalmente diferente. Todas as 9 escolas computaram resultados na faixa intermediriasuperior da escala de Likert. Os resultado variaram entre 4.31 de concordncia mdia para a escola de aprendizagem at 5.05 de concordncia mdia para a escola empreendedora.Estes resultados sugerem em uma primeira anlise que nenhuma das escolas sistematicamente rejeitada e que nenhuma dela unanimemente aceita. A variabilidade destas respostas, expressa pelo desvio padro dos ndices de cada escola, so tambm semelhantes. Estes resultados mostram claramente a necessidade de uma anlise mais aprofundada dos dados.

Quadro 3 Estatsticas Descritivas

De scriptive Statistics

MeanStd.De viationAnalysis N

DESIGNPLANNING POSITION ENTREPR COG NITIV LEARNING POWER CULTURE ENVIRMNT4,92984,72684,83765,04494,76154,31224,43594,82244,89401,22171,16411,02261,18081,68861,34001,3031,93101,0635195195195195195195195195195

Em seguida os dados foram analisados atravs de uma anlise fatorial exploratria usandoSPSS com o objetivo de investigar a estrutura subjacente da matriz de dados. Nossoobjetivo foi identificar a estrutura das inter-relaes (correlaes) existentes entre as variveis cada uma das variveis sendo definida como o grau mdio de concordncia com os pressupostos de cada escola.

Um dos objetivos finais desta anlise agrupar as vaiveis que apresentam estruturas de covarincia semelhantes. Isso significa na prtica que se o a estrutura de respostas dos respondentes similar ento os conceitos medidos devem apresentar algum grau de proximidade. Voltaremos a discutir este ponto na concluso deste trabalho.

Os resultados da anlise fatorial por componentes principais com rotao varimax ortogonal gerou fatores agrupando as 9 escolas de estratgia em 3 grupos. O critrio para a extrao dos fatores foi o critrio de eigenvalue, que especifica que o eigenvalue (valor prprio) de cada fator deve ser ao menos 1, o que implica que cada fator deve explicar a vari6ancia de ao menos um varivel isolada.

O quadro 4abaixo mostra os eigenvalues iniciais e a porcentagem da varincia explicada por cada um dos 3 fatores computados. Os 3 fatores tomados em conjunto explicam cerca de 67% da varincia total da amostra. Em seguida o quadro 5 mais abaixo mostra as cargas dos fatores obtidas aps a rotao varimax e o quadro 6 mostra a Representao tridimensional da proximidade das Variveis (concordncia com os pressupostos de cada escola) em um espao definido pelos fatores extrados da amostra.

Quadro 4 Varincia Explicada (Variance Explained) por cada um dos fatores(componentes) extrados da amostra pelo mtodo de componentes principais.

Component

123456789Initial Eigenvalues

3,5271,3451,154,950,783,536,418,2315,576E-02% of varianceexplained

39,19314,94112,82610,5618,6995,9514,6402,569,620Cumulativevariance explained %39,19354,13466,96077,52186,22092,17196,81199,380100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.Quadro 5 Matriz de Componentes com Rotao Varimax indicando a emergncia emprica de trs fatores explicativos

Rotated Component Matrixa

Component

123

DESIGNPLANNING POSITION ENTREPR COGNITIV LEARNING POWER CULTURE ENVIRMNT,868,930,893,114,244,134-9,20E-02,180,387,252,149,246,786,806,674-6,92E-02,2128,469E-03-,127,161,242-,172,145,172,787,637,455

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a. Rotation converged in 6 iterations.

Quadro 6 - Representao tridimensional da proximidade das Variveis (concordncia com os pressupostos de cada escola) em um espao definido pelos fatores extrados da amostra

Component Plot in Rotated Space

1,0

cognitiv entreleparrning

gn ing,5 depsliaposition

culture envirmnt

Component 2

0,0

pow er

-,5

1,0

,5 ,5

1,00,0Component 1

-,5

-,5

0,0Component 3A anlise da carga dos fatores resultantes da anlise fatorial nos sugere que as 9 variveis que estudamos podem ser agrupadas em 3 fatores revelando alguns atributos comuns.

A. As escolas de Design, Planejamento e Posicionamento possuem pesos altos (0,868;0,930; 0,893) no fator 1 o que no ocorre com nenhuma outra das 6 escolas - sugerindo que este fator pode ser interpretado a partir a caracterstica comum entre estas 3 escolas, que so classificadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel como escolas prescritivas, que enfatizam o carter deliberado, intencional e racional do processo de deciso estratgica. Por causa deste elemento comum ns escolhemos denominar este fator a dimenso intencional da estratgia.

B. As escolas de Empreendedorismo, Cognio e Aprendizagem apresentam pesos elevadas (0,786; 0,806; 0,674) no fator 2 sugerindo, como no caso anterior, que o elemento comum entre estas trs escolas pode fornecer o melhor indcio da interpretao do fator. No caso as escolas de Empreendedorismo, de Cognio e de Aprendizagem tem em comum a nfase nas estratgias emergentes, baseadas em inovao, criao, descoberta, originalidade e mudana. Por estes motivos interpretamos este fator como sendo a dimenso de inovao da estratgia.

C. As escolas de Poder, Cultura e Ambiente por sua vez apresentam pesos maiores (0,787; 0,637; 0,455) no fator 3 sugerindo que estas trs escolas esto relacionadas na percepo dos respondentes. Nomeamos esta dimenso em funo das caractersticas comuns destas trs escolas, que focam os aspectos humanos, sociais e contextuais como a dimenso de contexto social da estratgia.

Esta anlise pode embasar uma tipologia alternativa de teorias estratgicas, que, contrariamente s outras tipologias aqui apresentadas no se baseiam na anlise meta- terica feita por um ou diversos autores particulares. Esta classificao seguiria o modelo apresentado no quadro abaixo:

A dimenso intencional (estratgia como um plano de ao deliberado, intencional e racional) se caracteriza por conceber a estratgia como um processo intencional, como a construo de um plano. Planejamento, anlise, controle surgem como os conceitos fundamentais nesta dimenso. O foco nesta dimenso da estratgia leva a privilegiar modelos enquanto construes lgicas de interpretao da realidade Exemplos destes modelos so o modelos SWOT, os sistemas de planejamento estratgico, a anlise de indstria (5 foras), a cadeia de valor, a matriz BCG, as curvas de aprendizagem e o diamante de competitividade. A evoluo desta dimenso pode ser vista desde os trabalhos pioneiros de Fayol (1916) sobre a importncia do planejamento e da coordenao, os trabalhos de Selznick (1957) sobre competncias distintivas, a formulao por Andrews(1965) do Modelo SWOT, o desenvolvimento da teoria do planejamento estratgico enquanto sistema de controle por Ansoff (1965) e toda a anlise de estrutura da indstria que deriva do trabalho de Porter (1980, 1985)

A dimenso de inovao (estratgia como a busca interativa de inovao, criao e originalidade), visualiza a estratgia como um processo essencialmente emergente enfocando viso, inovao, mudana, insight, coragem e aprendizado. A evoluo desta disciplina pode ser a partir dos trabalhos de Simon sobra a racionalidade limitada e o foco de ateno (1945), os trabalhos de Schumpeter (1950) e dos outros membros da escola austraca de economia, da teoria comportamental da firma de Cyert, March e Feigenbaum (1963), chegando at o incrementalismo lgico de Brian Quinn (1980) e a idia de competncias centrais de Hamel e Prahalad (1990).Finalmente a dimenso de contexto social (estratgia como um processo de adaptao a fatores humanos, sociais e contextuais) focaliza o conceito de adaptao. Partindo da noo weberiana de modernizao como um processo de racionalizao permeando todas as esferas da vida social, passando pela noo de anlise funcional na antropologia de Malinowski e na sociologia de Parsons, a dimenso do contexto social ganha fora em estratgia empresarial a partir de Barnard (1938) e a sua noo de Community of Purpose, da teoria da contingncia (Lawrence e Lorsch 1967; Thompson 1967), da viso de cultura organizacional de Schein (1984) e mais recentemente da teoria neo- institucionalista (Powell e DiMaggio, 1991).

Estas dimenses esto sumarizadas no quadro abaixo:

Quadro 7 Uma classificao empiricamente fundada das teorias de estratgia

DimensoA. Natureza da estratgiaB. Conceitos-chaveC. nfase no processo de estratgiaAutores fundamentais naconstituio desta dimenso.

A dimenso intencional (estratgiacomo um plano de ao deliberado, intencional e racional)A. Intencionalidade.B. Planejamento, anlise, controle.C. Privilgio de modelos enquanto construes lgicas de interpretaoda realidade (SWOT,Planejamento,, SCP, Anlise de Indstria, Cadeia de valor, Matriz BCG, Curvas de Aprendizagem, Diamante de Porter)Fayol (1916)Selznick (1957) Andrews (1965) Ansoff (1965)Porter (1980, 1985) Ghemawat (2000)

A dimenso de inovao(estratgia como a busca interativa de inovao, criao e originalidade)A. EmergnciaB. Viso, Inovao, Mudana, Insight, Coragem, Aprendizado.C. Privilgio da ao, do aprendizado interativo emrelao aos modelos lgicos.Simon (1945)Schumpeter (1950) March e Simon (1958) Lindblom (1959)Cyert, March e Feigenbaum (1963) Weick (1969)Tversky (1980) Brian Quinn (1980) Hamel e Prahalad (1990)

A dimenso de contexto social(estratgia como um processo de adaptao a fatores humanos, sociais e contextuais)A. AdequaoB. Equilbrio, cultura, poder, enao.C. Privilgio adaptao reativa, procura de uma coerncia entre demandas concorrentes doindivduo, da empresa e do ambiente.Weber (1904)Barnard (1938) Malinowski (1939) Parsons (Lawrence & Lorsch (1967) Thompson (1967)Allison (1971)Hannan e Freeman (1977) Pfeffer e Salancick (1978) Schein (1984)Powell & DiMaggio (1991)

Este modelo, explicando a teoria estratgica a partir 3 clusters de teorias, de tem duas vantagens fundamentais: (1) simplicidade, e (2 ) uma fundamentao emprica. Mas asconseqncias deste estudo no param na construo desta construo alternativa. Um outro ponto merece ainda ser discutido.

O safri de estratgia, as questes bizantinas e a sndrome do ornitorrinco

O ornitorrinco (Ornithorhynchus anatinus) um animal nativo da Austrlia, um mamfero que apresenta poucas semelhanas com os outros mamferos. O ornitorrinco um pequeno carnvoro ovparo (que pe ovos) que tem um bico semelhante ao de um pato, uma pelagem marrom densa, ps como nadadeiras com um esporo na ponta e uma cauda chata como ade um castor. Este animal tem sido descrito por alguns como uma estranha combinao de um pato com um castor. Mas, qual a relao de um ornitorrinco com as teorias de estratgia que analisamos aqui?

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, ao desenvolver suas 10 escolas de pensamento em estratgia atribuem um animal tpico a cada escola. A escola de design associada a uma aranha, a escola de planejamento a um esquilo, a escola de posicionamento a um bfalo, a escola empreendedora a um lobo, a escola cognitiva a uma coruja, a escola de aprendizagem a um macaco, a escola de poder a um leo, a escola cultural a um pavo a escola ambiental a um avestruz e finalmente a escola de configurao a um camaleo.

No entanto nossa pesquisa sugere que ao contrrio do que sugerem Mintzberg, Ahlstrand e Lampel um ornitorrinco seria uma metfora mais adequada para sumarizar como os executivos viram as 9 escolas de pensamento estratgico presentes em nossa pesquisa. Ao invs de consistentemente aderir a uma nica escola de estratgia, o executivos parecem concordar parcialmente com todas elas. Eles parecem adotar uma postura pragmtica e combinar partes dos diversos modelos e das diversas escolas aqui citadas de acordo com a sua situao prtica, segundo critrios ad-hoc. A invs de adotar um animal existente (uma nica escola) os executivos parecem querer compor seu prprio animal - como um ornitorrinco feito de partes de outros animais.

Executivos parecem adotar uma postura privilegiando utilidade prtica sobre a coerncia terica. Um insight revelador neste sentido pode ser visto nos dados que coletamos nesta pesquisa. Uma anlise e de correlao mostra uma que existe uma correlao positiva bastante clara entre (correlao de 0,786 com nvel se significncia 0,01) a adoo dos pressupostos da escola de design e a adoo dos pressupostos da escola de planejamento. Mas estas escolas na viso de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel teriam propostas contraditrias. A escola de design seria caracterizada por uma formulao de estratgia simples e conceitual e a escola de planejamento seria caracterizada pela formalizao e pela quantificao. Os executivos que participaram da nossa pesquisa no parecem particularmente preocupados com a contradio entres estas duas vertentes. As amargas disputas teorias entre os tericos das escolas de estratgia parecem no passar, aos olhos destes executivos, de questes bizantinas. To etreas quanto as discusses teolgicas que afligiam a unidade poltica do antigo imprio romano do oriente (Rich, 1968) estas questes aparentemente no angustiam os executivos na prtica da tomada de deciso estratgica.

Essas inconsistncias no nvel terico podem ser explicadas por meio estudo sobre os limites da deciso racional, sobre preferncias inconsistentes e sobre a natureza interativa dos processos de sensemaking nas organizaes. (Tversky & Kahneman, 1981; Coleman1990, Weick, 1995).Finalmente, dado que a mente dos estrategistas parece funcionar bem com inconsistncias, paradoxos, paradigmas mltiplos e modelos conflitantes, chamamos a ateno para o que chamamos a sndrome do ornitorrinco, a perspectiva que ao invs dos animais previstos por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, provvel que encontremos criaturas realmente estranhas quando comparamos os modelos tericos com a prtica da estratgia. No entanto isso no deve ser tomado como um sinal de irracionalidade da prtica, e sim como um lembrete que a prtica est repleta de contingncias e que as teorias so freqentemente simplificadoras demais para dar conta de todas as complexidades, econmicas, tcnicas e humanas da estratgia empresarial.

Bibliogafia

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O Questionrio aplicado contm 29 questes em escalas de Likert de 7 pontos conforme ilustrado abaixo

ConcordoTotalmenteNeutroDiscordoTotalmente

7654321

Questes :

1. A estratgia da empresa mantida simples e informal, focando o conceito do negcio.

2. A estratgia avalia as foras e fraquezas internas da empresa.

3. A estratgia avalia as oportunidades e ameaas externas empresa.

4. Existe um plano estratgico escrito, formal e detalhado (numrico).

5. Existe um processo de planejamento estratgico formal dividido em etapas distintas, seguindo um cronograma.

6. O oramento da empresa est integrado ao planejamento estratgico.

7. A estratgia da empresa baseada em anlise econmica/economtrica da sua indstria.

8. A empresa analisa cuidadosamente a sua relao com seus fornecedores, levando em conta seu poder de barganha.

9. A empresa analisa seus clientes, pesquisando suas caractersticas bsicas e suas preferncias.

10. Existe um acompanhamento sistemtico de novas tecnologias e de produtos substitutos que possam vir a influenciar a posio da empresa.

11. Existe uma anlise aprofundada de outras empresas que possam vir a ser competidores em potencial

12. A estratgia da empresa leva explicitamente em considerao a rivalidade com os concorrentes diretos

13. A estratgia atual ainda fortemente influenciada pelos valores dos fundadores da empresa

14. O lder da empresa carismtico e inspira a ao das pessoas

15. A empresa busca ativamente novas oportunidades de negcio

16. A empresa cria e desenvolve novos conceitos de negcio

17. Inovao um dos pontos fortes da sua empresa?

18. A estratgia da empresa baseada em improvisao e flexibilidade?

19. Iniciativas estratgicas so tomadas em diversos nveis, desde o nvel gerencial at o executivo principal

20. Iniciativas e atitudes empreendedoras so incentivadas e recompensadas, sendo um fator importante na carreira do gerente.

21. H disputas e lutas de poder aparentes entre os diversos departamentos ou divises da empresa

22. Decises importantes sempre envolvem negociao entre partes com interesses diferentes

23. Os valores (tica) da empresa so sempre levados em considerao nas decises tomadas

24. Fenmenos de resistncia mudana so freqentes e relevantes

25. A misso da empresa bastante disseminada e influencia a ao das pessoas no dia-a-dia

26. As condies econmicas e sociais do pas so acompanhadas constantemente no processo de formulao de estratgia

27. As polticas pblicas e as aes do governo so decisivas para a performance de sua empresa

28. Sua empresa utiliza freqentemente o benchmarking e outras tcnicas de comparao com a concorrncia

29. Os produtos, os mtodos e os sistemas administrativos de sua empresa so similares aos das empresas concorrentes