Artigo MundoPM - Ago-set 2010

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  1 Competências Conversacionais: Um Diferencial no Gerenciamento de Projetos Prof. Gentil J. de Lucena Universidade Católica de Brasília Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação Laboratório de Pesquisas sobre Conversas nas Organizações  [email protected]  1. Introdução Este artigo decorre dos apontamentos registrados durante a preparação da palestra  Competências Conversacionais: Um Diferencial no Gerenciamento de Projetos , recentemente apresentada pelo auto r no Special Day Gerenciamento de Equipes de Projetos, realizado na sede da Microsoft Brasil, São Paulo, nos dias 21 e 22 de junho de 2010.  O artigo tem por objetivo mostrar que toda e qualquer organização, seja ela pública ou privada, pode ser efetivamente modelada como redes conversacionais formadas por pessoas em estreitos relacionamentos pautados e integrados segundo uma missão e visão institucional que dão sentido à organização. De maneira similar, o mesmo pode ser dito de qualquer projeto, segundo marco conceitual definido pelo PMI. Em conformidade com esse marco conceitual um projeto também pode ser compreendido como uma ou mais redes conversacionais entre pessoas que, por meios de processos e tecnologias, se associam para alcançar resultados (objetivos do projeto) que não poderiam ser alcançados de outra forma.  Nessa perspectiva pergunta-se: que competências conversacionais deve ter o gerente de projetos para exercer com efetividade seus relacionamentos institucionais não só com os membros de sua equipe, pares e superiores (dentro da própria organização) mas também com a rede externa de stakeholders  (clientes, fornecedores, público em geral) com quem se relaciona? Que diferentes tipos de conversação existem e como estes afetam os re sultados da organização? Que competências deve ter o gerente de projetos para compreender e lidar com o impacto dos estados emocionais das pessoas em seus relacionamentos profissionais na busca dos resultados da organização? Como criar contextos adequados para que esses relacionamentos favoreçam os resultados para a organização? Etc. Essas são algumas das perguntas a serem tratadas no artigo.  Este texto, organizado em 5 seções, elabora em detalhes essa especificação. A Seção 2 traz um pouco da base filosófica em que se assenta o referencial teórico e

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Competências Conversacionais:

Um Diferencial no Gerenciamento de Projetos 

Prof. Gentil J. de Lucena 

Universidade Católica de Brasília Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação Laboratório de Pesquisas sobre Conversas nas Organizações 

[email protected]

 1. Introdução 

Este artigo decorre dos apontamentos registrados durante a preparação dapalestra Competências Conversacionais: Um Diferencial no Gerenciamento deProjetos , recentemente apresentada pelo autor no Special Day Gerenciamento deEquipes de Projetos, realizado na sede da Microsoft Brasil, São Paulo, nos dias 21 e 22de junho de 2010. 

O artigo tem por objetivo mostrar que toda e qualquer organização, seja elapública ou privada, pode ser efetivamente modelada como redes conversacionaisformadas por pessoas em estreitos relacionamentos pautados e integrados segundo umamissão e visão institucional que dão sentido à organização.

De maneira similar, o mesmo pode ser dito de qualquer projeto, segundo marcoconceitual definido pelo PMI. Em conformidade com esse marco conceitual um projetotambém pode ser compreendido como uma ou mais redes conversacionais entre pessoas

que, por meios de processos e tecnologias, se associam para alcançar resultados

(objetivos do projeto) que não poderiam ser alcançados de outra forma. 

Nessa perspectiva pergunta-se: que competências conversacionais deve ter ogerente de projetos para exercer com efetividade seus relacionamentos institucionaisnão só com os membros de sua equipe, pares e superiores (dentro da própriaorganização) mas também com a rede externa de stakeholders (clientes, fornecedores,público em geral) com quem se relaciona? Que diferentes tipos de conversação existeme como estes afetam os resultados da organização? Que competências deve ter o gerente

de projetos para compreender e lidar com o impacto dos estados emocionais das pessoas

em seus relacionamentos profissionais na busca dos resultados da organização? Comocriar contextos adequados para que esses relacionamentos favoreçam os resultados paraa organização? Etc. Essas são algumas das perguntas a serem tratadas no artigo. 

Este texto, organizado em 5 seções, elabora em detalhes essa especificação. ASeção 2 traz um pouco da base filosófica em que se assenta o referencial teórico e

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metodológico a partir do qual se desenvolve as competências conversacionais. A Seção3 apresenta e relaciona a atividade de gerenciamento de projetos com as conversas. ASeção 4, de forma simples e objetiva, apresenta o que são competênciasconversacionais. A Seção 5 conclui o texto com algumas considerações finais. 

2. Conversas, gestão e gerenciamento: Um pouco de Filosofia 

Duas conhecidas máximas, ou ditados, de Humberto Maturana, servem bem aopropósito desta apresentação. As máximas são: 

(i)  Todo fazer é um conhecer e todo conhecer é um fazer.

  E 

(ii)  Tudo que é dito é dito por alguém.

 Na sociedade atual, tipicamente considerada uma Sociedade do Conhecimento,

todos somos, em maior ou menor escala, trabalhadores do conhecimento. Aos poucosvai se tornando quase impossível sobreviver sem conhecimento na contemporaneidade.Essa perspectiva nos leva à questão da gestão e meio que nos obriga a pensar: comogerir o conhecimento no mundo atual?

 Se considerarmos as atuais controvérsias encontradas na literatura sobre o que

efetivamente vem a ser conhecimento, a noção aparentemente mais aceita e baseada naassertiva de que

Conhecimento = Informação em Ação,

encontra um certo respaldo nos ditados acima mencionados. Ao aceitarmos que todo

conhecer é um fazer e que todo fazer é um conhecer 

 (e a obra de Maturana dá pleno

suporte científico para isso), trazemos de forma clara e explícita a vinculação doconhecimento com a ação (ou seja, informação em uso). O problema é que,normalmente, sempre que se recorre a essa assertiva para definir conhecimento, umaênfase aparentemente desequilibrada é dada à noção de informação, em detrimento deuma ênfase mais balanceada ou mesmo de uma ênfase mais centrada na noção de ação.Pois é na ação, que o conhecimento acontece.

Essa mudança de foco se torna ainda mais necessária quando à noção deconhecimento juntamos a noção de gestão, formando uma nova perspectiva, aperspectiva de que o conhecimento precisa ser gerenciado, fato que tem se constituídono foco da hoje bem conhecida gestão do conhecimento. (SNOWDEN, 2003;McELROY, 2003). 

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A partir dessa nova perspectiva, em que conhecer  e  fazer  aparecemintrinsecamente ligados, e ainda considerando que todo  fazer  de um trabalhador doconhecimento típico na Sociedade contemporânea é baseado em conversações (verPonto de vista prático, mais adiante), surge naturalmente a idéia e a possibilidade detratar a gestão organizacional do conhecimento como uma questão de gestão de

 processos conversacionais. 

No que segue, nos apropriamos dessa perspectiva para identificar e reconhecerque o conhecer e o fazer do gerente de projetos é baseado em conversações e que é pormeio de conversas que ele exerce sua prática de gerenciamento dos projetos sob suaresponsabilidade. É essa vinculação que pretendemos explorar neste texto.

Outro aspecto a considerar, decorre do segundo ditado: Tudo que é dito é dito por alguém. . Se, baseado na Filosofia da Linguagem, assumirmos sua premissa básicade que 

 Linguagem é Ação 

e considerarmos que ação tem a ver com  fazer, e  fazer , por sua vez, tem a ver comconhecer , esse ditado nos leva a concluir que não dá para falar de conhecimento semfalar do conhecedor , da mesma foram que não dá para falar do fazer sem falar do fazedor  . Ou, correspondentemente, não dá para falar de gestão do conhecimento semfalar do gestor ! Da mesma forma que não dá para falar de gerenciamento de projetos sem falar do gerente!

Essa sucessiva vinculação de conhecer com fazer , de conhecer  com conhecedor ,

de  fazer  com  fazedor , de gestão com gestor, de gerenciamento com gerente e,

finalmente, de que tanto o conhecer  quanto  fazer  do trabalhador do conhecimentoacontecem por meio de conversas (MATURANA, 1988, 2002) nos leva, naturalmente,ao Ser Humano como figura central no estudo do tema da gestão do conhecimento (ou

gestão, em sua conotação mais geral), o que nem sempre se verifica nos relatoscomumente encontrados na literatura. No que segue, exploramos sob uma perspectivamais prática, essa vinculação entre gestão e conversas. 

3. Conversas, gestão e gerenciamento: Ponto de vista prático 

a) Empresas/Organizações e Projetos: Redes Dinâmicas de Conversações Segundo Fernando Flores (FLORES, 1997), as empresas e organizações demodo geral, são redes dinâmicas de conversações. Toda organização, seja ela umaempresa, órgão público, uma universidade, um supermercado, etc., ao se constituir,adquirir unidade e se distinguir de outros sistemas e de seu entorno, o faz em função dopoder das conversações que a caracterizam. Por mais óbvio que possa parecer (e, talvez

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por isso, tão pouco notado!), toda e qualquer organização nasce e se desenvolve atravésde conversações; além disso, tanto seuslimites quanto sua estrutura comosistema são determinados por meio deprocessos conversacionais. O mesmo

vale para projetos e seu gerenciamento.A Figura 1 ilustra uma organização (ouprojeto) como uma rede derelacionamentos formada por pessoasem interações entre si. (LUCENA eMORALES, 2004). 

Nesse contexto, cumpre que nos perguntemos: como e em que medida as  possibilidades de êxito (ou fracasso) de um Projeto e/ou de seu gerenciamento serelacionam com os tipos de conversações que uma equipe/empresa/organização é capaz

de desenvolver? Ou, noutras palavras, como e em que medida as ações previstas em um projeto e/ou em seu gerenciamento estão relacionadas às competências conversacionais

de seus integrantes e, em particular, de seu gerente?

Para compreender e acompanhar melhor essa reflexão, pensem nas ações desses

profissionais nas situações seguintes: 

(i) No âmbito interno: quando discutem problemas, quando fechamsoluções, quando assumem compromissos, quando contratam pessoas, etc.,como conversam os membros (gerentes e colaboradores) da equipe de

 projeto? E, da mesma forma, 

(ii)  No âmbito externo: como conversam os gerentes de projetosquando programam suas ações, quando identificam demandasnecessidades, quando percebem oportunidades, quando contratam serviços, etc ?

Ou seja, observar e analisar os tipos de conversações que definem umaorganização (uma empresa, uma equipe de projeto, por exemplo) deixa de ser uma meracuriosidade e passa a ser decisivo para o sucesso e futuro da mesma. Queconversações faltam? ou Que conversações estão sobrando? , por exemplo, passama ser perguntas-chave face aos objetivos que se colocam e que se busca realizar (porexemplo, com a realização do projeto). Perguntas como essas são fundamentais para

antecipar os resultados que uma organização pode ou não realizar. 

b) Negócios e processos de trabalho: tipos particulares de conversações. 

Uma organização/empresa/projeto não é uma soma arbitrária de trabalhos

individuais. Além disso, não se pode dizer que o trabalho individual seja a unidade

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básica de trabalho na organização (FLORES, 1997; ECHEVERRÍA, 2003). Segundoesses autores, os trabalhos individuais se articulam em   processos de trabalho ounegócios, cuja efetividade, eficácia e eficiência dependem necessariamente da qualidade

com que se dá essa articulação. Dessa articulação, à que nos referiremos comocoordenação de ações e na qual identificaremos a unidade básica de trabalho na

empresa o ciclo de coordenação de ações -, depende a qualidade do desempenho damesma. Ao reconhecermos isso, estamos dizendo que a qualidade dos trabalhosindividuais que compõem um determinado processo é necessária, mas não é suficientepara garantir a qualidade desse mesmo processo. Ou, noutros termos, para assegurarprocessos efetivos, eficazes e eficientes, é necessário avaliar também a maneira em quedistintos trabalhos individuais se coordenam e reconhecer que essa coordenação deações é um processo tipicamente conversacional. Pessoas coordenam trabalhosindividuais conversando! Esse fenômeno tem sido recorrentemente assinalado naliteratura como uma das áreas de maior potencial para elevar o desempenho dasorganizações. 

c) As competências conversacionais dos gestores/gerentes de projetos. 

Um fator determinante para uma boa gestão numa organização/empresa é acapacidade de comunicação de seus gestores (executivos, gerentes, líderes de projetos,etc.). Por sua vez, como a comunicação se dá através de conversações, é natural assumir

que essa capacidade se assenta nas competências conversacionais que tenham (ou não)os gestores da organização. Ou seja, o ato de gerir ou

Gerenciar é uma ação conversacional: realiza-se conversando, com pessoas falando e escutando umas às outras, seja por via oral ou escrita. 

Executivos e gerentes que não se comunicam com efetividade põem em risco osresultados de sua gestão. A comunicação, portanto, não pode ser vista como um aspectoparticular, entre muitos outros, no desempenho organizacional. A comunicação é ofundamento que, de certa forma, suporta todas as demais competências do executivoe/ou gerente. Se esse fundamento é fraco, precária será a gestão. Apesar dessaconstatação, o desenvolvimento de competências conversacionais não tem sido umaárea formal de aprendizagem nos programas de formação empreendidos nasorganizações! 

4.  O que são competências conversacionais?

A Resolução CNE/CP nº 03 de 18 de dezembro de 2002, a qual Institui asDiretrizes Curriculares Nacionais Gerais para a organização e o funcionamento doscursos superiores de tecnologia diz em seu Art. 7º:

Entende-se por competência profissional a capacidade pessoal de mobilizar,articular e colocar em ação conhecimentos, habilidades, atitudes e valores

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necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pelanatureza do trabalho e pelo desenvolvimento tecnológico.  Essa definição nos permite concluir que uma pessoa expressa competência no

trabalho quando ela gera  resultados, em decorrência da aplicação de seusconhecimentos, habilidades, atitudes e valores. 

Em complementação, considerando que a ...capacidade pessoal de mobilizar,articular e colocar em ação conhecimentos, habilidades, atitudes e valores... expressana Resolução nº 03 acima se manifesta por meio de conversações (em seu sentido mais

amplo)1, somos levados à seguinte conceituação para competência conversacional: 

Competência conversacional: a capacidade de,  conversando  , mobilizar,articular e colocar em ação, de forma sustentável, valores, conhecimentos,

habilidades e atitudes necessários para o desempenho eficiente e eficaz de

atividades requeridas no trabalho e na Vida, de maneira geral. 

a) Competências conversacionais na prática 

É fácil perceber que a maior parte (99%??!) de nosso tempo nas organizaçõesdas quais participamos (e.g.,, empresas, famílias, escolas/universidades, órgãospúblicos, lojas comerciais, escritórios, etc.), é gasta conversando! E que nessasconversas, sejam elas íntimas ou profissionais, presenciais ou virtuais, sejam orais oupor meio de memorandos, cartas, telefonemas, faxes, mensagens eletrônicas, etc., sejaqual for o meio de comunicação, estamos sempre fazendo (ou respondendo a) pedidos,prometendo ou dando cumprimento (ou não) a promessas, fazendo declarações,

afirmações, emitindo opiniões (nem sempre bem fundamentadas!), ou ainda,simplesmente observando, lendo, analisando, avaliando, sentindo o ambiente ou, demaneira genérica, escutando o que se passa ao redor. E mais, em que pesem os títulosque tenhamos, superiores ou não (e por avançados que sejam), também é fácil constatarque, em geral, não fomos treinados com competências especí ficas para manter, de formaefetiva, essas conversações. Isso nos leva a crer que é por falta dessas competências -conversacionais

 

- que, de maneira geral, enfrentamos tantas dificuldades em nosso dia-a-dia. Ter competências conversacionais nos permite resolver conflitos; dissolverdesconfianças e ressentimentos; lidar com promessas malfeitas, pedidos mal formuladose juízos equivocados; lidar com emoções de forma proveitosa para nós mesmos e para

nossas organizações, etc. 

1 Isto é, quando se entende que conversas não se limitam apenas à comunicação por via oral mas,também, por via escrita (por exemplo, por meio de Resoluções, memorandos, cartas, emails, chats,fóruns de discussão,... e os mais variados tipos de documentos) ou mesmo conversas privadas,quando se conversa consigo mesmo. 

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À luz do exposto, poderíamos perguntar: mas como, na prática, se manifestamessas competências? Vejamos alguns exemplos: 

(i)  No nível do conhecimento: ao reconhecer que somos seres humanos diferentes,isto é, que temos modelos mentais e "escadas de inferência" próprios (KOFMAN, 2002)

a partir das quais atuamos e conversamos.

(ii)  No nível das habilidades: ao escutar, expor e indagar com efetividade, de modoa permitir trocar idéias com outras pessoas, de forma clara, objetiva, respeitando uns aos

outros, sem animosidade; saber lidar com modelos mentais e escadas de inferênciadiferentes; ao negociar  e resolver conflitos; avaliar  e dar feedback s; reclamar comefetividade; saber agradecer  e reconhecer o outro como legítimo outro; manter oequilíbrio e a própria energia centrada.

(iii)  No nível das atitudes: ao reconhecer os mundos emocional e corporal que estãopresentes em qualquer interação humana; ao reconhecer, dar-se conta de que asimples presença de uma pessoa pode gerar contextos onde algumas coisas sãopossíveis e outras não.

(iv)  No nível dos valores: ao reconhecer o respeito pela diferença como éticafundamental para um novo tipo de relacionamento, em contraposição à uma mera"tolerância" para com o outro ou mesmo, o que é mais comum, a total "intolerância"para com o outro, pelo simples fato deste ser diferente; e, por fim, talvez a principal,dentre todas as competências: a capacidade de construir e reconstruir a confiança. 

Para deixar claro como as competências conversacionais se manifestam,particularmente na vida profissional de um gestor/gerente, é importante ter em menteque seja qual for o tipo de organização sob gestão (e.g., uma empresa, um projeto, uma

Unidade dentro de um órgão público), a organização pode ser vista, tipicamente, comoum sistema no qual pessoas (equipe, stakeholders, etc.) se relacionam para alcançarresultados de outra forma inalcançáveis. Além disso, cumpre observar que essesrelacionamentos se baseiam em processos conversacionais por meio dos quais se buscaestabelecer uma comunicação efetiva (quando não de cooperação) entre os membros dosistema. Presume-se ainda que essas pessoas e respectivos relacionamentos, seja noâmbito de um projeto, seja no âmbito da organização como um todo, são pautados porobjetivos institucionais comuns (teoricamente, pelo menos!). E tudo isso, como se sabe,acontece por meio de conversações! 

Com base nisso, pode-se perguntar, mais diretamente: qual o papel do

gestor/gerente de projetos nessa perspectiva? A resposta: um gestor/gerente de projetosé uma pessoa que, fundamentalmente, deve ser capaz de gerar contextos a partir dosquais os resultados desejados se tornem possíveis. Para isso, o gestor/gerente se

compromete com resultados e com suas equipes, busca ser impecável com oscompromissos que assume, declara os resultados desejados e vai em busca delesquando ainda não atingidos, sabe apontar com efetividade o que deve ser mudado e

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quando, sabe reconhecer  as contribuições de todos, dá  feedbacks assertivos e,

principalmente, sabe re-construir a confiança quando esta é quebrada. E todas essascompetências do profissional gestor/gerente, como já pode ser compreendido, sãoessencialmente conversacionais! 

Para se ter uma idéia geral das competências conversacionais com as quais

vimos trabalhando e desenvolvendo no Laboratório de Pesquisas sobre Conversas nasOrganizações LabCon no Mestrado em Gestão do Conhecimento da UniversidadeCatólica de Brasília, incluímos um ANEXO Um Mapa Geral de CompetênciasConversacionais com alguns desdobramentos das competências conversacionaisapresentadas neste documento. 

5. Considerações finais 

Um último aspecto que precisa ser considerado diz respeito a um elo muitopeculiar existente entre as atividades de  planejar  (estratégica e operacionalmente),

conversar  e fazer gestão/gerenciar . Em todas, por mais que se assentem emobservações e fatos já ocorridos para explicar e compreender situações passadas oupresentes, todas visam, em última instância, construir novas realidades! Nesse sentido, é

como se fossem tecnologias sociais portadoras de futuro! 

Nessa perspectiva, entende-se que um projeto para ser bem sucedido precisa serbem gerenciado e que um bom gerenciamento, para ser efetivo, eficaz, eficiente esustentável depende essencialmente da capacidade de conversar de seu corpo dedirigentes e colaboradores. Ou seja, não dá para pensar em bons projetos e seusrespectivos processos de gerenciamento sem conversações, sem competênciasconversacionais! 

Com isso, esperamos ter contribuído para uma compreensão mais aguda,fenomenológica, da atividade de gerenciamento de projetos e que essa compreensão,além de conduzir a uma maior efetividade das empresas/organizações na realização deseus projetos possa, em última instância, estar gerando, inclusive, mais alegria efelicidade em todos os domínios de realização na vida dos gerentes de projetos. 

Referências

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Echeverría, Rafael. A Empresa Emergente, a confiança e os desafios da transformação. Brasília, Ed. Universa. 2001. 

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Flores, Fernando. Creando Organizaciones para el Futuro. Santiago de Chile. DolmenEdiciones, 1997 (5

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Kofman, Fredy. Metamanagment. A nova consciência dos Negócios. Vol I, II, III. WillisHarman House. 2002 (1a

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Lucena Filho, Gentil e Morales, Margarita. Que tipo de profissionais estamos  formando? Relato de uma experiência. XII Congresso Ibero-americano de EnsinoSuperior em Computação (XII CIESC). Arequipa, Peru, 2004. 

Maturana, Humberto. Ontologia del Conversar. Revista Terapia Psicológica. Año VII,No. 10, 1988. Disponível emhttp://www.4shared.com/get/u8CEYOCi/Maturana_Ontologia_del_convers.html;jsessionid=2E71A6A0C0A190B23CC04857D0AF3702.dc210

 Maturana, Humberto.   A Ontologia da Realidade. Ed. UFMG, Belo Horizonte, MG,2002. 

Maturana, Humberto e Varela, Francisco.   A Árvore do Conhecimento. Palas Athena,2001.

McElroy, Mark. The New Knowledge Management: Complexity, Learning and Sustainable Innovation. Elsevier, New York, 2003. 

Snowden, David.  A nova forma de ser simples. HSM Management 39, julho agosto2003. 

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ANEXO 

Um Mapa Geral de Competências Conversacionais