Artigo Enagrad

rea Temtica

Gesto de Pessoas e Relaes de Trabalho-GPT

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA REGIONAL DE TRANSMISSO DE RONDNIA DAS CENTRAIS ELTRICAS DO NORTE DO BRASIL S.A - ELETRONORTE

RESUMO Este artigo busca compreender o processo de aprendizagem no contexto organizacional. Tendo como objetivo geral conhecer o processo de aprendizagem, observando se o mesmo contribui para o alcance dos objetivos, tendo como objeto de estudo a ELETRONORTE - Regional de Transmisso de Rondnia. A fundamentao terica foi baseada nos estudos de Senge (2010), Nonaka e Takeuchi (1997), Fleury e Fleury (2001), Bitencourt (2001), Antonello (2007). A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso do tipo exploratrio com abordagem quantitativa. A coleta de dados deu-se por meio da aplicao do instrumento questionrio, e para testar a confiabilidade do instrumento utilizou-se do coeficiente Alfa de Cronbach, que comprovou a sua consistncia interna. A amostra foi composta pelos gerentes da diviso da Regional. A anlise apresentou em seus principais resultados que a formao dos pesquisados apresenta correlao com a aprendizagem individual, e esta juntamente com a varivel de comprometimento apresentam um nvel altamente significante de correlao com a aprendizagem organizacional. O estudo conclui que a empresa proporciona um ambiente favorvel para a aprendizagem, e incentiva seus colaboradores ao compartilhamento de conhecimentos adquiridos. Os objetivos da pesquisa foram alcanados e os resultados responderam o questionamento da pesquisa. Palavras-chave: Aprendizagem organizacional - Processo de aprendizagem organizacional - Compartilhamento do conhecimento - Eletronorte. ABSTRACT This article seeks to understand the learning process in the organizational context. Having as main objective to meet the learning process, noting whether it contributes to the achievement of goals, with the object of study ELETRONORTE - Regional Transmission Rondnia. The theoretical framework was based on the work of Senge (2010), Nonaka and Takeuchi (1997), Fleury and Fleury (2001), Bittencourt (2001), Antonello (2007). The research was characterized as a case study of an exploratory and quantitative approach. Data collection was performed by applying the questionnaire instrument, and to test the reliability of the instrument was used Cronbach's alpha coefficient, which has proven its internal consistency. The sample consisted of managers of the Regional Division. The analysis presented in the main results that the formation of respondents correlates with individual learning, and this along with the variable of commitment show a highly significant correlation with the level of organizational learning. The study concludes that the company provides a favorable environment for learning, and encourages its employees to share knowledge acquired. The research objectives were achieved and the results of the survey answered the question. Keywords: Organizational learning - Process of organizational learning - Knowledge sharing - Eletronorte.

1. INTRODUO

As mudanas caracterizam um grande desafio e ao mesmo tempo geram oportunidades para as organizaes que pretendem sobreviver no mercado. Diante disso, a necessidade de se utilizar mtodos de produo geradores de lucros e riquezas concentra-se, em grande parte, no uso, controle e domnio da informao e do conhecimento, isso porque em uma economia onde a nica certeza a incerteza, apenas o conhecimento fonte segura de vantagem competitiva (NONAKA, 2000). Nesse cenrio possvel compreender a importncia das organizaes incentivarem a busca e o compartilhamento do conhecimento, permitindo que as experincias concretas transformem-se em novos resultados como explicita Muylder e Salles (2010).

Estas novas prticas gesto empresarial, baseadas na aprendizagem, tm como objetivo desenvolver o conhecimento e compartilhar as informaes entre todos os nveis que ocorrem os processos (SENGER, 1990). Ressalta-se que o conhecimento tem seu incio no nvel individual, ou seja, nas pessoas que fazem parte da organizao, e que uma vez compartilhado desenvolve-se para nvel o coletivo e organizacional (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

As organizaes quando aprendem no se limitam, desenvolvem suas capacidades e as de sua equipe (SENGER, 1990), tornando-se capazes de adaptam-se s mudanas ambientais. Vale ressaltar que a aprendizagem organizacional no simplesmente a aquisio de conhecimento por parte das organizaes, mas tambm a institucionalizao do mesmo, e o resultado uma melhoria no desempenho organizacional e no aperfeioamento da sua capacidade absorver conhecimento pelos seus recursos internos. Portanto, a partir da viso de que a organizao precisa formar elos entre a aprendizagem e o conhecimento, estes relacionados agregaro valores organizao, sendo fundamental para o alcance de suas metas e objetivos.

Dentro dessa perspectiva, essa pesquisa buscou conhecer um pouco mais sobre como ocorre o processo de aprendizagem organizacional e mesmo tempo contribuir para enriquecer essa discusso. E para tal, elegeu-se como objeto de anlise os gerentes das Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A - ELETRONORTE, da Regional de Porto Velho, que atravs das suas percepes apresentam como ocorre esse processo na empresa, como ele compartilhado, bem como, de certa forma, se o mesmo contribui para o alcance dos objetivos organizacionais, como poder ser apreciado mais adiante.

Para tanto, esse artigo est estruturado em cinco sees, onde a primeira encontra-se essa introduo. A segunda seo apresentada a reviso terica da noo da aprendizagem, a diferena entre a aprendizagem organizacional e a organizao de aprendizagem, o processo de aprendizagem organizacional, os nveis que ocorre a aprendizagem, o compartilhamento e o desenvolvimento da aprendizagem organizacional. A terceira seo constituda pelos elementos metodolgicos utilizados neste estudo, inicia-se com as etapas e classificao da pesquisa, universo, populao, procedimentos, e as tcnicas. A quarta seo apresenta a anlise dos resultados obtidos com a realizao da pesquisa de campo. E por fim, a quinta e ltima seo aborda a as consideraes finais em relao aos objetivos traados e os resultados alcanados. 2. REFERENCIAL TERICO

Por se tratar de uma temtica complexa existe uma vasta e fragmentada literatura, existem vrios primas e vises que geram uma ampla diversidade conceitual. De forma inicial pode-se dizer que os estudos sobre a aprendizagem surgiram na psicologia e depois se disseminou para outros campos da cincia. Nesse artigo o foco a aprendizagem no ambiente de trabalho, porm apresenta-se uma breve viso geral sobre aprendizagem, para fins de compreenso, e posteriormente no ambiente organizacional.

Dentro desse aspecto, Bruni, Turrioni e Stano (2005, p. 190) entendem que a aprendizagem um processo psicolgico essencial para a sobrevivncia do homem ao longo de toda a sua existncia, buscando sua adaptabilidade ao meio ambiente, seu desenvolvimento e expectativas de crescimento pessoal. Infere-se, portanto, que a aprendizagem um processo em constante desenvolvimento, ou seja, ainda em construo.

Ainda dentro dessa viso individual do processo da aprendizagem, Antonello (2007) esclarece que medida que as pessoas compreenderem as diferentes percepes por elas produzidas, as suas aprendizagens aumentam a possibilidade de aquisio de novas competncias. Em complementaridade Costa, Lima e Zangiski (2009) afirmam que o aprendizado se torna eficiente quando estabelece uma relao casual entre aes e resultados, independentemente de um desempenho positivo em relao aos demais competidores, onde se aprende com a experincia vivenciada.

2.1 O Processo de Aprendizagem Organizacional

O discurso de manuteno no mercado leva a uma viso econmica da aprendizagem como recurso para obteno de diferenciais de desempenho, inovaes, ganhos financeiros, porm a aprendizagem no existe somente para esse fim, pois ela um atributo inerente ao ser humano, e este aprende dentro e fora de organizaes e se adaptando a diversos contextos, segundo Isidro Filho (2006). O autor, ainda, ressalta que a aprendizagem em organizaes no somente a soma das aprendizagens individuais, ela vai muito alm, e que a organizao pode aprender independentemente de um indivduo particular, contudo seria arriscado supor que a aprendizagem pode ocorrer fora das pessoas, e o mais sensato manifestar que o resultado da aprendizagem o desenvolvimento e compartilhamento de associaes, informaes, conhecimentos, sistemas cognitivos e memrias por parte dos membros da organizao. Na abordagem de Kolb (apud Neves e Formoso, 2004), a aprendizagem ocorre atravs de um ciclo vivencial, composto por de quatro fases, que visam o equilbrio das aes, observaes e abstraes que ocorre o processo, e esse processo contnuo. A aprendizagem decorrente do entrelaamento do indivduo com novas experincias, da reflexo sobre as mesmas a partir do ambiente que o circunda e as integraes, permitindo a formulao de generalizaes relativas realidade e novas situaes a serem testadas, aplicando o conhecimento adquirido em um novo processo de adaptao.

Este ciclo representa um processo integrado, iniciando a partir da experincia vivida pelos indivduos ou a organizao, a segunda fase corresponde reflexo feita do que foi vivido, e a terceira a fase que se conceitua e analisam as duas fases anteriores e, por fim o teste das implicaes dos conceitos (MARTINS, 2002). 2.2 Aprendizagem Organizacional e Organizao de Aprendizagem

Para Neves e Formoso (2004, p. 2) existem duas abordagens para o estudo da aprendizagem nas organizaes: a aprendizagem organizacional e a organizao que aprende, possvel diferenciar os conceitos que marcam os termos de Aprendizagem Organizacional AO, da Organizao de Aprendizagem - OA, porm salutar ressaltar que os mesmos se inter-relacionam e podem ser entendidos como partes de um mesmo todo. Na tentativa de deixar mais claro essa fronteira tnue existente entre aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem, Bitencourt (2001) referencia a Organizao de Aprendizagem os questionamentos do tipo o qu, descrevendo os sistemas, princpios e caractersticas da organizao que aprende de forma coletiva e sob uma perspectiva descritiva. E na Aprendizagem Organizacional, refere-se ao como a aprendizagem acontece na organizao, ou seja, as habilidades e processos de construo e utilizao do conhecimento, sob uma perspectiva processual. Bitencourt (2001, p. 46), porm alerta para o fato de que existem autores que, embora defendam a Organizao de Aprendizagem em suas exposies e construes, acabam necessariamente passando pela Aprendizagem Organizacional.

A questo das organizaes que aprendem pode ser analisada por diferentes concepes. Para Garvin (2000, p.54) a organizao que aprende a que dispe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir novos conhecimentos e ideias. J para Senge (1990) o que contribui para a organizao aprender um processo de forma sistmica. Caracterizando construir uma organizao a partir de disciplinas essenciais e fundamentais: pensamento sistmico, domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada e aprendizado em equipe.

Como visto, esses enforques apresentam os processos da aprendizagem no ambiente de trabalho, e assumem certa ligao conceitual, e a finalidade deste estudo a aprendizagem organizacional, porm observando e assumindo que a organizao que aprende faz parte de um mesmo todo. 2.3 Os Nveis que Ocorrem o Processo se Aprendizagem Sabe-se o quanto importante propor trabalhos em grupo e misturar indivduos que apresentem diversos nveis de aprendizagem para que cada um desenvolva diferentes maneiras de pensar e trabalhar para chegarem a um denominador comum, principalmente, quando se fala em aprendizagem no trabalho. [...] cabe dizer que em vez de olhar para a aprendizagem no trabalho em

nveis diferentes, profissionais ou de hierarquias organizacionais, eles tm que ser vistos como processos entrelaados entre si. Antonello (2007, p. 240). Fleury e Fleury (2001) distinguem o processo de aprendizagem entre os vrios nveis, individual, grupal e organizacional. No nvel individual o processo de aprendizagem ocorre primeiro no nvel do indivduo, carregado de emoes positivas ou negativas, atravs de caminhos diversos. No nvel grupal a aprendizagem pode ocorrer em um processo social e coletivo e para compreend-lo preciso observar como o grupo aprende, como combina os conhecimentos e as crenas individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados. E, no nvel Organizacional o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos artefatos organizacionais, como na estrutura, no conjunto de regras e procedimentos e elementos simblicos, e as organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes.

Buscando um contraponto, Cassimiro (2009) evidencia que embora muitos conceitos relatem que a aprendizagem individual o ponto de partida do processo de aprendizagem, percebe-se a importncia da transferncia do conhecimento e competncias dos indivduos e dos grupos para a organizao. Neste sentido importante destacar que a aprendizagem se torna coletiva, quando transferida para um o outro individuo, que confirmado por Bitencout (2001) enunciando essa aprendizagem individual se transforma em coletiva quando se o compartilha o que foi aprendido.

Portanto, infere-se que a aprendizagem grupal ou coletiva, como mais bem definida, envolve a construo coletiva de novos conhecimentos pelo grupo e a interao com mltiplos sistemas e atores. Envolve o compartilhamento de informaes, vivncias, experincias coletivas, reflexes, e produo de novos desafios e conhecimentos, ou seja, compartilham-se os mapas mentais, e com isso so gerados mapas mentais compartilhados coletivamente (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Para que ocorra a aprendizagem ao nvel organizacional, faz-se necessrio que ocorra sintonia entre os dois primeiros nveis, o nvel individual e o nvel coletivo, pois, segundo Senge (1990) as organizaes s aprendem por meio de indivduos que aprendem, e para dar incio ao processo, de aprendizagem organizacional, a aprendizagem do individuo fundamental. O mesmo confirmado por Muylder e Salles (2010, p. 3) ao afirmarem que possvel entender que a aprendizagem organizacional resultado da interao entre os indivduos que compartilham conhecimento e experincia adquiridos por meio da aprendizagem individual.

Dessa forma, entende-se que necessria a interao entre os nveis, ou seja, do individual para o coletivo, e deste para a organizao. Lembrando que a aprendizagem uma forma nova de criatividade e inovao, porm para que este processo ocorra fundamental que a organizao incentive a troca de informaes e estimular os indivduos para interagirem no sentido de transformar a aprendizagem individual em organizacional.

Baseando-se nestas afirmativas, acredita-se que as organizaes precisem concentrar-se em suas estratgias, para adaptar-se ao ritmo acelerado que as mudanas ocorrem, que para Formoso e Neves (2004) a aprendizagem organizacional relaciona-se aos desafios que as empresa enfrentam, para desenvolver novas capacidades de mudanas, de forma a torn-las mais competitivas. As organizaes so desafiadas a produzirem resultados favorveis por meio da produtividade e a eficincia dos produtos e servios prestados. E ela a responsvel pelo processo de aprendizagem, de forma que desenvolvam ambientes que possibilitem o compartilhamento dos conhecimentos, alm de buscar novos modelos e formas de se organizar. 2.4 O Compartilhamento do Conhecimento

Para que a empresa construa sua prpria memria necessrio compartilhar insights, conhecimentos, crenas e metas objetivando que o coletivo prevalea e a organizao aprenda, e conforme enunciando na seo anterior, cabe organizao estimular o compartilhamento do conhecimento, por meio da criao de ambientes favorveis para esta prtica (BITENCOURT, 2001).

Nonaka (2001) refere-se aprendizagem organizacional, tambm a partir do conhecimento individual que se expande em duas formas, tcito e explcito. O conhecimento tcito pessoal e especfico ao contexto, portanto, difcil de ser transmitido. o conhecimento pessoal incorporado experincia individual que envolve fatores intangveis como, crenas, perspectivas, valores, insights, intuies, emoes e habilidades, sendo a fundamental fonte de inovao nas organizaes e s pode ser avaliado pela ao. Por conseguinte, o conhecimento explcito refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica, podendo ser transmitido facilmente entre os indivduos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

O compartilhamento do conhecimento um desafio para uma organizao de aprendizagem. Pois envolve entender o processo de transferncia pelo qual o conhecimento e o aprendizado individual so incorporados na memria e na estrutura da organizao, portanto, a organizao deve enfatizar o aprendizado coletivo. Para Nonaka e Takeuchi (1997), a mera transferncia de informaes faz pouco sentido se estiver desligada das emoes associadas e dos contextos especficos nos quais as experincias compartilhadas so embutidas, isso porque a dinmica da inovao surge a partir da interao do conhecimento tcito e explcito. 3. METODOLOGIA

Com o objetivo de conhecer e aprofundar no contedo, inicialmente ocorreu reviso de diversas fontes bibliogrficas, tais como: livros, revistas, artigos cientficos, internet, dicionrios e outros, que para Gil (2002, p. 45) essa fase inicial ensina que a principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Outra etapa da pesquisa ocorreu a partir de uma visita a ELETRONORTE - Regional de Transmisso de Rondnia, onde foi encaminhada ao Gerente Administrativo uma carta de apresentao e intenes. E, na oportunidade dialogou-se (entrevista inicial) com a gerncia da empresa obtendo o primeiro contato com o objeto de estudo. Foram levantados os dados iniciais da empresa, como sua estrutura organizacional. Dessa forma foi possvel realizar a pesquisa de campo e conhecer a opinio dos funcionrios da em relao aos objetivos traados.

Com o propsito de aprofundar o conhecimento da real situao, e confrontar o processo da aprendizagem organizacional da teoria na prtica, realizou-se um estudo de caso. Bruyne, Herman e Schouthheete (1977) dizem que o estudo de caso justifica sua importncia por reunir informaes numerosas e detalhadas com objetivo de aprender a totalidade de uma situao. A riqueza das informaes detalhadas auxilia em um maior conhecimento e uma possvel resoluo de problemas relacionados ao assunto estudado. A pesquisa caracterizou-se de natureza quantitativa com abordagem exploratria, que de acordo com Silva e Meneses (2001, p.20) este tipo de pesquisa leva em conta tudo aquilo que pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las, requerendo o uso de recursos e de tcnicas estatsticas. Dessa forma, o mtodo quantitativo contribuiu para traduzir as informaes coletadas, contribuindo assim para conhecer a relao entre os nveis nos quais ocorre o processo de aprendizagem, bem como, a relao entres estes os mesmo. Beuren e Raupp (2006) esclarecem que nesse sentido, explorar um assunto significa reunir mais conhecimento e incorporar caractersticas inditas, bem como buscar novas dimenses at ento no conhecidas.

A populao da pesquisa foi a unidade pesquisada foi empresa ELETRONORTE - Regional de Transmisso de Rondnia, situada na cidade de Porto Velho, constituda por oito gestores. E a tcnica empregada para coletar os dados foi do questionrio. Ele foi utilizado para mapear o processo de aprendizagem organizacional e o seu compartilhamento, contendo um total de 48 perguntas. Sendo elas 37 afirmativas fechadas e trs perguntas abertas, todas relacionadas com a aprendizagem, alm de oito para se traar o perfil dos pesquisados. O questionamento da pesquisa foi baseado no trabalho de Isidro Filho (2006), bem como na literatura pesquisada. Todos os questionrios distribudos foram respondidos, porm, nem todos os pesquisados responderam as perguntas abertas. A estrutura do questionrio foi formada a partir dos nveis que ocorre o processo de aprendizagem e o seu compartilhamento. Dessa forma foi composto por cinco grupos: individual, coletivo, organizacional, compartilhamento do conhecimento e comprometimento com o aprendizado. E, para medio das opinies foi utilizada a escala de Likert. Onde para cada uma das questes, o pesquisado possua a opo de marcar um x na sua percepo em relao ao seu grau de concordncia ou discordncia. Conforme instrues demonstradas no quadro abaixo. Quadro 1 Caractersticas do grau de concordncia dos entrevistados.

Discordo Totalmente

Discordo Concordo Parcialmente

Concordo Concordo Totalmente

1 2 3 4 5 Fonte: elaborado peles autores.

Para a confiabilidade do instrumento utilizou-se do coeficiente Alfa de Cronbach, que verifica

sua consistncia interna. Este ndice varia de 0 a 1, e quanto menor for a soma das varincias dos

itens relativamente varincia total dos sujeitos, mais o coeficiente se aproxima de 1, significando que mais consistente e, consequentemente, mais fivel o instrumento (MAROCO e GARCIA-MARQUES,2006). O teste de confiabilidade um requisito essencial para um instrumento de medio. Neste caso especfico, a testagem do instrumento apresentou um ndice 0,953 (utilizou-se o software Statistical Package for the Social Sciences SPSS, para efetuar o clculo do ndice) que se julga como excelente.

Para garantir uma anlise mais acurada do instrumento, fez quatro testes do Alfa de Cronbach. O primeiro referente consistncia interna geral do questionrio nas questes que objetivam mapear o processo, ou seja, nas trinta e sete questes. O segundo, nas questes se refere ao conhecer o nvel de individual, coletivo e organizacional (21 itens). A terceira nos indicadores do compartilhamento do conhecimento (10 itens) e a quarta nos referentes ao comprometimento com o aprendizado (6 itens), conforme so apresentadas na Tabela 1. Enfatiza-se que em ambas as anlises o instrumento mostrou-se consistente e confivel para atender os objetivos dessa pesquisa. Tabela 1 Anlise da consistncia interna do instrumento por Alpha de Cronbach

ANLISE POR PARTES do QUESTIONRIO Alpha Cronbach N de itens

Geral 0,953 37

Nivel aprendizagem 0,864 21

Compartilhamento 0,911 10

Comprometimento 0,942 6

Fonte: elaborado peles autores.

4 ANLISE DOS RESULTADOS

A unidade pesquisada da ELETRONORTE - Regional de Transmisso de Rondnia, conta com oito gestores, todos do sexo masculino, sendo que sete se declaram casados, e um solteiro, a idade superior a 45 anos, sendo que 87,5% tm entre 47 e 54 anos, a mdia de idade do grupo de 49 anos. A metade dos entrevistados possui alm de curso superior e uma ps-graduao. As reas de formao ento no campo da engenharia eltrica, administrao, sistema de informao e direito. Em relao ao tempo de instituio dos respondentes a pesquisa apurou que todos os gestores possuem mais de 21 anos de vnculo com a Empresa. O tempo na funo varia de 5 a 20 anos, com uma mdia de 8,25 anos. 4.2 APRENDIZAGEM AO NVEL INDIVIDUAL

A Tabela 2, a seguir, apresenta dois indicadores da estrutura dos questionamentos em

relao aprendizagem no nvel individual e suas respectivas respostas. Considerando o grau de concordncia dos entrevistados e a frequncia em que ocorreram. Fica claro nos itens apresentados, que grande parte dos gestores concorda que a organizao orienta e busca o desenvolvimento dos seus funcionrios atravs da integrao e parceria com outras instituies.

Em relao ao item trs os respondentes demonstram que so curiosos e buscam melhorias para realizar as suas atividades, entretanto, este item mostra tambm que um deles concorda em parte que a participao em eventos traz melhorias para realizar suas atividades. Mesmo sendo um fato isolado merece uma ateno no sentido de estimular a proatividade de colaborador em relao ao crescimento pessoal, pois, esse ocupa um cargo de gestor e exerce algum tipo de influncia no grupo sob seu comando.

O item quatro apresenta um elevado nvel de concordncia entre os entrevistados, deixando claro que conhecem os objetivos organizacionais bem como sua equipe. Esses dois itens quando cruzados numa matriz de correo com as variveis formadoras do perfil apresentam um correlao ao nvel de 0,05 de significncia (0,47 e 0,26 respectivamente) com a varivel formao dos pesquisados.

O item cinco apresenta percentual favorvel em relao abertura e a disponibilidade dos pesquisados em adquirir novas experincias, onde 62,5% dos respondentes concordam totalmente com as afirmaes. J pela percepo dos pesquisados quanto ao item seis, percebe-se dificuldade em se auto avaliar na buscar resultados satisfatrios.

No item sete nota-se que maior parte dos entrevistados no tem dificuldade em adaptar-se a mudanas, porm, um participante no tem total segurana na afirmao, o que correspondendo a um percentual pequeno em relao aos participantes da pesquisa. No geral 94,64% dos gestores buscam nas oportunidades aprender e desenvolver.

Tabela 2 Aprendizagem no nvel individual

Aprendizagem no nvel individual

Discordo Totalmente

Discordo Concordo

Parcialmente Concordo

Concordo Totalmente

F % F % F % F % F %

1- Com relao aprendizagem

individual, possvel afirmar que a organizao busca o desenvol-vimento de seus colaboradores.

0 0 0 0 0 0 2 25 6 75

2- Na organizao existem

parcerias com outras organi-zaes, universidades, escolas tcnicas, a fim de desenvolver conhecimento aos indivduos.

0 0 0 0 0 0% 4 50 4 50

3- Ao participar de (congressos,

feiras, simpsios) sou curioso (a) e busco melhorias para executar minhas atividades.

0 0 0 0 1 12,5 3 37,5 4 50

4- Os objetivos da organizao

esto claros para mim e para minha equipe.

0 0 0 0 0 0 5 62,5 3 37,5

5- Estou aberto (a) a novas

experincias. 0 0 0 0 0 0 3 37,5 5 62,5

6- Critico minha forma de trabalhar

e busco melhorias. 0 0 1 12,5 0 0 4 50,0 3 37,5

7- Ajusto-me facilmente a

mudanas. 0 0 0 0 1 12,5 6 75,0 1 12,5


De forma geral (Tabela 3), cerca de 50% dos pesquisados apontam para um elevado nvel de

aprendizagem individual dentro do ambiente de trabalho, com uma mdia geral de concordncia 4,392 e uma correlao significativa ao nvel de 0,41 com a varivel formao dos pesquisados. Isso leva a inferir que a organizao encontra-se no rumo certo quanto a estimular o aprendizado de seus colaboradores, porm deve-se atentar aos que no esto e/ou se percebem dentro dessa perspectiva, visualizando que a aprendizagem organizacional passa pela aprendizagem individual (SENGER, 1990).

Tabela 3 Aprendizagem no nvel individual

Aprendizagem no nvel individual

Discordo Totalmente

Discordo Concordo


Concordo Totalmente

F % F % F % F % F %

TOTAL GERAL 0 0 1 1,79 2 3,57 27

48,21

26 46,43

INDICADORES Mdia Desvio Padro

Indicador 1 4,750 0,462

Indicador 2 4,500 0,534

Indicador 3 4,375 0,744

Indicador 4 4,375 0,517

Indicador 5 4,625 0,517

Indicador 6 4,125 0,991

Indicador 7 4,000 0,534

Aprendizagem individual 4,392 0,364


4.3 APRENDIZAGEM AO NVEL COLETIVO

A Tabela 4 composta pela estrutura das perguntas em relao aprendizagem no nvel

coletivo e suas respectivas respostas. Observou-se que este nvel apresentou respostas no to homogneas quanto no nvel individual, porm, apresentaram opinies favorveis em relao a este processo. Este fato demonstra que a equipe de trabalho possui certa sintonia e que os objetivos so compartilhados, porm analisando de forma isolada o indicador oito em relao aos demais desse

grupo, percebe-se que no existe um grau (3,875) elevado de que os objetivos dos gestores comunguem com os objetivos da equipe, o que contrasta com o indicador 14 (3,75) denotando e apontando para o fato que existe um hiato entre a gesto e a equipe no compartilhamento de metas e objetivos.

Tabela 4 Aprendizagem no nvel coletivo (Continua)

Aprendizagem no nvel coletivo

Discordo Totalmente

Discordo Concordo


Concordo Totalmente

F % F % F % F % F %

8- Considero que existe sintonia dos

meus objetivos pessoais com os objetivos de toda a equipe.

0 0 0 0 1 12,5 7 87,5 0 0,0

9- Ao participar de (congressos,

feiras, simpsios) a minha equipe incentivada a partilhar o conhecimento obtido.

0 0 0 0 2 25,0 3 37,5 3 37,5

10- A equipe est envolvida nas

resolues dos problemas. 0 0 0 0 0 0,0 4 50,0 4 50,0

11- A minha equipe estimulada a

inovaes para produzir os resultados esperados pela organizao.

0 0 0 0 2 25,0 1 12,5 5 62,5

12- H reunies com o intuito de

acompanhar o desenvolvimento da minha equipe.

0 0 0 0 2 25,0 2 25,0 4 50,0

13- Na minha equipe h incentivo ao

dilogo e discusses entre os indivduos.

0 0 0 0 0 0,0 5 62,5 3 37,5

14- Os membros de minha equipe

tm uma clara definio de suas metas.

0 0 0 0 4 50,0 2 25,0 2 25,0

TOTAL GERAL: 0 0 0 0 11 19,64 24 42,86 21 37,5


A Tabela 4 apresenta ainda que os gestores estimulam o compartilhamento do aprendizado

coletivo, atravs do processo de multiplicadores, ou seja, busca-se que aquele que participa de eventos transmita aos demais colaboradores por meio me minicursos, e esta atitude contribui na expanso da aprendizagem para outros nveis. Soma-se a isso o envolvimento da equipe na resoluo de problemas (um ndice de 4,5).

Esses dois indicadores corroboram com as teorias que veem a aprendizagem em como ciclos, (ARGYRIS e SHN, 1996; SINGER, 1990), simples e duplo, em que a aprendizagem organizacional processo de deteco e correo de erros, colocando o indivduo em uma situao reativa, deixando os valores e normas organizacionais imutveis. Como resultado, h pouca possibilidade de crescimento e aprendizagem das pessoas por no haver conscincia do que esta de fato resultou em determinada consequncia. E dentro dessa perspectiva, pode-se inferir que conquanto a aprendizagem ocorra atravs dos indivduos, estes aprendem atravs da dinmica do ambiente organizacional, principalmente pela interao entre os mesmos (SENGER, 1990).

Os indicares 11, 12 e 13 quando analisados conjuntamente e controlado os demais chegam a um ndice de concordncia de 4,33 que representa uma boa percepo em termos de que se promovem interaes com o objetivo de se buscar inovaes para organizao e isso tambm corrobora com Senger (1990) que chama ateno para o fato que esse tipo de postura leva a empresa a um padro de competitividade perante o mercado e contribui para a gerao de conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Buscando fazer uma anlise mais aprofundada sobre o aprendizado coletivo na organizao pesquisada, efetuou-se o teste de correlao entre as variveis que formam o perfil dos pesquisados com as que compem o bloco da aprendizagem coletiva. Porm, nenhum dos cruzamentos apresentou uma significncia ao nvel ou menor de 0,05, que o desejado.

Na Tabela 5, apresentada abaixo, encontra-se o nvel de concordncia de cada indicador da aprendizagem coletiva. No geral apresenta um ndice de 3,875 considerado bom, contudo algo para se manter em alerta devido ao fato que a tendncia dos gestores em relao a esse tipo de aprendizado no se mostrar em plena concordncia, transitando entre uma tendncia central (ndice 3) e levemente concordando. Onde se infere que as politicas da organizao devem ser revistas no sentido de fomentar esse tipo de aprendizado que pode produzir uma grande parcela de conhecimento para toda empresa e gerar maior sustentabilidade no mercado econmico.

Tabela 5 Aprendizagem no nvel coletivo


Indicador 8 4,1250 0,83452

Indicador 9 4,5000 0,53452

Indicador 10 4,3750 0,91613

Indicador 11 4,2500 0,88641

Indicador 12 4,3750 0,51755

Indicador 13 3,7500 0,88641

Indicador 14 4,1786 0,40225

Aprendizagem coletiva 3,8750 0,35355


4.4 APRENDIZAGEM AO NVEL ORGANIZACIONAL A aprendizagem organizacional foi mensurada com os indicares 14 a 21 conforme Tabela 7 e

sua distribuio demonstrada na Tabela 6 que apresenta a estrutura dos questionamentos e suas respectivas respostas, apontando para o grau de concordncia ou no atravs da sua percepo em relao s afirmativas apresentadas.

O indicador 15 um forte item para o processo de aprendizagem organizacional, pois se refere memria organizacional (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Na memria da organizao os conhecimentos so armazenados de forma fsica e tambm na memria coletiva de seus colaboradores e essas emergem em momentos adversos que se fazem necessrios esses conhecimentos. Esse item demonstra que a organizao dispe de base de dados para armazenar os conhecimentos obtidos pelo seu corpo funcional onde os respondentes indicam um grau de 4,25 de concordncia (Tabela 7) e um desvio padro de um nvel para mais ou menos, devido aqueles que no tm a mesma percepo por no terem feitos uso dessas memrias organizacionais e at mesmo por desconhec-las.

Os itens 16 e 17 apresenta uma correlao altamente significativa (sig = 0,17), confirmando que a empresa apoia o surgimento de inovaes, e essas provocam mudanas perceptveis na organizao, como o caso das lembranas dos nos ltimos dois anos, como tambm esto intimamente ligados com o item 19 que aponta para um bom nvel de divulgao das inovaes organizacionais. Esses itens tm um nvel 4,3125 quando analisados conjuntamente e isolando os demais, apontando para a inferncia de um bom nvel de ocorrncia do processo da aprendizagem organizacional.

O item 20 apresenta opinies bem divididas em relao participao dos funcionrios no planejamento estratgico, ainda assim 50% esto de acordo e 37,50% concordam parcialmente. Isso pode significar que nem todos so envolvidos no processo de planejamento. A tabela tambm apresenta percentual de 12,50% que no concorda que a organizao envolve sua equipe na elaborao do seu planejamento.

Aprendizagem no nvel coletivo

Discordo Totalmente

Discordo Concordo


Concordo Totalmente

F % F % F % F % F %

TOTAL GERAL: 0 0 0 0 11 19,64 24 42,86 21 37,5

Tabela 6 Aprendizagem no nvel organizacional

Aprendizagem no nvel organizacional

Discordo Totalmente

Discordo Concordo


Concordo Totalmente

F % F % F % F % F %

15- A organizao dispe de bases

de dados para armazenar suas experincias e conhecimentos.

0 0,0 1 12,5 0 0,0 3 37,5 4 50,0

16- Houve alguma mudana nos

ltimos 2 anos. 0 0,0 0 0,0 2 25,0 3 37,5 3 37,5

17- A organizao promove e apoia

inovaes. 0 0,0 0 0,0 0 0,0 4 50,0 4 50,0

18- A empresa inova seus servios e

produto a partir do feedback de cliente internos e externos.

0 0,0 0 0,0 3 37,5 4 50,0 1 12,5

19- Reunies so realizadas para

informar aos colaboradores a respeito das ltimas inovaes na organizao.

0 0,0 0 0,0 3 37,5 3 37,5 2 25,0

20- Na elaborao do planejamento

estratgico a organizao envolve a participao da equipe no processo.

0 0,0 1 12,5 3 37,5 2 25,0 2 25,0

21- A organizao promove

parcerias com organizaes, universidades, escola tcnicas etc.

0 0,0 0 0,0 0 0,0 4 50,0 4 50,0

TOTAL GERAL: 0 0,0 2 3,57 11 19,64 23 41,0 20 35,71


Em relao parceria com universidade, escolas e outras organizaes, conforme visto no

item 21, nota-se nitidamente que a organizao incentiva o aprendizado, e busca esse aprendizado alm das fronteiras organizacionais, uma vez tambm que dissemina esse conhecimento nesse ambiente externo nos produtos e servios prestados a sociedade.

Tabela 7 Aprendizagem no nvel organizacional


Indicador 15 4,2500 1,03510

Indicador 16 4,1250 0,83452

Indicador 17 4,5000 0,53452

Indicador 18 3,7500 0,70711

Indicador 19 3,8750 0,83452

Indicador 20 3,6250 1,06066

Indicador 21 4,5000 0,53452

Aprendizagem organizacional 4,0893 ,55558


Quando analisado as correlaes entre o aprendizado ao nvel organizacional com as

variveis do perfil dos pesquisados no se constatou nenhum grau de significncia expressiva. Contudo, ao verificar as correlaes com as demais variveis do processo de aprendizagem observou-se um nvel significativo (0,31) com a aprendizagem individual, e altamente significativo com o comprometimento com a aprendizagem (0,01). Indo ao encontro aos pensamentos de Senger (1990) que afirma que o conhecimento parte dos indivduos, como de Nonaka e Takeuchi (1997) que

Aprendizagem no nvel organizacional

Discordo Totalmente

Discordo Concordo


Concordo Totalmente

F % F % F % F % F %

TOTAL GERAL: 0 0,0 2 3,57 11 19,64 23 41,0 20 35,71

manifestam que o conhecimento pode ser transmitido do individuo para a organizao e desta para os indivduos gerando um processo fundamental para as inovaes nas organizaes, e base para o seu funcionamento o comprometimento pessoal.

Ressalta-se que necessrio que a organizao crie ambientes favorveis para a prtica da troca de experincia, conhecimentos e aprendizados mtuos sobre os diversos processos que constituem o todo organizacional, pois atravs disso que a empresa consegue construir sua memria e compartilhar objetivos, metas, conhecimento, alm de estimular a aprendizagem em mbito maior prevalecendo o coletivo (BITENCOURT, 2001).

4.4 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

A Tabela 8 apresenta a estrutura dos questionamentos em relao ao compartilhamento do

conhecimento e suas respectivas respostas, considerando o grau de concordncia dos entrevistados e a frequncia em que ocorreram, e a Tabela 9 o nvel de cada indicador dessa varivel.

Tabela 8 Compartilhamento do conhecimento

Compartilhamento do conhecimento

Discordo Totalmente

Discordo

Concordo Parcialmente

Concordo Concordo

Totalmente

F % F % F % F % F %

22- Os funcionrios de minha equipe

compartilham conhecimentos e experincias por meio de dilogos com os demais colegas de trabalho.

0 0 1 12,5 1 12,5 5 62,5 1 12,5

23- Funcionrios da equipe a que

perteno coletam, classificam e distribuem sugestes internas dos demais membros.

0 0 0 0 3 37,5 4 50,0 1 12,5

24- O trabalho em equipe uma prtica

comum na organizao. 0 0 0 0 1 12,5 5 62,5 2 25,0

25- Novas ideias e abordagens sobre o

desempenho no trabalho so aplicadas no dia-a-dia de minha equipe.

0 0 1 12,5 0 0 4 50,0 3 37,5

26- Os funcionrios so informados a

respeito dos objetivos da organizao. 0 0 0 0 1 12,5 3 37,5 4 50,0

27- Encontros so realizados para

informar os funcionrios a respeito das ltimas inovaes na organizao.

0 0 0 0 2 25,0 4 50,0 2 25,0

28- A organizao informa seus

funcionrios a respeito de responsabilidades de outros colegas de trabalho e departamentos.

0 0 0 0 3 37,5 5 62,5 0 0

29- A organizao desenvolve

programas internos de rodzio de tarefas e mudana de funcionrios entre departamentos e funes.

1 12,5 0 0 4 50,0 2 25,0 1 12,5

30- A organizao tem mecanismos

formais que garantem o compartilhamento de melhores prticas entre as diferentes reas de atividade.

0 0 1 12,5 1 12,5 4 50,0 2 12,5

31- Funcionrios da equipe a que

perteno participam de outras equipes ou unidades e atuam como elos.

0 0 1 12,5 4 50,0 3 37,5 0 0

TOTAL GERAL: 1 1,25 4 5,0 20 25,0 39 48,7 16 20,0


Com relao ao compartilhamento do conhecimento, nota-se nos nmeros da Tabela 8, que

os funcionrios da Eletronorte compartilham as experincias e conhecimentos adquiridos, pois onde mais da metade dos entrevistados concordarem com as afirmaes, e dessa forma, representando 68,75% de aceitao em detrimento a 6,25% que discordam. Eles concordam ainda que suas equipes compartilham o aprendizado e sugerem melhorias para os demais membros. Isso demonstra que existe sintonia entre a equipe de trabalho e provavelmente todos caminham na mesma direo.

As variveis desse bloco apresentam um bom nvel de correlao entre si, principalmente aos itens relacionados ao desempenho individual dentro do processo organizacional. A ttulo de exemplificao e corroborao com os indicadores da aprendizagem organizacional apresentado na subseo anterior, o item 25 da pesquisa mostra que os gestores so flexveis a mudanas, de forma que aplicam novas ideias no dia-a-dia de sua equipe, a fim de obter resultados satisfatrios. Entretanto, o item tambm apresenta uma discordncia por parte de um gestor que no percebe essa ao organizacional.

Os resultados apontam que a organizao possui uma boa comunicao, e busca inteirar seus funcionrios com as novas mudanas que ocorrem, deixando claro para todos os objetivos organizacionais, mesmo que o indicar 29 demonstre que 12,50% discordam totalmente que a organizao no compartilha o conhecimento atravs de rodzio de funcionrios em outras funes, que se pode especular de se tratar de um provvel fato isolado ou uma necessidade de reorganizar esse processo, se o mesmo for interessante dentro da viso da organizao. Ressalta-se que este fator que no apresentou segurana nas afirmaes dos gestores, pois 50,00% concordaram em parte, o que carece de uma melhor apreciao. Contudo, observa-se que a Eletronorte dispe ferramentas que auxiliam no compartilhamento do aprendizado e da experincia dos seus funcionrios, como bem visualizado na Tabela 9 com os ndices gerais dos indicadores que d segurana para tal inferncia.

Tabela 9 Compartilhamento do conhecimento


Indicador 22 3,7500 0,88641

Indicador 23 3,7500 0,70711

Indicador 24 4,1250 0,64087

Indicador 25 4,1250 0,99103

Indicador 26 4,3750 0,74402

Indicador 27 4,0000 0,75593

Indicador 28 3,6250 0,51755

Indicador 29 3,2500 1,16496

Indicador 30 3,8750 0,99103

Compartilhamento conhecimento 4,3968 0,06840


Quando se analisa as correlaes desse bloco de indicadores com os do perfil dos

pesquisados, tambm no se visualiza nenhuma correlao significativa. Mas como j explanado no item anterior, sobre a aprendizagem organizacional, confirma-se que o compartilhamento do conhecimento fundamental para que se ocorra a aprendizagem organizacional, aliado com o comprometimento pessoal com a aprendizagem.

4.5 COMPROMETIMENTO COM O APRENDIZADO A tabela 10 apresenta a estrutura dos questionamentos em relao ao comprometimento com

o aprendizado e suas respectivas respostas. Considerando o grau de concordncia dos entrevistados e a frequncia em que ocorreram. Onde se observou que maior parte dos gestores concorda que aprender torna-se um fator determinante para se obter vantagem competitiva. Percebe-se ainda pelo item 33 que a Eletronorte valoriza a aprendizagem organizacional e tem como fator chave suas prticas organizacionais, confirmando pelo alto percentual (75%) de concordncia dos respondentes.


Discordo Totalmente

Discordo Concordo


Concordo Totalmente

F % F % F % F % F %

TOTAL GERAL: 1 1,25 4 5,0 20 25,0 39 48,7 16 20,0

Tabela 10 Comprometimento com o aprendizado


Discordo Totalmente

Discordo Concordo


Concordo Totalmente

F % F % F % F % F %

32- Os gerentes desta empresa

concordam que a habilidade para aprender a chave para a nossa vantagem competitiva.

0 0 0 0 2 25,0 3 37,5 3 37,5

33- Os valores bsicos desta empresa

incluem o processo de aprendizagem como fator chave para melhorias.

0 0 1 12,5 1 12,5 4 50,0 2 25,0

34- O sentimento nesta empresa

que o aprendizado do funcionrio um investimento, no uma despesa.

0 0 0 0 2 25,0 1 12,5 5 62,5

35- Nesta empresa, a aprendizagem

vista como uma caracterstica bsica para garantir a sobrevivncia organizacional.

0 0 0 0 1 12,5 3 37,5 4 50,0

36- consenso nesta empresa que

quando pararmos de aprender estaremos pondo em risco nosso futuro.

0 0 0 0 2 25,0 2 25,0 4 50,0

37- Todos os funcionrios esto

comprometidos com os objetivos desta empresa.

0 0 0 0 2 25,0 4 50,0 2 25,0

TOTAL GERAL: 0 0 1 2,08 10 20,83 17 35,4 20 41,6


Conforme os dados da Tabela 10, a organizao acredita que o aprendizado contribui para o

desenvolvimento de uma organizao competente e por este motivo investe em seus funcionrios, mostrando sua conscincia e seu comprometimento com o aprendizado. Os dados mostram ainda que os funcionrios tambm apresentam comprometimento com os objetivos da organizao, o que fundamental para alcance dos resultados almejados pela empresa, conforme demonstrado na Tabela 11.

Tabela 11 Comprometimento com a aprendizagem


Indicador 32 4,1250 0,83452

Indicador 33 3,8750 0,99103

Indicador 34 4,3750 0,91613

Indicador 35 4,3750 0,74402

Indicador 36 4,2500 0,88641

Indicador 37 4,0000 0,75593

Comprometimento com a aprendizagem 4,1667 0,75593


Diante do exposto, os dados sugerem estimular o comprometimento organizacional, pelo fato

que as pessoas s iro se dedicar a desenvolverem esse processo de aprendizagem quando se sentirem estimuladas e identificadas com a organizao, e perceberem que podem buscar uma viso compartilhada, gerando uma interao entre as pessoas (SENGER, 1990; NONAKA e TAKEUCHI, 1997; BITENCOURT, 2001).

Comprometimento com a aprendizagem

Discordo Totalmente

Discordo Concordo


Concordo Totalmente

F % F % F % F % F %

TOTAL GERAL: 0 0 1 2,08 10 20,83 17 35,42 20 41,67

Alm desses blocos de questes fechadas referente aos processos de aprendizagem ao nvel individual, coletivo e organizacional, para fins de atender os objetivos da pesquisa e mesmo confirmar as percepes dos entrevistados, foram formuladas trs perguntas subjetivas com o objetivo de conhecer a sua percepo em relao ao processo de aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento.

O primeiro questionamento props ao entrevistado informar a sua opinio, se considera que o processo de aprendizagem da Eletronorte em Porto Velho/RO favorece e contribui para o alcance dos objetivos organizacionais. A resposta para esta pergunta foi unnime, todo responderam que contribuem e que a aprendizagem uma das iniciativas integrantes do mapa estratgico da empresa.

O segundo questionamento buscou conhecer quais fatores no foram citados, isto , o que os gestores consideram que facilitam ou dificultam o compartilhamento do conhecimento. As respostas em relao aos fatores que facilitam foram a Universidade Corporativa da Eletrobras - UNISE, WEB-TV, portal do conhecimento. E em relao aos fatores que dificultam foi citada como obstculo a atitude de querer fazer e a necessidade de integrar mais as equipes. Observou-se que a empresa promove o aprendizado dos seus funcionrios, porm, a iniciativa e atitude de utilizar o conhecimento e socializ-lo dependem dos indivduos.

O terceiro questionamento objetivou que os respondentes expressassem informaes e consideraes relevantes para acrescentar ao trabalho. A informao colhida foi que desde os anos 90, com a implantao do programa de qualidade, o cenrio da empresa tem mudado, este programa tem proporcionado aos funcionrios o desenvolvimento profissional, atravs de capacitaes, formaes e especializaes.

De maneira geral, os resultados apresentados nesta etapa da pesquisa, contriburam para aprofundar e compreender a percepo dos funcionrios que ocupam cargos de gesto na Unidade de Transmisso na ELETRONORTE, complementados com os dados dos questionrios respondidos. Pode-se concluir, de forma ampla e geral que a empresa faz sua parte, mas so os dirigentes desta instituio os responsveis por desenvolver uma gesto eficaz, o que leva a cr que o processo caminha de forma muito positiva para a gerao de conhecimento atravs dos processos de aprendizagem. 5. CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa teve como foco o processo de aprendizagem no mbito organizacional, e sob

essa perspectiva buscou conhecer se o processo de aprendizagem organizacional na Eletronorte favorece e contribui para alcance dos objetivos organizacionais, bem como verificar a orientao para a aprendizagem, conhecer o processo de aprendizagem ao nvel individual, coletivo e organizacional, identificar como ocorre o compartilhamento do conhecimento no processo de aprendizagem e ainda conhecer o sentimento de comprometimento do grupo com a aprendizagem no ambiente de trabalho.

Para responder a essas indagaes a pesquisa quantitativa/descritiva buscou atravs dos questionamentos analisar estatisticamente a percepo dos gerentes das Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A da Regional de Transmisso de Rondnia. E para atingir estes objetivos, a pesquisa foi estruturada na anlise de seis etapas: individual, coletivo, organizacional, compartilhamento do conhecimento, comprometimento com o aprendizado e trs questes subjetivas para os participantes expressarem suas opinies relevantes ao estudo.

A pesquisa iniciou a partir dos questionamentos em relao da aprendizagem no nvel individual, que por sua vez, apresentou percentuais favorveis de 94,64% opinies que concordam e concordam totalmente com este processo. Dessa forma, compreende-se que o ponto de partida do processo est ocorrendo em conformidade com o processo de aprendizagem. Conclui-se dessa forma que a empresa incentiva a criatividade e o aprendizado e os indivduos aproveitam esta oportunidade.

Na segunda etapa da pesquisa evidencia o processo da aprendizagem no nvel coletivo, que identifica o percentual de 80,36% favorvel com esta etapa. Os dados demonstraram que existe sintonia entre os objetivos pessoais e organizacionais, a equipe estimulada a inovao e motivada a partilhar o aprendizado, alm do envolvimento dos funcionrios na resoluo de problemas. Este fato mostra que empresa percebe a importncia de harmonizar o conhecimento e as crenas individuais, de forma que integre todo o grupo para desenvolver a observao para leva a ao.

A terceira etapa questiona-se em relao aprendizagem no nvel organizacional, foi constatado um percentual de 76,78% um pouco menor em relao aos nveis individuais e coletivos, ainda assim apresentou resultado favorvel. Esta fase caracterizada pelo incentivo da organizao criatividade e interao entre os indivduos que transformam a aprendizagem individual em organizacional, e como ferramenta para este processo a empresa dispe de base de dados para

armazenar experincia e conhecimento, promovendo inovaes para acompanhar o ritmo acelerado do mercado e mantendo uma boa comunicao.

A quarta etapa da pesquisa consistiu em analisar o compartilhamento do conhecimento. E a pesquisa revelou que o processo apresentou percentual menor em relao aos demais, com 68,75% de concordncia e 25% que concordam em parte, entretanto ainda assim apresenta ndice positivo. Este processo impacta na atitude da organizao em relao a criar ambientes favorveis para estas prticas e promover a interao do conhecimento. Portanto os dados revelam que a organizao incentiva o compartilhamento e promove inovao, porm, no tem em suas prticas o rodzio de funcionrios que tem como objetivo promover a socializao do conhecimento, sendo assim, necessrio rever esta ao.

A quinta etapa da pesquisa consistiu em evidenciar o comprometimento com o aprendizado. Os dados pesquisados sinalizaram que a empresa comprometida com o processo contnuo de aprendizado, mostrando ter a conscincia de que a aprendizagem organizacional uma fonte segura de diferencial competitivo, entregando assim mais valor aos seus clientes internos e externos.

Nas questes subjetivas, a sexta e ltima etapa evidenciou a partir da opinio dos gerentes da Eletronorte que o processo de aprendizagem da empresa contribui para o alcance dos objetivos, considerando que existem diversos fatores que contribuem para uma comunicao eficaz dentro da organizao. Isso leva a crer que os gestores reconhecem como a criao de novos conhecimentos favorece a promoo de um processo de desenvolvimento sustentvel em resposta as mudanas enfrentadas pelo efeito globalizao.

Por fim, conclui-se que os resultados evidenciaram que os fatores de comprometimento, inovao, tica, programa de qualidade, comunicao entre outros, tem contribudo para alcanar os objetivos da empresa. Dessa forma, pode-se afirmar que o objetivo principal e os objetivos especficos foram alcanados e os resultados contriburam para aprofundar o conhecimento em relao ao tema estudado. REFERNCIAS ANTONELLO C. S. O processo de aprendizagem entre nveis individual, grupo e organizacional: desenvolvimento de competncias. Organizaes em contexto, Ano 3, n. 5, junho 2007. ARGYRIS, Chris; SCHN, Donald A. Organizational learning II: theory, method, and practice. Reading, MA: Addison-Wesley, 1996. BITENCOURT, C. C. A gesto de competncias gerenciais a contribuio da aprendizagem organizacional. Tese (doutorado). Programa de Ps Graduao em Administrao, UFRGS: Porto Alegre, 2001 BRUNI M.; TURRIONI J. B.; STANO R. C. T. Abordagens da aprendizagem no contexto organizacional. (II Simpsio de excelncia em Gesto e Tecnologia SEGeT) 2005 BRUYNE, P. de; HERMAN, J.; SCHOUTHEETE, M. de. Dinmica da pesquisa em cincias sociais: os plos da prtica metodolgica. Traduzido por Ruth Joffily. Rio de Janeiro: F. Alves, 1977. CASSIMIRO W. T. A Relao entre Grupos de Eventos de Aprendizagem e Desenvolvimento de Competncias Individuais. Dissertao (Mestrado). So Paulo, 2009. FLEURY, Afonso; FLEURY,Maria Tereza Leme. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da indstria brasileira. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2001. FORMOSO. Carlos Torres,NEVES, Renato Martins das. Construo de um Modelo para Aprendizagem Organizacional fundamentado na Aprendizagem Baseada em Problemas. (XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004. GARVIN, D.A. Construo da organizao que aprende (HARVARD BUSINESS REVIEEW- 5 Editora Campus 2000. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. 12. reimp. So Paulo: Atlas, 2002. ISIDRO FILHO A. Mecanismo e cultura de aprendizagem em organizaes: anlise de suas relaes com liderana em uma organizao financeira. Dissertao (Mestrado). Braslia, 2006. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia cientfica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2009. MAROCO, Joo e GARCIA-MARQUES, Teresa. Qual a fiabilidade do alfa de Cronbach? Questes antigas e solues modernas? - Laboratrio de Psicologia, volume 4, pp. 65-90 (2006). Instituto Superior de Psicologia Aplicada, Portugal, 2006.

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