Art_cpd_Resistencia-a-mudança_SILVA_VERGARA

8/3/2019 Art_cpd_Resistencia-a-mudana_SILVA_VERGARA

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ORGANIZAES SENTIMENTOS, SUBJETIVIDADE E SUPOSTAS RESISTNCIAS MUDANA ORGANIZACIONAL

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SENTIMENTOS, SUBJETIVIDADE E SUPOSTASRESISTNCIAS MUDANA ORGANIZACIONAL

RESUMO

Diversos textos sobre gesto da mudana organizacional abordam o tema quase exclusivamente sob atica do planejamento, procurando fornecer respostas sobre como fazer com que a organizao tenhasucesso na estratgia de mudana intencional ao promover a coeso de esforos e vencer as supostasresistncias humanas. Pouca ateno tem sido dedicada aos sentimentos dos indivduos, aos significados

que eles atribuem s mudanas e s chances de que eles se constituam como sujeitos nesse contexto. Apesquisa aqui apresentada, realizada em cinco organizaes no Rio de Janeiro, objetiva preencher essalacuna. Foram entrevistados 75 empregados que participaram de grandes mudanas nessas organizaes.

Os resultados apontam para a fragilidade de alguns mitos acerca do conceito de resistncia e sugerem apossibilidade de tornar a mudana menos traumtica para os indivduos por meio das oportunidades

criadas para que eles se constituam como sujeitos e construam um significado para sua atuao no novocontexto.

Jos Roberto Gomes da SilvaIAG/PUC-RJ

Sylvia Constant VergaraFGV-EBAPE

ABSTRACT Many of the texts in change management literature approach the theme almost exclusively in a planning perspective, trying to find

answers on issues as: how to make an organization being successful in its strategy for intentional change, promoting a cohesion of efforts andeliminating the supposed human resistances? Little attention has been dedicated, however, to individuals emotions, to the sense they attribute to

organizational change, and to their chances to become subjects in such context. This research, accomplished in five organizations in Rio de

Janeiro, has the objective of trying to fill this kind of lack, by means of 75 interviews with employees that have participated in great changes faced

by those organizations. The results point to the fragility of some of the myths about the concept of resistance, and suggest the possibility to turn

organizational change less traumatic for individuals, by means of the opportunities they find to constitute themselves as subjects and to make

sense of their performance in the new context.

PALAVRAS-CHAVE Mudana organizacional, resistncias, subjetivao, construo de significado, sentimentos.

KEY WORDS Organizational change, resistances, subjectivity, sensemaking, emotions.


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JOS ROBERTO GOMES DA SILVA SYLVIA CONSTANT VERGARA

INTRODUO

Nas ltimas dcadas, tem se desenvolvido um dis-curso crescente acerca da importncia de se dedicar mais

ateno s pessoas na gesto de mudanas, em funodas inmeras experincias frustradas vividas pelas or-ganizaes na tentativa de implementar reestruturaesou programas como a qualidade total e a reengenharia

(Cornet, 1999; Hammer, 1996; Majchrzak e Wang, 1996;

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 1999).

Alguns dos principais problemas relativos gesto demudanas organizacionais intencionais identificados naliteratura referem-se a dificuldades de: comunicar os

objetivos da organizao; tornar esses objetivos com-preensveis para as pessoas; e fazer com que as pessoasassimilem os objetivos e adotem as mudanas. No en-

tanto, o que muitas vezes se observa na voz dos indiv-duos que experimentam mudanas em suas organiza-es so discursos carregados de emoo, semelhantesqueles que os autores do presente estudo tm tido oca-sio de presenciar: Dei minha vida por essa organiza-o e agora isso que recebo!; Essa empresa j foi umbom lugar para trabalhar; A vida toda nos f izeram vestira camisa. Agora querem que a tiremos;Eles dizem quehaver lugar para todos os que conseguirem se adaptaraos novos tempos, mas como me adaptar, se nunca me

deram a chance de pensar diferente?.Talvez essa divergncia de discursos revele mais do

que uma simples diferena de percepes ou do que umamera resistncia, como preferem acreditar alguns dos

autores que tratam a questo da mudana organizacio-nal. Ela parece ser, pelo menos em parte, o reflexo da

fragmentao com que a administrao tem tratado oser humano desde suas primeiras teorias. Nelas, o indi-

vduo , geralmente, visto como um agente investido pelaorganizao para representar um papel predetermina-do, ou como o signatrio de um contrato de trabalhocom obrigaes e, algumas vezes, direitos recprocos.Poucas vezes, no entanto, esse agente tem a possibilida-

de de viver plenamente o papel de ator consciente na

construo da realidade que o cerca, assim como pou-cas vezes se reconhece que o indivduo precisa se cons-tituir como sujeito, ou como algum para quem sua exis-tncia e sua ao na organizao precisam fazer algumsentido (Olivier, 1995).

A necessidade de reconhecer a participao do serhumano nas organizaes, segundo as noes fundamen-tais do sujeito e do ator, reforada por Chanlat (1998):Preso entre a noo econmica do agente e a realidadedas estruturas, da tecnologia e do ambiente, o mundo

da gesto tem deixado pouco espao para essas duasnoes essenciais. Alm disso, quando ele d espao aelas, fala mais da ao do que da subjetividade e reser-va-as, na maior parte do tempo, aos quadros dirigentes.

Cabe aqui, ento, lembrar que toda pessoa um ator eque a realidade das organizaes se produz, se reproduze se transforma por meio dos jogos de diferentes grupos

e indivduos que a compem, includos aqueles e aque-las que esto na base da hierarquia. Mas tambm im-portante lembrar que essas pessoas no se tornam ato-res verdadeiros se elas no so igualmente sujeitos, ouseja, pessoas que possam expressar aquilo que so ou,em outras palavras, que estejam engajadas naquilo que

fazem. Assim, o fazer autntico sempre acompanhadodo poder de dizer eu. O sujeito est do lado da imagi-nao, da criao, da crtica e da reflexo sobre si

(Chanlat, 1998, p. 85).Mas quem esse indivduo que ao mesmo tempo

precisa ser sujeito e ator de uma mudana que lhe apresentada como algo inevitvel e para a qual, namaioria das vezes, no lhe resta alternativa seno adap-tar-se? Como ele percebe sua existncia dentro dessaorganizao, que se modifica, diante do outro ou dosmuitos outros que lhe servem de referncia para cons-truir suas identidades? Quem , para ele, essa entidadesem rosto e sem voz prpria qual se atribui o nomede organizao, esse mito que ocupa um enorme espa-

o em sua vida e com a qual ele precisa aprender a

construir uma nova relao? Que significados a mu-dana assume para esse indivduo?

O espao ocupado pelas organizaes na vida con-tempornea faz com que elas sejam um elemento de pri-meira grandeza no imaginrio desse sujeito /ator e emsuas construes sobre a realidade. de se esperar, porexemplo, que as mudanas promovidas pelas organiza-es afetem as identidades dos indivduos (Giroux, 1993;Rouleau, 1999) e alterem significativamente a forma

como eles compreendem suas relaes com o mundo,inclusive com a prpria organizao.

A mudana organizacional, mesmo quando intencio-nal, no pode assim ser entendida somente sob a tica deestratgias, processos ou tecnologias, ainda que, em al-guns casos, at mesmo a tradio funcionalista que temdominado os textos sobre gesto de mudanas reconheaa dimenso social como uma varivel determinante daspossibilidades de sucesso das organizaes. preciso quese veja a mudana organizacional tambm como umamudana de relaes: do indivduo com a organizao,dele com seus pares, da organizao com a sociedade, doindivduo com a sociedade e dele consigo mesmo.


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ORGANIZAES SENTIMENTOS, SUBJETIVIDADE E SUPOSTAS RESISTNCIASMUDANA ORGANIZACIONAL

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Alm dessa reflexo inicial, o artigo est estruturadoem sete sees. Na primeira, apresenta-se a problemticada resistncia humana e da gesto de mudanas organi-zacionais. Na segunda, discutem-se as supostas resistn-

cias mudana pela tica dos indivduos. A terceira se-o trata do papel do indivduo como sujeito, ator e agentede mudana. A quarta explicita o objetivo, o escopo e ametodologia da pesquisa de campo realizada. Na quinta

so apresentados os resultados, destacando-se os mlti-plos significados que os indivduos atribuem s mudan-as, bem como as oportunidades que encontram para seconstiturem como sujeitos. A sexta seo, com base nosresultados da investigao de campo, analisa o mito daresistncia e a fragilidade de alguns pressupostos sobre agesto de mudanas. Na stima seo, explicita-se a con-cluso final a que o estudo permitiu chegar.

A PROBLEMTICA DA RESISTNCIA HUMANA EDA GESTO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Giroux (1993) observa que as numerosas falhas nas

tentativas de mudana organizacional tm sido freqen-temente atribudas, de modo simplista, resistnciahumana e a problemas operacionais de comunicao.Nas abordagens mais tradicionais, o problema residiria,

ento, na atitude das pessoas e na forma como a mu-dana chega at elas, comunicada pelaorganizao.

Bernard (1997), por sua vez, observa que a viso ne-gativa sobre a suposta resistncia dos indivduos re-forada pela noo de que ela representa uma espciede recusa modernidade contida em cada mudana. medida que a mudana um conceito que se encaixaperfeitamente nos pressupostos positivistas do progres-

so, pode-se compreender o porque da resistncia ser umconceito socialmente desvalorizado.

Mesmo em termos de possibilidade em operaciona-

lizar aes concretas que possam lidar com a questodas resistncias, Bareil e Savoie (1999) identificam umconjunto de limitaes importantes nas abordagensmais tradicionais sobre a gesto de mudanas: os estudos, em geral, no consideram o contexto, ou seja,

em que momento e sob que condies exatas manifes-tam-se as resistncias;

so poucos os estudos que se propem a medir as reaispropores de tais resistncias;

quando se tenta medi-las, isso acontece normalmentepor intermdio de uma terceira parte (os gerentes, porexemplo) que, em geral, sofre, ela tambm, com a situa-o e que, portanto, no neutra;

os dirigentes das organizaes mostram-se freqentemen-te reticentes em abordar a questo com seus emprega-dos, por medo de amplificar o fenmeno;

as intervenes sugeridas necessitam, freqentemente, de

interpretaes psicolgicas extremamente complicadas quepoucos gestores podem se permitir e que exigem habili-

dades de ajuda que eles no tm condies de oferecer; e diversos autores denunciam os limites da perspectiva

tradicional da resistncia mudana, mas pem-se sim-plesmente a reavaliar os resultados dos estudos consa-

grados ao assunto, em funo de parmetros mais adap-tveis e mais operacionais.

A QUESTO DAS RESISTNCIASMUDANA PELATICA DO INDIVDUO

Segundo Vince e Broussine (1996), uma limitao dosmodelos tradicionais de gesto de mudanas, que assu-mem a perspectiva de um problema a ser solucionado, que eles enfatizam excessivamente a racionalidade e,

conseqentemente, no levam em conta a complexida-de, a ambigidade e os paradoxos que fazem parte daorganizao. Nesse contexto, as reaes emocionais mudana so vistas, por exemplo, como uma questomenos importante, o que, na anlise desses dois auto-res, acontece porque:

o gerente que pensa, age e treinado de modo racional

pode descartar a complexidade emocional, simplesmen-te porque ela irracional. Ou seja, o que paradoxal econtraditrio , simplesmente, irrelevante;

as culturas organizacionais so freqentemente desen-volvidas como uma defesa contra emoes como a ansie-dade, o que torna difcil para os indivduos a expressode seus sentimentos na organizao;

os gerentes, absortos em uma cultura organizacional derealizao de tarefas e de soluo de problemas estrat-gicos, consideram as emoes e os sentimentos difceisde serem articulados;

as organizaes do pouco espao e oportunidade paraque seus membros analisem e compreendam seus pr-prios sentimentos conscientes e inconscientes, bem como

os sentimentos dos outros, tanto no que diz respeito vida organizacional, em geral, quanto no que diz respei-

to mudana, em particular.

Kets de Vries e Balazs (1999), por sua vez, dirigem

crticas viso estreita, comportamental, predominantenos estudos dos psiclogos organizacionais sobre as re-sistncias mudana, que v o ser humano como um


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simples recipiente de determinantes ambientais. Ao ado-

tarem essa perspectiva, tais estudos negam a existnciade um mundo interior ao indivduo rico de expectati-vas, desejos e fantasias. Nesses modelos de anlise, o

foco principal o comportamento diretamente observ-vel. Pouca ou nenhuma ateno dada aos processosinternos e inconscientes. Muitos de tais modelos assu-

mem que as pessoas so seres lgicos e racionais, quemudam seu comportamento de acordo com as informa-

es que recebem e com seu prprio interesse.Vince e Broussine (1996) propem trs questes im-

portantes que precisam ser levadas em conta para que

se possa entender os aspectos emocionais e relacionais

da mudana organizacional.A primeira refere-se aos paradoxos inerentes s ten-

ses entre clareza e incerteza, bem como natureza con-

traditria entre as emoes individuais e a ao organi-zacional. Quanto mais os indivduos tentam, racional-mente, ocultar essas contradies, mais ficam nelas mer-gulhados.

A segunda questo diz respeito aos vrios mecanis-mos de defesa contra a ansiedade que as pessoas usam

inconscientemente, no contexto da organizao, com oobjetivo de lidar com a mudana, entre os quais se en-quadram: (i) a represso ou o bloqueio das experin-cias desagradveis da memria; (ii) a regresso ou oretorno a aes que tenham fornecido alguma seguran-a anteriormente; (iii) a projeo ou a transferncia

das falhas pessoais para os outros; (iv) a formao dereao ou a manifestao excessiva de sentimentosopostos queles sentimentos que so ameaadores; e (v)a negao ou a recusa em aceitar uma realidade inc-moda ou desagradvel.

A terceira questo assinalada pelos autores refere-ses vrias ligaes ao significado e identidade, consti-tudas pela interao entre o inconsciente dos indivduose os processos organizacionais em presena das relaessociais de poder, que criam, delineiam e constroem as

estruturas bsicas que possibilitam a mudana.Na viso de autores como Isabella (1990) e Weick

(1995), a compreenso sobre o comportamento dos indi-vduos no contexto da mudana organizacional no possvel sem que se observe o processo por meio do qualeles interpretam e constroem significado para os eventos

nos quais esto envolvidos nas situaes de interao.Gabriel (1993), por sua vez, chama a ateno para

um fenmeno emocional freqentemente observado emorganizaes que passaram por situaes de mudana,cuja manifestao acaba sendo, por vezes, classificadacomo resistncia dos indivduos: a nostalgia. O discurso

nostlgico pode revelar muitos dos sentimentos dos in-divduos, tanto com relao a uma era de ouro, mui-tas vezes idealizada ou at mesmo mitificada, quantocom relao ao presente e todas as suas agruras.

Em seus estudos em diferentes empresas, Gabriel ob-serva que a nostalgia no est relacionada necessaria-mente recordao de um passado prazeroso e nem sem-pre um fenmeno que ocorre apenas como um pro-cesso individual, uma manifestao exclusiva do self. Oautor define o selfcomo sendo a valiosa mas precriarede de crenas, meias-verdades e fices que circun-dam a entidade qual nos referimos de modo familiarcomo Eu(Gabriel, 1993, p. 131). Ele ressalta algumasdas caractersticas mais observveis sobre as manifesta-es de nostalgia nas organizaes que passam por pro-cessos de mudana:

O objeto da nostalgia no , necessariamente, algo queseja visto como um elemento de um tempo feliz. As pes-

soas podem se sentir nostlgicas at mesmo em relao aaspectos ligados a tempos difceis, como os de guerra.

A nostalgia um estado que pode emergir tanto das con-dies presentes quanto das percepes e sentimentoscom relao ao passado. A viso nostlgica idealizada deum passado pode se justapor imagem do presente, prin-cipalmente nos casos em que esse presente no plena-mente agradvel.

Os sentimentos nostlgicos podem afetar profundamen-te a construo de sentido e a interpretao dos indiv-

duos sobre o presente, alm de influir em suas reaesemocionais a esse presente. No entanto, no provvelque a nostalgia se alimente de um passado extremamen-

te agradvel ou extremamente desagradvel para servirde consolo a traumas severos e agresses psquicas pre-sentes. Ela, em geral, busca seus recursos materiais em

modestos prazeres e encantamentos do passado, para

consolar modestos desapontamentos e desencantamen-

tos do presente.

Na nostalgia organizacional, a noo depassado freqen-temente separada da noo depresente por meio da idiade uma descontinuidade radical, de uma espcie de rompi-mento simblico que no pode ser desfeito, ou de reco-nhecimento da impossibilidade de volta ao passado.

Nas organizaes, os objetos da nostalgia podem ser denatureza variada, tais como os antigos edifcios, os lde-res que se aposentaram, os colegas que saram, ou o an-tigo status da empresa. Um exemplo bastante caracters-tico de manifestao nostlgica, identificado por Gabriel(1993), bem como por Rocha-Pinto (1993), aquele queassume como objeto o relacionamento humano na em-

presa do passado, um sentimento de que ramos como


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uma famlia, e hoje a empresa possui um relacionamen-to frio, impessoal, burocrtico.

A nostalgia tanto pode ser vista como um componentedo self, uma manifestao da auto-estima abalada, quan-

to como uma dimenso de identidade que aumenta osentido do prprio valor. Assim, a nostalgia pode serconsiderada no apenas como um sentimento individual,mas tambm como algo compartilhado entre os indiv-duos, manifestado em narrativas como: no importa oquanto somos agora sem poder o mundo pode termudado, mas ningum pode negar nosso passado. Est-vamos l eexperimentamos a poca de ouro(Gabriel,1993, p. 131). Essa identidade quanto ao passado, como

uma herana de um grupo, pode explicar, em parte, a

distncia emocional que muitas vezes separa os antigosmembros dos novos membros da organizao.

Kets de Vries e Balazs (1999) procuram identificar as

principais fontes de resistncia mudana que variamem funo da situao dos indivduos no processo, en-tre as quais se destacam: o medo do desconhecido, que

causa ansiedade e perda da segurana, resultando nodesejo de retornar aos antigos padres de comportamen-to; o temor de que as boas condies de trabalho ou aliberdade possam ser perdidas; o medo de que a mu-

dana possa implicar a perda de responsabilidade e au-toridade, com conseqente perda de status, direitos ouprivilgios; o sentimento de no possuir suficiente com-

petncia e vigor para os novos aprendizados que a mu-dana implica; a impresso de que a mudana umapunio ou represlia a aes anteriormente realizadasou um ataque a seu desempenho passado; e a ameaa deperda de amigos, contatos e alianas.

Esses autores consideram que, no nvel pessoal, paraque uma mudana possa ser bem-sucedida, importan-te que cada indivduo passe por uma seqncia mais oumenos previsvel de quatro fases de natureza emocional:de choque, descrena, abandono dos antigos padres erealizao ou construo de uma nova identidade.

Na primeira fase, a do choque, o indivduo no estpreparado para reconhecer que alguma coisa est errada.No entanto, sentimentos vagos de descontentamento co-

meam a emergir. Esses sentimentos podem ser ignora-dos ou explicados apenas superficialmente, at que setornem to fortes que isso no seja mais possvel. Duran-te essa fase, a pessoa pode tambm experimentar um sen-timento de entorpecimento, que pode ser intercalado por

manifestaes de pnico ou exploses de revolta.A partir de ento, a pessoa entra na segunda fase do

processo: a da descrena. Uma reao comum nesse es-

tgio a negao do que est acontecendo. Prevaleceum estado de desordem, confuso e desorientao, acom-panhado de uma tentativa de recuperar o que foi perdi-

do. A isso, pode seguir uma revolta irracional, tristeza e

auto-repreenso. A pessoa tende a assumir uma posturareativa, com orientao para o passado.

Na terceira fase, os antigos padres de pensamento,sentimento e ao so lentamente abandonados. O in-divduo comea a realizar tentativas de explorar novasoportunidades e estabelecer um novo equil brio, deredefinir a si mesmo por um processo de auto-exame.

Gradualmente, a pessoa comea a aceitar a nova situa-o e a experimentar um sentimento crescente de espe-rana. Novas escolhas parecem se tornar possveis. Emer-ge uma atitude mais proativa e uma melhor orientaoem direo ao futuro.

A ltima fase, da realizao de uma nova identidade,implica uma reconstruo da representao interna domundo, de aceitao da nova realidade. A pessoa assume,ento, uma postura realmente proativa. medida que elaassume a orientao para o futuro, os padres passadosde pensamento, sentimento e ao vo sendo abandona-dos. Essa mudana de atitudes e comportamentos con-duz a uma reestruturao do selfe do mundo psquico.

Em suma, o ajustamento do indivduo s situaesde mudana requer a construo de uma nova viso so-bre si mesmo, de novas identidades, de uma nova rela-

o com o mundo. E essas construes no se tornam

possveis se o indivduo no tiver a oportunidade decompreender e manifestar seus sentimentos, de elabo-

rar os medos e angstias gerados pela mudana, de pas-sar, necessariamente, por um processo de subjetivao.

O INDIVDUO COMO SUJEITO,ATOR E AGENTE NA MUDANA

Olivier (1995) critica a maior parte das teorias da

modernidade que, ou apresentam o conceito de sujeito

segundo uma tica essencialmente individualista, ouvem uma dominncia total do coletivo sobre o indivi-dual. Nesse sentido, dirige crticas tambm a alguns so-cilogos da ao que reconhecem o sujeito, mas que seinteressam por ele somente quando se comporta como

ator. Ainda, critica idias que apresentam os conceitosde sujeito e ator como duas coisas extremamente inter-

ligadas. Corrobora as crticas de Giddens (1984) ao im-perialismo do sujeito individual , sobre o qual repousam as

teorias dos socilogos interpretativos, bem como ao fun-cionalismo e ao estruturalismo, que pem em destaque


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um imperialismo do objeto societal. Desse modo, assu-

me, como Giddens, uma posio favorvel ao reconhe-cimento da necessidade de integrao entre os diferen-tes nveis de compreenso da realidade social. No en-

tanto, defende uma viso mais voluntarista do que esteltimo, quando acentua a constituio do sujeito quasecomo um processo de descoberta de si mesmo, de reco-

nhecimento de um sentido para sua existncia.Assim, Olivier defende a idia de se tentar entender

os dois conceitos sujeito e ator de modos distintos,construindo a noo de um indivduo dividido entre onarcisismo e a alteridade, cuja busca de coerncia comosujeito e ator a base da construo de sua identidadesocial. O foco de seus estudos recai sobre a dinmicasubjetiva em que se engaja a lgica do ator e, portanto,a constituio de uma diferena e tambm de uma pos-

sibilidade de relao entre ao e lgica. Para isso, res-salta a importncia de se recuperarem as questes sobreo sentido, sobre a dimenso simblica da ao projeta-da ou realizada.

Uma outra diferenciao importante de conceitos aquela entre ator e agente social. Embora em aborda-

gens como a de Giddens (1984) esses conceitos sejam

tratados praticamente como sinnimos, para alguns au-tores, como Taylor (1993), o conceito de agente surge

do nvel da transao, ou seja, do ator na interao. Adefinio de agente pertence ao domnio do genrico;ele faz parte do saber coletivo, no que diz respeito a

tarefas a cumprir e a relaes a manter. Segundo Taylor,o sujeito transforma-se em ator medida que age sobreum objeto com a ajuda de uma instrumentao qual-quer e, em conseqncia de sua ao, um valor cria-do. Esse sujeito pode se transformar ainda em agente,

uma vez que ele esteja posicionado em uma situao decomunicao habilitada: estando de posse atribuda deum objeto de valor, ele pode se tornar agente para qual-

quer um a quem esse valor possa ser transferido. Se o

ator pode ser tambm um agente social porque ele ageem nome da sociedade. esse investimento que suportaa legitimidade da organizao qual ele pertence.

Sob essa tica, possvel pensar, por exemplo, emum indivduo que pode ser ator, visto que se encontraengajado na ao social, sem, no entanto, assumir suaplena condio de sujeito, para quem sua prpria aopossui um sentido. Do mesmo modo, esse ator social

pode no se constituir como um agente da organizao,visto que sua ao no investida de uma legitimao,de uma validao de direito conferida pela estruturasocial. Segundo essa mesma lgica, pode-se pensar tam-bm na possibilidade de existncia de um anti-agente,

ou seja, de um ator que constitui sua ao em um senti-do oposto aos valores dominantes.

Tanto na viso de Taylor (1993), quanto na de Olivier(1995), a identidade individual (ou pessoal) e a identi-

dade social do sujeito nascem na interao e, portanto,a experincia da subjetividade inseparvel de sua ob-

jetivao. na possibilidade de interagir que o indiv-duo se constitui como sujeito (Olivier, 1995) e constrisua identidade (Brickson, 2000; Hogg e Terry, 2000;

Holmer-Nadesan 1996; Lopes, 2001).

Esse conjunto de definies conduz reflexo de que,para ser possvel criar um processo de mudana em quehaja pleno engajamento de todas as pessoas da organi-

zao, preciso que cada uma delas, preservando suacondio de sujeito, esteja engajada como um ator quese apropria do sentido de coletividade.

Trata-se, ainda, de conceber um conceito de sujeitoque fuja aos esteretipos presentes nas crticas mais ra-dicais aos modelos de gesto de mudanas, as quais atri-buem ao indivduo uma mera posio de vtima do pro-cesso, o que, do mesmo modo, termina por caracterizar

o indivduo como uma varivel dependente de umafrmula determinista (Thayer, 1993, p. 47). Badiou(1994, p. 107-8) refora a viso de que o processo devitimizao algo que pouco contribui para a constitui-o do indivduo como sujeito, quando afirma que aideologia dos direitos do homem subordina a identifi-

cao do sujeito ao reconhecimento do mal que lhe

feito. Essa ideologia define primeiramente o homemcomo uma vtima. essa definio que considero ina-ceitvel... O estado de vtima, de animal que sofre, demoribundo macilento reduz o homem sua subestruturaanimal, sua pura e simples identidade de ser vivo. Cla-ro, a humanidade uma espcie animal. Ela mortal ecruel. Mas nem a mortalidade, nem a crueldade podem

definir a singularidade humana no mundo dos seres vi-

vos. Na condio de algoz, o homem uma abjeo ani-mal. Mas preciso dizer que na condio de vtima, eleno se torna melhor Ali est o Homem, se fazemosquesto de pens-lo: naquilo que faz com que ele seobstine a continuar sendo o que . Quer dizer, algo di-ferente de um ser-para-a-morte, e, portanto, algo dife-

rente de um mortal. Um imortal: eis o que o Homem verdadeiramente nas piores situaes.

O sujeito, tal como defendido por Badiou, capaz dese tornar imortal pela sua capacidade de ser fiel a uma

verdade, algum que possui um nico imperativo:con-tinuar a ser esse sujeito que ele se tornou. E, por meio

disso mesmo, continuar a fazer advir uma verdade(Badiou, 1994, p. 114).


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OBJETIVO, ESCOPO E METODOLOGIA DO ESTUDO

O presente estudo realizou-se em cinco organizaesque, nos anos 2000 e 2001, vinham passando ou haviam

passado recentemente por grandes processos de mudan-a que impactaram fortemente sua lgica social interna.O critrio da amostra foi o de acessibilidade (Vergara,2000). Trata-se de cinco organizaes de naturezas di-versas, a saber:

uma fundao privada que atua em pesquisa, educao eprestao de servios de consultoria prioritariamente nasreas de economia e gesto. Seu processo de mudanavinha se construindo de modo mais intenso ao longo de

uma dcada, na qual se modificou toda a estratgia decompetitividade da instituio em funo dos desafiosimpostos por uma mudana brusca em seu contexto de

relaes com a sociedade, inclusive a estrutura de capta-o de recursos, afetando suas chances de continuidade;

uma empresa estatal do setor financeiro que, como res-posta a intensas transformaes na economia do pas,bem como nas polticas governamentais para o setor,implementou um processo continuado de mudana emsua estratgia, a qual afetava desde a misso da institui-o at seu modelo de relaes trabalhistas, embaladapor um forte discurso a favor da reduo do papel doEstado como empresrio;

uma empresa concessionria de servios urbanos,privatizada poucos anos antes da realizao do estudo e

cujo controle acionrio est nas mos de um consrciocomposto por grandes grupos nacionais e estrangeiros,

liderados por uma empresa europia chegada ao merca-do brasileiro por ocasio da privatizao;

um rgo de fiscalizao da administrao pblica mu-nicipal que, movido pelas reivindicaes da sociedadepela melhoria na qualidade dos servios e por um dis-curso predominante no pas em prol da modernizaodos servios pblicos, investia na tentativa de constru-o de uma nova filosofia de gesto e de um novo mode-lo de relaes com o contribuinte, ao mesmo tempo emque precisava lidar com as sucessivas mudanas de go-verno e seus conseqentes redirecionamentos polticos;

uma grande empresa multinacional do ramo farmacu-tico, com longa atuao no mercado brasileiro e que, aexemplo do que vem ocorrendo com inmeras empre-sas desse setor, passava pelo terceiro grande processo de

fuso ou aquisio nos ltimos dez anos.

A coleta de dados deu-se por meio de entrevistas indivi-

duais, realizadas com cerca de 15 funcionrios da base edo nvel de gerncia intermediria de cada uma das orga-

nizaes, totalizando 75 entrevistas. O perfil dos entrevis-tados foi de natureza variada quanto a idade, sexo, grau de

instruo e tempo de empresa, buscando-se um nvel m-nimo de diversidade em cada uma dessas dimenses. No

entanto, privilegiou-se a seleo de indivduos que tives-sem presenciado as principais mudanas ocorridas nas or-ganizaes por um perodo mnimo de dois anos.

O objetivo das entrevistas, entre outros aspectos, foi

o de captar os sentimentos dos indivduos e os signifi-cados atribudos por eles s mudanas ocorridas, bemcomo o modo como perceberam a dinmica da comuni-cao e da construo da ao coletiva em suas organi-zaes. Tambm se buscou identificar os fatores que, naopinio dos entrevistados, facilitaram ou dificultaramsua constituio como sujeitos capazes de assumir umsentido e um rumo para sua atuao. Formularam-se,

para tanto, questes semi-abertas acerca desses pontos.O mtodo de anlise utilizado foi o indutivo, por meio

do qual se observou a narrativa dos indivduos (Guiberte Jumel, 1997) e se mapeou os modos qualitativamente

diferentes como esses indivduos perceberam, experi-mentaram e compreenderam as mudanas, agrupandotais modos segundo sua similaridade por meio de um

processo de descontextualizao dos conceitos subenten-

didos nas narrativas,da classificao desses conceitos e

de sua recontextualizao segundo as perguntas formu-

ladas pela pesquisa (Tesch, 1990).

RESULTADOS DA INVESTIGAO NO CAMPO

Com base na fala dos entrevistados foi possvel iden-tificar os diferentes tipos de significados por eles atri-

budos s mudanas percebidas, assim como os aspec-tos da dinmica das organizaes que facilitaram ou di-ficultaram suas possibilidades de ao consciente ou seuprocesso de subjetivao.

Os mltiplos significados atribudos s mudanasNa narrativa dos indivduos focalizados no presente

estudo, o conceito de mudana assume ares de um fen-meno abstrato ao qual dificilmente pode-se atribuir um

nico significado. Em alguns discursos, por exemplo,esse conceito parece ser associado quase a uma entidade

onipotente, capaz de reconfigurar no apenas todo o uni-verso das relaes de trabalho, mas at mesmo o senti-do de vida de cada um. Em outros discursos, no entan-

to, fala-se sobre a ocorrncia de mudanas na organiza-o com um tal nvel de naturalidade, que ela parecefazer parte da rotina das pessoas. Assim, na mesma or-


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ganizao, ou at em relao ao mesmo indivduo, al-ternam-se sentimentos positivos e negativos com rela-

o ao que as pessoas classificam como sendo as mudan-as organizacionais.

Ainda que se leve em conta a coincidncia de percep-es entre os funcionrios de uma mesma instituio quantoaos tipos de eventos que caracterizam as mudanas, noh como afirmar que o modo como cada um interpreta osignificado desses eventos seja, realmente, comum. No hcomo afirmar nem mesmo que existe um nico tipo de sig-

nificado atribudo por cada indivduo. So variados os ti-pos de sentimentos, as interpretaes, as implicaes per-cebidas, seja no nvel individual ou no coletivo.

Essa caracterizao da mudana organizacional comoum fenmeno de mltiplas faces pode ser verificada pela

diversidade de atributos que a mudana, direta ou indi-

retamente, recebe ao longo das entrevistas, tais como asapresentadas no Quadro 1. A classificao dos atributosfoi elaborada a partir de imagens utilizadas pelos pr-prios entrevistados ou de outras, identificadas pelos

autores do estudo, representativas das similaridades de

sentido expressas nas diversas falas.

Os sentimentos e as oportunidadesde se constituir como sujeito

So raras as situaes nas quais os indivduos decla-ram se sentir plenamente como sujeitos nas situaesde mudana em curso nas organizaes estudadas. O

sentimento predominante o de que muitas vezes elesse vem como objetos das definies ou, ainda, comouma espcie de atores guiados. Nas hipteses mais favo-rveis, estes percebem-se como agentes das mudanaspretendidas pela organizao.

Na narrativa de alguns entrevistados, entretanto, hmomentos em que o sentimento de estar no caminho para

assumir a condio de sujeito, independentemente domodo pelo qual a organizao dirige o processo de mu-dana, torna-se mais perceptvel.

Um exemplo o caso de uma gerente da concessio-nria de servios urbanos quando fala acerca daautodescoberta que experimentou ao longo do proces-so. Em seu discurso, ela constata que, apesar da conscin-cia de que suas chances de crescimento na organizaopassaram a ser limitadas, o aprendizado adquirido du-

rante as mudanas qualifica-a para buscar outras opor-tunidades profissionais e pessoais, ainda que seja preci-

so recomear. Revela tambm uma forte conscincia so-bre a importncia de sua ao, no apenas para que aorganizao possa obter o sucesso esperado, mas paraajudar as demais pessoas a encontrarem seu prprio

rumo, embora reconhea todas as limitaes com asquais se depara na tentativa de desenvolver essa ao.

Outro exemplo o caso de uma antiga funcionriado setor de produo da empresa farmacutica, para

quem as mudanas ocorridas, embora representem umrisco concreto para sua continuidade na empresa, noso capazes de apagar todas as conquistas pessoais deseu passado na instituio, nem representaro o fim desua trajetria profissional mesmo diante de todas as di-ficuldades que o mercado de trabalho possa apresentar

no caso de uma eventual demisso.A (re)descoberta das prprias potencialidadese do pr-

prio valor parece ser um dos grandes elementos que des-

pertam nos indivduos o sentimento de que possvelassumir sua condio de sujeito. Sob alguns aspectos,as oportunidades criadas pela organizao parecem con-

tribuir para que esse sentimento possa emergir nos in-divduos, tais como: (i) a possibilidade de atualizar co-nhecimentos ou de complementar sua formao profis-sional, seja por meio de treinamentos, da chance de ocu-

par novos papis, de viver novos tipos de experincias,de ter contato com uma nova filosofia de trabalho e com

colegas que trazem uma nova viso; (ii) a oportunidadede participar mais ativamente das definies relativasao contexto do prprio trabalho; (iii) a oportunidadede expor opinies e t-las reconhecidas ou, pelo menos,respeitadas pelas instncias superiores; (iv) a oportuni-dade de dizer o que sentem ao longo do processo de

mudana; e (v) a maior aproximao das instncias su-periores da organizao, que passam a ser figuras domundo real para quem se pode, pelo menos, dizerbom dia nos corredores.

Do mesmo modo, h caractersticas do contexto orga-nizacional que os indivduos identificam, direta ou indi-retamente, como fatores que dificultam esse processo de

subjetivao, tais como: (i) a falta de definies quantoao futuro da organizao e quanto poltica de gesto depessoas; (ii) a falta de definies quanto aos objetivos eos rumos do processo de mudanas; (iii) a constante amea-a de demisso, sem que haja um critrio explcito quan-to ao perfil de empregado valorizado pela organizao;(iv) o distanciamento exagerado dos nveis hierrquicossuperiores, sobretudo a cpula da organizao, com rela-o aos indivduos da base; (v) a diferenciao no modocomo a organizao trata e valoriza os diferentes gruposde empregados alguns exemplos so a maior valoriza-o dos novos, em detrimento dos antigos, e a maior valo-rizao dos funcionrios de uma rea (como a comercial),acompanhada da desvalorizao dos que atuam em outra(como a manuteno); e (vi) a existncia de uma relao


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histrica conflituosa ou de baixa confiana mtua entre aorganizao e seus empregados.

Entretanto, o aspecto que mais parece contribuir

para a autodescoberta como sujeito a possibilidade

de fazer uso da palavra, a chance de compartilhar comas pessoas sua volta sejam os colegas ou mesmo osuperior imediato suas dvidas, sentimentos, expec-tativas, medos, concordncias e discordncias. o queparece afirmar, por exemplo, uma operria da empresafarmacutica, quando diz que a gente conversa, e atodo mundo fica mais calmo. o que parecem cons-tatar alguns entrevistados quando observam que a pos-

sibilidade de interao com os colegas o aspecto quemais tem ajudado os indivduos a sobreviverem e a se

reconstitu rem no processo de mudanas. , talvez,tambm, o que move os funcionrios antigos da con-cessionria de servios urbanos a construrem, entresi, uma amizade que antes no existia. o que parece

fazer, em parte, com que esses indivduos busquemtambm a aproximao dos novos colegas.

nesse aspecto que a comunicao, concebida comouma arena de construo coletiva de sentido, demons-tra prestar sua maior contribuio: a de criar condiespara que os sujeitos possam se descobrir, medida queos indivduos reconstroem suas identidades pessoais esociais, reforando a afirmativa de Olivier (1995) de que na possibilidade de interao com o outro que o sujei-to se constitui.

Perdoa as falhas ou as fraquezas do passado; d aos indivduos a oportunidade de reconstrurem sua

imagem e sua auto-estima profissional, de reconstiturem o valor perdido, sobretudo quando percebem que

a organizao ou sua categoria profissional vinha sendo alvo de continuadas crticas da opinio pblica.

Faz sofrer; ameaa; afasta os colegas queridos; na hora das demisses em grande escala, trata os

indivduos como objetos descartveis.

Faz com que o indivduo descubra potencialidades antes no exploradas e, em alguns casos, ajuda at

mesmo a recuperar parte da juventude perdida ou uma expectativa de carreira que se pensava no

mais existir.

Faz com que a organizao avance e, com ela, tambm os indivduos, sobretudo porque se percebem os

resultados positivos (ainda que modestos) que ocorrem como conseqncias das mudanas.

Mobiliza; estimula a busca pela autotransformao; traz os desafios do contexto para a realidade do dia-a-

dia; instiga e mexe com os brios profissionais e com a imagem da prpria organizao diante do mundo.

Gera insegurana e desconforto; chega para revolucionar tudo, gerando o sentimento de que nada,

jamais, ser como antes.

Faz acreditar que hoje tudo parece estar melhor, mas deixa sempre no ar a expectativa de que amanh

tudo pode ser diferente, de que outras ameaas viro.

No permite reaes; no deixa outra escolha seno mudar ou mudar.

No cumpre tudo o que promete de bom; faz com que os indivduos abram mo de sua segurana e

empenhem o melhor de seus esforos em troca de um retorno moral, financeiro ou profissional pouco

compensador.Parece brincar com os indivduos; parece lhes dizer o tempo todo: no adianta reclamar, pois

continuarei aqui.

Manipula; esconde-sepor trs de um discurso de melhoria, para conseguir o que quer das pessoas.

Compensa as injustias sofridas no passado; d a oportunidade de os indivduos poderem virarum jogo que

lhes era desfavorvel; por vezes, permite dizer: tinham me feito sofrer, mas eu sobrevivi e eles talvez no.

Traz consigo uma nova ordem, uma nova viso de mundo.

Faz ver aquilo que no se quer ver.

A mudana redentora

A mudana perversa

ou impiedosa

A mudana renovadora

A mudana progressista

A mudana desafiadora

A mudana

desestabilizadora

A mudana volvel

A mudana implacvel

A mudana frustrante

A mudana irreverente

A mudana dissimulada

A mudana justiceira

A mudana reveladora

A mudana

cruelmente franca

Quadro 1 Os mltiplos atributos da mudana organizacional.TIPO DE ATRIBUTO SIGNIFICADO


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O MITO DA RESISTNCIA E AFRAGILIDADE DE ALGUNS PRESSUPOSTOSSOBRE A GESTO DE MUDANAS

Por um lado, a diversidade de significados que osparticipantes do presente estudo atribuem s mudanasorganizacionais parece apontar para a constatao de queo processo coletivo de criao de sentido, embora possarepresentar um movimento de construo de uma lingua-

gem comum ou um processo compartilhado de autoria e

leitura do sentido sobre a realidade, no deve ser enten-dido como um fenmeno de convergncia de percepese interpretaes.

Por outro lado, essa diversidade sugere tambm quea tentativa de compreenso do comportamento humanono contexto da mudana organizacional no pode, em

qualquer hiptese, ignorar outros fatores, tais como: apersonalidade dos indivduos; as diferentes histriaspessoais e profissionais dentro e fora da organizao; asdiferenas de posies ocupadas e de oportunidadespercebidas pelos indivduos no contexto; os diferentestempos com os quais cada um evolui no processo de re-

construo de suas identidades; e o momento pessoal,at mesmo as variaes de estado de esprito, de ummesmo indivduo.

Sendo assim, a observao dessa multiplicidade designificados da mudana, entre indivduos e em ummesmo indivduo, demonstra a fragilidade dos pressu-

postos muitas vezes assumidos por grande parte dasteorias administrativas que tratam da gesto de mu-danas. Estas procuram, insistentemente, a identifica-o de frmulas que ajudem a organizao a fazer comque as pessoas assimilem um sentido comum sobre a

mudana organizacional. Se h algo que as narrativasdos 75 entrevistados no presente estudo parece

descortinar que a noo de consenso, que muitas ve-zes as teorias e prticas da administrao tm adotado,no seno uma utopia assumida na tentativa de sim-plificar o que , pela prpria natureza, complexo: ocomportamento humano. E, ainda que seja possvelconceber a existncia de um consenso no nvel do dis-curso, ele jamais ser o resultado de uma mera repro-duo de palavras, mas sim uma linguagem negociada,

um texto coletivamente produzido e validado na aoconjunta do dia-a-dia.

Parece ingenuidade pensar que possvel fazer comque uma coletividade de indivduospensantes possa in-terpretar uma realidade segundo uma tica padroniza-da, ainda que, muitas vezes, eles sejam capazes de re-

produzir fielmente o discurso oficial vendido pela or-

ganizao ou, como ressalta Bernard (1997), os concei-tos socialmente valorizados da noo positivista de pro-gresso que a modernidade construiu. Pois o mesmo in-

divduo que em um dado momento enaltece os avanos

alcanados pela empresa ou as conquistas pessoais comodecorrncia das mudanas ocorridas, minutos depois,ainda na mesma narrativa, capaz de se lamentar acer-ca da perda de suas referncias sociais na organizao,ou de expor o medo que sente de no ter seu esfororeconhecido ou, ainda, de no ter condies de manterseu padro de vida em um contexto que parece sempreexigir mais e ser cada vez menos recompensador.

E o que dizer sobre a noo das resistncias mudan-a? Esse um termo muitas vezes utilizado pelos pr-prios participantes das entrevistas ao falarem, por exem-

plo, sobre as reaes de alguns de seus colegas que no

conseguem ou, at mesmo, que se recusam a assimilar odiscurso da mudana. Mas so os mesmos entrevistadosque, em outros momentos de suas narrativas, falam so-

bre suas prprias dificuldades e lamentam pelos colegasque no tiveram a oportunidade de mostrar seu valor.

O mito da resistncia humana mudana algo,portanto, que no existe apenas na mente de alguns dosidelogos do discurso estratgico ou dos gerentes maispragmticos que no conseguem conceber a existnciade obstculos implementao de uma ao racional,aos quais se referem Vince e Broussine (1996). Esse mito

da resistncia parece ser ainda parte de um texto que

ajuda as pessoas a explicarem para elas mesmas aquiloque no conseguem entender, a lidar com a inseguranade no saberem os limites do que podem se permitir sen-tir e a reduzir suas prprias ansiedades, atribuindo aosoutros a imagem da fragilidade que elas mesmas parecem

no ter como controlar, conseguindo assim preservar-se.O que so, afinal, essas manifestaes de resistncias

humanas s quais tanto se referem alguns autores daadministrao? So apenas uma manifestao de apegoao passado como muitos preferem acreditar? Mas, se for

assim, por que as mesmas pessoas que se queixam do

presente mantm sua capacidade de enumerar com lu-cidez as deficincias do passado e de reconhecer o queo futuro parece trazer de bom para a organizao e paraelas mesmas?

Segundo o que se pode apreender das narrativas dos

entrevistados, essas supostas manifestaes de resistn-cia so, antes de tudo, manifestaes de emoes, taiscomo ansiedade, medo, angstia, raiva, nostalgia. Amudana organizacional , essencialmente, algo quemobiliza as emoes dos indivduos.

So 75 discursos entremeados, em sua maioria, por


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forte contedo emocional, por desabafos, por crticasapaixonadas, por reclamaes contidas ou at mesmopor declaraes eufricas. Talvez isso se deva ao fato deterem encontrado diante de si um tipo de oportunidade

para deixar que essas emoes flussem que no encon-tram no dia-a-dia da organizao. So todos, ento, re-sistentes s mudanas? So no-resistentes apenas aque-les que manifestam emoes supostamente positivas?

A questo mais importante parece estar no modocomo se realizam as leituras de tais emoes. Seria defato menos preocupante para as organizaes se todosos indivduos expressassem suas opinies sobre a mu-dana de modo enftico, eufrico e at mesmo extasiado,como o discurso proferido por uma das entrevistadas

enquanto seus colegas enumeravam uma srie de difi-culdades enfrentadas pelas pessoas da mesma rea? Pode-

se considerar como uma atitude salutar para a organiza-o e para os indivduos mergulhar no trabalho para es-quecer as ansiedades, como narrado em outros momen-

tos das entrevistas? Pode o sucesso das iniciativas de ges-

to de mudanas ser medido pela atitude revelada poralgumas das pessoas ouvidas de precisarem se afirmar

jovens e apagarem o prprio passado na organizao?O fato que, ao procurarem anular a possibilidade

de os indivduos manifestarem seus reais sentimentosde modo que no sejam classificados como resistentes,as organizaes terminam por incentivar a formao demecanismos de defesa, tais como a represso, a proje-

o ou a negao, que podem impedir ou, pelo menos,criar dificuldades para que os indivduos possam resol-ver, de fato, suas ansiedades e desse modo reconstruir

efetivamente suas identidades.

E o que parece ser menos racional (utilizando-se, aqui,

o significado popular da racionalidade administrativa)

o fato de que, ao impedir que as pessoas manifestem oque realmente percebem e o significado que constroem

para os eventos da mudana, as empresas esto perden-do a oportunidade de captar, com riqueza de detalhes,

os aspectos nos quais parecem repousar as reais dificul-

dades de fazer com que as mudanas caminhem na di-reo esperada.

Nesse sentido, no parece ser um mero acaso o fatode que, entre os cinco casos analisados, aquele no qual

os indivduos expressam maior ansiedade e maior senti-mento de impotncia diante da mudana seja o do ban-co, justamente a organizao em que parecem ser maisintensas as queixas com relao falta de oportunidadepara que os sentimentos possam ser colocados sobre a

mesa. Tambm no parece ser circunstancial o fato deser o caso da farmacutica aquele no qual, apesar de as

mudanas representarem um dos maiores nveis de rom-pimento da rotina organizacional (pois se trata de uma

fuso de empresas), os indivduos manifestem o maiornvel de tranqilidade e consigam expressar de modo

mais articulado suas percepes sobre o discurso da or-ganizao. Quando questionados sobre o que mais temajudado as pessoas no processo de mudanas, os funcio-nrios dessa organizao fazem questo de mencionarum workshop promovido pela empresa aps o anncioda fuso, no qual cada um teve a oportunidade de dizero que sentia, suas dvidas, expectativas e temores.

PARA CONCLUIR

A pesquisa aqui apresentada foi suscitada pelas se-

guintes questes: Que significados a mudana intencio-nal nas organizaes assume para os indivduos? Quesentimentos so despertados pela mudana? Que aspec-tos impactam a possibilidade de que esses indivduos seconstituam como sujeitos e atores conscientes?

Os 75 entrevistados de cinco empresas sediadas no

Rio de Janeiro parecem dizer que a mudana organiza-cional no para as pessoas, ao contrrio do que mui-tos administradores e tericos sobre a gesto de mudan-as pensam, um monstro aterrorizante ao qual elas pre-cisam resistir veementemente, a menos que consigam

ser guiadas por um discurso que as ajude a racionalizar

suas emoes. Ao contrrio, , entre outros aspectos, dodireito de ter e expressaremoes que elas parecem ex-

trair a possibilidade de construir significados (mlti-plos!) para as mudanas e desse modo reconstiturem-se em meio ao processo. So 75 vozes que parecem di-zer que, se por um lado no se pode esperar atingir umsenso absolutamente comum, por outro a criao de sen-tido sobre a mudana est longe de ser um processo so-litrio, individual e isolado. por meio da possibilida-de de se situar no contexto organizacional e de compar-

tilhar com os outros que o sentido se realiza e, ao se rea-

lizar, possibilita aos indivduos sua constituio comosujeitos e atores conscientes e a reconstituio de suasidentidades no contexto organizacional.

Artigo recebido em 26.08.02. Aprovado em 10.03.03.

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Jos Roberto Gomes da SilvaProfessor e pesquisador do IAG/PUC-Rio. Consultor de Empresas. Doutor em Administrao de Empresas pela PUC-Rio.Mestre em Administrao de Empresas pela PUC-Rio. Graduado em Engenharia Eltrica pela UFRJ. Interesse de pesquisaem comunicao e mudana organizacional, comportamento humano e social nas organizaes, gesto de pessoas egesto do conhecimento.Endereo: IAG/PUC-Rio - Rua Marqus de So Vicente, 225. Gvea, Rio de Janeiro, RJ. CEP 22453-900.E-mail: [email protected]

Sylvia Constant Vergara

Coordenadora de cursos de educao continuada no FGV-Management e Professora titular da EBAPE/FGV. Consultora deorganizaes pblicas e privadas. Doutora em Educao pela UFRJ. Mestre em Administrao Pblica pela EBAPE/FGV.Pedagoga pela UERJ. Interesse de pesquisa em desenvolvimento organizacional, desenvolvimento gerencial, educaocorporativa e metodologia da pesquisa cientfica.Endereo: FGV-Management / Fundao Getulio Vargas / Praia de Botafogo, 190 - 12o andar. Rio de Janeiro, RJ. CEP22253-900

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