Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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8/8/2019 Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Fundamentos de
Gerenciamento de ProjetosPaulo Ferrucio, PMP
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Agenda
Definio de Projeto, Programa e Portfolio Metodologias de Gesto de Projetos
Como nascem os projetos Caractersticas do Gerente de Projetos O Engenheiro como Gestor de Projetos Project Management Institute
Guia PMBOK International Project Management Association
Excluses:
No faremos uso de ferramentas No detalharemos o Guia PMBOK
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Projetos ComoViabilizadores de
Mudanas nas Empresas
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Agentes de Mudana
OrganizaesMercado
Clientes
Tecnologia
Sociedade
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Tecnologia de Informao
IT tem poder de mudar quase tudo em uma empresa;
Aumenta o valor de ativos invisveis: conhecimento,habilidades, Possibilita a segmentao de mercado e a
customizao de produtos; Democratiza a empresa, uma vez que mais informaoflui entre os empregados;
Aumenta flexibilidade e velocidade das empresas.
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Mercado e Globalizao
Solues e servios globais ?
Os produtos e servios tem igual aplicabilidade ao redordo mundo ?
O mercado est se consolidando num nmero menor deempresas ?
O negcio foi regulamentado ou recm-privatizado ?
Existem boas fontes de matria-prima, suprimentos epessoas nos novos mercados ?
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Os Anseios da Sociedade
Manter-se sempre dentro da tica;
Planejar cuidadosamente tticas de contingncia paraemergncias;
Produzir produtos com preocupao de no afetar
negativamente o ambiente; Produzir produtos que no prejudiquem a sade dacomunidade;
Dar apoio a empregados participantes de processos dedownsizing, reengenharia, reorganizao, etc.
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Os Novos Clientes
O cliente est mais exigente e menos tolerante do que nunca;
Qualidade virando commodity. Preocupao hoje com aexperincia proporcionada;
Os maiores lucros vm de relaes duradouras;
Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento
personalizado se transformam em diferencial; O cliente exige um relacionamento simples, direto e objetivo.
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Como acontecem as mudanas
Evoluo
Mudanas
Projetos
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Empire State Building
Tempo de Construo: 14 MESES(102
ANDARES)
Custo: US$ 41 Milhes
Inaugurao: 1/MAIO/1931
- Arquitetos: Shreve, Lamb & HarmonAssoc.
- Construtores: Starret Brothers &Eken, Inc.
- Gerncia: Helmsley Spear, Inc.
Fonte: http://www.greatbuildings.com
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Sydney Opera House
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US$ 204 milhesUS$ 14 milhesCusto
14 anos4 anosPrazo
REALPLANEJADO
Sydney Opera HouseESCOPO:
Teatro para Grandes peras
Dois auditrios: 3500 e 1200 pessoas
ARQUITETO: JORN UTZON (dinamarqus)
Inaugurao: 20/10/73 pela Rainha Elizabeth II
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DETALHES:
- Obra iniciada antes do projeto estar pronto
- Fundao ficou pronta antes do projeto do teto
- Depois de iniciada a obra, foram includos mais 2 auditrios
- Cerca de US$ 24 milhes gastos em retrabalho (demolies e reconstruo)
- Usurio no foi envolvido
- Mudana de sponsor provocou mudanas de prioridade
- Utzon foi substituido pelo ingls Ove Arup
- No final da obra eles no se falavam
- Hoje o palco no comporta grandes espetculos
- O auditrio maior acomoda apenas 1400 pessoas (contra 3500 inicialmente)
Fonte: The Standish Group International, Inc. 2001.
Sydney Opera House
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Projetos surgem de uma
Necessidade
Necessidades tem vrias fontes: interna, clientes,governo, competidores, etc.;
Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articuladae seus requisitos funcionais e tcnicos estabelecidos.
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Os Clientes sabem o que
querem ? Os clientes normalmente sabem exatamente o que NOprecisam, depois de ver o produto;
Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, ainformao deve ser vista e revista novamente;
medida que o produto se desenvolve (fica mais tangvel),os clientes vem novas possibilidades e tentam mudar o projetode acordo com elas;
Seu projeto fracassar se o produto no for corretamenteutilizado ou no atender as especificaes de seu cliente
(S = P E)
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Principais problemas ligados aDefinio de Requisitos
Requisitos incorretos baseados em necessidades maldefinidas;
Requisitos ambguos ou imprecisos; Mudana de Requisitos;
Natureza dinmica dos projetos.
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Administrao
Estratgica por meio
de Projetos
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Para que serve isso ?
Estratgia uma palavra herdada dos gregos, que a
usavam para designar a arte dos generais. Estrategoseram os comandantes escolhidos para planejar e fazer aguerra na antiga Grcia.
Em termos genricos na administrao, estratgia a
seleo dos meios, de qualquer natureza, empregadospara atingir objetivos.
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Desdobramento da EstratgiaEmpresarial em Projetos
Porque importante conhecer a estratgia de atuao ?
Projetos devem contribuir para obteno de resultados
empresariais a curto e longo prazo;
Gerentes de projeto devem ser incentivados a entender o
porque de estarem implementando determinado projeto eparticipar do processo desde sua fase de concepo;
A ramificao das estratgias empresariais em projetos
passo fundamental neste processo.
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A Estratgia e a
Gesto de Projetos
GESTO POR PROJETOS
PENSAMENTOESTRATGICO ESTRATGIAS
IDENTIFICAODE PROJETOS
PROJETOS
GESTO ESTRATGICA
DEFININDO A EMPRESA DOFUTURO
TRANSFORMANDO IDIAS EMREALIDADE
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O que um Projeto ?
Processo nico, consistindo de um grupo de atividadescoordenadas e controladas com datas para incio e trmino,empreendido para alcance de um objetivo conformerequisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custoe recursos.
NBR 10006
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O que um Projeto ?
Um empreendimento temporrio, com objetivo decriar um produto, servio ou resultado nico.
Pmbok, 2004 pg.5
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O que um Programa?
Um programa um grupo de projetos gerenciadosde forma coordenada, visando obter benefciosdifceis de serem obtidos quando gerenciados
isoladamente.
Pmbok, 2004 pg.16
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O que Gerncia de Projetos?
Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos,habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades doprojeto com o objetivo de atender os requisitos do
projeto.
Pmbok, 2004 pg.9 - PMI
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O que Gerncia de Projetos?
Gerencia de Projetos envolve o balanceamento entre: Escopo, tempo, custo e qualidade;
Stakeholders com diferentes necessidades eexpectativas;
Requisitos identificados (necessidades) e requisitos
no identificados (expectativas).
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O que so Stakeholders?
Stakeholders so indivduos, grupos de indivduos ouorganizaes que podem influenciar de maneira positiva
ou negativa o projeto.
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Principais Stakeholders
O Gerente de Projetos
A Empresa Executora
O SponsorO Cliente
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O Contexto da
Gerncia de Projetos
G i d P j t
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Competncia Gerencial
Prticas eConhecimento
de Gerenciaem Geral
Competncia de Negcio
Prticas e
Conhecimento emreas de Aplicao
Gerncia de Projetos e
as demais DisciplinasCompetncia Tcnica
Prticas e Conhecimentosgeralmente aceitos emGerencia de Projetos
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Ciclo de vida de um projeto
NVEL DEATIVIDADE
CONCEPO/INICIAO
Planejamento
CONCLUSO
EXECUO
1
2
3
4
TEMPO
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Influncias
Organizacionais
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E M i i l
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Estrutura Matricial
CEO
VP Projetos
Ger. Projeto
Ger. Projeto
VP FabricaoVP Engenharia VP Marketing
E P j i d
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Estrutura Projetizada
Gerencia Superior
Gerente de Projetos
Diviso FinanceiraDiviso de Marketing Diviso de Projetos
Gerente de Projetos Gerente de Projetos
Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 5
Especialidade A Especialidade B Especialidade C
Projeto 4
N i d A t id d d
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Nveis de Autoridade do
Gerente de ProjetoAutoridade doGerente deProjetos
EstruturaFuncional
MatrizFraca
MatrizBalanceada
MatrizForte
EstruturaProjetizada
AutoridadeFuncional
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Caractersticas do
Gerente de Projeto
Um Bom Gerente de Projetos
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Um Bom Gerente de Projetos
deve ser ...pr-ativotentar novas idiasperseveranteorientado a objetivoscomunicativomotivadororganizadosaber priorizarsensvel a pessoas e situaesfacilitadortreinador (coaching)inovador
bom ouvinteplanejar bem decisivo ter auto-confiana team builder ter poder de persuaso entusiasta energtico
criativo saber delegar etc., etc., etc.,....
Habilidades Fundamentais
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Habilidades Fundamentais
LideranaComunicao
Negociao
Tomada deDecises
Influncia naEmpresa
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Processos da
Gerncia de Projetos
O que so Processos ?
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O que so Processos ?
Projetos so compostos de processos;
Um processo uma seqncia repetitiva de operaes, como objetivo de produzir resultados padronizados;
Os processos de um projeto so realizados por pessoas egeralmente caem de duas categorias: Processos de Gerncia
de Projeto e Processos Orientados a Produto.
Tipos de Processos
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Tipos de Processos
Processos de Gerncia de Projeto: preocupados em descrevere organizar o trabalho do projeto;
Processos Orientados a Produto: preocupados com aespecificao e criao do produto. Tipicamente definidospelo ciclo de vida do produto e variando de acordo com a
rea de aplicao.
Grupos de Processos
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Grupos de Processos
Processos deIniciao
Processos dePlanejamento
Processos deExecuo
Processos deControle
Processos deFechamento
Overlap dos Grupos de Processos
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Overlap dos Grupos de Processos
ExecuExecuoo
PlanejamentoPlanejamento
ControleControle
Fase InicialFase Inicial
EncerramentoEncerramento
IniciaIniciaoo
Fase FinalFase FinalTempoTempo
NNveldeAtividade
veldeAtividade
Relacionamento entre Processos
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Relacionamento entre Processos Os grupos de processos esto ligados atravs dos
resultados que produzem. As sadas de um processo so aentradas para outro processo;
Focando nestas ligaes, podemos descrever cadaprocesso em termos de suas:
Entradas: documentos ou tens documentveis quesofrero algum tipo de ao no processo.
Tcnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados asentradas responsveis pela gerao das sadas;
Sadas: documentos ou tens documentveis que so oresultado do processo.
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reas de Conhecimentoem Gerncia de Projetos
A Restrio Tripla
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A Restrio Tripla
Escopo
Prazo
Recurs
os
As 9 reas de Conhecimento
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As 9 reas de Conhecimento
AquisiAquisieses
CustoCustoTempoTempo
QualidadeQualidade
EscopoEscopo
RecursosRecursosHumanosHumanos
RiscosRiscosComunicaComunicaoo
IntegraIntegraoo
Gerncia de Escopo
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Gerncia de Escopo
Engloba os processos necessrios para garantir que o projeto incluatodo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para sercompletado com sucesso. Inclui:
Scope Planning Scope Definition Create WBS Scope Verification
Scope Control
(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)(Controle)
(Controle)
Gerncia de Tempo
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Gerncia de TempoEngloba os processos necessrios para garantir que oprojeto termine dentro do prazo previsto. Inclui:
Activity Definition
Activity Sequencing Activity Resource Estimating Activity Duration Estimating Schedule Development
Schedule Control
(Planejamento)
(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)
(Controle)
Gerncia de Custos
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Gerncia de Custos
Engloba os processos necessrios para garantir que o
projeto termine dentro do oramento aprovado. Inclui:
Cost Estimating Cost Budgeting
Cost Control
(Planejamento)(Planejamento)(Controle)
Gerncia de Qualidade
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Gerncia de QualidadeEngloba os processos necessrios para garantir que oprojeto satisfaa as necessidades para o qual foiempreendido. Inclui a gerncia de qualidade do projeto edo produto do projeto.
Quality Planning Perform Quality Assurance Perform Quality Control
(Planejamento)(Execuo)(Controle)
Gerncia de Recursos Humanos
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Gerncia de Recursos Humanos
Engloba os processos necessrios para garantir o uso maisefetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todos os
stakeholders do projeto.
Human Resource Planning Acquire Project Team
Develop Project TeamManage Project Team
(Planejamento)(Planejamento)(Execuo)(Controle)
Gerncia de Comunicao
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Gerncia de ComunicaoEngloba os processos necessrios para garantir a corretagerao, distribuio, armazenamento, coleta, e disposiofinal das informaes relativas ao projeto. Inclui:
Communication Planning Information Distribution Performance ReportingManage Stakeholders
(Planejamento)(Execuo)(Controle)(Controle)
Gerncia de Riscos
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Gerncia de RiscosEngloba os processos necessrios para garantir a corretaidentificao, anlise, e resposta aos riscos do projeto;maximizando os efeitos positivos e minimizando aconsequencia de efeitos negativos. Inclui:
Risk Mgmt.Planning Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis
Risk Response Planning Risk Monitoring and Control
(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)
(Planejamento)(Controle)
Gerncia de Aquisies
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Gerncia de AquisiesEngloba os processos necessrios para compra de produtose servios de fora da organizao executora do projeto.Inclui:
Purchase and Acquisitions Plan Contracting Request Sellers Response Select Sellers
Contract Administration Contract Closure
(Planejamento)(Planejamento)(Execuo)(Execuo)
(Controle)(Fechamento)
Gerncia da Integrao
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Gerncia da IntegraoEngloba os processos necessrios para garantir que osvrios elementos do projeto esto propriamentecoordenados. Inclui:
Develop Project Charter
Develop Project Scope Statement(preliminary) Develop Project Management Plan Direct & Manage Project Execution
Monitor and Control Project Work Integrated Change Control Close Project
(Iniciao)
(Iniciao)(Planejamento)(Execuo)
(Controle)(Controle)(Fechamento)
Framework para Gerenciamento de Projetos
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Project IntegrationManagement
Project ProcurementManagement
Project RiskManagement
Project CommunicationsManagement
Project HumanResources Management
Project QualityManagement
Project CostManagement
Project TimeManagement
Project Scope
Management
Develop ProjectMgmt Plan
Direct & Manage ProjectExecution
Monitor & ControlProject WorkIntegrate Change Control
Scope PlanningScope Definition
Create WBS
Scope Verification
Scope Control
ScheduleControl
Activity Definition,Activity Sequencing,Activity Resource Estimating,Activity duration ,EstimatingSchedule development
Cost EstimatingCost Budgeting.
Quality Planning Perform QualityAssurance
Perform QualityControl
Human ResourcePlanningAcquire Project Team
Develop Project Team
Communications Planning Information Distribution
CloseProject
Performance Reporting
Manage StakeholdersRisk Mgmt. PlanningRisk IdentificationQualitative Risk AnalysisQuantitative Risk AnalysisRisk Response Planning
Risk Monitoring& Control
Plan Purchases andAcquisitions
Plan Contracting
Request Sellers ResponseSelect Sellers
ContractClosure
reas deConhecimento
Iniciao Planejamento Execuo Controle Fechamento
Cost Control
Processos
Develop Project CharterDevelop Scope StatementPreliminary
Manage ProjectTeam
ContractAdministration
reas de Conhecimento PMB0K 2004
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Develop ProjectCharter
Develop ProjectScope Statement
(Preliminary)
Develop ProjectManagement Plan
Direct and ManageProject Execution
Monitor andControl Project
Work
Integrated ChangeControl
Close Project
IntegraoScope Planning
Scope Definition
Create WBSScope
Verification
Scope Control
Escopo
Human ResourcePlanning
Acquire Project
TeamDevelop Project
Team
Manage ProjectTeam
Rec. Humanos
ActivityDefinition
ActivitySequencing
Activity ResourceEstimating
Activity DurationEstimating
Schedule
Development
Schedule Control
Tempo
Risk Mgmt.Planning
RiskIdentification
Qualitative RiskAnalysis
Quantitative
Risk Analysis
Risk ResponsePlan
Risk Monitoring& Control
Riscos
Quality Planning
Perform QualityAssurance
Perform QualityControl
Qualidade
CommunicationPlanning
InformationDistribution
PerformanceReporting
ManageStakeholders
Comunicao
Purchase andAcquisitions
Plan Contracting
Request Sellers
ResponseSelect Sellers
ContractAdministration
Contract Closure
Aquisies
Cost Estimating
Cost Budgeting
Cost Control
Custos
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8/8/2019 Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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O Plano de Projeto
O Plano de Projeto
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8/8/2019 Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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j
We never find time to do it right, but wealways find time to do it over.
Anonymous
O Plano de Projeto
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O quo detalhado deve ser um plano de projeto ?
Quando deve ser iniciada a confeco de um plano de projeto ?
Quem deve participar da confeco de um plano de projeto ?
Quem deve receber uma cpia do plano ?
Quem o responsvel final pelo plano de projeto ?
O que contm um Plano de Projeto?
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8/8/2019 Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Sumrio Executivo Project Charter WBS & Scope Statement Cronograma Plano de gerncia de custos e baseline e
performance Plano de Qualidade Plano de Recursos Humanos Plano de Comunicao, incluindo matriz de
responsabilidades Plano de gerncia de Riscos Plano de Aquisies Avaliao para fechamento do projeto Glossrio e definies
Outras informaes
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8/8/2019 Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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O Segredo do Sucessona Gerncia de Projetos
Por que os Projetos tm
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8/8/2019 Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Sucesso... 1. Envolvimento do usurio 2. Suporte da diretoria executiva
3. Requerimentos claramente definidos eanunciados
4. Planejamento efetivo 5. Expectativas realistas
Standish Group, 2000
O que as estatsticas dizem ?
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Taxas de Sucesso de Projetos Internos:
16% de sucesso total
32% com sucesso parcial 52% falharam
Estudo conduzido pelo Standish Group
(www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
Razes das Falhas:
Requerimentos incompletos
Falta de envolvimento do usurio Falta de recursos
Expectativas no-realistas
Falta de apoio executivo Mudana nasespecificaes/requerimentos
Falta de planejamento
Produto no mais necessrio
Rad and Raghavan , 2000
10 Pontos Importantes
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8/8/2019 Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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1. Elaborar o Plano do Projeto juntamente com a equipe, tendo em menteque o plano uma estimativa do que deve acontecer, e que durante aimplantao vo ocorrer desvios.
2. Considerar que o ponto de partida para um projeto de sucesso ter um
escopo bem definido, documentado e comunicado para a equipe doprojeto.3. Ficar atento as solicitaes de mudana feitas pelo Cliente e avaliar o
impacto de custo e de tempo no projeto.
4. Resolver os problemas do delivery e alertar a gerncia para os riscos.5. Controlar os custos do projeto.6. Acompanhar as atividades do cronograma em reunies peridicas com a
equipe e tomar aes para resolver os desvios.
7. Manter um timo relacionamento com o Cliente e nivelar as expectativas.8. Liderar a equipe do projeto.9. Fazer revises peridicas de Risk Management.10.Administrar o stress.
Bibliografia
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8/8/2019 Arquivo Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Cleland David. & Ireland, David. The Project ManagersPortable Handbook. New York: Mc Graw-Hill Inc., 2000;
Goldratt, Eliyahu. Critical Chain. Great Barrington: The
North River Press, 1997. Kerzner, Harold. Project Management: a systems
approach to planning, scheduling and controlling. 9thedition. New York: John Willey & Sons, 2006;
Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: amanagerial approach. New York: John Willey & Sons Inc,2000;
Project Management Institute. Project Management Bodyof Knowledge (PMBOK)3rd ed.2004. Newtown Square:PMI, 2004;
Vargas, Ricardo. Plano de Projeto 3.ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.