Título do case: Diagnóstico Empresarial – Gerando valor desde o primeiro

contato com o cliente

Categoria: Projeto Interno

Temática: Mercado

Resumo

“Um problema claramente formulado já está meio resolvido”. Nesse dito

popular encontra-se também a essência do diagnóstico empresarial, objeto de

estudo desse case, que apresenta de forma prática como o diagnóstico pode

ser base de diferencial competitivo para uma empresa de consultoria. O

diagnóstico tem como intuito examinar os reais problemas organizacionais e

suas causas, não apenas seus sintomas, para que a solução de consultoria

ataque os problemas certos das empresas clientes.

Quando um paciente chega com dor de cabeça a um consultório,

inúmeros motivos podem estar causando tal dor. Assim também acontece em

uma empresa que está perdendo mercado para a concorrência e busca uma

consultoria. Em ambos os casos, se faz necessário diagnosticar os problemas,

explorando as causas dos sintomas, para então solucioná-los. Com uma

metodologia estruturada de diagnóstico e ferramentas adequadas a EJ tem

conseguido alcançar resultados expressivos tanto para a Empresa quanto para

seus clientes.

Introdução

Quando foi perguntado sobre o que faria se tivesse apenas uma hora

para salvar o mundo, Albert Einstein disse: “Eu gastaria 55 minutos para definir

o problema e 5 minutos para resolvê-lo”. A definição de um problema é o

primeiro e mais importante passo para uma boa solução, que se torna quase

óbvia.

De forma geral, um problema é um obstáculo ou uma situação

inadequada, ou seja, trata-se da diferença entre o que é e o que deveria ser.

Dessa forma, se essa diferença não estiver bem delimitada juntamente com

suas causas, é possível que sejam elaboradas soluções para problemas

errados, gerando perda de tempo, dinheiro, energia e recursos em geral.

Um caso que ilustra bem a importância de uma boa definição de

problemas é o Caso do Elevador: A Administração de um prédio comercial

estava recebendo constantes reclamações: as pessoas reclamavam por

esperar muito tempo o elevador. Uma solução antecipada poderia ser a troca

dos motores dos elevadores, pois aparentemente os elevadores eram lentos,

no entanto, seria essa a verdadeira causa das reclamações das pessoas? Para

entender a fundo a questão, deve-se traçar hipóteses de causas:

Não há elevadores suficientes (Solução: Aumentar o número de

elevadores);

Elevadores são de fato muito lentos (Solução: Trocar motores);

Algoritmo de controle dos elevadores está errado (Solução: Novo

sistema de controle);

Há picos de demanda em determinados horários (Solução: Estabelecer

escalonamento de horários entre empresas);

Pessoas têm a percepção de que os elevadores são lentos (Solução:

Distrair as pessoas no período de espera com espelhos ou TVs).

Percebe-se que para cada uma das hipóteses de causas há uma

solução diferente mais adequada. Se em um primeiro momento fossem feitas

as trocas de motores e o real problema fosse a “percepção das pessoas”, o

problema não teria sido resolvido e muito dinheiro haveria sido gasto

desnecessariamente. Para que esse tipo de erro não aconteça, é preciso traçar

hipóteses de causas factíveis e depois validá-las ou refutá-las através da coleta

e análise de dados. Por exemplo, a hipótese de que os “elevadores são lentos”

poderia ser validada ou refutada com uma pesquisa da velocidade média dos

elevadores de prédios semelhantes.

A todo esse processo, de busca pelas reais causas ou origens dos

problemas, é dado o nome de diagnóstico, que por definição é o ato de

conhecer algo no momento de seu exame. O mais conhecido dos diagnósticos

é o médico, que se assemelha muito ao diagnóstico em consultoria. Nos dois

casos deve-se entender o histórico e contexto do paciente, deve haver a

separação entre os sintomas e suas causas – para isso são feitos exames

validem ou refutem as hipóteses de causas – e por fim, planeja-se o tratamento

ou a solução do problema.

Para a melhor compreensão do modelo de consultoria e diagnóstico da

Empresa Júnior em questão, é fundamental que haja um entendimento prévio

do seu negócio, que é divido em dois focos estratégicos: O desenvolvimento

dos membros e a resolução de problemas de gestão dos clientes – que visa

potencializar a sua performance. Também é importante ressaltar a estrutura da

empresa, que é composta por 6 áreas funcionais, 4 delas – Finanças,

Organização e Processos, Marketing e Gestão de Pessoas – são áreas que

além de realizarem a gestão da empresa em suas respectivas especialidades,

também realizam projetos de consultoria. As outras 2 áreas são Negócios e

Escritório de Projetos, a primeira é responsável pelo diagnóstico e venda e a

segunda pelo gerenciamento dos projetos.

Desenvolvimento

O modelo de consultoria da empresa, que visa potencializar a

performance dos clientes, possui três elos de negócio: Captação e Venda;

Execução; e Implementação. A área comercial da EJ – área de Negócios – é a

responsável pela execução do elo de Captação e Venda (Anexo I), ou seja, é

responsável pela prospecção de clientes, diagnóstico organizacional dos

problemas, construção da solução e venda. Após o fechamento, a equipe do

projeto é formada por um gerente do Escritório de Projetos e por consultores

das áreas funcionais envolvidas.

Como as empresas clientes chegam à EJ com várias “dores” e

“sintomas”, mas dificilmente sabem definir corretamente seus reais problemas

ou suas raízes, a etapa de diagnóstico é de suma importância para esclarecer

os problemas para melhor solucioná-los posteriormente. Para isso são

utilizadas diversas ferramentas de investigação, visualização e priorização.

Como exemplo pode-se citar a AOP – Anatomy of Performance – idealizada

por Rummler; a Matriz de Priorização, que julga comparativamente cada um

dos problemas e necessidades da empresa; a Cadeia de Valor, adaptada do

livro Vantagem Competitiva, de Porter; Pesquisa de Clima Organizacional;

Análise SWOT; Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa,

dentre muitas outras.

Mesmo sendo um processo complexo, o diagnóstico é feito de forma

gratuita, independente do fechamento – gerando diferencial competitivo – pois

a empresa o entende como fundamental para a arquitetura da melhor solução e

para a capacitação dos consultores de Negócios. Não existe um tempo ideal

para o diagnóstico, depende do porte da organização e dos problemas,

podendo variar de 1 semana a 1 mês. Esse tempo também varia de acordo

com as ferramentas escolhidas pelos consultores e utilizadas em cada caso.

Para apresentar o modelo de diagnóstico da EJ, decidiu-se mostrar em

conjunto um exemplo prático da aplicação do processo em uma empresa

cliente real, uma fábrica e distribuidora de Brownies que, segundo seu

proprietário, estava passando por um período de queda nas vendas.

A primeira etapa do processo de diagnóstico é o Entendimento do

Contexto, em que são realizadas reuniões e entrevistas com empresários e

funcionários chave da empresa cliente com o intuito de levantar todo o histórico

da gestão, a atual situação e os principais problemas. No caso da fábrica de

Brownies, para o entendimento da organização de forma mais sistêmica, além

de entrevistas com o empresário, que contou sobre como a empresa familiar

havia se desenvolvido em seus 17 anos de existência, foram utilizadas

algumas ferramentas de mapeamento, como a Cadeia de Valor, mapeamento

dos principais processos, mapeamento do organograma e hierarquização de

cargos.

A definição dos problemas centrais também é feita durante a etapa de

Entendimento do Contexto. Até então, o empresário havia mencionado a queda

nas vendas como principal problema, no entanto, através da utilização da

metodologia SPIN de perguntas em vendas complexas e da coleta de

documentos relevantes, como planilhas financeiras, concluiu-se que o

problema central da fábrica era outro: a empresa estava passando por um

período de aumento na captação de empréstimos devido ao prejuízo que

estavam tendo nos últimos meses.

A segunda etapa do processo é a Definição de Hipóteses, o objetivo

dessa etapa é determinar as suposições sobre as possíveis causas dos

problemas encontrados no Entendimento do Contexto. Dessa forma, foram

traçadas 5 hipóteses – H1: Queda nas vendas; H2: Grande desperdício de

brownies; H3: Definição ineficaz do preço; H4: Desvio de dinheiro da empresa;

H5: Aumento das despesas sem aumento da receita; e H6: Pontos de revenda

mal explorados (baixas vendas nos pontos).

Cada uma dessas hipóteses deve ser explorada mais a fundo

separadamente, devem ser levantadas as razões mais prováveis para

ocorrência de cada hipótese. Para isso, pode-se usar como ferramenta de

visualização uma árvore de problemas, como apresentado no Anexo II que

está delimitando as raízes do problema “Grande desperdício de brownies”.

Após a Definição de Hipóteses, parte-se para a Coleta de Dados e

Validação das Hipóteses. A primeira ação deve ser a definição de quais dados

e instrumentos de coleta de dados são necessários para validar ou refutar cada

uma das hipóteses. O Anexo IV apresenta os dados e instrumentos

necessários no caso da fábrica de Brownies, com eles a Validação das

Hipóteses ficou da seguinte forma:

H1: Queda nas vendas – Refutada: Com o histórico do controle de

vendas verificou-se que o volume de vendas teve oscilações normais

nos últimos meses, não havendo queda na quantidade vendida.

H2: Grande desperdício de brownies – Validada: Através de entrevistas

com funcionários, percebeu-se que o produto ficava estocado por 5 dias,

um alto valor para um produto que tem 25 dias de validade. Também

havia descontrole nas vendas por consignação, acarretando em muitas

reposições.

H3: Definição ineficaz do preço – Validada: Através de uma análise dos

custos da empresa e devido ao fato da empresa estar em constante

prejuízo operacional, foi notado que o preço médio de venda estava

abaixo dos custos de produção.

H4: Desvio de dinheiro da empresa – Refutada: Através dos dados das

planilhas financeiras e dos dados bancários verificou-se a inexistência

de fraudes.

H5: Aumento das despesas sem aumento da receita – Validada: Com a

análise dos dados financeiros, percebeu-se que houve um aumento das

despesas, principalmente as financeiras, sem que houvesse um

aumento significante da receita, devida a certa constância da demanda.

H6: Pontos de revenda mal explorados (baixas vendas nos pontos) –

Validada: Através de entrevistas com os vendedores, verificou-se uma

falha na exploração dos pontos de revenda, sobretudo com relação ao

posicionamento do produto nas lojas e ao relacionamento com as

revendas.

Com as hipóteses validadas é possível seguir para a Análise Final do

Problema, onde tudo que foi feito até então é resumido. Usualmente, até essa

etapa, os problemas ainda estão desordenados e a importância de cada um

deles para a resolução do problema central ainda não está clara. Dessa forma,

nessa fase os problemas devem ser ordenados e priorizados.

Para priorizar os problemas que deveriam ser solucionados

primeiramente na empresa de Brownies, utilizou-se a ferramenta Matriz GUT

(Anexo III), que leva em conta a Gravidade (impacto sistêmico do problema na

organização), Urgência (tempo disponível ou necessário para resolver o

problema) e Tendência (avalia o potencial de crescimento, redução ou

desaparecimento do problema). Com a ferramenta pode-se perceber que o

problema “Aumento das despesas sem aumento da receita” foi despriorizado,

pois não é um problema que tem a tendência de aumentar caso nada seja feito

a respeito dele imediatamente.

A última etapa do processo de diagnóstico é a Definição dos Objetivos e

Indicadores do projeto de consultoria, que deve ser feita antes do desenho da

solução, pois o escopo de trabalho do projeto será arquitetado para alcançar

tais objetivos e indicadores. Como exemplo pode-se utilizar o problema de

“Definição ineficaz do preço”, que resume-se ao fato de que a empresa estava

vendendo o produto aos pontos de revenda por um preço abaixo do seu custo

de produção, gerando grande prejuízo à empresa. Para esse problema, o

objetivo da solução deve ser o de definir um preço que cubra todos os custos

da empresa, que seja viável mercadologicamente (diante da concorrência

direta) e que não faça a demanda pelo produto cair ao ser implementado.

Assim que todas essas etapas são finalizadas o consultor de Negócios

repassa todas as informações aos diretores das áreas funcionais envolvidas

através de um relatório. No exemplo supracitado, como foram priorizados

problemas financeiros, de operações e de mercado, o relatório foi enviado aos

diretores de Organização e Processos, Finanças e Marketing. Em conjunto com

os consultores de Negócios, os diretores desenvolveram as soluções mais

adequadas, também presentes no Anexo IV.

Com o escopo da solução fechado, os consultores de Negócio são os

responsáveis por precificar o projeto e vendê-lo, etapa em que o diagnóstico

tem grande importância, pois com os reais problemas explícitos e bem

diagnosticados, fica muito difícil para o cliente recusar a proposta de solução, já

que ela se encaixa perfeitamente nos problemas que foram levantados e

trabalhados em conjunto com o próprio cliente e com as informações que ele

forneceu.

No caso da fábrica de Brownies não foi diferente, ao chegar na EJ pela

primeira vez o cliente achava que seu prejuízo era advindo da queda nas

vendas, com o diagnóstico foi possível mostrar que as raízes do problema de

prejuízo eram outras. Se num primeiro momento tivéssemos atacado o

“problema” de queda nas vendas com soluções em marketing e vendas,

teríamos aumentado o prejuízo do cliente, já que um dos problemas era o

preço do produto abaixo do custo de produção, quanto mais Brownies fossem

vendidos, maior seria o prejuízo.

Conclusão

A realização de diagnósticos antes da venda foi idealizada na EJ no ano

de 2006, quando o novo modelo de consultoria da empresa foi desenhado, e o

primeiro diagnóstico ocorreu em 2007. Desde então o diagnóstico vem sendo

aperfeiçoado e funciona no atual modelo desde 2008. A EJ já teve inúmeros

benefícios advindos da implementação desse processo. Como principais

resultados, pode-se citar:

O desenvolvimento dos consultores de Negócios em diversas

características requeridas pelo mercado de trabalho – Raciocínio lógico

e analítico; Visão sistêmica, holística e estratégica; Senso crítico;

Investigação e problematização; e conhecimento técnico em

administração.

Projetos de consultoria de maior qualidade, uma vez que o escopo

passa a atingir os problemas e objetivos certos. Esse fato, além de

alavancar o desempenho das empresas clientes sem desperdiçar

recursos, também elevou a satisfação dos clientes com os projetos.

O diagnóstico passou a ser além de um diferencial competitivo um

ótimo instrumento de vendas, uma vez que faz as necessidades

implícitas dos clientes se tornarem explícitas e claras. Esse fato pode

ser comprovado pelo expressivo crescimento da empresa desde a

implementação desse processo:

o Aumento de 42% no número de projetos fechados e de 140% no

faturamento advindo de projetos desde que o atual modelo de

diagnóstico começou a ser praticado (Anexo V).

Anexo I – Processo de Captação e Venda

Anexo II – Raízes do problema “Grande desperdício de brownies”

Anexo III – Matriz GUT

Gravidade Urgência Tendência Nota

Sem gravidade Sem urgênciaSem tendência

de piorar1

Pouco grave Pouco urgenteVai piorar a

longo prazo2

Grave UrgenteVai piorar a

médio prazo3

Muito grave Muito urgenteVai piorar a

curto prazo4

Extremamente

grave

Extremamente

urgente

Piora

imediatamente5

Problemas Validados Gravidade Urgência Tendência Prioridade

Grande desperdício de brownies 4 4 1 9

Definição ineficaz do preço 5 5 4 14

Aumento das despesas sem aumento da receita 3 3 2 8

Pontos de revenda mal explorados 3 4 3 10

Anexo IV – Quadro resumo do diagnóstico

Anexo V – Resultados da empresa

60

85

2005 a 2007 2008 a 2010

Projetos Fechados

333.000

798.000

2005 a 2007 2008 a 2010

Faturamento (R$)

42% 140%