Retailed!Gestão de clientes de produtos e serviços financeiros

Campos do Jordão, agosto de 2014

2

Pontos para discussão

• Entender a importância da gestão do ciclo de vida de clientes no contexto do

mercado brasileiro1

• Avaliar questões concretas a partir de um caso prático

2

• Discutir diferentes possibilidades de abordagem

3

3

Serviços financeiros são fundamentais para o composto de rentabilidade do varejo, mas o

processo de negócios é bem diferente – desde o princípio

Venda mercantil X venda de serviços financeiros

Mesmo com perfis de venda e rentabilidade completamente diferentes, processos, treinamento e incentivos ainda são muito similares em grande parte dos varejistas

Aquisição de um produto ou serviço tradicional

Aquisição de um produto ou serviço financeiro

• Cliente tem razoável nível de conhecimento sobre produto –

em geral, é necessário apenas um pequeno suporte a

vendas

• Exceto por raras devoluções, empresa pode contabilizar

lucro com a transação de venda

• Equipe comercial é incentivada por volume/margem de

vendas

• Cliente normalmente não reconhece a necessidade – papel

do comercial é fundamental para apresentar produto

• Única certeza da empresa é o custo da venda e da

emissão do produto – já que cliente pode nunca ativar

produto

• Equipe comercial também é incentivada por volume de

vendas – há razoável volume de “vendas não solicitadas” e

clientes inativos

X

Cliente comprou o que queria

Empresa tem lucro

Cliente comprou o que ofereceram

Empresa não sabe se terá lucro

$

4

Curva de ativação de produtos financeiros

Outro ponto relevante é que a ativação dos produtos financeiros deve ser efetuada logo nos

primeiros meses de conta – poucos clientes serão sensíveis a ações 3 meses após a abertura

Meses após a abertura da conta

95% do total de contas

que serão ativadas

nessa “safra” de

clientes

5

Comportamento esperado do cliente no ciclo de vida

O mercado costuma entender a importância da gestão do ciclo de vida dos clientes – em tese...

Rentabilidade

média dos

clientes(ilustrativo)

Abertura 3 m 6 m 9 m 12 m ... ... ...

Esperado

...porém, grande parte das empresas enfrenta situação distante da ideal – com elevados custos

de aquisição e ativação, rentabilidade abaixo do esperado e altos índices de cancelamento

• Aceitação/aprovação

abaixo do esperado

• Vendas “empurradas”

com incentivos

“perversos”

• Melhores clientes não

são blindados

• Revisões de limite

arbitrários ou reativos

• Cross-selling de

produtos e serviços

motivados por

campanhas

• Retenção reativa – no

momento do abandono

• Ofertas de retenção

únicas

• Ativação espontânea

baixa

• Ações de ativação

episódicas

Observado

RetençãoRentabilizaçãoAtivaçãoAquisição

6

Comportamento esperado do cliente no ciclo de vida

O resultado, frequentemente, resulta em números muito distantes daqueles apresentados no

business plan

Rentabilidade

média dos

clientes(ilustrativo)

Abertura 3 m 6 m 9 m 12 m ... ... ...

Esperado

• Custos por cartão

efetivo: > R$ 200 (em

casos extremos)

• Penetração de

produtos

rentabilizadores:

< 25% da base ativa

• Cancelamento e

abandono:

− > 30% cartões

− > 50% seguros

• Ativação: < 25%

• Uso único (“one and

done”): > 25%

Observado

RetençãoRentabilizaçãoAtivaçãoAquisição

7

Indicadores econômicos dão evidências que suportam a percepção de que o mercado brasileiro

está atingindo um patamar de saturação – pelo menos em produtos tradicionais

Evolução do mercado brasileiro de cartões de crédito

Ajustando pela inflação, em 2013 a indústria não

conseguiu atingir o tradicional crescimento de

“dois dígitos”...

...a análise do crescimento da base revela que há

3 anos a situação já não é tão confortável para

os emissores

1) Fonte: Relatório sobre meios de pagamento do Banco Central e análise Ponto Futuro

14% 15%

22%

14%11%

9%

2008 9 10 11 12 2013

Crescimento anual

(% a.a. real)

Faturamento cartões de crédito(R$ bi/ano – ajustado para R$ de 2013 por IPCA)

Faturamento 283 324 395 450 500 545

16,7%

5,8%10,2%

1,5%

-2,8%

4,2%

2008 9 10 11 12 2013

Crescimento anual da base

(% a.a.)

Cartões ativos(milhões – média anual)

Cartões 71.1 75.2 82.9 84.2 81.8 85.3

8

Discussão

9

Pontos para discussão

• Entender a importância da gestão do ciclo de vida de clientes no contexto do

mercado brasileiro1

• Avaliar questões concretas a partir de um caso prático

2

• Discutir diferentes possibilidades de abordagem

3

10

Nesse case, os indicadores de gestão do portfólio estavam adequados aos benchmarks de

mercado – porém a rentabilidade da carteira estava declinando

Situação percebida

Ativação

transacional

[% mensal]

Spending

médio mensal

[R$ / conta / mês]

Cancelamento

médio mensal

[% base]

BenchmarkEmissor

Indicadores gerais de performance

30

40

200

375

2,5

1,5

• Bases tem ativação e spending

médio bastante superiores às

médias de mercado

• Cancelamento é inferior ao

observado em carteiras com

perfil similar

Conclusões relevantes

Operação antiga (mais de 10

anos) – apesar dos

indicadores positivos,

rentabilidade total da carteira

declinando

11

RetençãoRentabilizaçãoAtivaçãoAquisição

O primeiro passo foi a segmentação da base considerando o estágio de vida e os hábitos de uso

dos clientes...

Visão do ciclo de vida do cliente

Estrela

Fui emboraCalouros

Aspirantes

Eventuais

2º cartãoRen

tab

ilid

ade

Etapas do ciclo de vida

Segmentos

Migrações

12

...uma análise da evolução dos clientes, indicou que apenas 1 em cada 20 clientes chegava ao

segmento mais rentável...

Evolução da carteira de clientes

Grupos de segmentos Novos9

meses

18

meses

27

meses

36

meses

“Novos” e “Aspirantes” 100,0% 37,7% 18,5% 9,2% 1,4%

“Estrela” 0,0% 0,1% 5,1% 5,4% 5,4%

2º cartão 0,0% 0,0% 0,2% 2,1% 5,5%

Eventuais 0,0% 0,1% 0,6% 0,6% 0,7%

Fui embora 0,0% 29,1% 29,6% 8,0% 6,5%

Cancelamentos involuntários 0,0% 0,5% 1,1% 22,7% 24,1%

Cancelamentos voluntários 0,0% 20,9% 24,4% 26,8% 28,6%

Cancelamento por atraso 0,0% 11,6% 20,5% 25,2% 27,8%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Evolução do cliente na base

Após 36

meses, apenas

1 em cada 20

clientes

atingiram o

segmento mais

rentável...

...enquanto que

18 cancelaram

a conta

13

...e o próximo passo foi o um entendimento aprofundado dos perfis e motivadores dos clientes ao

longo das migrações mais relevantes

Visão do ciclo de vida do cliente

Estrela

Fui emboraCalouros

Aspirantes

Eventuais

2º cartão

Quem?

Por que?

Quem?

Por que?

RetençãoRentabilizaçãoAtivaçãoAquisição

Ren

tab

ilid

ade

Etapas do ciclo de vida

14

Nesse caso, uma oportunidade era mudar o foco no público para oferta do cartão – buscando

aprimorar a oferta para mulheres jovens, que tendem a utilizar mais o cartão

Ações potenciais

Visão “cliente” ou “portfólio”Visão “processo”

• Foco em aumentar quantidade de

aquisições dava prioridade de

oferta para:

‒ Homens de 40 anos e com

renda mensal superior a R$ 3

mil – aprovação mais fácil

‒ Já com cartão de outro

emissor – já conhece produto

e não tem receio de taxas e

juros – menor esforço

comercial

• Foco em aumentar quantidade de

bons clientes no médio prazo, via

oferta para:

‒ Mulheres de 25 anos, com

renda de até R$ 1,5 mil – via

adequação do modelo de

crédito

‒ Sem cartão de outro emissor –

requer melhor na

comunicação no momento da

venda

Cliente alvo:

Homem

40 anos

Maior quantidade de clientes

“ideais” depois de 12 a 24 meses

Maior quantidade de novos cartões – porém com grande

quantidade de “one and dones”

Cliente alvo:

Mulher

25 anos

15

Também foram realizadas adequações nas ações de ativação, buscando torna-las mais efetivas

ao invés de menos custosas

Ações potenciais

Visão “cliente” ou “portfólio”Visão “processo”

• Ações de ativação realizadas 2 a

3 vezes por ano – com foco em

simplificação de processos e

redução de custos com maior

escala em cada ação

• Ofertas e comunicação

genéricas, envolvendo toda a

base de clientes

• Processos permanentes de

ativação orientadas ao estágio de

evolução do cliente, por exemplo,

quase “personalizadas”:

‒ Mensagem e oferta de boas-

vindas

‒ Oferta de ativação – 60 dias

após emissão do cartão

apenas para clientes sem uso

espontâneo

‒ Mensagem de “aniversário da

conta”

Ações

baseadas em

calendário

“fixo”

Ações no

tempo de

vida do

cliente

Maior rentabilidade da carteiraMenor custo por ação

S T Q Q S S D

16

Discussão

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Pontos para discussão

• Entender a importância da gestão do ciclo de vida de clientes no contexto do

mercado brasileiro1

• Avaliar questões concretas a partir de um caso prático

2

• Discutir diferentes possibilidades de abordagem

3

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Grande partes dos emissores tem processos ou ações estabelecidas para as diferentes etapas do

relacionamento, e busca maximizar a performance dos mesmos

A abordagem padrão

Customer Relationship ManagementBusiness Intelligence

... Além do BI e/ou CRM para realizar análises de suporte a decisão

• Gestão / coordenação de

operações comerciais

• Definição e gestão de ações

de ativação / aumento de uso

de contas novas

• Definição e gestão de políticas

e ações para aumento de uso

e rentabilização de contas

• Definição do portfólio de

produtos acessórios

• Definição e gestão de ações

de reativação e políticas de

retenção

• Análises e estudos sobre o comportamento e rentabilidade de

clientes e portfólio de produtos

• Desenho e estabelecimento de rotinas para execução de

relatórios gerenciais / disponibilização de dados para gestores

• Segmentação da base de clientes

• Definições mais estratégicas sobre políticas e ações com

clientes

RetençãoRentabilizaçãoAtivaçãoAquisição

19

A visão compartimentalização da gestão e a falta da perspectiva do cliente levam a incentivos e

ações incompletas, ou descoordenadas...

A abordagem padrãoM

étr

ica

s d

e

ge

stã

o –

vis

ão

pro

ce

ss

o

• Novos produtos vendidos

• Custo médio de

aquisição

• Eficiência de vendas - %

aceitação sobre base

ofertada

• Ativação do produto nos

primeiros meses

• Custo de postagem

• ROI da ação

• Penetração de produto /

serviço

• Faturamento total

• Carteira total

• Custo de atendimento

• % de cancelamentos

• Custo de retenção

Ex

em

plo

s d

e

aç

õe

s t

om

ad

as

• Produção de clientes

inativos ou “one and

done”

• Aumentar foco em canais

mais baratos de

aquisição – mas que não

estimulam o

relacionamento

• Campanhas de ativação

mais massificadas –

menos adequadas ao

“momento do cliente”

• Aumento de taxas e

tarifas – principalmente

sob clientes antigos

• Diminuição das alçadas

de negociação de

descontos

RetençãoRentabilizaçãoAtivaçãoAquisição

20

...que muitas vezes levam a um ciclo vicioso de gestão cada vez menos efetiva

A abordagem padrão

Foco em otimização “individual”

de cada processo – aquisição,

ativação, rentabilização e

retenção

Indicadores e incentivos

“míopes” – levam a discussões

enviesadas

Ações incompletas ou sub-

ótimas do ponto de vista da

rentabilidade do portfólio de

clientes

Rentabilidade do portfólio

aquém do ideal – necessidade

de revisão de processos e

eventualmente a estratégia dos

produtos e serviços financeiros

1 2

34

21

Visão “cliente” ou “portfólio”

É necessário substituir na prática a “visão processo” pela “visão cliente” nos processos de gestão

de clientes

Construindo a gestão a partir do cliente

Visão “processo”

• Busca otimizar individualmente cada uma das

etapas do processo de gestão de clientes

• Busca otimizar todo o ciclo de vida do cliente

ou do portfólio

• O processo define as ações trabalhadas para

o cliente – de forma distinta e descontínua

• O perfil e o momento do cliente no ciclo de

vida definem as ações

• Indicadores de cada etapa são analisados (e

em alguns casos até discutidos) isoladamente

• Indicadores de evolução do cliente no ciclo de

vida ou de gestão integrada do portfólio são

incorporados às métricas gerenciais

22

A revisão dos processos de gestão sob a ótica do cliente pode suportar a identificação e a

resolução dessas situações sub-ótimas

Construindo a gestão a partir do clienteE

xem

plo

s d

e

métr

icas d

e g

estã

o

–vis

ão

clien

te

• % de novos clientes que chegam a níveis adequados de rentabilidade

• Redução de clientes “one-and-done”

• % de clientes com a cesta de produtos “ideal”

• % retenção de clientes “ideais”

Po

ten

cia

is

açõ

es t

om

ad

as

• Direcionamento da

aquisição para clientes

com maior propensão a

evolução no portfólio

• Ações de ativação que

estimulem o uso

recorrente do produto –

entregues no “momento-

chave”

• Políticas de preços que

privilegiem os melhores

clientes

• Ações de

reconhecimento

• Adequação de produtos

ao perfil do cliente

• Processos de retenção,

cobrança e atendimento

segregados para os

maiores clientes

Ações que buscam maximizar a rentabilidade do cliente e do portfólio

RetençãoRentabilizaçãoAtivaçãoAquisição

23

Discussão

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